Curso alta administracion 1a parte

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Curso alta administracion 1a parte

  1. 1. Consultoría & CapacitaciónCURSO ALTA ADMINISTRACION PRIMERA PARTE www.monroyasesores.com.mx
  2. 2. EXPOSITORES LIC. AGUSTIN MONROY ENRIQUEZ Licenciado en Derecho y en Psicología por la UNAM. Maestría en Administración de Empresas. Egresado de Alta Dirección del IPADE. Fue Director General de varias empresas internacionales. Así como Vicepresidente en Canaco Guadalajara Es catedrático de varias universidades a nivel nacional. Asesor empresarial con más de 25 años de experiencia. Socio Director de Monroy Asesores, S. C.LIC. AGUSTIN MONROY ACOSTALicenciado en Administración de Empresas por la UAG.Diplomado en Administración de Sueldo y Salarios en Coparmex.Diplomado en Administración Rentable del Conocimiento en ARIOAC.Diplomado en Dirección Estratégica Comercial por el ITESO.Certificado como Auditor Sr ISO 9000.Ha sido miembro del comité de Capital Humano en American Chamber.Y miembro del comité de Logística del Consejo Mexicano de Comercio Exterior de Occ.Gerente de Desarrollo de Negocios en Wall & Facade Technologies.Gerente de Administración de Ventas y Servicio a Clientes en Interlub Group.Socio Director de Monroy Asesores, S.C. 2 www.monroyasesores.com.mx
  3. 3. RECORDANDO EL PROCESO ADMINISTRATIVO 3 www.monroyasesores.com.mx
  4. 4. FINALIDAD DE CADA ETAPA ETAPA FINALIDADPLANEACION: Si ya se tienen determinadas adecuadamente la VISION y la MISION del negocio, se procederá a establecer los objetivos/meta de la empresa, después de haber analizado dentro de su entorno, sus fuerzas y debilidades, oportunidades y amenazas.ORGANIZACION: Se determinará la distribución del trabajo entre los miembros del personal para alcanzar los objetivos establecidos; qué puestos se requieren, qué funciones, qué niveles jerárquicos, qué canales de comunicación y cadenas de valor.INTEGRACION: Se decidirá cómo se conseguirán los recursos humanos, materiales, técnicos y de sistemas necesarios para conseguir los objetivos/meta. 4 www.monroyasesores.com.mx
  5. 5. ETAPA FINALIDADDIRECCION: Se ejercerá el LIDERAZGO adecuado para que personal de la empresa se dirija eficientemente al logro de los objetivos/meta.CONTROL: Se detectarán las desviaciones entre los planeado (objetivos/meta) y lo realmente realizado, para encontrar sus causas y poner en práctica las soluciones de manera inmediata. 5 www.monroyasesores.com.mx
  6. 6. COMO SE MIDE LA RENTABILIDAD DE LA EMPRESA 6 www.monroyasesores.com.mx
  7. 7. RETURN ON EQUITYLa rentabilidad financiera de los fondos propios delos capitalistas de una empresa, denominadaRETURN ON EQUITY, es una medida referida a undeterminado periodo de tiempoProbablemente sea el indicador que más interesaa los propietarios de un negocio e influye en lanecesidad de financiamiento con fondos externosafectándose el costo financiero.Este ratio indica si la compañía esta invirtiendo sudinero eficientemente. Se puede utilizar el ROEpara compararse con los competidores en suindustria. Lo más alto el ROE comparado con suscompetidores, lo mejor. 7 www.monroyasesores.com.mx
  8. 8. EL EBIT Y EL EBITDAEl EBIT (Earings before interest and taxes) es la utilidadantes de intereses e impuestos.El EBITDA ( Earings before interest, taxes, depreciation andamortization) es la utilidad antes de intereses e impuestos,más depreciación y amortización, lo que es igual a lautilidad sin efecto de gastos que no representan efectivo.El EBITDA se aproxima al concepto de un flujo de cajaoperativo porque se agregan las depreciaciones yamortizaciones. Este indicador permite poder hacer unacomparación entre diferentes compañías, al depurar elefecto de distintos sistemas impositivos y de depreciación yamortización contable y países, así como delapalancamiento financiero entre empresas, pues se trata demirar bien los beneficios antes de intereses, impuestos,depreciaciones y amortizaciones. 8 www.monroyasesores.com.mx
  9. 9. EL ROCE (RETURN ON CAPITAL EMPLOYED)R or no sobr e Capital Empleado (ROCE) se etcalcula expresando la rentabilidad antes del pagode intereses e impuestos como una proporción deltotal Del monto promedio de activos totalesempleados en el negocio en un periodo de tiempodeterminado.Este indicador alcanza su plena ut i l i dad, cuandose va com ando en el t i em par po con elr esul t ado de per i odos ant er i or es o l o quese desea l ogr ar en el f ut ur o. De hecho esta medida de rentabilidad es la misma que el denominado ROA (Return on Assets) o ROI (Return on Investment). 9 www.monroyasesores.com.mx
  10. 10. VALOR ECONOMICO AGREGADO ( ECONOMIC VALUE ADDED)El EVA es una medida de desempeño empresarial consistente en compararla rentabilidad obtenida por una empresa, con el costo de los recursosutilizados para conseguirla. Si el EVA es positivo, la compañía ha creadovalor ( generado una rentabilidad mayor al costo de los recursosempleados) para el accionista. Si el EVA es negativo ( la rentabilidad noalcanza para cubrir el costo del capital) la riqueza del accionista sufre undecremento.Se puede medir como la diferencia entre el valor de mercado total de unacompañía y el total de los recursos invertidos (capital) para crear ese valor auna fecha cualquiera. Si el MVA es positivo, la empresa ha creado valor,mientras que si es negativo, como destruido. dirección corporativa, llamadaEl EVA es también utilizado lo ha medida deGerencia Basada en Valor (GBV), que se puede definir como un procesointegral diseñado para mejorar las decisiones estratégicas y operacionaleshechas a lo largo de la organización, a través del énfasis en los inductoresde valor corporativos. 10 www.monroyasesores.com.mx
  11. 11. ANTECEDENTES DEL EVAAlfred Marshall fue el primero que expresó una noción de EVA, en 1980, en su obra capital ThePrinciples of Economics: "Cuando un hombre se encuentra comprometido con un negocio, susganancias para el año son el exceso de ingresos que recibió del negocio durante al año sobre susdesembolsos en el negocio ”.La diferencia entre el valor de la planta, los inventarios, etc., al final y al comienzo del año, estomada como parte de sus entradas o como parte de sus desembolsos, de acuerdo a si se hapresentado un incremento o un decremento del valor. Lo que queda de sus ganancias despuésde deducir los intereses sobre el capital a la tasa corriente es llamado generalmente su beneficiopor emprender a administrar".La empresa General Electric lo estuvo utilizando a partir de los años veinte. Posteriormente, enlos 70, algunos académicos finlandeses lo estuvieron usando y, entre ellos, Virtanen lo definecomo un complemento del retorno sobre la inversión (Return Over Investement, ROI) para latoma de decisiones.Peter Drucker en un artículo para Harvard Bussines Revieu expresó lo siguiente: "Mientras queun negocio tenga un rendimiento inferior a su costo de capital, operará a pérdidas". no importaque pague un impuesto como si tuviera una ganancia real. 11 www.monroyasesores.com.mx
  12. 12. EL MODELO DUPONTEs una técnica que se puede utilizar para analizar larentabilidad de una empresa que usa las herramientastradicionales de medición financiera.Se atribuye a F. Donaldson Brown, un ingeniero técnicoeléctrico que se integró al departamento de tesorería deuna compañía química en 1914. Algunos años más tarde,DuPont comprando 23 % de las acciones de la corporaciónGeneral Motors, dio al ingeniero la tarea de clarificar lasenredadas finanzas del fabricante de autos, lo cual llevó acabo implantando el modelo que posteriormente sedenominó DuPont.Según Alfred Sloan, presidente de GM, el modelo fueadoptado en todas las corporaciones importantes de EUA. 12 www.monroyasesores.com.mx
  13. 13. DATOSVentas Netas $ 10,000.00 100 %- Costo de Ventas Netas 5,400,000.00 54 %Utilidad sobre Ventas Netas 4,600,000.00 46 %- Costo de Distribución 3,600,000.00 36 %Utilidad antes de provisiones 1,000,000.00 10 %- Costos de adición (ISR y PTU) 500,000.00 5% UTILIDAD NETA: 500,000.00 5%ACTIVO CIRCULANTE:Caja y bancos $ 250,000.00Cuentas por cobrar 750,000.00Inventarios 500,000.00 SUMA: $ 1 500,000.00INVERSION FIJA:Activo Fijo $ 1 000,000.00 TOTAL DEL ACTIVO: $ 2 500,000.00% de Utilidad ( Utilidad Neta entre Ventas Netas ) $ 500,000.00 entre $ 10 000,000.00 5%Rotación del Activo ( Ventas Netas entre Activo total ) $ 10 000,000.00 entre $ 2 500,000.00 4 RENTABILIDAD DE LA INVERSION: 5 % por 4 20 % 13 www.monroyasesores.com.mx
  14. 14. COSTO DE VENTAS VENTAS NETAS UTILIDAD NETA NETAS 5,400,000 = 54% 10,000,000 = 100 % = 500,000 = 5 % POR CIENTO DE + COSTOS DE - COSTO TOTAL ENTRE VENTAS NETAS = UTILIDAD = 5 % DISTRIBUCION 9,500,000 = 36 % 10,000,000 = 100 % 3,600,000 = 36 % + COSTOS DE ADICION ISR Y PTU 500,000 = 5% = RENTABILIDAD POR DE LA INVERSION 20% CAJA Y BANCOS 250,000 + VENTAS NETASCUENTAS POR COBRAR ACTIVO CIRCULANTE 10,000,000 = 100 % 750,000 1,500,000 ROTACION DEL ENTRE = ACTIVO + 4% INVENTARIOS MAS ACTIVO TOTAL 500,000 = 2,500,000 MAQUINARIA 800,000 ACTIVO FIJO + 1,000,000 EQUIPO DE OFICINA 200,000 14 www.monroyasesores.com.mx
  15. 15. EL VALOR ACTUAL NETO (VAN) Y LA TASA INTERNA DE RETORNO (TIR) Dos parámetros muy usados a la hora de calcular la viabilidad de un proyecto son el VAN (Valor Actual Neto) y el TIR (Tasa Interna de Retorno). Ambos conceptos se basan en lo mismo, y es la estimación de los flujos de caja que tenga la empresa (simplificando, ingresos menos gastos netos). Si tenemos un proyecto que requiere una inversión X y nos generará flujos de caja positivos Y a lo largo de Z años, habrá un punto en el que recuperemos la inversión X. Pero claro, si en lugar de invertir el dinero X en un proyecto empresarial lo hubiéramos invertido en un producto financiero, también tendríamos un retorno de dicha inversión. Por lo tanto a los flujos de caja hay que recortarles una tasa de interés que podríamos haber obtenido, es decir, actualizar los ingresos futuros a la fecha actual. Si a este valor le descontamos la inversión inicial, tenemos el Valor Actual Neto del proyecto. 15 www.monroyasesores.com.mx
  16. 16. PREPARACION DE LA PLANEACION 16 www.monroyasesores.com.mx
  17. 17. ALGUNOS MODELOS PARA ANALIZAR EL ENTORNOLa administración siempre es dinámica, pues se mueve en un entorno ocircunstancias por esencia CAMBIANTES.De modo que aunque se tenga ya elaboradas adecuadamente la MISION yla VISION del negocio, siempre habrá que actualizarlas sirviéndose dealunos modelos para analizar el entorno.Existen algunos modelos muy conocidos como: MODELO DELPHI. MODELO PEST. MODELO DOFA O FADO. MODELO DE 5 FUERZAS DE PORTER. 17 www.monroyasesores.com.mx
  18. 18. EL MODELO DELPHITomó su nombre del oráculo de Delfos, ciudadgriega que tenía un templo dedicado al diosApolo en donde las pitonisas adividaban el futuro.Fue utilizado por primera vez por la CorporationRand con fines militares en los años 50as.Consiste en que una vez que se ha definido elobjetivo de la investigación, se diseñan loscorrespondientes cuestionarios o encuestas.Los cuestionarios se envían hasta en cuatro ocasiones a un grupo de expertosseleccionados. Cada vez, cada uno de ellos recibe la estadística de lasrespuestas del grupo en forma anónima, con la explicación que se dio paraaquellas que salieron de los cuartiles al lado de la media. Los expertosretroalimentan cada vez y el proceso se recicla hasta que se llega a unaconclusión mayoritaria. 18 www.monroyasesores.com.mx
  19. 19. EL MODELO PEST ( PESTELI )Es un modelo para analizar losaspectos POLITICOS,ECONOMICOS, SOCIALES,TECNOLOGICOS, ECOLOGICOS,LEGISLATIVOS E INDUSTRIALESque pueden afectar a: Una empresa. Un producto. Una marca. Un nuevo mercado. Una nueva inversión.Generalmente se hace antes deutilizar el modelo DOFA. 19 www.monroyasesores.com.mx
  20. 20. FACTORES POLITICOS OPORTUNIDAD EN QUE CONSISTE AMENAZA EN QUE CONSISTE1.2.3. FACTORES OPORTUNIDAD EN QUE CONSISTE AMENAZA EN QUE CONSISTE ECONOMICOS1.2.3.FACTORES SOCIALES OPORTUNIDAD EN QUE CONSISTE AMENAZA EN QUE CONSISTE O DE MERCADO1.2.3. FACTORES OPORTUNIDAD EN QUE CONSISTE AMENAZA EN QUE CONSISTE TECNOLOGICOS1.2.3. 20 www.monroyasesores.com.mx
  21. 21. EL MODELO DOFA (SWOT) Se considera que esta técnica fue FACTORES FORTALEZAS DEBILIDADES INTERNOS originalmente propuesta por Albert 1. 2. 1. Humphrey durante los años sesenta y 3. 2. 4. 3. setenta en los Estados Unidos FACTORES 4. 5. EXTERNOS 5. durante una investigación del Instituto de Investigaciones de Stanford que OPORTUNIDADES FO DO tenía como objetivo descubrir por qué1. ESTRATEGIAS PARA ESTRATEGIAS PARA fallaba la planificación corporativa.2. MAXIMIZAR MINIMIZAR D y3. FyO MAXIMIZAR O4.5. En inglés se usa SWOT: FA DA AMENAZAS  Strenghts.1.2. ESTRATEGIAS PARA ESTRATEGIAS PARA  Weakness. MAXIMIZAR F y MINIMIZAR D y A3.4. MINIMIZAR A  Opportunities.5.  Threats. 21 www.monroyasesores.com.mx
  22. 22. EL MODELO DE CINCO FUERZAS DE PORTER COMPETIDORES QUE PODRIAN INGRESAR Amenaza de nuevos ingresos COMPETENCIAPROVEEDORES YA EXISTENTE COMPRADOR EN EL SECTOR ES Cambios en el poder Cambios en el poder negociador de los negociador de los clientes proveedores Amenaza de nuevos productos que podría sustituir al nuestro PRODUCTOS SUBSTITUTOS 22 www.monroyasesores.com.mx
  23. 23. CONSOLIDACION DEL SISTEMA El Modelo Delta se atribuye principalmente a Arnold Hax y Dean Wilde del MIT. Sloan School Management, es un marco estratégico que sitúa al cliente al centro de la gestión y distinguen tres formas distintas y de diferente efectividad para lograr su satisfacción y fidelización. EL MODELO DELTASOLUCION INTEGRAL AL CLIENTE MEJOR PRODUCTO 23 www.monroyasesores.com.mx
  24. 24. MEJOR PRODUCTO: La forma de atraer, satisfacer y retener al clientees a través de las características inherentes al producto mismo.El posicionamiento es hacia lo interno, las fuerzas principales seencuentran orientadas a desarrollar una cadena de abastecimientoeficiente que asegure una infraestructura de bajo costo y a generar unacapacidad para el desarrollo de nuevos productos que actualicen lacartera de productos existentes, así como a asegurar canales para ladistribución masiva de productos hacia cada segmento del mercado elegido.El indicador de gestión para esta estrategia estará compuesto por loscompetidores principales, aquellos que intentamos igualar o superar. Confrecuencia los productos están estandarizados y los clientes forman un grupoindiferenciado. En casos, en que la imitación es el patrón preferido paracompetir, la comoditización es una verdadera amenaza y en muchasocasiones un resultado inevitable. 24 www.monroyasesores.com.mx
  25. 25. SOLUCION INTEGRAL AL CLIENTE: Completamente opuesta alposicionamiento estratégico de Mejor Producto.En lugar de vender un producto estándar a clientes indiferenciados,suministran soluciones que consisten en una cartera de productos yservicios a la medida, que representan una propuesta de valor originalpara clientes clave individualizados.En vez de actuar en forma independiente, involucramos a empresasproveedoras para constituir la empresa extendida.En lugar de involucrarnos en una guerra contra nuestros competidores,buscamos una cooperación con empresas complementarias paraestablecer juntos el deseado vínculo con el cliente.La medida de desempeño es nuestra participación en las necesidades delcliente, que intentaremos satisfacer de la forma más comprensiva posible. Lacadena de abastecimiento de la empresa no es tan relevante como unacadena combinada que incluye a nuestra empresa, al cliente, y anuestros proveedores claves. 25 www.monroyasesores.com.mx
  26. 26. CONSOLIDACION DEL SISTEMA (System Lock-In): Busca como focoprincipal, una red más extendida para ganar una mayor participación enempresas complementarias, y como fuerza determinante, a la economíadel sistema.Aquellos que tengan éxito en alcanzar esta posición conseguirán “de facto”un lugar dominante en el mercado, lo que les asegura no sólo el Enganchedel Cliente (Customer Lock-in) sino también la Exclusión de los Competidores(Competidor Lock-out).Las empresas complementarias son clave, ya que son la base paraconsolidar esta fuerza. Bill Gates es una de las personas más ricas delmundo, lo cual no se debe sólo a que ha desarrollado el mejor producto, o ala excelencia en su relación con el cliente, sino también a que tiene unaenorme red de personas trabajando indirectamente para él, (aquellos quedesarrollan aplicaciones compatibles con Windows).Lograda la Consolidación del Sistema es difícil ser desplazado de éstaposición debido a externalidades de red, lo cual genera un círculo virtuoso:los clientes desean comprar el sistema operativo que tiene acceso a la mayorcantidad de aplicaciones posibles y los desarrolladores de software deseanprogramar para aquellos sistemas. 26 www.monroyasesores.com.mx
  27. 27. LA PLANEACION COMIENZA CON… La PLANEACION ESTRATEGICA comienza con el establecimiento de la MISION y la VISION del negocio. En aquellos casos en los que tales conceptos se han elaborado a un nivel más bien inspirador y motivacional para el personal y público en general, es necesario elaborarlas en forma tal, que se puedan desprender de ellas planes de operación: comerciales, de operaciones, financieros, de recursos humanos y de tecnología de sistemas de información, que permitan a la empresa seguir rutas definidas para asegurar el logro de sus objetivos/meta. 28 www.monroyasesores.com.mx
  28. 28. LA MISION PUBLICA DEL GRUPO BIMBOMISION:Alimentar, deleitar y servir a nuestro mundo.VISION: Una empresa con marcas líderes confiables para nuestros consumidores. El proveedor preferido de nuestros clientes. Una empresa innovadora, que mira hacia el futuro. Una empresa financieramente sólida. Un lugar extraordinario para trabajar. 29 www.monroyasesores.com.mx
  29. 29. LA MISION DEBE SERVIR DE BASE PARA: PLAN DE COMERCIALIZACION PLAN DE OPERACIONESMISION PLAN FINANCIERO PLAN DE RECURSOS HUMANOS PLAN DE SISTEMAS DE INFORMACION 30 www.monroyasesores.com.mx
  30. 30. LA MISION O DEFINICION DEL NEGOCIO 1. Definición de la necesidad del mercado que se ha elegido o conviene satisfacer 2. Elección de los mercados seleccionados para que el negocio atienda sus necesidades 3. Determinación de los productos con los que seDEFINICION DE LA pretenderá satisfacer la necesidades de los mercados MISION DEL 4. Selección de la manera como se conseguirán los NEGOCIO productos a vender 5. Qué ventajas competitivas o diferenciales se han elegido para la empresa y sus productos 6. Qué margen de utilidad se pretenderá tener para la inversión que se haga 33 www.monroyasesores.com.mx
  31. 31. 1. LA NECESIDAD DEL MERCADO ELEGIDA1. Una empresa sólo ganará dinero si vende, y sólo venderá cuando lo queofrece al mercado satisface una necesidad por la que éste pagaría.2. Sin embargo, la elección de la necesidad a satisfacer depende de variosfactores: Conocimiento que se tenga del mercado. Tamaño de la necesidad en el mercado. Tamaño del mercado. Disponibilidad de producto. Recursos financieros con que cuenta la empresa.3. El mercado no está dispuesto a pagar lo mismo por la satisfacción de cualquier necesidad, por ello, es clave seleccionar bien a cuál se dedicará la empresa. 34 www.monroyasesores.com.mx
  32. 32. EJERCICIO DE APLICACIONAnote previo análisis, cuáles son necesidades del mercado que satisface suempresa y por qué razones las eligió:Necesidades:Razones por las que las eligió: 35 www.monroyasesores.com.mx
  33. 33. 2. LA ELECCION DEL MERCADO o MERCADOS1. Un mercado se define como “un conjunto de personas u organizaciones con necesidades que satisfacer, dinero para gastar y voluntad de gastarlo“.2. Por ello, una de las decisiones estratégicas más importantes de la empresa, será definir las necesidades a cuya satisfacción se dedicará la misma, sino a qué mercado (s).3. Los mercados tienen tamaño (número de integrantes), hábitos de consumo, poder adquisitivo y potencial de crecimiento. Todos estos elementos tienen que evaluarse al elegir un mercado.4. La elección de un mercado sirve de base para determinar el tipo de producto a vender, cuánto, a qué precio, cuándo, por qué medios o canales, con que promoción….5. El punto definitivo es el valor del mercado, es decir el número de consumidores por el promedio de compras potenciales. 36 www.monroyasesores.com.mx
  34. 34. EJERCICIO DE APLICACIONAnote previo análisis, cuáles son los mercados que atiende su empresa y lasrazones por las los eligió:Mercados:Razones por las que los eligió: 37 www.monroyasesores.com.mx
  35. 35. 3. LA ELECCION DE LOS PRODUCTOS1. De la elección de productos dependerá el éxito del negocio, pues éstos pueden satisfacer o no satisfacer de manera completa la necesidad del mercado al primer intento o no.2. Cuando la respuesta es SI el mercado está dispuesto a pagar el precio.3. Existen productos satisfactorios que por su bajo precio, dejan bajos márgenes de ganancia y otros de alto precio que tienen altos márgenes.4. Por ello, para los negocios este asunto implica la gran decisión de dedicarse a productos de alto volumen, alta rotación y bajo margen o a la inversa; bajo volumen y rotación, pero alto margen.5. Existen productos estrechamente relacionados porque satisfacen a un mismo tipo de necesidad, en cuyo caso se les agrupa por líneas.6. Es un hecho que en cualquier tipo de negocio el 20 % de los productos o las líneas producen el 80 % de la utilidad. 38 www.monroyasesores.com.mx
  36. 36. EJERCICIO DE APLICACIONAnote previo análisis, cuáles son los productos mediante los cuales su empresaatiende sus mercados:Productos o líneas de productos:Razones por los que los eligió: 39 www.monroyasesores.com.mx
  37. 37. 4. LA MANERA EN QUE SE CONSEGUIRAN LOS PRODUCTOS1. Existen diferentes maneras a través de las cuales una empresa puede conseguir los productos que venderá.2. Puede: 1. Producirlos y darlos a comercializar. 2. Maquilarlos y comercializarlos. 3. Comprarlos en el país y comercializarlos. 4. Compralos en el extranjero y comercializarlos. 5. Ensamblarlos y exportarlos. 6. Ensamblarlos y comercializarlos. 7. Obtener una Distribución o una Franquicia.3. Los recursos necesarios, los costos y la administración es diferente en cada caso. 40 www.monroyasesores.com.mx
  38. 38. EJERCICIO DE APLICACIONAnote previo análisis, cuáles son Las formas como su empresa eligió conseguirlos productos que vende y por qué razones o conveniencias:Formas de conseguir los productos:Razones por las que las eligió: 41 www.monroyasesores.com.mx
  39. 39. 5. VENTAJAS COMPETITIVAS O DIFERENCIALES ELEGIDAS Las ventajas competitivas o diferenciales, son aquellas características que la empresa decide asumir o imprimir a sus productos o procesos con la finalidad de lograr la preferencia del comprador o del consumidor. Puen ser entre otras:  Calidad.  Precio.  Condiciones de venta y pago.  Servicio.  Presencia geográfica.  Transparencia de la información del status de los pedidos.  Mezcla de productos. 42 www.monroyasesores.com.mx
  40. 40. EL MODELO DE VENTAJAS COMPETITIVAS DE PORTER VENTAJA DIFERENCIAL PRECIO BAJO CARACTER UNICO TODO EL ESTRATEGICO MERCADO LIDER EN COSTOS DIFERENCIACION OBJETIVO UN SEGMENTO DEL MERCADO CONCENTRACION Atrapada en el centro – percibida como cara, de baja caliadad y sin atractivo difrencial 43 www.monroyasesores.com.mx
  41. 41. EJERCICIO DE APLICACIONMencione las ventajas competititivas que perciba claramente en negociosconocidos:LIDERAZGO EN COSTO – PRECIO:LIDERAZGO POR DIFERENCIACION:LIDERAZGO POR SEGMENTACION:ATRAPADAS EN EL CENTRO: 44 www.monroyasesores.com.mx
  42. 42. EJERCICIO DE APLICACIONMencione las ventajas competititivas que el mercado perciba de su empresa ylas razoines que tiene para ello:Ventajas competitivas percibidas en su empresa por el mercado:Razones que tiene el mercado para ello: 45 www.monroyasesores.com.mx
  43. 43. LA MISION O DEFINICION DE SU NEGOCIO ELEMENTOS LA DEFINICION EN EL NEGOCIO1. NECESIDAD DEL MERCADO QUE CONVIENE O SEHA ELEGIDO SATISFACER:2. QUE MERCADOS SE HAN SELECCIONADO PARA SERCUBIERTOS POR LA EMPRESA:3. CON QUE PRODUCTOS CONVIENE CUBRIR LOSMERCADOS:4. CUAL ES LA FORMA EN QUE SE HA DECIDIDOCONSWEGUIR LOS PRODUCTOS A VENDER:5. QUE VENTAJAS COMPETITIVAS O DIFERENCIALESSE HAN ELEGIDO PARA LA EMPRESA Y PARA SUSPRODUCTOS:6. QUE MARGEN DE UTILIDAD SE PRETENDERALOGRAR SOBRE LA INVERSION: 46 www.monroyasesores.com.mx
  44. 44. EJEMPLO DE DEFINICION DE MISION PARA BUSINESS INTELLIGENCEEs una empresa dedicada a satisfacer las necesidades de capacitación profesional (NECESIDADESDEL MERCADO) para el mercado de clase media alta de personas adultas que se encuentranlaborando (PARA QUE MERCADO), a través de ofrecerles estudios a nivel profesional, demaestría, doctorado, especialidades y cursos abiertos (CON QUE PRODUCTO) impartidos por lapropia organización (FORMA DE CONSEGUIR EL PRODUCTO), con las características competitivasde calidad, precio competitivo, horario y calidad docente (CON QUE CARACTERISTICASCOMPETITIVAS), lográndose una retabilidad sobre ventas de…y sobre inversión total de… (CONUNA UTILIDAD O RETORNO DE NVERSION DE…) 47 www.monroyasesores.com.mx
  45. 45. LA VISION DEL NEGOCIO 48 www.monroyasesores.com.mx
  46. 46. LA VISION DEL NEGOCIO PARA BI ELEMENTOS LA DEFINICION EN EL NEGOCIO1. NECESIDAD DEL MERCADO QUE CONVIENE O SEHA ELEGIDO SATISFACER EN EL FUTURO:2. QUE MERCADOS SE HAN SELECCIONADO PARA SERCUBIERTOS POR LA EMPRESAEN EL FUTURO:3. CON QUE PRODUCTOS CONVIENE CUBRIR LOSMERCADOS FUTUROS:4. CUAL ES LA FORMA EN QUE SE HA DECIDIDOCONSEGUIR LOS PRODUCTOS A VENDER EN ELFUTURO:5. QUE VENTAJAS COMPETITIVAS O DIFERENCIALESSE HAN ELEGIDO PARA LA EMPRESA Y PARA SUSPRODUCTOS EN EL FUTURO:6. QUE MARGEN DE UTILIDAD SE PRETENDERALOGRAR SOBRE LA INVERSION: 49 www.monroyasesores.com.mx
  47. 47. QUE SE TOMA EN CUENTA PARA LA VISION VISION DEL ACCIONISTA O CORPORATIVA ENTORNOVISUALIZACION DEL NACIONAL E FUTURO INTERNACIONAL VISION BENCHMARK ENTORNO VISION REGIONAL EMERGENTE DEL PERSONAL 50 www.monroyasesores.com.mx
  48. 48. EJEMPLO DE PROSPECTIVAPROSPECTIVAS AÑO 2012 AÑO 2013 AÑO 2014 AÑO 2015 AÑO 2016 Cubrir las Cubrir 3 Cubrir 10 Cubrir dos Cubrir 5 paísesDE MERCADO ciudades de entidades entidades países del sur del sur de León, Irapuato federativas federativas de América América y Celaya Cubrir la Cubrir la Cubrir la Cubrir la Cubrir laDE CAPACIDAD demanda de demanda de demanda de demanda de demanda de INSTALADA 300,000 1,000,000 de 5,000,000 de 10,000,000 de 25,000,000 de unidades unidades unidades unidades unidades Contar con $ Contar con $ Contar con $ Contar con $ Contar con $DE RECURSOS Millones de Millones de Millones de Millones de Millones deFINANCIEROS pesos. pesos. pesos. pesos. pesos.DE RECURSOS Implantar plan Implantar la Implantar la Implantar la Implantar la HUMANOS para estructura estructura estructura estructura preparación de organizacional organizacional organizacional organizacional personal para necesaria necesaria necesaria necesaria cuatro años adelante 52 www.monroyasesores.com.mx
  49. 49. LOS OBJETIVOS INSTITUCIONALES VISION MISION OBJETIVOSINSTITUCIONALES SINERGIA – PRODUCTIVIDAD - RENTABILIDAD DISPERSION DE ESFUERZOS Y RECURSOS 54 www.monroyasesores.com.mx
  50. 50. EJEMPLOS DE OBJETIVOS INSTITUCIONALES OBJETIVO – INDICADOR ESTRATEGICO 1. UTILIDAD SOBRE LA INVERSION: 2. UTILIDAD BRUTA, DE OPERACION Y TOTAL: 3. PRONOSTICO DE VENTAS: 4. APERTURA DE NUEVOS MERCADOS: 5. INCREMENTO EN CARTERA DE CLIENTES: 6. INVENTARIO EN DIAS PROMEDIO DE VENTAS: Y ELIMINACION DE PRODUCTOS DE LENTO MOVIMIENTO: 7. INCORPORACION DE NUEVOS PRODUCTOS. 8. COBRANZA O TIEMPO EN RECUPERACION DE RECURSOS: 9. % GASTOS DE OPERACION CONTRA VENTAS NETAS. 10. % GASTOS DE VENTAS CONTRA VENTAS NETAS. 11. % GASTOS DE ADMINISTRACION CONTRA VENTAS NETAS. 12. % COSTO DE LO VENDIDO CONTRA VENTAS NETAS. 12. INDICES PARA MEDICION DE SERVICIO A CLIENTES: 13. INDICES DE CALIDAD: 14. INDICES DE DESEMPEÑO DEL PERSONAL: www.monroyasesores.com.mx 55 www.monroyasesores.com.mx
  51. 51. LOS OBJETIVOS INSTITUCIONALES DE SU EMPRESA:Mencione diez OBJETIVOS INSTITUCIONALES que orienten la actividad total de suempresa:1.2.3.4.5.6.7.8.9.10. 56 www.monroyasesores.com.mx
  52. 52. TABLERO DE DISTRIBUCION DE RESPONSABILIDADES OBJETIVO - INDICADOR RESPONSABILIDAD DE CADA FUNCIONARIO GERENCIA GERENCIA DE GERENCIA DE GERENCIA GERENCIA DE GENERAL VENTAS FINANZAS ADMINISTRATIVA OPERACIONES1. RENTABILIDAD SOBRE LA INVERSION:2. UTILIDAD BRUTA, DE OPERACION Y TOTAL:3. PRONOSTICO DE VENTAS:4. APERTURA DE NUEVOS MERCADOS:5. INCREMENTO EN CARTERA DE CLIENTES:6. INVENTARIO PROMEDIO:7. INCORPORACION DE NUEVOS PRODUCTOS.8. COBRANZA O TIEMPO EN RECUPERACION DE RECURSOS:9. % GASTOS DE OPERACION CONTRA VENTAS NETAS.10. % GASTOS DE VENTAS CONTRA VENTAS NETAS www.monroyasesores.com.mx 57 www.monroyasesores.com.mx
  53. 53. ¿ ES LO MISMO RENTABILIDAD QUE UTILIDAD ?No es lo mismo UTILIDAD que RENTABILIDAD . En su más sencilla definición, utilidades la diferencia entre ingresos y gastos. Rentabilidad es la utilidad medida en relaciónal activo. Ejemplo: INVERSION A INVERSION B Activo $ 10,000 $ 1,000 Ingresos $ 3,000 $ 1,500 Gastos $ 1,500 $ 1,000 Utilidad $ 1,500 $ 500 Margen de Utilidad 50 % 33 % RENTABILIDAD 15 % 50 % www.monroyasesores.com.mx 58 www.monroyasesores.com.mx
  54. 54. EL TABLERO DE DISTRIBUCION DE RESPONSABILIDADES OBJETIVOS ESTRATEGICOS OBJETIVOS CONTRIBUTORIOS DE CADA INTEGRANTE DEL GRUPO GERENCIAL GERENTE DE GERENTE DE GERENTE DE GERENTE DE CONTADOR FINANZAS VENTAS PRODUCCION COMPRAS GENERAL Aumentar en Reestructura Aumentar Reducir a 3 % Desarrollar un Proporcionar 10 % la utilidad financiera para rentabilidad de los pedidos plan de de manera neta del reducir costos las ventas en 10 faltantes en desarrollo de oportuna y ejercicio financieros. % almacén. nuevos confiable la anterior: Conseguir Y la cartera de proveedores información fuentes de clientes nuevos para reducir mensual sobre crédito más en 5 % costos. resultados. convenientes. mensual. Reducir en 10 % costos directos: Reducir en 10 % gastos de operación: 59 www.monroyasesores.com.mx
  55. 55. EL PLAN DE TRABAJO PARA LOS OBJETIVOSPUESTO: Gerente de ventas. OCUPANTE: Luis Hernández Miró.Periodo: 1 de Enero del…al 31 de Diciembre del…. OBJETIVO OBJETIVO DEL ACTIVIDADES A REALIZAR PARA INDICADOR O PERIODICIDADINSTITUCIONAL PUESTO LOGRARLO FUENTE PARA MEDIR PARA REVISION DE AVANCEAumentar en 10 1. Aumentar en 10 1. Establecer sistema de Infortme de En quince días. % la utilidad % la rentabilidad ventas basado en rentabilidad de las neta de l de las ventas clasificación ABC de las ventas por línea de ejercicio líneas de producto. producto. anterior 2. Establecer sistema de Reporte de realización para productos disminución de Mensualmente de lento o nulo inventario de produtos movimiento. con lento o nulo movimiento 2. Incrementar la 1. Analizar y decidir la % del volumen de Semanalmente. cartera de clientes apertura de dos nuevos ventas provenientes en 5 % mensual. mercados por semestre. de nuevos clientes. Semanalmente. 2. Implantar CRM para mejorar Estadistica de sistema de seguimiento a seguimiento a clientes. clientes. 60 www.monroyasesores.com.mx
  56. 56. FORMATO PARA SEGUIMIENTO DE OBJETIVOSPUESTO: Gerente de Ventas OCUPANTE: Luis Hernández Miró.Fecha:OBJETIVO DEL OBJETIVOS GRADO DE GRADO DE PESO VALOR DEL CAUSAS DE LAS SOLUCIONES PUESTO DEL PUESTO AVANCE AVANCE % OBJETIVO DESVIACIONES IMPLANTADAS REQUERIDO REAL A LA A LA FECHA FECHA % %Aumentar en 10 1. Aumentar en 80 % 55 % 25 % 13.75 % Dificultades para Contratación de % la utilidad 10 % la identificar un despacho neta del rentabilidad de retabilidad de externo para ejercicio las ventas productos e celerar el anterior implantar sistema proceso. de ventas ABC 2. Incrementar 100 % 100 % 12 % 12 % Necesidad de Establecimiento la cartera de establecer un del nuevo clientes en 5 % nuevo sistema de sistema mensual. comisiones por requerido con su apertura de reglamento clientes nuevos correspondiente y comunicación de ambos al personal de ventas 61 www.monroyasesores.com.mx
  57. 57. EL ENFOQUE DEL BALANCED SCORECARD (BSC) O CUADRO DE MANDO INTEGRAL (CMI) COMO HERRAMIENTA DE PLANEACION 62 www.monroyasesores.com.mx
  58. 58. ALGUNAS EMPRESAS QUE HAN INCOPORADO EL BSC 63 www.monroyasesores.com.mx
  59. 59. Ingresos más del doble Resultado neto de $7.8 millones a 21% crecimiento ingresos Satisfacción del cliente = 70% $150 millones 14% de reducción gastos operativos Premio oficial público (3 años) (2 años) (3 años) 200% crecimiento EVA entre 2000 y Chrysler Group 2003 $637 millones de perdida Alcanzó liderazgo industria en 2004$1.9 billones ganancia operativa (3 años) 450% de incremento en # de clientes Mejor banco en línea (3 años) Primero a último en ganancias Saatchi & Saatchi $1.2b incremento en cash flow + $2b valor 100% incremento en ROI (3 años) 30% incremento en utilidades (2-5 años) en dos años (2003 -2004) 9% incremento en ingresos Alcanzó liderazgo en la 33% incremento en resultado neto industria en América Latina (2 años) 64 www.monroyasesores.com.mx
  60. 60. EL BSC Y LA ADMINISTRACION DE CAPITALES INTANGIBLES La utilidad de una empresa se genera por la gestión no solamente de capitales monetarios que pueden representarse en los estados financieros. Existen capitales intangibles o no financieros que pueden contribuir en forma muy importante a la utilidad y a la rentabilidad de la organización. El BSC se creó por Robert Norton y David Kaplan como herramienta para administrar los capitales financieros y no financieros (intangibles) de la empresa. 65 www.monroyasesores.com.mx
  61. 61. LA PERSPECTIVA HISTORICAEl BSC fue desarrollado por Robert Kaplan (profesor de contabilidad de la Escuelade Negocios de Harvard) y David Norton (consultor especializado en gerencia deintangibles y estrategia) cuando trabajaban en un proyecto patrocinado por ladivisión de investigación de KPMG y Nolan, Norton & Co., que pretendía explorarnuevas formas de medir el rendimiento organizativo para Analog Devices, unaempresa del sector de semiconductores (Kaplan y Norton, 1992, 2004). 66 www.monroyasesores.com.mx
  62. 62. LOS CAPITALES INTANGIBLES 67 www.monroyasesores.com.mx
  63. 63. LOS CAPITALES INTANGIBLES Y EL VALOR DE MERCADO Capital Intelectual = VM - VL 250 200 MMD 150 189 125 100 148 119 113 50 45 31 7 17 8 0 Microsoft Intel Exxon Coca Cola General Electric Valor en Libros Valor de Mercado 68 www.monroyasesores.com.mx
  64. 64. LA CADENA DE CAUSAS – EFECTOS EN EL CMI PERSPECTIVA FINANCIERA ¿Qué esperan los accionistas en términos de rentabilidad, productividad y crecimiento de ingresos? PERSPECTIVA DE LOS CLIENTES ¿ Qué debemos ofrecerles a nuestros clientes en forma única y diferencial ? ¿Cuál es nuestro desafío en términos de adquisición y retención de clientes? PERSPECTIVA DE PROCESOS INTERNOS ¿En cuáles procesos debemos ser excelentes para entregar la propuesta de valor a nuestros clientes y para ser altamente eficientes ? PERSPECTIVA DE PROCESOS INTERNOS ¿Qué competencias laborales, tecnología y alianzas necesita nuestro personal para tener procesos eficientes 69 www.monroyasesores.com.mx
  65. 65. EL MAPA ESTRATEGICO Y EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL Metas KPI´s Iniciativas estratégicas Perspectiva financiera Creación de valor Proyectos a desarrollar Métricas a utilizar para medir el cumplimiento Nivel de desempeño Crecimiento para cerrar la brecha Productividad desempeño actual y ingresos entre el nivel de Perspectiva clientes del objetivo esperado esperado Precio Calidad Disponib. servicio Imagen Perspectiva procesosOperación Relacionamiento Innovación SSPA con el cliente • # de clientes • 80% de los Conocer al • CRM (Customer Relationship cliente con perfil clientes completo managemet) Perspectiva Aprendizaje y crecimiento Capital Capital Capital humano tecnológico organizacional 70 www.monroyasesores.com.mx
  66. 66. EL MAPA ESTRATEGICO DE STARBUCKS COFEE 71 www.monroyasesores.com.mx
  67. 67. EJEMPLO DE MAPA ESTRATEGICO EMPRESA DE INGENIERIA 72 www.monroyasesores.com.mx
  68. 68. EJEMPLO DE MAPA ESTRATEGICO CON ALGO DE CONTROL 73 www.monroyasesores.com.mx
  69. 69. MAPA ESTRATEGICO DE AsegurarMercado sustentabilidad financiera – Industria Suiza de relojes amenazada por aparición de nuevas tecnologías (cuarzo) y competidores. Incrementar ingresos Lograr eficiencia (50 Japoneses, 70 Americanos) en costos – Caída participación en mercado Conquistar mundial de relojes del 84% en los Consolidar posición mercado en mercado precios precio bajo 50`s al 42% en los años 70 s) medio y altoVisión Clientes – Retomar el liderazgo en el mercado global de relojes Precio Diseño Calidad Variedad MarcaTemas Estratégicos – Retomar el mercado de bajo costo – Consolidarse en mercado de precios medio y alto Lograr una producción Asegurar Posicionar al reloj masiva de calidad y lanzamiento continuo de como accesorio – Asegurar competitividad en costos. bajo costo colecciones nuevas de modaPropuesta de Valor – Precios bajos – Calidad – Diseño (moda) Desarrollar habilidades Asegurar Garantizar alineación requeridas la incorporación de la gente con – Diversidad en personal clave de nuevas tecnologías la estrategia – Imagen juvenil 74 www.monroyasesores.com.mx
  70. 70. LA PERSPECTIVA FINANCIERA Perspectiva Financiera PERSPECTIVA FINANCIERA ¿Qué esperan los accionistas en términos de Generar rentabilidad, productividad y crecimiento de valor en largo ingresos? plazo Productividad Crecimiento Perspectiva de Clientes Nuevas Potenciar Mejorar Optimizar ¿Cuáles es nuestro desafío en términos de estructura fuentes de fuentes Utilización adquisición y retención de clientes? de costos ingresos actuales activos ¿Qué debemos ofrecerle a nuestros clientes en forma única o diferencial?  En la perspectiva financiera la organización debe Perspectiva de Procesos Internos identificar cuál es su estrategia de productividad y ¿En que debemos ser excelentes para entregar la crecimiento para generar un retorno sustentable propuesta de valor a nuestros clientes y para ser para el accionista altamente eficientes ?Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento¿Cuáles son las activos intangibles que requerimos Fuente: David Norton y Robert Kaplan para asegurar la ejecución de la estrategia ? 75 www.monroyasesores.com.mx
  71. 71. LA PERSPECTIVA DE CLIENTES Perspectiva Financiera PERSPECTIVA DE CLIENTES ¿Qué esperan los accionistas en términos de rentabilidad, productividad y crecimiento de Producto / Servicio Relacionamiento Imagen ingresos? Disponibi Funciona Precio Calidad Variedad Servicio Socio Marca lidad lidad Perspectiva de Clientes ¿Cuáles es nuestro desafío en términos de adquisición y retención de clientes? ¿Qué debemos ofrecerle a nuestros clientes en forma única o diferencial?  La propuesta de valor establece la combinación de atributos que la organización va a entregar a sus clientes en forma única o Perspectiva de Procesos Internos diferencial con respecto a sus competidores ¿En que debemos ser excelentes para entregar la propuesta de valor a nuestros clientes y para ser  Existen tres propuestas de valor básicas: altamente eficientes ? Mejor costo total Liderazgo en producto Intimidad con el clientePerspectiva de Aprendizaje y Crecimiento¿Cuáles son las activos intangibles que requerimos para asegurar la ejecución de la estrategia ? Fuente: David Norton y Robert Kaplan 76 www.monroyasesores.com.mx
  72. 72. LA PERSPECTIVA DE CLIENTES Perspectiva Financiera • Mas bajo costo total Menor • Calidad de servicio consistente ¿Qué esperan los accionistas en términos de Costo rentabilidad, productividad y crecimiento de • Muy buena disponibilidad y ingresos? Total rapidez en la entrega • Variedad apropiada Perspectiva de Clientes ¿Cuáles es nuestro desafío en términos de • Productos de vanguardia con adquisición y retención de clientes? performance y diseño superior ¿Qué debemos ofrecerle a nuestros clientes en forma • Primeros en salir al mercado única o diferencial? Liderazgo • Crean nuevos segmentos de en mercado producto • Precios altos Perspectiva de Procesos Internos ¿En que debemos ser excelentes para entregar la propuesta de valor a nuestros clientes y para ser altamente eficientes ? • Productos y servicios ajustados a las necesidades del clientePerspectiva de Aprendizaje y Crecimiento Intimidad • Solución completa con el • Relacionamiento profundo¿Cuáles son las activos intangibles que requerimos cliente • Excepcional calidad servicio para asegurar la ejecución de la estrategia ? (antes y después venta) 77 www.monroyasesores.com.mx
  73. 73. LA PERSPECTIVA DE PROCESOS Perspectiva Financiera PERSPECTIVA DE PROCESOS INTERNOS Procesos de Procesos de Procesos de Procesos ¿Qué esperan los accionistas en términos de Operación gestión del Cliente Innovación ambientales y rentabilidad, productividad y crecimiento de ingresos? sociales PRODUCIR RELACIONAR NUEVOS AMBIENTE Y ENTREGAR Y GESTIONAR PRODUCTOS Y SEGURO Perspectiva de Clientes SERVICOS ¿Cuáles es nuestro desafío en términos de adquisición y retención de clientes? • Abastecimiento • Selección • Identificación de Protección al ¿Qué debemos ofrecerle a nuestros clientes en forma • Producción • Adquisición y oportunidades medio ambiente única o diferencial? • Distribución retención • Gestión de I + D Ecología en • Relacionamiento • Diseño y procesos y • Atención y desarrollo productos Perspectiva de Procesos Internos servicio • Lanzamiento ¿En que debemos ser excelentes para entregar la propuesta de valor a nuestros clientes y para ser altamente eficientes ?  Identificar procesos en los que la organización debe ser excelente para entregar la propuesta de valor.  Establecer áreas de oportunidad relacionadas con dichosPerspectiva de Aprendizaje y Crecimiento procesos.¿Cuáles son las activos intangibles que requerimos para asegurar la ejecución de la estrategia ? Fuente: David Norton y Robert Kaplan 78 www.monroyasesores.com.mx
  74. 74. LA PERSPECTIVA DE PROCESOS Perspectiva Financiera PERSPECTIVA DE PROCESOS INTERNOS Procesos de Procesos de Procesos de Procesos ¿Qué esperan los accionistas en términos de Operación gestión del Cliente Innovación ambientales y rentabilidad, productividad y crecimiento de ingresos? sociales PRODUCIR RELACIONAR NUEVOS AMBIENTE Y ENTREGAR Y GESTIONAR PRODUCTOS Y SEGURO Perspectiva de Clientes SERVICOS ¿Cuáles es nuestro desafío en términos de adquisición y retención de clientes? • Abastecimiento • Selección • Identificación de Protección al ¿Qué debemos ofrecerle a nuestros clientes en forma • Producción • Adquisición y oportunidades medio ambiente única o diferencial? • Distribución retención • Gestión de I + D Ecología en • Relacionamiento • Diseño y procesos y • Atención y desarrollo productos Perspectiva de Procesos Internos servicio • Lanzamiento ¿En que debemos ser excelentes para entregar la propuesta de valor a nuestros clientes y para ser altamente eficientes ?  Identificar procesos en los que la organización debe ser excelente para entregar la propuesta de valor.  Establecer áreas de oportunidad relacionadas con dichosPerspectiva de Aprendizaje y Crecimiento procesos.¿Cuáles son las activos intangibles que requerimos para asegurar la ejecución de la estrategia ? Fuente: David Norton y Robert Kaplan 79 www.monroyasesores.com.mx
  75. 75. EL BSC Y LA CADENA DE VALOR En el BSC la Cadena de Valor tiene que CADENA DE VALOR funcionar como causa de los resultados que se buscan en las perspectivas financiera y deEstá integrada por todas las clientesactividades que generan valoragregado y por los márgenesque cada una aporta.Optimizarla es indispensablepara las empresas que buscanliderazgo en costos – precio. MICHAEL E PORTER Estrategia Competitiva 80 www.monroyasesores.com.mx
  76. 76. LA PERSPECTIVA DE APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO Perspectiva Financiera ¿Qué esperan los accionistas en términos de En esta perspectiva se condiciona la realización de rentabilidad, productividad y crecimiento de todas las demás, si ésta no funciona ingresos? NADA SE LOGRARA. Perspectiva de Clientes ¿Cuáles es nuestro desafío en términos de adquisición y retención de clientes? ¿Qué debemos ofrecerle a nuestros clientes en forma única o diferencial?  Capital Humano y desarrollo de competencias. Perspectiva de Procesos Internos  Capital Organizacional. ¿En que debemos ser excelentes para entregar la  Capital de innovación. propuesta de valor a nuestros clientes y para ser altamente eficientes ?  Sistemas de calidad.  Alianzas estratégicas (stakeholders).  Tecnología y sistemas de informaciónPerspectiva de Aprendizaje y Crecimiento (EDI – Electronic Data Interchange)¿Cuáles son las activos intangibles que requerimos para asegurar la ejecución de la estrategia ? Fuente: David Norton y Robert Kaplan 81 www.monroyasesores.com.mx
  77. 77. RESUMEN DEL STRATEGY MAP VALOR PARA LOS ACCIONISTASFINANCIERA: AUMENTO DE MEJORAR ESTUCTURA PRODUCTIVIDAD INGRESOS FINANCIERA CALIDAD INNOVACION FUNCIONALIDAD ASESORIADEL CLIENTE: PRECIO DISPONIBILIDAD VARIEDAD PRECIO MARCA PROCESOS DE PROCESOS DE PROCESOS DE PROCESOS DE PROCESOS DEDE PROCESOS OPERACIÓN GESTION DEL VENTA Y SERVICIO INNOVACIONINTERNOS: O CLIENTE DISTRIBUCIOON PRODUCCION COMPETENCIAS MEJORA DEL MEJORA DEL CAPITAL ALIANZASDE APRENDIZAJE DEL CAPITAL CAPITAL DE ORGANIZACIONAL ESTRATEGICASY DESARROLLO: HUMANO INFORMACION 82 www.monroyasesores.com.mx
  78. 78. RESUMEN DEL STRATEGY MAPPERSPECTIVAS ESTRATEGIAS INICIATIVAS METAS INDICADORES PELIGRO PRECAUCION NORMAL MEDIDA CORRECTIVA 0 a 70 % 71 a 90 % 91 a 100 % APLICADA F1 F2FINANCIERA: F F3 F4 C1 C2CLIENTES: C C3 C4 P1 P2PROCESOS P3INTERNOS: P P4 A1 A2APRENDIZAJE Y A3DESARROLLO: A A4 83 www.monroyasesores.com.mx
  79. 79. Tels. (33) 3832-4023 y 3832 - 4332 www.monroyasesores.com.mx http://www.facebook.com/pages/Monroy- Asesores/123659804358452http://www.youtube.com/user/MrAgustinraul Skype: amonroyacosta 84 www.monroyasesores.com.mx

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