Curso Alta Administración: Rentabilidad Empresa

Consultoría
&
Capacitación

CURSO ALTA ADMINISTRACION

PRIMERA PARTE

www.monroyasesores.com.mx

EXPOSITORES

LIC. AGUSTIN MONROY ENRIQUEZ
Licenciado en Derecho y en Psicología por la UNAM.
Maestría en Administración de Empresas.
Egresado de Alta Dirección del IPADE.
Fue Director General de varias empresas internacionales.
Así como Vicepresidente en Canaco Guadalajara
Es catedrático de varias universidades a nivel nacional.
Asesor empresarial con más de 25 años de experiencia.
Socio Director de Monroy Asesores, S. C.
LIC. AGUSTIN MONROY ACOSTA
Licenciado en Administración de Empresas por la UAG.
Diplomado en Administración de Sueldo y Salarios en Coparmex.
Diplomado en Administración Rentable del Conocimiento en ARIOAC.
Diplomado en Dirección Estratégica Comercial por el ITESO.
Certificado como Auditor Sr ISO 9000.
Ha sido miembro del comité de Capital Humano en American Chamber.
Y miembro del comité de Logística del Consejo Mexicano de Comercio Exterior de Occ.
Gerente de Desarrollo de Negocios en Wall & Facade Technologies.
Gerente de Administración de Ventas y Servicio a Clientes en Interlub Group.
Socio Director de Monroy Asesores, S.C.
2

RECORDANDO EL PROCESO
ADMINISTRATIVO

3

FINALIDAD DE CADA ETAPA

ETAPA FINALIDAD
PLANEACION: Si ya se tienen determinadas adecuadamente la VISION y la
MISION del negocio, se procederá a establecer los
objetivos/meta de la empresa, después de haber analizado
dentro de su entorno, sus fuerzas y debilidades,
oportunidades y amenazas.
ORGANIZACION: Se determinará la distribución del trabajo entre los miembros
del personal para alcanzar los objetivos establecidos; qué
puestos se requieren, qué funciones, qué niveles jerárquicos,
qué canales de comunicación y cadenas de valor.
INTEGRACION: Se decidirá cómo se conseguirán los recursos humanos,
materiales, técnicos y de sistemas necesarios para conseguir
los objetivos/meta.
4

ETAPA FINALIDAD
DIRECCION: Se ejercerá el LIDERAZGO adecuado para que personal de la
empresa se dirija eficientemente al logro de los
objetivos/meta.
CONTROL: Se detectarán las desviaciones entre los planeado
(objetivos/meta) y lo realmente realizado, para encontrar sus
causas y poner en práctica las soluciones de manera
inmediata.

5

COMO SE MIDE LA RENTABILIDAD DE LA EMPRESA

6

RETURN ON EQUITY

La rentabilidad financiera de los fondos propios de
los capitalistas de una empresa, denominada
RETURN ON EQUITY, es una medida referida a un
determinado periodo de tiempo

Probablemente sea el indicador que más interesa
a los propietarios de un negocio e influye en la
necesidad de financiamiento con fondos externos
afectándose el costo financiero.

Este ratio indica si la compañía esta invirtiendo su
dinero eficientemente. Se puede utilizar el ROE
para compararse con los competidores en su
industria. Lo más alto el ROE comparado con sus
competidores, lo mejor.

7

EL EBIT Y EL EBITDA
El EBIT (Earings before interest and taxes) es la utilidad
antes de intereses e impuestos.

El EBITDA ( Earings before interest, taxes, depreciation and
amortization) es la utilidad antes de intereses e impuestos,
más depreciación y amortización, lo que es igual a la
utilidad sin efecto de gastos que no representan efectivo.

El EBITDA se aproxima al concepto de un flujo de caja
operativo porque se agregan las depreciaciones y
amortizaciones. Este indicador permite poder hacer una
comparación entre diferentes compañías, al depurar el
efecto de distintos sistemas impositivos y de depreciación y
amortización contable y países, así como del
apalancamiento financiero entre empresas, pues se trata de
mirar bien los beneficios antes de intereses, impuestos,
depreciaciones y amortizaciones.
8

EL ROCE (RETURN ON CAPITAL EMPLOYED)

R or no sobr e Capital Empleado (ROCE) se
et
calcula expresando la rentabilidad antes del pago
de intereses e impuestos como una proporción del
total Del monto promedio de activos totales
empleados en el negocio en un periodo de tiempo
determinado.

Este indicador alcanza su plena ut i l i dad, cuando
se va com ando en el t i em
par po con el
r esul t ado de per i odos ant er i or es o l o que
se desea l ogr ar en el f ut ur o.

De hecho esta medida de rentabilidad es la misma que el denominado ROA
(Return on Assets) o ROI (Return on Investment).

9

VALOR ECONOMICO AGREGADO
( ECONOMIC VALUE ADDED)
El EVA es una medida de desempeño empresarial consistente en comparar
la rentabilidad obtenida por una empresa, con el costo de los recursos
utilizados para conseguirla. Si el EVA es positivo, la compañía ha creado
valor ( generado una rentabilidad mayor al costo de los recursos
empleados) para el accionista. Si el EVA es negativo ( la rentabilidad no
alcanza para cubrir el costo del capital) la riqueza del accionista sufre un
decremento.
Se puede medir como la diferencia entre el valor de mercado total de una
compañía y el total de los recursos invertidos (capital) para crear ese valor a
una fecha cualquiera. Si el MVA es positivo, la empresa ha creado valor,
mientras que si es negativo, como destruido. dirección corporativa, llamada
El EVA es también utilizado lo ha medida de
Gerencia Basada en Valor (GBV), que se puede definir como un proceso
integral diseñado para mejorar las decisiones estratégicas y operacionales
hechas a lo largo de la organización, a través del énfasis en los inductores
de valor corporativos.
10

ANTECEDENTES DEL EVA
Alfred Marshall fue el primero que expresó una noción de EVA, en 1980, en su obra capital The
Principles of Economics: "Cuando un hombre se encuentra comprometido con un negocio, sus
ganancias para el año son el exceso de ingresos que recibió del negocio durante al año sobre sus
desembolsos en el negocio ”.

La diferencia entre el valor de la planta, los inventarios, etc., al final y al comienzo del año, es
tomada como parte de sus entradas o como parte de sus desembolsos, de acuerdo a si se ha
presentado un incremento o un decremento del valor. Lo que queda de sus ganancias después
de deducir los intereses sobre el capital a la tasa corriente es llamado generalmente su beneficio
por emprender a administrar".

La empresa General Electric lo estuvo utilizando a partir de los años veinte. Posteriormente, en
los 70, algunos académicos finlandeses lo estuvieron usando y, entre ellos, Virtanen lo define
como un complemento del retorno sobre la inversión (Return Over Investement, ROI) para la
toma de decisiones.

Peter Drucker en un artículo para Harvard Bussines Revieu expresó lo siguiente: "Mientras que
un negocio tenga un rendimiento inferior a su costo de capital, operará a pérdidas". no importa
que pague un impuesto como si tuviera una ganancia real.
11

EL MODELO DUPONT

Es una técnica que se puede utilizar para analizar la
rentabilidad de una empresa que usa las herramientas
tradicionales de medición financiera.

Se atribuye a F. Donaldson Brown, un ingeniero técnico
eléctrico que se integró al departamento de tesorería de
una compañía química en 1914. Algunos años más tarde,
DuPont comprando 23 % de las acciones de la corporación
General Motors, dio al ingeniero la tarea de clarificar las
enredadas finanzas del fabricante de autos, lo cual llevó a
cabo implantando el modelo que posteriormente se
denominó DuPont.

Según Alfred Sloan, presidente de GM, el modelo fue
adoptado en todas las corporaciones importantes de EUA.

12

DATOS
Ventas Netas $ 10,000.00 100 %
- Costo de Ventas Netas 5,400,000.00 54 %
Utilidad sobre Ventas Netas 4,600,000.00 46 %
- Costo de Distribución 3,600,000.00 36 %
Utilidad antes de provisiones 1,000,000.00 10 %
- Costos de adición (ISR y PTU) 500,000.00 5%
UTILIDAD NETA: 500,000.00 5%
ACTIVO CIRCULANTE:
Caja y bancos $ 250,000.00
Cuentas por cobrar 750,000.00
Inventarios 500,000.00
SUMA: $ 1 500,000.00
INVERSION FIJA:
Activo Fijo $ 1 000,000.00
TOTAL DEL ACTIVO: $ 2 500,000.00
% de Utilidad ( Utilidad Neta entre Ventas Netas ) $ 500,000.00 entre $ 10 000,000.00 5%
Rotación del Activo ( Ventas Netas entre Activo total ) $ 10 000,000.00 entre $ 2 500,000.00 4
RENTABILIDAD DE LA INVERSION: 5 % por 4 20 %
13

COSTO DE VENTAS
VENTAS NETAS UTILIDAD NETA
NETAS
5,400,000 = 54%
10,000,000 = 100 % = 500,000 = 5 %
POR CIENTO DE
+
COSTOS DE
-
COSTO TOTAL
ENTRE
VENTAS NETAS
= UTILIDAD = 5 %

DISTRIBUCION
9,500,000 = 36 % 10,000,000 = 100 %
3,600,000 = 36 %
+
COSTOS DE ADICION
ISR Y PTU
500,000 = 5% = RENTABILIDAD
POR DE LA INVERSION
20%
CAJA Y BANCOS
250,000

+
VENTAS NETAS
CUENTAS POR COBRAR ACTIVO CIRCULANTE
10,000,000 = 100 %
750,000 1,500,000
ROTACION DEL
ENTRE
= ACTIVO
+ 4%
INVENTARIOS
MAS ACTIVO TOTAL
500,000 = 2,500,000

MAQUINARIA
800,000
ACTIVO FIJO
+ 1,000,000

EQUIPO DE OFICINA
200,000

14

EL VALOR ACTUAL NETO (VAN) Y LA TASA INTERNA DE RETORNO (TIR)

Dos parámetros muy usados a la hora de calcular la viabilidad de un proyecto son el
VAN (Valor Actual Neto) y el TIR (Tasa Interna de Retorno). Ambos conceptos se
basan en lo mismo, y es la estimación de los flujos de caja que tenga la empresa
(simplificando, ingresos menos gastos netos).

Si tenemos un proyecto que requiere una inversión X y nos generará flujos de caja
positivos Y a lo largo de Z años, habrá un punto en el que recuperemos la inversión
X.

Pero claro, si en lugar de invertir el dinero X en un proyecto empresarial lo
hubiéramos invertido en un producto financiero, también tendríamos un retorno de
dicha inversión. Por lo tanto a los flujos de caja hay que recortarles una tasa de
interés que podríamos haber obtenido, es decir, actualizar los ingresos futuros a la
fecha actual. Si a este valor le descontamos la inversión inicial, tenemos el Valor
Actual Neto del proyecto.

15

PREPARACION DE LA PLANEACION

16

ALGUNOS MODELOS PARA ANALIZAR EL ENTORNO

La administración siempre es dinámica, pues se mueve en un entorno o
circunstancias por esencia CAMBIANTES.

De modo que aunque se tenga ya elaboradas adecuadamente la MISION y
la VISION del negocio, siempre habrá que actualizarlas sirviéndose de
alunos modelos para analizar el entorno.

Existen algunos modelos muy conocidos como:

 MODELO DELPHI.
 MODELO PEST.
 MODELO DOFA O FADO.
 MODELO DE 5 FUERZAS DE PORTER.

17

EL MODELO DELPHI

Tomó su nombre del oráculo de Delfos, ciudad
griega que tenía un templo dedicado al dios
Apolo en donde las pitonisas adividaban el futuro.
Fue utilizado por primera vez por la Corporation
Rand con fines militares en los años 50as.

Consiste en que una vez que se ha definido el
objetivo de la investigación, se diseñan los
correspondientes cuestionarios o encuestas.
Los cuestionarios se envían hasta en cuatro ocasiones a un grupo de expertos
seleccionados. Cada vez, cada uno de ellos recibe la estadística de las
respuestas del grupo en forma anónima, con la explicación que se dio para
aquellas que salieron de los cuartiles al lado de la media. Los expertos
retroalimentan cada vez y el proceso se recicla hasta que se llega a una
conclusión mayoritaria.
18

EL MODELO PEST ( PESTELI )

Es un modelo para analizar los
aspectos POLITICOS,
ECONOMICOS, SOCIALES,
TECNOLOGICOS, ECOLOGICOS,
LEGISLATIVOS E INDUSTRIALES
que pueden afectar a:

 Una empresa.
 Un producto.
 Una marca.
 Un nuevo mercado.
 Una nueva inversión.

Generalmente se hace antes de
utilizar el modelo DOFA.

19

FACTORES POLITICOS OPORTUNIDAD EN QUE CONSISTE AMENAZA EN QUE CONSISTE

1.
2.
3.
FACTORES OPORTUNIDAD EN QUE CONSISTE AMENAZA EN QUE CONSISTE
ECONOMICOS
1.
2.
3.
FACTORES SOCIALES OPORTUNIDAD EN QUE CONSISTE AMENAZA EN QUE CONSISTE
O DE MERCADO
1.
2.
3.
FACTORES OPORTUNIDAD EN QUE CONSISTE AMENAZA EN QUE CONSISTE
TECNOLOGICOS
1.
2.
3.

20

EL MODELO DOFA (SWOT)

Se considera que esta técnica fue
FACTORES FORTALEZAS DEBILIDADES
INTERNOS originalmente propuesta por Albert
1.
2. 1. Humphrey durante los años sesenta y
3. 2.
4. 3. setenta en los Estados Unidos
FACTORES 4.
5.
EXTERNOS 5. durante una investigación del Instituto
de Investigaciones de Stanford que
OPORTUNIDADES FO DO
tenía como objetivo descubrir por qué
1. ESTRATEGIAS PARA ESTRATEGIAS PARA fallaba la planificación corporativa.
2. MAXIMIZAR MINIMIZAR D y
3. FyO MAXIMIZAR O
4.
5. En inglés se usa SWOT:
FA DA
AMENAZAS
 Strenghts.
1.
2. ESTRATEGIAS PARA ESTRATEGIAS PARA  Weakness.
MAXIMIZAR F y MINIMIZAR D y A
3.
4. MINIMIZAR A  Opportunities.
5.
 Threats.

21

EL MODELO DE CINCO FUERZAS DE PORTER

COMPETIDORES QUE
PODRIAN INGRESAR

Amenaza de nuevos ingresos

COMPETENCIA
PROVEEDORES YA EXISTENTE COMPRADOR
EN EL SECTOR ES
Cambios en el poder Cambios en el poder
negociador de los negociador de los clientes
proveedores
Amenaza de nuevos productos
que podría sustituir al nuestro
PRODUCTOS
SUBSTITUTOS
22

CONSOLIDACION DEL
SISTEMA El Modelo Delta se
atribuye principalmente a
Arnold Hax y Dean
Wilde del MIT. Sloan
School Management, es
un marco estratégico que
sitúa al cliente al centro
de la gestión y distinguen
tres formas distintas y de
diferente efectividad para
lograr su satisfacción y
fidelización.
EL MODELO DELTA

SOLUCION INTEGRAL AL CLIENTE MEJOR PRODUCTO
23

MEJOR PRODUCTO: La forma de atraer, satisfacer y retener al cliente
es a través de las características inherentes al producto mismo.

El posicionamiento es hacia lo interno, las fuerzas principales se
encuentran orientadas a desarrollar una cadena de abastecimiento
eficiente que asegure una infraestructura de bajo costo y a generar una
capacidad para el desarrollo de nuevos productos que actualicen la
cartera de productos existentes, así como a asegurar canales para la
distribución masiva de productos hacia cada segmento del mercado elegido.

El indicador de gestión para esta estrategia estará compuesto por los
competidores principales, aquellos que intentamos igualar o superar. Con
frecuencia los productos están estandarizados y los clientes forman un grupo
indiferenciado. En casos, en que la imitación es el patrón preferido para
competir, la comoditización es una verdadera amenaza y en muchas
ocasiones un resultado inevitable.

24

SOLUCION INTEGRAL AL CLIENTE: Completamente opuesta al
posicionamiento estratégico de Mejor Producto.

En lugar de vender un producto estándar a clientes indiferenciados,
suministran soluciones que consisten en una cartera de productos y
servicios a la medida, que representan una propuesta de valor original
para clientes clave individualizados.

En vez de actuar en forma independiente, involucramos a empresas
proveedoras para constituir la empresa extendida.

En lugar de involucrarnos en una guerra contra nuestros competidores,
buscamos una cooperación con empresas complementarias para
establecer juntos el deseado vínculo con el cliente.

La medida de desempeño es nuestra participación en las necesidades del
cliente, que intentaremos satisfacer de la forma más comprensiva posible. La
cadena de abastecimiento de la empresa no es tan relevante como una
cadena combinada que incluye a nuestra empresa, al cliente, y a
nuestros proveedores claves.
25

CONSOLIDACION DEL SISTEMA (System Lock-In): Busca como foco
principal, una red más extendida para ganar una mayor participación en
empresas complementarias, y como fuerza determinante, a la economía
del sistema.

Aquellos que tengan éxito en alcanzar esta posición conseguirán “de facto”
un lugar dominante en el mercado, lo que les asegura no sólo el Enganche
del Cliente (Customer Lock-in) sino también la Exclusión de los Competidores
(Competidor Lock-out).

Las empresas complementarias son clave, ya que son la base para
consolidar esta fuerza. Bill Gates es una de las personas más ricas del
mundo, lo cual no se debe sólo a que ha desarrollado el mejor producto, o a
la excelencia en su relación con el cliente, sino también a que tiene una
enorme red de personas trabajando indirectamente para él, (aquellos que
desarrollan aplicaciones compatibles con Windows).

Lograda la Consolidación del Sistema es difícil ser desplazado de ésta
posición debido a externalidades de red, lo cual genera un círculo virtuoso:
los clientes desean comprar el sistema operativo que tiene acceso a la mayor
cantidad de aplicaciones posibles y los desarrolladores de software desean
programar para aquellos sistemas. 26

LA PLANEACION COMIENZA CON…

 La PLANEACION ESTRATEGICA comienza con el establecimiento de la
MISION y la VISION del negocio.

 En aquellos casos en los que tales conceptos se han elaborado a un nivel
más bien inspirador y motivacional para el personal y público en general,
es necesario elaborarlas en forma tal, que se puedan desprender de ellas
planes de operación: comerciales, de operaciones, financieros, de
recursos humanos y de tecnología de sistemas de información, que
permitan a la empresa seguir rutas definidas para asegurar el logro de sus
objetivos/meta.

28

LA MISION PUBLICA DEL GRUPO BIMBO

MISION:

Alimentar, deleitar y servir a nuestro mundo.

VISION:

 Una empresa con marcas líderes confiables para nuestros consumidores.
 El proveedor preferido de nuestros clientes.
 Una empresa innovadora, que mira hacia el futuro.
 Una empresa financieramente sólida.
 Un lugar extraordinario para trabajar.

29

LA MISION DEBE SERVIR DE BASE PARA:

PLAN DE COMERCIALIZACION

PLAN DE OPERACIONES

MISION PLAN FINANCIERO

PLAN DE RECURSOS HUMANOS

PLAN DE SISTEMAS DE INFORMACION

30

LA MISION O DEFINICION DEL NEGOCIO

1. Definición de la necesidad del mercado que se ha
elegido o conviene satisfacer

2. Elección de los mercados seleccionados para que el
negocio atienda sus necesidades

3. Determinación de los productos con los que se
DEFINICION DE LA pretenderá satisfacer la necesidades de los mercados
MISION
DEL 4. Selección de la manera como se conseguirán los
NEGOCIO productos a vender

5. Qué ventajas competitivas o diferenciales se han
elegido para la empresa y sus productos

6. Qué margen de utilidad se pretenderá tener para la
inversión que se haga
33

1. LA NECESIDAD DEL MERCADO ELEGIDA

1. Una empresa sólo ganará dinero si vende, y sólo venderá cuando lo que
ofrece al mercado satisface una necesidad por la que éste pagaría.

2. Sin embargo, la elección de la necesidad a satisfacer depende de varios
factores:

 Conocimiento que se tenga del mercado.
 Tamaño de la necesidad en el mercado.
 Tamaño del mercado.
 Disponibilidad de producto.
 Recursos financieros con que cuenta la empresa.

3. El mercado no está dispuesto a pagar lo mismo por la satisfacción de
cualquier necesidad, por ello, es clave seleccionar bien a cuál se dedicará la
empresa.
34

EJERCICIO DE APLICACION

Anote previo análisis, cuáles son necesidades del mercado que satisface su
empresa y por qué razones las eligió:

Necesidades:

Razones por las que las eligió:

35

2. LA ELECCION DEL MERCADO o MERCADOS

1. Un mercado se define como “un conjunto de personas u organizaciones
con necesidades que satisfacer, dinero para gastar y voluntad de gastarlo“.
2. Por ello, una de las decisiones estratégicas más importantes de la
empresa, será definir las necesidades a cuya satisfacción se dedicará la
misma, sino a qué mercado (s).
3. Los mercados tienen tamaño (número de integrantes), hábitos de
consumo, poder adquisitivo y potencial de crecimiento. Todos estos
elementos tienen que evaluarse al elegir un mercado.
4. La elección de un mercado sirve de base para determinar el tipo de
producto a vender, cuánto, a qué precio, cuándo, por qué medios o
canales, con que promoción….
5. El punto definitivo es el valor del mercado, es decir el número de
consumidores por el promedio de compras potenciales.

36


Anote previo análisis, cuáles son los mercados que atiende su empresa y las
razones por las los eligió:

Mercados:

Razones por las que los eligió:

37

3. LA ELECCION DE LOS PRODUCTOS

1. De la elección de productos dependerá el éxito del negocio, pues éstos
pueden satisfacer o no satisfacer de manera completa la necesidad del
mercado al primer intento o no.
2. Cuando la respuesta es SI el mercado está dispuesto a pagar el precio.
3. Existen productos satisfactorios que por su bajo precio, dejan bajos
márgenes de ganancia y otros de alto precio que tienen altos márgenes.
4. Por ello, para los negocios este asunto implica la gran decisión de
dedicarse a productos de alto volumen, alta rotación y bajo margen o a
la inversa; bajo volumen y rotación, pero alto margen.
5. Existen productos estrechamente relacionados porque satisfacen a un
mismo tipo de necesidad, en cuyo caso se les agrupa por líneas.
6. Es un hecho que en cualquier tipo de negocio el 20 % de los productos o
las líneas producen el 80 % de la utilidad.

38


Anote previo análisis, cuáles son los productos mediante los cuales su empresa
atiende sus mercados:

Productos o líneas de productos:

Razones por los que los eligió:

39

4. LA MANERA EN QUE SE CONSEGUIRAN LOS
PRODUCTOS

1. Existen diferentes maneras a través de las cuales una empresa puede
conseguir los productos que venderá.
2. Puede:

1. Producirlos y darlos a comercializar.
2. Maquilarlos y comercializarlos.
3. Comprarlos en el país y comercializarlos.
4. Compralos en el extranjero y comercializarlos.
5. Ensamblarlos y exportarlos.
6. Ensamblarlos y comercializarlos.
7. Obtener una Distribución o una Franquicia.

3. Los recursos necesarios, los costos y la administración es diferente en
cada caso.
40


Anote previo análisis, cuáles son Las formas como su empresa eligió conseguir
los productos que vende y por qué razones o conveniencias:

Formas de conseguir los productos:

Razones por las que las eligió:

41

5. VENTAJAS COMPETITIVAS O DIFERENCIALES ELEGIDAS

Las ventajas competitivas o diferenciales, son aquellas características que la
empresa decide asumir o imprimir a sus productos o procesos con la finalidad
de lograr la preferencia del comprador o del consumidor.

Puen ser entre otras:

 Calidad.
 Precio.
 Condiciones de venta y pago.
 Servicio.
 Presencia geográfica.
 Transparencia de la información del status de los pedidos.
 Mezcla de productos.

42

EL MODELO DE VENTAJAS COMPETITIVAS DE PORTER

VENTAJA DIFERENCIAL
PRECIO BAJO CARACTER UNICO
TODO EL
ESTRATEGICO

MERCADO LIDER EN COSTOS DIFERENCIACION
OBJETIVO

UN SEGMENTO
DEL MERCADO CONCENTRACION

Atrapada en el centro – percibida como cara, de baja caliadad y
sin atractivo difrencial

43


Mencione las ventajas competititivas que perciba claramente en negocios
conocidos:

LIDERAZGO EN COSTO – PRECIO:

LIDERAZGO POR DIFERENCIACION:

LIDERAZGO POR SEGMENTACION:

ATRAPADAS EN EL CENTRO:

44


Mencione las ventajas competititivas que el mercado perciba de su empresa y
las razoines que tiene para ello:

Ventajas competitivas percibidas en su empresa por el mercado:

Razones que tiene el mercado para ello:

45

LA MISION O DEFINICION DE SU NEGOCIO

ELEMENTOS LA DEFINICION EN EL NEGOCIO
1. NECESIDAD DEL MERCADO QUE CONVIENE O SE
HA ELEGIDO SATISFACER:
2. QUE MERCADOS SE HAN SELECCIONADO PARA SER
CUBIERTOS POR LA EMPRESA:
3. CON QUE PRODUCTOS CONVIENE CUBRIR LOS
MERCADOS:
4. CUAL ES LA FORMA EN QUE SE HA DECIDIDO
CONSWEGUIR LOS PRODUCTOS A VENDER:
5. QUE VENTAJAS COMPETITIVAS O DIFERENCIALES
SE HAN ELEGIDO PARA LA EMPRESA Y PARA SUS
PRODUCTOS:
6. QUE MARGEN DE UTILIDAD SE PRETENDERA
LOGRAR SOBRE LA INVERSION:

46

EJEMPLO DE DEFINICION DE MISION PARA BUSINESS
INTELLIGENCE
Es una empresa dedicada a satisfacer las necesidades de capacitación profesional (NECESIDADES
DEL MERCADO) para el mercado de clase media alta de personas adultas que se encuentran
laborando (PARA QUE MERCADO), a través de ofrecerles estudios a nivel profesional, de
maestría, doctorado, especialidades y cursos abiertos (CON QUE PRODUCTO) impartidos por la
propia organización (FORMA DE CONSEGUIR EL PRODUCTO), con las características competitivas
de calidad, precio competitivo, horario y calidad docente (CON QUE CARACTERISTICAS
COMPETITIVAS), lográndose una retabilidad sobre ventas de…y sobre inversión total de… (CON
UNA UTILIDAD O RETORNO DE NVERSION DE…)

47

LA VISION DEL NEGOCIO

48

LA VISION DEL NEGOCIO PARA BI

ELEMENTOS LA DEFINICION EN EL NEGOCIO
1. NECESIDAD DEL MERCADO QUE CONVIENE O SE
HA ELEGIDO SATISFACER EN EL FUTURO:
2. QUE MERCADOS SE HAN SELECCIONADO PARA SER
CUBIERTOS POR LA EMPRESAEN EL FUTURO:
3. CON QUE PRODUCTOS CONVIENE CUBRIR LOS
MERCADOS FUTUROS:
4. CUAL ES LA FORMA EN QUE SE HA DECIDIDO
CONSEGUIR LOS PRODUCTOS A VENDER EN EL
FUTURO:
5. QUE VENTAJAS COMPETITIVAS O DIFERENCIALES
SE HAN ELEGIDO PARA LA EMPRESA Y PARA SUS
PRODUCTOS EN EL FUTURO:
6. QUE MARGEN DE UTILIDAD SE PRETENDERA
LOGRAR SOBRE LA INVERSION:

49

QUE SE TOMA EN CUENTA PARA LA VISION

VISION DEL
ACCIONISTA O
CORPORATIVA
ENTORNO
VISUALIZACION DEL NACIONAL E
FUTURO INTERNACIONAL

VISION

BENCHMARK ENTORNO
VISION REGIONAL
EMERGENTE
DEL PERSONAL

50

EJEMPLO DE PROSPECTIVA

PROSPECTIVAS
AÑO 2012 AÑO 2013 AÑO 2014 AÑO 2015 AÑO 2016

Cubrir las Cubrir 3 Cubrir 10 Cubrir dos Cubrir 5 países
DE MERCADO ciudades de entidades entidades países del sur del sur de
León, Irapuato federativas federativas de América América
y Celaya
Cubrir la Cubrir la Cubrir la Cubrir la Cubrir la
DE CAPACIDAD demanda de demanda de demanda de demanda de demanda de
INSTALADA 300,000 1,000,000 de 5,000,000 de 10,000,000 de 25,000,000 de
unidades unidades unidades unidades unidades
Contar con $ Contar con $ Contar con $ Contar con $ Contar con $
DE RECURSOS Millones de Millones de Millones de Millones de Millones de
FINANCIEROS pesos. pesos. pesos. pesos. pesos.

DE RECURSOS Implantar plan Implantar la Implantar la Implantar la Implantar la
HUMANOS para estructura estructura estructura estructura
preparación de organizacional organizacional organizacional organizacional
personal para necesaria necesaria necesaria necesaria
cuatro años
adelante

52

LOS OBJETIVOS INSTITUCIONALES

VISION

MISION

OBJETIVOS
INSTITUCIONALES

SINERGIA – PRODUCTIVIDAD - RENTABILIDAD DISPERSION DE ESFUERZOS Y RECURSOS

54

EJEMPLOS DE OBJETIVOS INSTITUCIONALES
OBJETIVO – INDICADOR ESTRATEGICO
1. UTILIDAD SOBRE LA INVERSION:
2. UTILIDAD BRUTA, DE OPERACION Y TOTAL:
3. PRONOSTICO DE VENTAS:
4. APERTURA DE NUEVOS MERCADOS:
5. INCREMENTO EN CARTERA DE CLIENTES:
6. INVENTARIO EN DIAS PROMEDIO DE VENTAS: Y ELIMINACION DE
PRODUCTOS DE LENTO MOVIMIENTO:
7. INCORPORACION DE NUEVOS PRODUCTOS.
8. COBRANZA O TIEMPO EN RECUPERACION DE RECURSOS:
9. % GASTOS DE OPERACION CONTRA VENTAS NETAS.
10. % GASTOS DE VENTAS CONTRA VENTAS NETAS.
11. % GASTOS DE ADMINISTRACION CONTRA VENTAS NETAS.
12. % COSTO DE LO VENDIDO CONTRA VENTAS NETAS.
12. INDICES PARA MEDICION DE SERVICIO A CLIENTES:
13. INDICES DE CALIDAD:
14. INDICES DE DESEMPEÑO DEL PERSONAL:

55

LOS OBJETIVOS INSTITUCIONALES DE SU EMPRESA:

Mencione diez OBJETIVOS INSTITUCIONALES que orienten la actividad total de su
empresa:

1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.

56

TABLERO DE DISTRIBUCION DE RESPONSABILIDADES
OBJETIVO - INDICADOR RESPONSABILIDAD DE CADA FUNCIONARIO

GERENCIA GERENCIA DE GERENCIA DE GERENCIA GERENCIA DE
GENERAL VENTAS FINANZAS ADMINISTRATIVA OPERACIONES

1. RENTABILIDAD SOBRE LA INVERSION:
2. UTILIDAD BRUTA, DE OPERACION Y TOTAL:
3. PRONOSTICO DE VENTAS:
4. APERTURA DE NUEVOS MERCADOS:
5. INCREMENTO EN CARTERA DE CLIENTES:
6. INVENTARIO PROMEDIO:
7. INCORPORACION DE NUEVOS PRODUCTOS.
8. COBRANZA O TIEMPO EN RECUPERACION
DE RECURSOS:
9. % GASTOS DE OPERACION CONTRA VENTAS
NETAS.
10. % GASTOS DE VENTAS CONTRA VENTAS
NETAS

57

¿ ES LO MISMO RENTABILIDAD QUE UTILIDAD ?

No es lo mismo UTILIDAD que RENTABILIDAD . En su más sencilla definición, utilidad
es la diferencia entre ingresos y gastos. Rentabilidad es la utilidad medida en relación
al activo. Ejemplo:

INVERSION A INVERSION B
Activo $ 10,000 $ 1,000
Ingresos $ 3,000 $ 1,500
Gastos $ 1,500 $ 1,000
Utilidad $ 1,500 $ 500
Margen de Utilidad 50 % 33 %
RENTABILIDAD 15 % 50 %

58

EL TABLERO DE DISTRIBUCION DE RESPONSABILIDADES

OBJETIVOS
ESTRATEGICOS OBJETIVOS CONTRIBUTORIOS DE CADA INTEGRANTE DEL GRUPO GERENCIAL

GERENTE DE GERENTE DE GERENTE DE GERENTE DE CONTADOR
FINANZAS VENTAS PRODUCCION COMPRAS GENERAL
Aumentar en Reestructura Aumentar Reducir a 3 % Desarrollar un Proporcionar
10 % la utilidad financiera para rentabilidad de los pedidos plan de de manera
neta del reducir costos las ventas en 10 faltantes en desarrollo de oportuna y
ejercicio financieros. % almacén. nuevos confiable la
anterior: Conseguir Y la cartera de proveedores información
fuentes de clientes nuevos para reducir mensual sobre
crédito más en 5 % costos. resultados.
convenientes. mensual.
Reducir en 10 %
costos directos:
Reducir en 10 %
gastos de
operación:

59

EL PLAN DE TRABAJO PARA LOS OBJETIVOS
PUESTO: Gerente de ventas. OCUPANTE: Luis Hernández Miró.
Periodo: 1 de Enero del…al 31 de Diciembre del….

OBJETIVO OBJETIVO DEL ACTIVIDADES A REALIZAR PARA INDICADOR O PERIODICIDAD
INSTITUCIONAL PUESTO LOGRARLO FUENTE PARA MEDIR PARA REVISION DE
AVANCE
Aumentar en 10 1. Aumentar en 10 1. Establecer sistema de Infortme de En quince días.
% la utilidad % la rentabilidad ventas basado en rentabilidad de las
neta de l de las ventas clasificación ABC de las ventas por línea de
ejercicio líneas de producto. producto.
anterior
2. Establecer sistema de Reporte de
realización para productos disminución de Mensualmente
de lento o nulo inventario de produtos
movimiento. con lento o nulo
movimiento
2. Incrementar la 1. Analizar y decidir la % del volumen de Semanalmente.
cartera de clientes apertura de dos nuevos ventas provenientes
en 5 % mensual. mercados por semestre. de nuevos clientes.
Semanalmente.
2. Implantar CRM para mejorar Estadistica de
sistema de seguimiento a seguimiento a clientes.
clientes.

60

FORMATO PARA SEGUIMIENTO DE OBJETIVOS
PUESTO: Gerente de Ventas OCUPANTE: Luis Hernández Miró.
Fecha:

OBJETIVO DEL OBJETIVOS GRADO DE GRADO DE PESO VALOR DEL CAUSAS DE LAS SOLUCIONES
PUESTO DEL PUESTO AVANCE AVANCE % OBJETIVO DESVIACIONES IMPLANTADAS
REQUERIDO REAL A LA
A LA FECHA FECHA
% %
Aumentar en 10 1. Aumentar en 80 % 55 % 25 % 13.75 % Dificultades para Contratación de
% la utilidad 10 % la identificar un despacho
neta del rentabilidad de retabilidad de externo para
ejercicio las ventas productos e celerar el
anterior implantar sistema proceso.
de ventas ABC
2. Incrementar 100 % 100 % 12 % 12 % Necesidad de Establecimiento
la cartera de establecer un del nuevo
clientes en 5 % nuevo sistema de sistema
mensual. comisiones por requerido con su
apertura de reglamento
clientes nuevos correspondiente
y comunicación
de ambos al
personal de
ventas

61

EL ENFOQUE DEL BALANCED SCORECARD (BSC)
O
CUADRO DE MANDO INTEGRAL (CMI)

COMO HERRAMIENTA DE PLANEACION

62

ALGUNAS EMPRESAS QUE HAN INCOPORADO EL BSC

63

Ingresos más del doble
Resultado neto de $7.8 millones a
21% crecimiento ingresos Satisfacción del cliente = 70%
$150 millones
14% de reducción gastos operativos Premio oficial público
(3 años)
(2 años) (3 años)

200% crecimiento EVA entre 2000 y
Chrysler Group 2003
$637 millones de perdida Alcanzó liderazgo industria en 2004
$1.9 billones ganancia operativa
(3 años)

450% de incremento en # de clientes
Mejor banco en línea
(3 años)

Primero a último en ganancias Saatchi & Saatchi
$1.2b incremento en cash flow + $2b valor
100% incremento en ROI (3 años)
30% incremento en utilidades
(2-5 años)
en dos años (2003 -2004)
9% incremento en ingresos Alcanzó liderazgo en la
33% incremento en resultado neto industria en América Latina
(2 años)

64

EL BSC Y LA ADMINISTRACION DE CAPITALES

INTANGIBLES
La utilidad de una empresa se genera por la gestión no solamente de capitales
monetarios que pueden representarse en los estados financieros.

 Existen capitales intangibles o no financieros que pueden contribuir en forma muy
importante a la utilidad y a la rentabilidad de la organización.

 El BSC se creó por Robert Norton y David Kaplan como herramienta para
administrar los capitales financieros y no financieros (intangibles) de la empresa.

65

LA PERSPECTIVA HISTORICA

El BSC fue desarrollado por Robert Kaplan (profesor de contabilidad de la Escuela
de Negocios de Harvard) y David Norton (consultor especializado en gerencia de
intangibles y estrategia) cuando trabajaban en un proyecto patrocinado por la
división de investigación de KPMG y Nolan, Norton & Co., que pretendía explorar
nuevas formas de medir el rendimiento organizativo para Analog Devices, una
empresa del sector de semiconductores (Kaplan y Norton, 1992, 2004).

66

LOS CAPITALES INTANGIBLES

67

LOS CAPITALES INTANGIBLES Y EL VALOR DE MERCADO

Capital Intelectual = VM - VL

250

200
MMD

150
189
125
100 148
119 113
50
45 31
7 17 8
0
Microsoft Intel Exxon Coca Cola General
Electric

Valor en Libros Valor de Mercado

68

LA CADENA DE CAUSAS – EFECTOS EN EL CMI

PERSPECTIVA FINANCIERA
¿Qué esperan los accionistas en términos de rentabilidad,
productividad y crecimiento de ingresos?

PERSPECTIVA DE LOS CLIENTES
¿ Qué debemos ofrecerles a nuestros clientes en forma única y
diferencial ?
¿Cuál es nuestro desafío en términos de adquisición y retención de
clientes?

PERSPECTIVA DE PROCESOS INTERNOS
¿En cuáles procesos debemos ser excelentes para entregar la
propuesta de valor a nuestros clientes y para ser altamente eficientes ?

PERSPECTIVA DE PROCESOS INTERNOS
¿Qué competencias laborales, tecnología y alianzas necesita
nuestro personal para tener procesos eficientes
69

EL MAPA ESTRATEGICO Y EL CUADRO DE MANDO
INTEGRAL Metas
KPI´s Iniciativas estratégicas
Perspectiva financiera
Creación
de valor

Proyectos a desarrollar
Métricas a utilizar para
medir el cumplimiento

Nivel de desempeño
Crecimiento

para cerrar la brecha
Productividad

desempeño actual y
ingresos

entre el nivel de
Perspectiva clientes

del objetivo

esperado

esperado
Precio Calidad Disponib. servicio Imagen

Perspectiva procesos

Operación Relacionamiento Innovación SSPA
con el cliente
• # de clientes • 80% de los
Conocer al • CRM (Customer Relationship
cliente con perfil clientes
completo managemet)

Perspectiva Aprendizaje y crecimiento

Capital Capital Capital
humano tecnológico organizacional

70

EL MAPA ESTRATEGICO DE STARBUCKS COFEE

71

EJEMPLO DE MAPA ESTRATEGICO EMPRESA DE
INGENIERIA

72

EJEMPLO DE MAPA ESTRATEGICO CON ALGO DE
CONTROL

73

MAPA ESTRATEGICO DE
Asegurar
Mercado sustentabilidad
financiera
– Industria Suiza de relojes amenazada
por aparición de nuevas tecnologías
(cuarzo) y competidores. Incrementar
ingresos Lograr eficiencia
(50 Japoneses, 70 Americanos) en costos

– Caída participación en mercado Conquistar
mundial de relojes del 84% en los Consolidar posición mercado
en mercado precios precio bajo
50`s al 42% en los años 70 s) medio y alto

Visión Clientes
– Retomar el liderazgo en el mercado
global de relojes Precio Diseño Calidad Variedad Marca

Temas Estratégicos
– Retomar el mercado de bajo costo
– Consolidarse en mercado de precios
medio y alto Lograr una producción Asegurar Posicionar al reloj
masiva de calidad y lanzamiento continuo de como accesorio
– Asegurar competitividad en costos. bajo costo colecciones nuevas de moda

Propuesta de Valor
– Precios bajos
– Calidad
– Diseño (moda) Desarrollar habilidades Asegurar Garantizar alineación
requeridas la incorporación de la gente con
– Diversidad en personal clave de nuevas tecnologías la estrategia
– Imagen juvenil

74

LA PERSPECTIVA FINANCIERA

Perspectiva Financiera PERSPECTIVA FINANCIERA
¿Qué esperan los accionistas en términos de Generar
rentabilidad, productividad y crecimiento de valor en largo
ingresos? plazo
Productividad Crecimiento

Perspectiva de Clientes Nuevas Potenciar
Mejorar Optimizar
¿Cuáles es nuestro desafío en términos de estructura fuentes de fuentes
Utilización
adquisición y retención de clientes? de costos ingresos actuales
activos
¿Qué debemos ofrecerle a nuestros clientes en forma
única o diferencial?

 En la perspectiva financiera la organización debe
Perspectiva de Procesos Internos identificar cuál es su estrategia de productividad y
¿En que debemos ser excelentes para entregar la
crecimiento para generar un retorno sustentable
propuesta de valor a nuestros clientes y para ser para el accionista
altamente eficientes ?

Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento
¿Cuáles son las activos intangibles que requerimos Fuente: David Norton y Robert Kaplan
para asegurar la ejecución de la estrategia ?

75

LA PERSPECTIVA DE CLIENTES
Perspectiva Financiera
PERSPECTIVA DE CLIENTES
¿Qué esperan los accionistas en términos de
rentabilidad, productividad y crecimiento de Producto / Servicio Relacionamiento Imagen
ingresos?
Disponibi Funciona
Precio Calidad Variedad Servicio Socio Marca
lidad lidad
Perspectiva de Clientes
¿Cuáles es nuestro desafío en términos de
adquisición y retención de clientes?
 La propuesta de valor establece la combinación de atributos
que la organización va a entregar a sus clientes en forma única o
Perspectiva de Procesos Internos
diferencial con respecto a sus competidores
propuesta de valor a nuestros clientes y para ser  Existen tres propuestas de valor básicas:
altamente eficientes ? Mejor costo total
Liderazgo en producto
Intimidad con el cliente
Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento
¿Cuáles son las activos intangibles que requerimos
para asegurar la ejecución de la estrategia ? Fuente: David Norton y Robert Kaplan
76

LA PERSPECTIVA DE CLIENTES

• Mas bajo costo total
Menor • Calidad de servicio consistente
¿Qué esperan los accionistas en términos de Costo
rentabilidad, productividad y crecimiento de • Muy buena disponibilidad y
ingresos? Total rapidez en la entrega
• Variedad apropiada
¿Cuáles es nuestro desafío en términos de • Productos de vanguardia con
adquisición y retención de clientes? performance y diseño superior
¿Qué debemos ofrecerle a nuestros clientes en forma • Primeros en salir al mercado
única o diferencial? Liderazgo • Crean nuevos segmentos de
en mercado
producto • Precios altos
Perspectiva de Procesos Internos

propuesta de valor a nuestros clientes y para ser
• Productos y servicios
ajustados a las necesidades
del cliente
Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento Intimidad • Solución completa
con el • Relacionamiento profundo
cliente • Excepcional calidad servicio
(antes y después venta)
77

LA PERSPECTIVA DE PROCESOS
Perspectiva Financiera PERSPECTIVA DE PROCESOS INTERNOS
Procesos de Procesos de Procesos de Procesos
Operación gestión del Cliente Innovación ambientales y
rentabilidad, productividad y crecimiento de
ingresos? sociales
PRODUCIR RELACIONAR NUEVOS AMBIENTE
Y ENTREGAR Y GESTIONAR PRODUCTOS Y SEGURO
SERVICOS
adquisición y retención de clientes? • Abastecimiento • Selección • Identificación de Protección al
¿Qué debemos ofrecerle a nuestros clientes en forma • Producción • Adquisición y oportunidades medio ambiente
única o diferencial? • Distribución retención • Gestión de I + D Ecología en
• Relacionamiento • Diseño y procesos y
• Atención y desarrollo productos
Perspectiva de Procesos Internos servicio • Lanzamiento

 Identificar procesos en los que la organización debe ser
excelente para entregar la propuesta de valor.

 Establecer áreas de oportunidad relacionadas con dichos
Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento procesos.
Fuente: David Norton y Robert Kaplan 78

LA PERSPECTIVA DE PROCESOS
Perspectiva Financiera PERSPECTIVA DE PROCESOS INTERNOS
Procesos de Procesos de Procesos de Procesos
Operación gestión del Cliente Innovación ambientales y
rentabilidad, productividad y crecimiento de
ingresos? sociales
PRODUCIR RELACIONAR NUEVOS AMBIENTE
Y ENTREGAR Y GESTIONAR PRODUCTOS Y SEGURO
SERVICOS
adquisición y retención de clientes? • Abastecimiento • Selección • Identificación de Protección al
¿Qué debemos ofrecerle a nuestros clientes en forma • Producción • Adquisición y oportunidades medio ambiente
única o diferencial? • Distribución retención • Gestión de I + D Ecología en
• Relacionamiento • Diseño y procesos y
• Atención y desarrollo productos
Perspectiva de Procesos Internos servicio • Lanzamiento

 Identificar procesos en los que la organización debe ser
excelente para entregar la propuesta de valor.

 Establecer áreas de oportunidad relacionadas con dichos
Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento procesos.
Fuente: David Norton y Robert Kaplan 79

EL BSC Y LA CADENA DE VALOR

En el BSC la Cadena de Valor tiene que
CADENA DE VALOR funcionar como causa de los resultados que
se buscan en las perspectivas financiera y de
Está integrada por todas las clientes
actividades que generan valor
agregado y por los márgenes
que cada una aporta.

Optimizarla es indispensable
para las empresas que buscan
liderazgo en costos – precio.

MICHAEL E PORTER
Estrategia Competitiva

80

LA PERSPECTIVA DE APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO


En esta perspectiva se condiciona la realización de
rentabilidad, productividad y crecimiento de todas las demás, si ésta no funciona
ingresos?
NADA SE LOGRARA.
adquisición y retención de clientes?
 Capital Humano y desarrollo de
competencias.
Perspectiva de Procesos Internos  Capital Organizacional.
¿En que debemos ser excelentes para entregar la  Capital de innovación.
 Sistemas de calidad.
 Alianzas estratégicas (stakeholders).
 Tecnología y sistemas de información
Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento (EDI – Electronic Data Interchange)

Fuente: David Norton y Robert Kaplan
81

RESUMEN DEL STRATEGY MAP

VALOR PARA LOS
ACCIONISTAS
FINANCIERA: AUMENTO DE MEJORAR ESTUCTURA
PRODUCTIVIDAD
INGRESOS FINANCIERA

CALIDAD INNOVACION FUNCIONALIDAD ASESORIA
DEL CLIENTE:
PRECIO DISPONIBILIDAD VARIEDAD PRECIO MARCA

PROCESOS DE PROCESOS DE PROCESOS DE PROCESOS DE PROCESOS DE
DE PROCESOS OPERACIÓN GESTION DEL VENTA Y SERVICIO INNOVACION
INTERNOS: O CLIENTE DISTRIBUCIOON
PRODUCCION

COMPETENCIAS MEJORA DEL MEJORA DEL CAPITAL ALIANZAS
DE APRENDIZAJE DEL CAPITAL CAPITAL DE ORGANIZACIONAL ESTRATEGICAS
Y DESARROLLO: HUMANO INFORMACION

82

RESUMEN DEL STRATEGY MAP

PERSPECTIVAS ESTRATEGIAS INICIATIVAS METAS INDICADORES PELIGRO PRECAUCION NORMAL MEDIDA
CORRECTIVA
0 a 70 % 71 a 90 % 91 a 100 % APLICADA
F1
F2

FINANCIERA: F F3
F4
C1
C2
CLIENTES: C C3
C4
P1
P2

PROCESOS P3
INTERNOS: P P4
A1
A2
APRENDIZAJE Y A3
DESARROLLO: A
A4

83

Tels. (33) 3832-4023 y 3832 - 4332


http://www.facebook.com/pages/Monroy-
Asesores/123659804358452

http://www.youtube.com/user/MrAgustinraul

Skype: amonroyacosta

84

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