ROL Y GENERACIÓN DE VALOR

1. UNIVERSIDAD PRIVADA ANTENOR ORREGO
FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS
ESCUELA PROFESIONAL DE ADMINISTRACIÓN
Nombres y Apellidos Nota T.G Nota E.I Promedio
CUEVA ORTEGA, Stephanie (COORD.)
COTRINA FLORES, Carolina
CUEVA HERNANDEZ, Celene
HERNANDEZ COOINA, Isabel
PULIDO ROSALES, Julissa
TORRES SAGASTEGUI, Vanessa
YPARRAGUIRRE GOMEZ, Cinthya
DOCENTE:
Dr. Jenry Hidalgo Lama
Trujillo, Junio 2013
“ROL Y GENERACIÓN DE VALOR DEL GERENTE DE FINANZAS
EN LA EMPRESA EDPYME RAÍZ”
GRUPO N° 1

2. 2
INDICE
I. DATOS GENERALES
1.1. Información del Sector
1.1.1. Referencias generales donde se desenvuelve la Empresa
1.1.1.1 Misión de la empresa………………………………………… 4
1.1.1.2 Visión de la empresa……………………………………….... 4
1.1.1.3 Análisis FODA de la empresa………………………………… 5
1.1.2. Entorno
1.1.2.1. Principales competidores…………………………………….. 6
1.1.2.2. Principales Proveedores………………………………………. 8
1.1.2.3. Mercado……………………………………………………….. 10
1.1.2.4. Clientes…………………………………………………………. 12
1.1.2.5. Entorno económico (índices estadísticos)…………………… 15
1.2. Descripción General de la Empresa
1.2.1. Breve descripción general de la Empresa……………………… 19
1.2.2. Organización de la Empresa (Organigrama)…………………… 20
1.3. Proceso Productivo
1.3.1. Principales productos o servicios. (Índices de Producción)… 23
1.3.2. Diagrama de Flujo productivo de la Empresa………………… 25

3. 3
II. TAREA ACADEMICA: DESARROLLO DEL TRABAJO DE INVESTIGACIÓN
 Marco Referencial
 Marco Teórico…………………………………………………. 26
 Antecedentes…………………………………………………… 32
 Justificación…………………………………………………….. 33
 Enunciado del problema a investigar………………………………… 35
 Objetivos: General / Específicos………………………………………. 35
 Hipótesis……………………………………………………………….. 41
 Resultados y Análisis………………………………………………….. 43
 Conclusiones…………………………………………………………… 50
 Recomendaciones…………………………………………………….. 50
 Referencias Bibliográficas……………………………………………. 51
 Anexos…………………………………………………………………. 53

4. 4
ROL Y GENERACIÓN DE VALOR DEL GERENTE DE FINANZAS EN LA
EMPRESA EDPYME RAÍZ
I. DATOS GENERALES
1.1. INFORMACIÓN DEL SECTOR
1.1.1. REFERENCIAS GENERALES DONDE SE DESENVUELVE LA EMPRESA.
Calle los Cisnes N° 222 San Isidro –Lima teléfono 612-0600 fax612 -0601.
1.1.1.1 MISIÓN DE LA EMPRESA
“Brindamos servicios microfinancieros para ayudar al desarrollo del
empresario de la pequeña y micro empresa”
1.1.1.2 VISIÓN DE LA EMPRESA
“Contribuimos al progreso de las familias emprendedoras,
acompañando su desarrollo mediantes servicios microfinancieros”

5. 5
1.1.1.3 ANÁLISIS FODA DE LA EMPRESA
FORTALEZAS DEBILIDADES
*Cuenta con amplios
recursos económicos.
*Buena relación con los
clientes.
*No posee deudas que
perjudiquen su estabilidad.
*Capacitación constante.
*Convenios con entidades
financieras.
*Baja publicidad en medios.
*Tiempo extenso de
desembolsos.
*Oficinas pequeñas en
algunas provincias.
*Los administradores de
oficina tienen algunas
restricciones para el
otorgamiento de
préstamos.
OPORTUNIDADES AMENAZAS
*Política crediticia favorable.
*Crecimiento de la micro y
pequeña empresa.
*Avances tecnológicos y
automatización.
*Cambio monetario.
*Conflictos socio –políticos.
*Alta competencia directa e
indirecta.

6. 6
1.1.2. ENTORNO
1.1.2.1. PRINCIPALES COMPETIDORES.
La presencia en los mercados emergentes ha sido acompañada de una
mayor presencia en provincias. Así la participación de la cartera de
colocaciones en provincias de Raíz se ha incrementado de 68% en diciembre
de 2010 a 74% en diciembre de 2011. Con estos resultados, se ha alcanzado un
porcentaje de colocaciones en provincias superior al registrado por
instituciones especializadas en microfinanzas, tales como Edyficar (73%) y
Mibanco (55%).

7. 7
Edpyme Raíz considera a Mi Banco y Edyficar como sus principales
competidores:
 FINANCIERA EDYFICAR
EDYFICAR obtuvo una participación de mercado de 11.23% en cartera
microempresa pasando del tercer al segundo lugar, un aumento
histórico de 388 puntos básicos. En cartera MYPE logró el 4.7% de
participación de mercado pasando del octavo al séptimo lugar. Sigue
siendo la segunda entidad por número de clientes con una
participación de 14.5%. La mora MYPE se ubica en 3.94%, por debajo
del promedio del sector.
 MI BANCO
MI BANCO, banco líder en microfinanzas, cuya misión es brindar a los
empresarios de la micro y pequeña empresa fácil y rápido acceso al
crédito. Hoy cuenta con más de 500,000 clientes y 110 agencias a
nivel nacional. Mibanco destaca por su rápido crecimiento y ejemplar
labor bancarizadora en el país, particularmente en las zonas rurales.

8. 8
1.1.2.2. PRINCIPALES PROVEEDORES.
Estructura accionaria
La composición y participación accionaria se estructura de la siguiente
manera:
El segmento de fondos privados internacionales se ha constituido, hasta
diciembre de 2011, como nuestro principal proveedor de fondos no
vinculados al sumar S/.68.3 millones (48% del total), seguido del segmento
entidades estatales, el cual alcanza los S/.56.7 millones (40% del total); banca
privada, con S/.14.9 millones (10% del total); y otros, con S/.3.5 millones (2%
del total).

9. 9
Los fondos privados internacionales se constituyen como la principal fuente de
recursos no vinculados para Raíz.
Detallamos, a continuación, nuestros proveedores de fondos no vinculados
hasta diciembre de 2011 clasificados según la fuente de financiamiento:

10. 10
1.1.2.3. MERCADO
Cobertura de Raíz a diciembre del 2011.
La estrategia competitiva de Raíz considera como mercado objetivo a todos
los empresarios de la micro y pequeña empresa dedicados a la producción,
comercialización o prestación de servicios, sean personas naturales o
jurídicas.

11. 11
Orientación estratégica hacia mercados emergentes
Raíz ha seguido un enfoque estratégico de penetración en mercados
emergentes contando hasta diciembre de 2011 con presencia en 15 mercados
emergentes: Zona Norte (Chulucanas, Paita, Tambo Grande, Bagua Grande,
San Ignacio, Rioja, Olmos, La Victoria Chiclayo y Paiján), Zona Centro
(Pangoa, Pichanaki y Chupaca) y Zona Sur (Desaguadero, Ilave y Macusani).

12. 12
La presencia en los mercados emergentes ha aportado el 16.6% de clientes y
13.2% de colocaciones hasta diciembre de 2011 en Raíz.
1.1.2.4. CLIENTES
Raíz presenta una mayor concentración en créditos a los empresarios de la
pequeña y micro empresa respecto de las IMF, pues, según clasificación de
la SBS en diciembre de 2011, representan el 79% de la cartera crediticia,
resultado superior al 75% registrado por las IMF. En este punto, es preciso
señalar que la institución, también, brinda créditos para la necesidad de
consumo de los empresarios de la micro y la pequeña empresa (14% del total
de la cartera).

13. 13
De esta manera, el 94% de los créditos han sido otorgados a empresarios de
la pequeña y microempresa.
La mayor orientación de Raíz hacia el segmento de pequeña y micro empresa
se reafirma al realizar la evaluación respecto de cada subsector. Así, Raíz
cuenta con una participación de la pequeña y la microempresa de 79.4%, a
partir de lo cual resulta superior al 66.3% de CMAC, 74.9% de IMF, 75.9% de
CRAC y 77.6% de Edpymes.
SUJETO DE CRÉDITO: PERFIL
CLIENTE EXCLUSIVO A1
 Registra crédito MES o Comercial sólo con EDPYME RAIZ y de ser el caso
solamente deudas de Consumo con otra entidad financiera.
 Atrasos máximos de 8 días por cuota pagada, en su último crédito.
 Atraso promedio máximo de 5 días.
 Por lo menos un crédito cancelado en RAIZ en el plazo pactado o al
menos un crédito con 12 cuotas pagadas.
 Tener una calificación “Normal” en la central de riesgos de SBS durante
el último año.
 Máximo 3 protestos en el último año, aclarados en un lapso menor a 30
días.

14. 14
CLIENTE A1
 Cliente de EDPYME RAIZ o de otra entidad de financiera.
 Atrasos máximos de 8 días por cuota pagada, en su último crédito.
 Financia sus actividades económicas (créditos MES o comerciales) por un máximo de
tres (03) instituciones crediticias incluyendo su crédito con RAIZ.
 Por lo menos un crédito cancelado en RAIZ u otra entidad financiera en el plazo
pactado o experiencia crediticia mayor a 12 meses.
 Tener una calificación “Normal” en la central de riesgos de SBS durante el último
año.
 Máximo 3 protestos en el último año, aclarados en un lapso menor a 30 días.
PERSONAS NATURALES
 Edad: > 18 y < 70 años.
 Desarrollar su actividad económica dentro del ámbito de atención definido por la
GN.
 Calificación: Normal o CPP (se debe evidenciar que los atrasos son infrecuentes y no
se derivan de problemas de pago.
 El DNI de los participantes del crédito debe estar vigente.
 Los cónyuges no deben contar con créditos por separado. Un sólo expediente por
unidad familiar.
 No debe otorgarse créditos por separado a las personas jurídicas y naturales que
cuenten con una misma fuente de ingreso.
PERSONA JURÍDICAS
 Constitución formal de la persona jurídica e inscripción en los RRPP.
 Contar con las autorizaciones y licencias que corresponda.
 El crédito debe ser avalado por los accionistas o propietarios que acumulan más del
50% del total de acciones de la empresa o sociedad.
 Los accionistas que avalen el crédito deben tener calificación Normal o CPP en el
sistema financiero.

15. 15
1.1.2.5. ENTORNO ECONÓMICO (ÍNDICES ESTADÍSTICOS)
Ingresos:
Los Ingresos por créditos constituyen la principal fuente generadora de
recursos y, al finalizar el 2010, representaron el 99.1% del total de ingresos.
Los Ingresos obtenidos por créditos se incrementaron en 27.3% durante el
2010, alcanzando un total de S/.108.6 millones, explicado por el crecimiento
de la cartera de créditos a pesar de la leve caída de la tasa de interés.
Participación Patrimonial:
Raíz cuenta con el mayor respaldo patrimonial en el Sistema de EDPyMES, lo
cual permite contar con un buen potencial de crecimiento a futuro. Cabe
señalar que Raíz cuenta con el 45% del patrimonio del sistema a diciembre de
2010.

16. 16
Gestión de Riesgos:
Raíz enfrenta los principales riesgos inherentes a una entidad que forma
parte del sistema financiero, por ende dentro de la administración y gestión
de sus riesgos ha determinado niveles de riesgos por cada uno:
■ Riesgo de Créditos, El nivel de riesgo por exposición de los recursos de
Raíz es Medio, el nivel de incumplimiento es Medio y el de recuperación
es Alto, concluyendo que el nivel de riesgo crediticio global es MEDIO,
asimismo el saldo por riesgo de crédito es S/. 48,372 mil; que representa
el 49.04% del capital asignado a dicho riesgo (98,629 mil = 90%).
■ Riesgo de Mercado, se establecieron los niveles de riesgo de tasa de
interés y de tipo de cambio de acuerdo a las metodologías aprobadas,
siendo el riesgo BAJO. Se determinó que el saldo por riesgo de mercado
es de S/. 137 mil, que representa el 6.25% del capital asignado a dicho
riesgo (S/ 2,192 mil = 2%).
■ Riesgo de Liquidez, Se determinó que el nivel de riesgo es BAJO, y
debido a que no asignamos capital para este riesgo, afecta directamente
el patrimonio, siendo su capital en riesgo el 8% del Patrimonio Efectivo.
Por lo anterior se concluye que el riesgo global de EDPYME Raíz es
MEDIO.

17. 17
1.2. DESCRIPCIÓN GENERAL DE LA EMPRESA.
1.2.1. BREVE DESCRIPCIÓN GENERAL DE LA EMPRESA.
Somos una institución financiera que contribuye a promover la consolidación y el
desarrollo sustentable de la pequeña y microempresa, sector considerado como
el motor del desarrollo nacional.
Valores de Raíz
 Equidad
Otorgamos el reconocimiento del valor de las partes y de su justiprecio en
todas sus relaciones.
 Transparencia
Buscamos brindar calidad en la información interna y externa que genera,
así como en el comportamiento ético de sus integrantes.
 Honestidad
Nuestras acciones deben ajustarse a la veracidad. Por ello, no se admite el
engaño, el ocultamiento de hechos de interés de la organización, la
manipulación de los procesos o de la información ni el uso indebido de
activos de la empresa.
 Laboriosidad Eficiente
Asumimos un compromiso con sus responsabilidades laborales y con el
trabajo eficiente.

18. 18
1.2.2. ORGANIZACIÓN DE LA EMPRESA (ORGANIGRAMA)

19. 19
FUNCIONES A NIVEL DE UNIDADES ORGÁNICAS
Las unidades orgánicas son los elementos organizativos básicos de una estructura
organizacional. Las unidades comprenden puestos de trabajos vinculados
fundamentalmente por razón de sus cometidos y orgánicamente por una línea de
deporte.
 Directorio
a. Funciones generales
 Es el órgano que establece los objetivos, indicadores y metas estratégicas
para asegurar el resultado esperado que el accionista determina.
 Es el órgano de dirección que supervisa y controla la gestión administrativa,
económica y financiera de la institución, velando siempre por los intereses
de la empresa y de los accionistas.
b. Comités de Apoyo al Directorio
1. Comité de auditoría:
 Es el órgano de control de apoyo al directorio, que tiene como finalidad
por delegación del directorio, velar por el cumplimiento del sistema de
control interno, de su adecuado funcionamiento, apropiado seguimiento
y de establecer una cultura organizativa que enfatice la importancia del
control interno dentro de la RAIZ.
2. Comité de riesgos:
 Es el órgano de apoyo al directorio, constituido con la finalidad de evaluar
los niveles de riesgo a que se encuentra expuesta la institución, los
riesgos, comprobando la consistencia y resultados de su aplicación en el
desarrollo de las actividades llevadas a cabo por las diferentes unidades
orgánicas de la empresa.

20. 20
3. Comité de Atención al Usuario:
 Es el órgano de apoyo al directorio, que tiene por finalidad atender
relacionados a la calidad de servicios a prestados a los clientes externos e
internos de la raíz y proteger soluciones o mejoras a las políticas y
procedimientos del sistema de atención al usuario de la empresa.
4. Comité de normas:
 Es el órgano de apoyo al directorio, que tiene como finalidad aprobar los
documentos normativos (procedimientos y manuales de procedimiento)
de la empresa con excepción de aquellos cuya evaluación corresponde al
comité de auditoría, al comité de riesgos y al comité de atención al
usuario.
5. Comité de poderes:
 Es el órgano de apoyo al directorio, que tiene por finalidad contribuir al
objetivo esteárico de eficiencia garantizada la operatividad de la empresa
mediante el otorgamiento tanto de facultades como de poderes, así
como mediante la revocación de facultades y poderes dentro del marco
legal delegado por el directorio.
6. Comité de continuidad del negocio:
 Es el órgano ejecutivo de apoyo al directorio, constituido con la finalidad
de implementar, soportar y promover la gestión de la continuidad del
negocio para la oportuna restauración y recuperación de sus procesos
críticos.

21. 21
1.3. PROCESO PRODUCTIVO
1.3.1. PRINCIPALES PRODUCTOS O SERVICIOS. (ÍNDICES DE PRODUCCIÓN).
Los servicios que ofrecen van dirigidos además de personas naturales, a
empresarios de micro y pequeña empresa.
Tienen diferentes tipos de créditos de acuerdo a características específicas:
Créditos:
 AutoGas.- dirigidos a personas interesadas en convertir vehículos a GNV, ya
sea un vehículo para uso personal o para uso de la empresa.
 Raíz Café.- dirigidos a personas naturales o jurídicas productores de café en
determinadas zonas que sean micro y pequeña empresa.
 Capital de Trabajo.- Créditos que se otorga a los clientes independientes
quienes buscan mejorar o ampliar sus actividades económicas,
preferentemente a corto plazo.
 Mejoramiento de Vivienda.- dirigidos a personal naturales con la finalidad de
atender necesidades de construcción, remodelación o mejoramiento de sus
viviendas, sin que sea obligatoria la hipoteca de dicho inmueble.
 Hipotecario.- dirigidos a personas naturales que deseen adquirir, construir,
refaccionar, remodelar, ampliar, mejorar o subdividir su vivienda, pero si es
obligatoria la hipoteca de dicho inmueble.
 Activo Fijo.- dirigidos a clientes independientes con la finalidad de financiar
necesidades de inversión en activos fijos.
 Multipropósito.- dirigidos a las personas naturales con ingresos como
independientes o dependientes con la finalidad de atender necesidades
diversas. (diferentes al financiamientos de sus actividades económicas).
 Compra de Deuda.- créditos destinados a clientes independientes con la
finalidad de sustituir sus créditos con otra institución financiera.

22. 22
Tipos y productos de crédito
Tipos
de Crédito
 MICROEMPRESA: Deuda menor a $30000.
 COMERCIAL: El monto mínimo del crédito
será S/. 20000.
 CONSUMO: Para dependientes e
independientes.
 HIPOTECARIO: Compra de inmueble para
vivienda.
Productos
de Crédito
 CAPITAL DE TRABAJO: MES ó COM
 ACTIVO FIJO: MES ó COM
 COMPRA DE DEUDA: MES, COM ó CON
 MEJORAMIENTO DE VIVIENDA: CON
 MULTIPORÓSITO: CON

23. 23
1.3.2. DIAGRAMA DE FLUJO PRODUCTIVO DE LA EMPRESA.
La misión de Edpyme Raíz es brindar servicios microfinancieros a sus clientes
mediante la entrega de créditos.
De ello, obtenemos el siguiente Diagrama de Flujo:
PROCEDIMIENTO DE CRÉDITO

24. 24
II. TAREA ACADEMICA: DESARROLLO DEL TRABAJO DE INVESTIGACIÓN
 MARCO REFERENCIAL
 MARCO TEÓRICO
ENFOQUES DEL ROL:
HENRY MINTZBERG : LOS ROLES GERENCIALES
 El destacado investigador de la administración, Henry Mintzberg estudió a
los gerentes en la práctica. Mintzberg dice que la mejor manera de
describir lo que hacen los gerentes es observar los roles que representan
en el trabajo. De sus estudios concluyó que los gerentes desempeñan 10
roles muy relacionados. La expresión roles del gerente se refiere a las
categorías particulares del comportamiento administrativo. (Piense en los
roles que representa y la conductas que se espera que tenga en sus roles
de estudiante, hermano, empleado, voluntario, etc.).Como se muestra en
la cuadro 1.2, los 10 roles de Mintzberg se agrupan en relaciones
personales, transferencia de información y toma de decisiones.
ENFOQUE
ROL V.I  LOS ROLES
GERENCIALES
Autor: HENRY
MINTZBERG
Generación de valor V.D  ¿CÓMO GENERAR VALOR EN LAS
EMPRESAS?
Autor: EMILIO GARCIA VEGA.

25. 25
 Los roles interpersonales son aquellos que tienen que ver con la gente
(subordinado e individuos que no pertenecen a la organización) y otros
deberes de índole protocolaria y simbólica. Los tres roles interpersonales
son figura de autoridad, líder y enlace. Los roles informativos consisten en
recibir, almacenar y difundir información. Los tres roles incluyen el del
supervisor, el de difusor y el vocero. Por último, los roles de decisión giran
en torno a la toma de decisiones. Los cuatro roles de decisión son:
empresario, manejador de perturbaciones, distribuidor de recursos y
negociador.
 Como los gerentes representan estos roles, Mintzberg concluyó que sus
actividades consisten en relacionarse con los demás, con la organización
en sí misma y con el exterior de la organización. Mintzberg postuló
también que las actividades del gerente en estos roles se encuentran
entre la reflexión (pensar) y la acción (actuar). Cuando los gerentes están
reflexionando, piensan, ponderan y consideran. Cuando actúan, hacen
algo, se desempeñan, participan. En la introducción del capítulo vimos
ejemplos de reflexión y de acción. La reflexión se aprecia en que Torn
enfrenta tres crisis casi simultáneas, con lo que concibe una nueva
filosofía administrativa. La acción está en los cambios que implanta como
resultado de esta nueva filosofía.
 La validez de las categorías de roles de Mintzberg se ha probado en varios
estudios complementarios en diversas organizaciones y en distintos
niveles de éstas. En general, las pruebas respaldan la idea de que los
gerentes representan roles semejantes, cualquiera que sea la
organización o el nivel. Sin embargo, el acento que ponen los gerentes en
los roles cambia con su nivel en la organización.
 En concreto, los roles de difusor, figura de autoridad, negociador, enlace
y vocero son más importantes en los niveles superiores de la
organización, en tanto que el rol de líder (según la definición de

26. 26
Mintzberg) es más importante en los niveles inferiores que en los medios
o superiores.
 Así, ¿qué enfoque es el correcto para definir a los gerentes, por funciones
o por roles? Cada uno tiene sus méritos; sin embargo, el enfoque de las
funciones es todavía la manera más útil de conceptualizar el trabajo del
gerente. "Las funciones tradicionales proporcionan métodos claros y
acabados para clasificar los centenares de actividades que desempeñan
los gerentes y las técnicas que aplican de acuerdo con las funciones. Que
desempeñan para alcanzar las metas". Muchos de los roles de Mintzberg
concuerdan bien con una o más funciones.
 Categorías particulares del comportamiento administrativo.
• Roles interpersonales.- Roles del gerente que tienen que ver con la
gente y otros deberes de índole protocolaria y simbólica.
• Roles informativos.- Roles del gerente que consisten en recibir,
almacenar y difundir información.
• Roles de decisión.- Roles del gerente que giran en torno a la toma de
decisiones.
 Importancia y ventajas de los roles
Es muy importante saber y considerar que dentro de una empresa, los roles de las
personas debe estar bien definido, esto facilita a la organización el orden dentro de
ella. Esto se define por sobre todo para que las personas sepan identificar cuál es su
posición dentro de la empresa, y cuáles son las posibilidades de estos para ascender
en ellas.

27. 27
Conocer nuestros propios roles nos ayuda, entre otras cosas, a:
 Comprender nuestra propia identidad en términos de roles de equipo.
 Gestionar nuestros puntos fuertes y débiles.
 Aprender a desarrollar nuestros roles de equipo
 Proyectar nuestra imagen personal de la mejor manera posible
 Trabajar de manera más eficaz en equipo.

28. 28
 Según Enrique Pichón – libro “Psicología Organizacionales en las Organizaciones”:
El rol puede definirse como una pauta de conducta estable, constituida en el marco
de reglas también estables que determinan la naturaleza de la interacción. Se trata
de una verdadera puesta en escena que requiere coherencia expresiva, armonía en
el uso de los distintos lenguajes, para un resultado eficaz.
Es el concepto de rol organizacional el que transforma al actor en personaje,
distinguiendo entre la imagen que un individuo tiene de sí mismo (personaje) y su
soporte material, físico, biológico (actor).Se distinguen en un rol su función (“para
qué”) y su status (su ubicación relativa en una estructura).
En principio, estos roles son determinados por la organización; es ella que prescribe
sus pautas y las modalidades para su desempeño. Son personas quienes adjudican
roles a otras personas, transformándose de esta manera en emisoras de rol. Pero no
sólo de esta emisión es que se nutren los sujetos para comprender el modo en que
deben actuar sus papeles.
Toda actividad organizacional tiene un valor semántico añadido, y es pasible de
ser constituid como referente a los efectos de entender cómo se debe asumir un rol.
Los llamados “procesos de inducción”, aquellos que se programan para un individuo
cuando ingresa a una organización, son paradigmáticos en este sentido. No sólo
son15 portadores de lo explícito, de lo denotado, de lo que se quiere que el individuo
adquiera, sino que en este verdadero proceso de socialización secundaria, el
ingresante “abreva” en un excedente de mensajes connotados, muchos de ellos no
controlables por la organización. Existen en este sentido dos competencias que se
ponen en interacción: la de la organización para denotar y connotar, y la del
individuo para decodificar, es decir, su competencia social organizacional. Es esta
última en definitiva la que determina la eficacia de la primera, ya que el destino de
todo signo está ligado a la capacidad del sujeto para desentrañarlo.

29. 29
La organización pondrá sistemas de estímulo al desarrollo de esta capacidad y
sancionará la incapacidad, pero en última instancia no podrá trascender la capacidad
cognoscitiva o la voluntad participativa del sujeto. Esto es lo que determina que el
rol sólo se configure en el encuentro de los mecanismos de adjudicaciones
organizacionales o grupales y los de asunción individuales. Se produce así un
encuentro entre lo organizacional, lo grupal y lo individual.
El rol surge “de lo sincrónico, entendiendo por tal la situación en la que un rol
emerge como necesitado, y lo diacrónico individual, en cuanto es esto lo que
establecerá la elección de quien tendrá a cargo el desempeño de un rol
determinado”.
Además de la prescripción organizacional, la adjudicación puede estar co-
determinada por la fantasía inconsciente de otro sujeto, por la dinámica de la
interacción en un grupo o por la presión del contexto social.
 Rol y desempeño
Debo señalar para los roles organizacionales dos exigencias en cierto modo
antagónicas:
a). La primera es de carácter estático: El rol es, desde la organización, una estrategia
para afrontar todo tipo de situaciones que se repiten a menudo y
exige, a quienes lo detentan, comportamientos estables tendientes a la consecución
de un fin. El rol adquiere así un carácter restrictivo, concurrente con la necesidad de
la organización de reducir la variedad de conductas posibles de sus
miembroscomo modo de tornarlas previsibles. Carácter restrictivo pero también pro
ductor, ya que sin él no sería posible el encuentro con los otros para el desarrollo de
una acción común.

30. 30
b). La segunda exigencia es de carácter dinámico: El carácter situacional que he
señalado exige flexibilidad y variedad de respuestas para quienes detentan estos
roles.
En el ámbito organizacional cuando se estereotipia el desempeño de los roles prescri
ptos, esto se transforma en un obstáculo. El reconocimiento de las demandas
cambiantes en la dialógica entre estabilidad y cambio, entre estática y dinámica,
pone de manifiesto la existencia de dos capacidades:
1) La de la organización, para inducir al cumplimiento de los roles prescriptos
dentro de las pautas fijadas sin inhibir por ello la autonomía de los miembros en
cuanto a la elección de los comportamientos más adecuados.
2). La de sujeto, para enmarcar su autonomía dentro de las exigencias de la
organización.Cualquiera de estas capacidades que esté ausente generará
problemas.
Una organización tan rígida que cristalice a los integrantes en el desempeño de sus
roles no podrá sobrevivir frente a las exigencias cambiantes del contexto. Una
persona incapaz de reconocer las exigencias de integración no llegará muy lejos en
una organización, no importa cuán apta sea en otros aspectos.
 Conflicto de rol
Se produce cuando hay demandas, exigencias en el trabajo que son entre sí
incongruentes o incompatibles para realizar el trabajo.
Se ha demostrado que el conflicto de rol está relacionado con la insatisfacción,
disminución de la implicación con el trabajo y deterioro del rendimiento. La
situación de conflicto de rol puede originarse de diversas formas. Se entiende que
una persona sufrirá un conflicto de roles si percibe que una o más personas o
grupos de la organización, con quienes está vinculada (dentro de un sistema de
roles), tienen expectativas divergentes sobre qué ha de hacer y/o cómo ha de

31. 31
conducirse, que son incompatibles o incongruentes entre sí o bien con la realización
del trabajo.
GENERACON DE VALOR
 ¿CÓMO GENERAR VALOR EN LAS EMPRESAS?
Autor: EMILIO GARCIA VEGA.
Publicación: UNIVERSIDAD DEL PACIFICO – LIMA 18 AGOSTO DEL 2012
EL VALOR EN EL MANAGEMENT
En el ámbito del management, la generación de valor es un tema de preocupación
constante, de relevancia estratégica y de vigente actualidad para los estrategas
empresariales, administradores de empresas o de cualquier tipo de organización,
sea en marcha o en proceso de formación.
Tratar el tema de la generación de valor implica involucrar a muchos agentes
relevantes en el accionar de una organización y afrontar el asunto desde diversos
puntos de vista. El valor puede hacer referencia al que se genera para los
accionistas, para los clientes, compradores o consumidores, para los clientes
internos, frente a la competencia, entre otros. Así, la propuesta de valor de una
empresa es una de las principales preocupaciones- si no la más relevante- de
ejecutivos y empresarios.

32. 32
En la literatura y en la praxis de la administración, muchos autores y
administradores le asignan una gran importancia al desarrollo del valor para el
cliente. Así, el mismo es considerado como una de las razones fundamentales por
las cuales existen las organizaciones. Sin embargo, el valor que los clientes asignan
a las propuestas de mercado genera preferencias que impulsan a la adquisición de
bienes y servicios, los que devienen en los flujos financieros que permiten que las
empresas sean rentables, crezcan o sobrevivan. Así se llega a la tangibilización de
la generación de valor en flujos que conllevaran la rentabilidad de una
organización.
En este desarrollo, se debe tomar en cuenta también la presencia cada vez más
notoria y decisiva de Internet, que es un elemento fundamental en la sociedad
actual. Internet revoluciona, cada vez más, las formas de hacer negocios y, por
ende, los modelos relacionados con los mismos. De forma acelerada, las empresas
sienten el efecto e influjo de internet.
EL TRIANGULO DE LA GENERACION DE VALOR
Tomando en cuenta todos los anteriores planeamientos, se puede afirmar que
generar valor en una organización implica trabajar en tres ámbitos fundamentales,
os cuales pueden resumirse en una suerte de “triángulo de la generación de valor”.
Este tiene tres aristas capitales: cliente, accionistas y competencia.
GENERACIÒ
N DEVALOR
Para el CLIENTE
Frente a la
COMPETENCIA
Para el ACCIONISTA

33. 33
Para la estrategia empresarial, estos tres elementos se pueden entender de la siguiente
forma:
 Generación de valor para el cliente
Brindarle al cliente la satisfacción de sus necesidades- a partir de proporcionarle una
sensación de bienestar-, mediante productos y servicios, es la génesis y fundamento de
la actividad empresarial. El cliente es el que decide la viabilidad comercial de una
propuesta de mercado a través de su consumo. Él mismo califica en términos de calidad
a los productos o servicios, pone de moda algunos de ellos o simplemente decide
incluirlos en sus dinámicas de consumo. Las empresas buscan satisfacer a los clientes, y
en ellos se enfoca su desarrollo de corto, mediano y largo plazo.
Se puede tomar en cuenta que la tendencia actual es conceptualizar al cliente de un
modo mucho más amplio. En este sentido, muchos afirman que la “sociedad en su
conjunto” es el cliente de la empresa. Siguiendo esta línea, se puede incluir como
clientes a todos los stakeholders con los cuales se relaciona la organización. Esta forma
de conceptualizar el mercado está muy relacionada con lo que sostienen el desarrollo
sostenible y la responsabilidad social.
Sea de un modo puntual (visión tradicional de cliente – consumidor) o de forma amplia,
el cliente es un elemento fundamental para el cual las empresas deben generar valor.
 Generación de valor para el accionista
Los accionistas o los dueños de la empresa reciben el valor cuando tienen una empresa
sana y sólida que crece y genera rentabilidades. La esencia del espíritu empresarial se
basa en la idea de crear una empresa para generar rentabilidad. De esta forma, una
empresa alcanza el éxito empresarial cuando retribuye positivamente a sus accionistas
o dueños.

34. 34
 Generación de valor frente a la competencia
Las organizaciones se encuentran en sectores competitivos en los cuales las propuestas
de valor deben sostener una diferenciación de las que existen en el mercado. Las
empresas serán más relevantes en cuanto a rendimientos en la medida en que sus
propuestas sean diferentes y únicas. Así, para la generación de valor se debe pensar en
lo que los competidores directos y sustitutos ofrecen, además de defender la
propuesta de la empresa de potenciales ingresantes que pudieran interesarse en el
sector en el cual ésta se desarrolla.
Cabe mencionar que la interacción con estos tres actores hará que las organizaciones
tengan el compromiso y la necesidad de generar valor para otros agentes o
stakeholders. Así, ante estos tres ámbitos o dimensiones básicas, queda servida la
pregunta que motiva esta publicación: ¿Cómo generar valor? La administración
estratégica ha tomado el modelo de la cadena de valor como una respuesta a esta
interrogante.
 MICHAEL PORTER: “GENERACION DE VALOR AGREGADO”
“El valor agregado se crea hoy por la productividad y por la innovación, ambas
son aplicaciones del conocimiento al trabajo”.
En general puede afirmarse que las soluciones de valor agregado se crean a
partir de las personas que sean capaces de desarrollar conocimientos sobre su
empresa, su mercado, el entorno y su competencia. Es decir, la generación de valor
suele ser una consecuencia del conocimiento. Si no tenemos conocimiento,
difícilmente crearemos soluciones con verdadero valor. Asociada con la
formación y actualización del conocimiento está la información.

35. 35
Existen seis tipos de información necesarias para la generación de valor, las
cuales deberían formar parte de los programas de desarrollo gerencial de la
información que toda empresa debería tener:
Información para la generación de valor
a. Información básica sobre la evolución de la empresa
Lo primero es saber dónde estamos y para dónde vamos. La información sobre la
evolución de la empresa debería ser conocida en todo o en su esencia por parte
de los diferentes niveles de la compañía y en especial por las personas con
capacidad de tomar decisiones o aquellas que generen un liderazgo natural
dentro de la compañía.
Además, en cada área de organización de la empresa es necesario
conocer y evaluar periódicamente sus indicadores de desempeño, tales que
permitan verificar el avance de sus factores críticos de contribución y generación
de valor. “Lo que no se mide no progresa”, dice la filosofía popular.
b. Información sobre la productividad de los recursos
Siempre se ha dicho que existen dos recursos claves en la empresa: el humano y el
capital, y es allí donde debe medirse la productividad.
En cuanto al recurso humano, se suelen establecer mediciones sobre su cantidad de
producción, si su labor es de carácter manual, o, alternativamente, sobre su
conocimiento si su aporte es intelectual, o sobre la calidad y características del
servicio que preste, si este es el contenido de su labor.

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c. Información sobre las competencias de la empresa
¿Cuáles son las cosas que la empresa hace mejor que sus competidores, por
las cuales es reconocida y aceptada por sus clientes? Estas son sus
competencias. La idea en este caso es generaruna clara conciencia sobre
tres aspectos fundamentaleses relación con las competencias
de la empresa: No cabe duda que la anterior información es vital para la generación
de valor.
d. Información sobre innovaciones
La información sobre este tópico es decisiva para la generación de valor.
Innovación es progreso, son mejores formas de hacer lo que hacemos, así, ésta
habilidad hay que volverla en la principal competencia de la empresa.
e. Información sobre la distribución y asignación de los recursos escasos
Lo primero es estar seguro de cuáles son los recursos realmente escasos en cada
compañía. En unas puede ser la materia prima, en otras los recursos financieros, en
algunas más, la tecnología, etc. Dependiendo de cuáles recursos son realmente
críticos, se deberá disponer de información sobre su asignación y resultados.
Peter Drucker, al referirse a la gente estratégica afirma: “El nombramiento de gente
estratégica en puestos claves es tan o más riesgoso que la realización de grandes
inversiones de capital”.
f. Información para la toma de decisiones estratégicas
El último tipo de información necesaria para la generación de valor agregado
es la información para la toma de decisiones estratégicas, es decir,
información para decidir por anticipado sobre cómo construir el futuro. Además,
para la toma de decisiones estratégicas se requiere información abundante que

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permita verificar los hechos que justifican las decisiones, no partir de simples
suposiciones
 ANTECEDENTES
Tesis: Estrategia de generación de valor en una empresa
Año: Universidad ESAN - 2011
Autores: Mendiola, alfredo
Chara, jesús
Jara, nancy
Pérez, mayra
Suazo, jenny
Valenzuela, hernán
Aguirre, carlos
Tesis: “Análisis crítico de los métodos para medir la generación de
valor en las empresas mexicanas”
Año: México - 2008
Autora: Janet Gonzales Calle
Tesis: “Valoración de empresas. Cómo medir y gestionar la creación de
valor”
Año: Barcelona – España - 2001
Autora: Pablo Fernández

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 JUSTIFICACIÓN
Teórica:
Tanto el lenguaje a ser utilizado, como la metodología de los
temas, nos asegura que este material será de suma utilidad
tanto nosotros, los estudiantes, como también y
fundamentalmente para la empresa, ya que se observará los
diferentes roles que cumple un gerente de finanzas y de esta
manera verificar como estos roles influyen en la generación de
valor de esta.
Metodológica:
Buscamos plantear la posibilidad de que la empresa alcance un
aprendizaje y un desarrollo más efectivo en base a identificar
cual es el rol más influyente para que se dé la generación de
valor
Práctica:
Buscamos constatar si el gerente financiero sigue los objetivos
con el fin de lograr mejores resultados económicos y generación
de valor en la organización.
Además, identificar el impacto en el desempeño del Gerente
financiero en la generación de valor para la empresa.
Y finalmente, analizar si es que provee el gerente financiero las
herramientas necesarias para lograr los objetivos.

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 ENUNCIADO DEL PROBLEMA A INVESTIGAR
¿De qué manera el rol del Gerente de Finanzas genera valor en la empresa Edpyme
Raíz?
 OBJETIVOS
General:
Identificar de qué manera el rol del Gerente de Finanzas genera valor en la
empresa Edpyme Raíz.
Específicos:
 Describir los aspectos generales de la empresa.
 Determinar cuál es el principal rol que desempeña el Gerente de Finanzas.
 Identificar los valores principales que se generan en la institución.
 HIPÓTESIS
El rol del Gerente de Finanzas genera significativamente valor en la empresa.
Haciendo uso de sus conocimientos y habilidades para poder tomar las decisiones
correctas en beneficio de la empresa y sus clientes.

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 RESULTADOS Y ANÁLISIS

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 CONCLUSIONES
 La empresa EDPYME RAIZ dirige sus operaciones para los pequeños y
microempresarios, desde 1999, consolidándose con el paso del tiempo
como una microfinanciera posicionadas y reconocida en el Perú, logrando
un crecimiento y mejora de la calidad de cartera en los últimos años.
 El Rol principal del Gerente de Finanzas es el de escoger adecuadamente
los medios de financiamiento para tomar una buena decisión que genere
los mayores beneficios para la empresa.
 La empresa ofrece la propuesta de valor a sus clientes, la cual es la
posibilidad de retirar los desembolsos en los bancos conocidos de nuestra
ciudad como lo son Banco de Crédito y Continental, y próximamente
Interbank.
 RECOMENDACIONES
o La empresa debe mantener las políticas referidas al clima laboral, como
las capacitaciones del personal y asesoramiento que se les puede brindar
para mejorar su desempeño en sus funciones y poder brindar así un mejor
servicio.
o La empresa debe actualizarse constantemente para enfrentar los cambios
que puedan suceder, para mantenerse competitiva.

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 REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
- Smith: “La riqueza de las naciones”.- Libro I, Cap. VI “Sobre los elementos
componentes del precio de las mercancía”
- Administración Inteligente: “Un nuevo acercamiento a la Administración de
Bienes para la generación de valor en las organizaciones” - Jorge Castañares
- Emilio García Vega: “¿Cómo generar valor en las empresas?”
 REFERENCIAS VIRTUALES
- http://es.slideshare.net/DaliaMussaffi19/roles-percepcin-conflicto-y-status-en-las-
organizaciones
- http://eprints.ucm.es/10670/1/LAS_20ORGANIZACIONES_20COMO_20SISTEMAS
_(Psicologia_Grupos).pdf
- http://theodinstitute.org/joomla/que-dicen-los-academicos-blibliografia/38-
bibliografia/113-roles-y-tareas-en-las-organizaciones.html
- http://www.asomifperu.com/descargas/ResEjecFeb2013.pdf
- http://www.equilibrium.com.pe/NorPeru.pdf
- http://www.cajanuestragente.com/comunidadvirtual/uploads/bantotal/MPT004-
000%20TRAMITACION%20DE%20CREDITOS%20A%20TRABAJADORES%20Y%
20VINCULADOS%20DEF_0.1.pdf
- http://www.cajaluren.com.pe/Clasificadora_SENOR_DE_LUREN_PERU_CRAC_DIC
12.pdf
- http://www.eafit.edu.co/escuelas/administracion/consultorio-
contable/Documents/boletines/contabilidad-finanzas/boletin7.pdf

51. 51
ANEXOS

52. 52
ACCIONISTAS RAÍZ A DICIEMBRE DEL 2012
FONDEADORES RAÍZ A DICIEMBRE DEL 2012
Instituciones Nacionales

53. 53
Instituciones Privadas del Exterior

54. 54
RED DE AGENCIAS Y OFICINAS

55. 55

56. 56
FOTOS OFICINA PAIJAN