Importancia de las Empresas Familiares

El ADN de las Empresas Familiares:
Importancia de estas empresas
y sus mecanismos de decisión
PhD. Orlando Llanos Contreras
Académico FACEA-UCSC

El objetivo de esta presentación es…
• Describir la importancia de las empresas familiares en el contexto
económico mundial y de nuestros países.
• Analizar cómo (en base a qué criterios) toman decisiones estratégicas
estas organizaciones.
• Identificar algunos desafíos a los que se enfrentan quienes gestionan
este tipo de estructura organizacional.

Estructura de la presentación
Panorama de las
Empresas Familiares
Las principales teorías:
Explicando el
comportamiento y la
capacidad competitiva
de EF
La prioridad por
preservar SEW en la
gestión de EF
Comentarios finales y
desafíos de la EF

La importancia de las EF…
• Son la forma más común de empresas en el mundo (La Porta, Lopez-
de-Silanes, & Shleifer, 1999).
• Son reconocidas como fuente de prosperidad y estabilidad económica
(Englisch et al., 2015).

Empresas familiares constituyen 80-90% de todos las empresas de economías libres
en el mundo
Empresas familiares generan 49% del producto interior bruto (PIB) en
Estados Unidos
Empresas familiares generan 70-75% del PIB de la mayoría de otros países, 82%
en indonesia
Empresas familiares emplean 80% de la fuerza laboral de Estados Unidos
Empresas familiares emplean 50-75% de la población trabajadora en todo el
mundo
Empresas familiares crea 86% de los nuevos empleos en los Estados
Unidos (1999-2009)
Un total de 37% de Fortune 500 son empresas controladas
por familias
Un total de 60% de las empresas que cotizan en la bolsa de
EEUU son controladas por familias
Número de empresas familiares en Estados Unidos 17 millones
número de empresas familiares estadounidenses con ingresos
anuales mayores de 25 millones de dólares
35.000
Rentabilidad de las empresas familiares en relación a las empresas no
familiares en EEUU
6,65% anual en el rendimiento de los activos (ROA) 10% en el valor de mercado
familiares en Europa
8-16%% anual en el rendimiento sobre el capital (ROE),
dependiendo del estudio.
familiares en Latino América (Chile)
8% anual en ROA, ROE y Q de tobin
familiares en tecnologías de información, bienes de consumo básico,
consumo discrecional y sector industrial en todo el mundo
2-5% una mayor tasa de crecimiento anual compuesta
de rendimiento total para los accionistas durante un
período de 10 años en comparación con el índice MSCI
World (1997-2009)
Poza, E., & Dauguerty, M. (2013). Family business: Cengage Learning.
Empresas familiares constituyen 80-90% de todos las empresas de economías libres en el mundo
Empresas familiares generan 49% del producto interno bruto (PIB) en Estados Unidos
Empresas familiares generan 70-75% del PIB de la mayoría de otros países, 82% en indonesia
Empresas familiares emplean 80% de la fuerza laboral de Estados Unidos
Empresas familiares emplean 50-75% de la población trabajadora en todo el mundo
Empresas familiares crea 86% de los nuevos empleos en los Estados Unidos (1999-2009)
Un total de 37% de Fortune 500 son empresas controladas por familias
Un total de 60% de las empresas que cotizan en la bolsa de EEUU son
controladas por familias

• Según las asociación de empresas familiares de Chile estas representan al
menos 75% de las empresas del país (650.000 empresas aproximadamente)
y 50% PIB.
• Contribuyen con el 63% del empleo y al igual que en el resto del mundo, la
mayoría de las empresas familiares en Chile son PyMES (Jiménez,
Arriagada, Mandakovic, & Echeverría, 2014).
• También son parte de las empresas más importantes entre aquellas de
mayor tamaño (Llanos-Contreras, O., Valenzuela, F., & Jabri, M. 2014).
Empresas Familiares en Chile

Empresas Familiares en Chile
En Chile 1 de cada 2 empresas es de propiedad familiar. De hecho,
este fenómeno está más presente en las empresas de menor tamaño.
Los sectores con más empresas familiares son comercio, manufactura
y agro-silvicultura (57,5%; 52,0% y 50,0% respectivamente).

Informe de resultados: empresas chilenas, Ministerio de Economía, Septiembre 2015http://www.economia.gob.cl/wp-
content/uploads/2015/09/Informe-de-resultados-empresas-chilenas.pdf)
EGA: Electricidad, Agua, Gas

Las empresas familiares son los pilares de la economía nacional peruana. Según estadísticas de la Cámara de
Comercio de Lima, más del 80% de un total de 700 mil empresas formales en el país son familiares.
Según las estadísticas de Perú Top Publications, 64.6% de las empresas del sector privado se definen a sí
mismas como familiares
Si analizamos las empresas familiares por su año de fundación, observamos que en el país el 52% se fundó entre 1990
y 2011, por eso la dirección de las empresas familiares se encuentra en un 78% entre la primera y segunda
generación (respecto a sus fundadores).
Asimismo, en el Perú se crean 200 mil empresas nuevas cada año, de las cuales también el 80% son familiares. Cada
año hay 160 mil familias emprendiendo un negocio formal

Un reciente estudio de la consultora PricewaterhouseCoopers (PwC) destaca que el 90% de las empresas
del país son familiares y generan el 75% del Producto Interno Bruto.
Samuel Dyer Ampudia, presidente de la Asociación de Empresas Familiares (AEF), saca lustre a las
empresas familiares del Perú y señala que éstas generan la mayoría de empleos en el país.

Walmart – Familia Walton
Gregory B. Penner (grandson-in-law of Sam
Walton, the founder of Walmart)
Presidente Directores Familia Walton
Jim C. Walton
S. Robson Walton
Es una corporación multinacional de tiendas de origen
estadounidense, que opera cadenas de grandes almacenes de
descuento y clubes de almacenes. También ofrece la mayor
oferta de empleo privado en el mundo, con más de dos
millones de empleados, y es la minorista más grande en el
mundo. (lu24.com.ar)

Santander – Familia Botin
Dª. Ana Botín-Sanz de Sautuola y O'Shea
D. Javier Botín-Sanz de Sautuola y O'Shea
Presidente Directores Familia Botin
El Grupo Santander es un grupo bancario español
organizado en torno al Banco Santander y que incluye una
red de entidades financieras con presencia en todo el
mundo, principalmente en Europa y Latinoamérica.
(maestremiranda.com)

Arcor – familia Pagani
Presidente
Directores Familia Pagani
Luis Alejandro Pagani Lilia María Pagani
Claudia Susana Pagani de Martín
Alfredo Gustavo Pagani
Grupo Arcor se especializa en la elaboración de productos
alimenticios de consumo masivo. A través de los negocios de
Golosinas, Chocolates, Helados, Alimentos y Galletas busca
brindar una oferta exclusiva con una constante innovación y un
amplio portafolio de marcas. (arcor.com)

Falabella – Familia Solari
Sr. Carlo Solari Donaggio
Sr. Juan Carlos Cortés Solari
Sr. Carlos Heller Solari
Sra. María Cecilia Karlezi Solari
Sr. Sergio Cardone Solari
Presidente
Directores Familia Solari
Multinacional chilena fundada en 1889. Propiedad de
S.A.C.I. Falabella, opera bajo el concepto de tiendas por
departamentos con operaciones
en Chile, Argentina, Perú, Colombia, Uruguay y Brasil.
(falabella.com)

Camposol – Familia Dyer
Samuel Dyer Coriat
Piero Dyer Coriat
Sheyla Dyer Coriat
William Dyer Osorio
Presidente
Directores Familia Dyer
Empresa agroindustrial líder en el Perú, el mayor exportador
de palta hass y pronto el mayor productor de arándanos en
el mundo.
Involucrada en el cultivo, procesamiento y comercialización
de productos agrícolas y marinos tales como
paltas, arándanos, uvas, mangos, mandarinas, espárragos,
langostinos, conchas de abanico y otros productos, que son
exportados a Europa, Estados Unidos y Asia.
(camposol.com.pe)

• Sin embargo, como área de estudio esta es aún joven.
• Peor aún…
• Los profesionales que las gestionan son formados para administrar empresas
no familiares.
• Por lo tanto tendemos a tratarlas (administrarlas) como tal.
• Por lo cual aún hay mucho que aprender respecto de cómo son
administradas y cómo crean valor este tipo de empresas.
Las EF son la principal estructura organizativa
de negocios en el mundo y en nuestros países

La teoría de la empresa familiar
• Es multidisciplinaria en las fuentes desde donde se nutre y los temas
de los que se ocupa (Chrisman et al., 2010).
• Sin embargo, las dos teorías que más le influyen están basadas en
supuestos de economía racional (Chrisman et al., 2005).
• Agency theory (Jensen & Meckling, 1976).
• Resource-Based View (RBV) of the firm (Wernerfelt, 1984).

Teoría de Agencia
• Asume que dueños y administradores tienen intereses asimétricos.
• En base a eso esta teoría busca:
(Chrisman et al., 2005; Gomez-Mejia, Nuñez-Nickel, & Gutierrez, 2001; La Porta et al., 1999; Schulze, Lubatkin,
Dino, & Buchholtz, 2001)
Incentivos Estructuras Procedimientos
Evitan
Comportamientos
indeseados
Y
Minimiza los costos
de agencia

Teoría de Agencia en EF
Las EF deberían tener menores costos de agencia (Fama &
Jensen, 1983)
Propiedad
Administración
Dueño 1
Dueño
3
Dueño
n
Dueño 2
Propiedad
D8
D5
D4
D6
D7
Morck, Shleifer, and Vishny (1988) demostraron que en EF
puede existir problema de agencia entre dueños con
diferente acceso a extraer beneficios privados.
Por lo tanto, en EF se pone énfasis en el problema de
agencia entre dueños, desde que La Porta et al. (1999)
encontró que la mayoría de las grandes empresas en el
mundo son familiares y sus dueños tienen control sobre
estas por sobre sus derechos accionarios.

Teoría de Recursos
RBV reconoce que las diferencias entre las empresas (su
heterogeneidad) es la principal fuente de ventajas competitivas
(Barney, 1991).
Las diferencias en su stock de recursos determina lo que las
empresas pueden hacer y por lo tanto su comportamiento y
capacidad de crear valor económico (Wernerfelt, 1984).

Teoría de Recursos en EF
FAMILIA
EMPRESA
El traslape entre la familia y la empresa permite identificar recursos o desarrollarlos, a partir de
cualquiera de los dos sistemas o de su interconexión, que pueden otorgarles ventajas o desventajas
competitivas. (Habbershon & Williams, 1999).
Familiness

Teoría de Recursos en EF
(Pearson, Carr, & Shaw, 2008)

Teoría de la riqueza socioemocional
El principal punto de referencia en la toma de decisiones estratégicas de la EF es preservar SEW (e.g.
Berrone, P., Cruz, C., Gomez-Mejia, L. R., & Larraza-Kintana, M. (2010); Glover, J. L., & Reay, T. (2015)).
“Aspectos no financieros de la firma que incluye necesidades afectivas, como por ejemplo de
identidad, la capacidad de ejercer influencia y perpetuar la dinastía familiar” Gómez-Mejía, L. R.,
Haynes, K. T., Núñez-Nickel, M., Jacobson, K. J. L., & Moyano-Fuentes, J. (2007).
Se expresa por medio de múltiples dimensiones como la prioridad por mantener el control de la
propiedad y la administración, traspasar la empresa a la siguiente generación, preservar la
reputación de la familia, mantener la identidad de la empresa, entre otras. (Berrone, Cruz, and Gomez-
Mejia 2012).
Las teorías mencionadas suponen que el principal conductor en la toma de decisiones es “maximizar la
riqueza económica”. Pero las EF buscan algo más que riqueza económica y presenta variados “objetivos
no económicos” que son crítico en su gestión (Tagiuri & Davis, 1992; Zellweger, Nason, Nordqvist, & Brush, 2013).

Beneficios económicos y socioemocionales están muchas veces en conflicto (Cennamo, Berrone, Cruz, &
Gomez-Mejia, 2012; Cruz, Justo, & De Castro, 2012).
BAM
Wiseman & Gomez-Mejia, 1998
Teoría prospectiva
Kahneman & Tversky, 1979
Gómez-Mejía, L. R., et.al.(2007).
Teoría - SEW
Escenario que la EF enfrenta
Diagnostico de problemas
CRITICO
Los beneficios socioemocionales no se obtienen necesariamente a expensas de otros accionistas (Zellweger et al.,
2012, p. 3).

De este modo teoría-SEW permite incorporar el traslape de relaciones
entre empresa y familia, considerado como la principal característica
distintiva de estas empresas que explica sus prioridades en la toma de
decisiones estratégicas (Habbershon, Williams, & MacMillan, 2003; Zahra & Sharma, 2004).
Del mismo modo SEW entrega un marco conceptual que explica de
mejor manera las diferencias entre empresas familiares y no familiares,
así como también diferencias entre ellas mismas (Salvato & Aldrich, 2012).

Research Focus Articles by authors Construct definition and assessment Main finding/contributions
Socioemotional wealth (SEW)
explains family business (FB)
risk taking and
entrepreneurial behaviour
(EB)
Gómez-Mejía et al. (2007);
Schepers et al. (2014); Patel and
Chrisman (2014).
Family control on the business (ownership and
management). Probability of failure: threat to
(SEW). Perpetuating the family dynasty
FB are risk-willing or risk-adverse, depending on the scenario the FB is facing.
Performance over expectation FB make less risky investment. When
performance is lower expectations FB make more risky investment. Priority on
SEW moderate negatively the positive effect of EO on FB performance.
SEW explains FB Corporate
Social Responsibility (CSR) and
social engagement behaviour.
Berrone et al. (2010); Miller et
al. (2013); Dou et al. (2014);
Marques et al. (2014); Van Gils
et al. (2014);Cruz et al. (2014);
Block and Wagner (2014)
Family control on the business ownership and
management, Generational involvement,
founder vs family ownership, Duration of
family control, Next generation willingness to
take over the business. FIBER construct.
Declining performance: threat to SEW.
SEW has a huge influence on the research of social issues in FB. Overall, finding
shade light on the positive impact SEW has on FB social behaviour (e.g.
environmental behaviour and charitable donations). However, results also said
that FB will behave positively or negatively in terms of CRS depending on
contextual issues such us their focus on internal or external stakeholders.
SEW explains the FB financial
reporting behaviour
Stockmans et al. (2010);
Achleitner et al. (2014); Gomez-
Mejia, Cruz, et al. (2014)
management, FB generational stage. Family
identification. Probability of organisational
failure used as threat to SEW.
SEW may play a role in upward earnings management when firm performance
is poor. First-generation and founder-led FB have a greater incentive to engage
in upward earnings management. FB compared with NFB engage less in real
earning management, they also exhibit more decreasing accrual-based earning
management practices.
SEW explains the FB
behaviour with important
stakeholders
Cruz et al. (2012); Cennamo et
al. (2012); Kellermanns et al.
(2012); Colombo et al. (2014);
Leitterstorf and Rau (2014);
Hauswald and Hack (2013);
Fernando et al. (2014); Marques
et al. (2015); Vandekerkhof et al.
(2015)
Family control on business ownership and
management. FIBER construct. Entrepreneurial
team composition family members/non-family
member/ number of family generation
forming the team). Family tradition and
character, provide job places for family
members, maintain independence in
ownership and management.
Overall the articles suggest that SEW positively impact on the FB behaviour
with their stakeholder. For example adopting positive stakeholder engagement
or reduces the opportunity costs of employing relatives. However, specific
context, such as SEW under risk or negative SEW valence, could change this. In
the same line, to protect SEW family business accept higher IPO underprizing
and avoid institutional investment.
SEW explain FB
internationalization strategies
Kuo et al. (2012);Chang et al.
(2014);Kao et al. (2013); Liang et
al. (2014); Pukall and Calabro
(2014)
management. Environmental uncertainty
index: threat to SEW
Overall, the priority for preserving SEW influence the internationalisation
strategy in different way depending on the scenario the FB face. For example,
when FB has low international experience or facing market with high
governance quality prefer choose joint ventures (JV). If FB has enough
international experience or is facing a market with high environmental
uncertainty prefer wholly owned subsidiaries (WOS). SEW issues also influence
Socioemotional wealth explaining family business behaviour
Socioemotional wealth
(SEW) explains family
business (FB) risk taking
and entrepreneurial
behaviour (EB)
Gómez-Mejía et al. (2007);
Schepers et al. (2014); Patel
and Chrisman (2014).
Family control on the business
(ownership and management).
Probability of failure: threat to (SEW).
Perpetuating the family dynasty
FB are risk-willing or risk-adverse, depending on the scenario
the FB is facing. Performance over expectation FB make less
risky investment. When performance is lower expectations FB
make more risky investment. Priority on SEW moderate
negatively the positive effect of EO on FB performance.
SEW explain FB
internationalization
strategies
Kuo et al. (2012);Chang et al.
(2014);Kao et al. (2013); Liang
et al. (2014); Pukall and
Calabro (2014)
ownership and management.
Environmental uncertainty index:
threat to SEW
Overall, the priority for preserving SEW influence the
internationalisation strategy in different way depending on the
scenario the FB face. For example, when FB has low
international experience or facing market with high governance
quality prefer choose joint ventures (JV). If FB has enough
international experience or is facing a market with high
environmental uncertainty prefer wholly owned subsidiaries
(WOS). SEW issues also influence on the likelihood of
internationalisation.

Research Focus Articles by authors Construct definition and assessment Main finding/contributions
SEW explain R&D investment
behaviour
Chrisman and Patel (2012); Block et al.
(2013); Sciascia et al. (2015); Jain and Shao
(2014); Gomez-Mejia, Campbell, et al.
(2014).
management. Business performance aspiration gap
was used to capture threats to SEW. Founder
ownership and founder manager. Family
wealth/firm equity overlap. Performance hazard was
used as moderator capturing threat to SEW.
Overall is observed that SEW is negatively related to R&D investment. But it can
change under specific conditions. For example, FB invest less in research and
development (R&D) and receive fewer patent citation than NFB, but when
performance is below expectation or if the FB is managed by the founder it
change. Family wealth/firm equity overlap also impact on R&D investment. For
high tech FB, negative relationship between family control and R&D investment
was confirmed.
SEW explaining other FB
strategies, behaviours and
systemic relationships.
Gomez-Mejia et al. (2011); Berrone et al.
(2012); DeTienne and Chirico (2013);
Pazzaglia et al. (2013); Deephouse and
Jaskiewicz (2013); Ceja-Barba (2014);
Dawson and Mussolino (2014); Morgan and
Gomez-Mejia (2014); Chua et al. (2015)
FIBER construct. Acquired, Founded or inherited FB.
Family control on ownership and management.
Family name in the firm name.
Overall, SEW helps to explain why FB behave distinctively. It would explain for
example strategies used by the family business owners to exit their business.
SEW also shade light on earning quality and has a positive impact on FB
reputation. SEW construct could be central to making progress on the Positive
Organizational Scholarship. Family emotions impact on and are impacted by the
family business activities.
SEW,business performance and
business value
Naldi et al. (2013); Chen et al. (2014);
Zellweger et al. (2012); Miller et al. (2014);
Miralles-Marcelo et al. (2014); Sciascia et
al. (2014); Minichilli et al. (2014)
management. Founder vs other family members’
control. Employment growth (family legacy).
Duration of control. Generational stages.
Overall, it was observed that SEW has mixed impact on the business
performance depending on specific conditions. For example a family CEO (SEW)
has a positive impact on the business performance when the business operates
in industrial districts, but negative in stock exchange markets context.
Succession strategies has a positive impact on business performance, but
increasing family presence on the board moderates (negatively) the positive
relation. On the other hand, intention for transgenerational control has a
positive impact on the perceived acceptable selling price.
SEW explain how FB managed
business crisis
Glover and Reay (2015); Faghfouri et al.
(2015)
Family ownership and management control.
Because the priority for preserving SEW FB are willing to continue with their
business activity despite minimal financial return and family ownership is
negatively related to formalised crisis procedures.
SEW explaining FB diversification
Kraiczy et al. (2015); Schmid et al. (2015);
Strike et al. (2015)
management. Generational stage of the FB and
current/preceding/founder family CEO.
Overall, SEW lead FB to avoid risk. Thus, FB with higher ownership control and
no management positions diversify more and SEW moderate the positive
impact of CEO risk-taking propensity on new product portfolio innovativeness.
The scenarios the FB face is important, a negative career horizon effect on
international acquisition was observed.
Socioemotional wealth as independent variable explaining family business behaviour
SEW, business
performance and business
value
Naldi et al. (2013); Chen et al.
(2014); Zellweger et al. (2012);
Miller et al. (2014); Miralles-
Marcelo et al. (2014); Sciascia et
al. (2014); Minichilli et al. (2014)
ownership and management. Founder
vs other family members’ control.
Employment growth (family legacy).
Duration of control. Generational
stages.
Overall, it was observed that SEW has mixed impact on the
business performance depending on specific conditions.
For example a family CEO (SEW) has a positive impact on
the business performance when the business operates in
industrial districts, but negative in stock exchange markets
context. Succession strategies has a positive impact on
business performance, but increasing family presence on
the board moderates the positive relation. On the other
hand, intention for transgenerational control has a positive
impact on the perceived acceptable selling price.
SEW explain how FB
managed business crisis
Glover and Reay (2015);
Faghfouri et al. (2015)
Family ownership and management
control.
Because the priority for preserving SEW FB are willing to
continue with their business activity despite minimal
financial return.

• Las empresas familiares son un actor central en el desarrollo
económico de nuestros países y del mundo.
• No deberíamos buscar administrarlas como si fueran empresas
comunes.
• En lugar de eso debemos reconocer su ADN, entenderlas e incorporar
variables cualitativas y cuantitativas en la toma de decisiones de
modo de maximizar el valor para los accionistas.
Comentarios finales….

Comentarios finales….
• Preservar riqueza socioemocional no es sinónimo de renunciar a ser
eficientes desde un punto de vista económico. De hecho numerosos
estudios concluyen que las empresas familiares son más rentables
que las empresas no familiares (ej. Anderson & Reeb, 2003).
• La falta de eficiencia económica puede llevar la empresa a la quiebra
y eso significa la perdida total de SEW. Aunque no necesariamente
perdemos todo el valor económico.

Entre los desafíos futuros
DESAFÍO N°1
• Entender cómo equilibrar la prioridad por preservar la
riqueza socioemocional y la eficiencia económica, esto
garantizará la continuidad de la firma.

DESAFÍO N°2
• Trabajar para garantizar que nuestra empresa familiar siga
entregando bienestar a nuestros hijos, los hijos de nuestros
hijos y a las generaciones siguientes … preservar el valor
socioemocional a través de generaciones.

Samuel Dyer Ampudia, presidente de la Asociación de Empresas Familiares (AEF) y Presidente del Directorio de
D & C Holding

El 30% de estas empresas se encuentran en la
segunda generación y solo el 15% logra llegar a la
tercera. Generalmente, esto se debe a las dificultades
que las empresas familiares enfrentan en algún
momento, como problemas de sucesión, planeamiento
familiar y empresarial y profesionalización de la
empresa.

DESAFÍO N°3
• Seguir trabajando en lo cotidiano, pero también en las
decisiones estratégicas de largo plazo integrando (no
mezclando) empresa y familia…

Santiago Antognolli, a cargo del programa
Empresas Familiares de la Universidad Siglo 21
indica que dan confusiones de roles: en el trabajo
se hablan como hermanos y en las reuniones
familiares se hablan como socios o colegas. Agrega
que “el 61% de los motivos por los cuales el
traspaso generacional fracasa se debe a los
problemas entre las personas”

Las disputas y diferencias entre los miembros de la
familia involucrados en el negocio o en su
administración son la principal causa de este desenlace.
Todos los días los medios registran rompimientos de
empresas por peleas de esa naturaleza.

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