Articulo de la edicion de noviembre 2015 de la revista Toastmaster. Estar emocionalmente abierto aumenta la credibilidad y conduce a mejores resultados

1. 1 LIDERAZGO
TOASTMASTER NOVIEMBRE, 2015 DONDE LOS LÍDERES SE HACEN
Cuando Sheryl Sandberg, directora de
operaciones de Facebook, escribió un
ensayo emotivo en esa popular red social
sobre la muerte de su esposo, Dave
Goldberg, ella estaba -sin intención obvia-
practicando el arte de liderazgo auténtico.
Sandberg, mejor conocida por escribir el
libro Lean In: Women, Work and the Will
to Lead, mostró un lado vulnerable de sí
misma a los empleados de Facebook que
es poco probable que ellos hubieran visto
en el lugar de trabajo. Y, la hizo parecer
muy humana y accesible.
"Cuando ocurre una tragedia, presenta una opción", Sandberg
escribió en el post del 03 de junio 2015. "Se puede ceder ante el
vacío, el vacío que llena tu corazón, tus pulmones, que constriñe
tu capacidad de pensar e incluso respirar. O puedes tratar de en-
contrar el significado. Y es por eso que estoy escribiendo: para
marcar el final de sheloshim [un período de 30 días de duelo en
la tradición judía] y devolver algo de lo que otros me han dado a
mí”. Sandberg comentó más adelante en su ensayo: "He vivido
Treinta años en estos treinta días."
Aunque la mayoría de los líderes no pueden escribir tan íntima-
mente en un formato público, tener el valor de estar emocional-
mente abierto y transparente es una clave de ser auténtico en un
papel de liderazgo, dicen los expertos. ¿Por qué "ser real" es tan
importante? Es porque la autenticidad te hace más accesible y
confiable en cualquier escenario de liderazgo, ya sea presidiendo
un club Toastmasters o un equipo de trabajo, y eso lleva a tener
miembros de equipo más comprometidos y a mejores resultados.
James Kouzes, orador premiado y co-autor del libro best-seller
The Leadership Challenge, dice que las tres cualidades que la
EL
LÍDER
AUTÉNTICO
Estar emocionalmente abierto aumenta la
credibilidad y conduce a mejores resultados.
POR: DAVE ZIELINSKI
Traducido por: Javier Córdova González

2. 2 LIDERAZGO
TOASTMASTER NOVIEMBRE, 2015 DONDE LOS LÍDERES SE HACEN
La autora Brene Brown (página opuesta) dice que los líderes auténticos deben tener el valor de estar abiertos y ser vulnerable. Arriba, Tony Rubleski,
ATMS, sostiene que la autenticidad es aún más importante en la era de los medios sociales, cuando la gente quiere saber más acerca de sus líderes.
A la derecha, Tafadzwa Bete Sasa, CC, gerente en Zambia, dice que los verdaderos líderes siempre deben mostrar responsabilidad por el resultado.
"Tenemos muchos datos que muestran que los lí-
deres que ponen de manifiesto quiénes son, ayu-
dan a los demás a sentirse conectados a ellos co-
mo seres humanos."
- Autor y orador James Kouzes
mayoría de la gente busca en los líderes -que sean inspiradores,
competentes y honestos- forman la base de la credibilidad, que
fluye de la autenticidad. "Tenemos muchos datos que muestran
que los líderes que ponen de manifiesto quiénes son, ayudan a
los demás a sentirse conectados a ellos como seres humanos",
dice, señalando que el ensayo de Sandberg cerró la "distancia
social" entre ella y los lectores. "Ella cerró la brecha entre ser un
ejecutivo corporativo y un ser humano".
En esencia, Kouzes añade, el liderazgo efectivo es un proceso
de "adentro hacia afuera". "Ser más consciente de ti mismo y
más auto-reflexivo sobre tus propias experiencias te permite ser
más auténtico", dice. "Eso es liderar de adentro hacia afuera."
El impacto de los medios sociales
La autenticidad se ha convertido aún más importante en la era de
los redes sociales, dice Tony Rubleski, orador, consultor y autor
del libro Mind Capture: Leadership Lesson From the 10 Trailbla-
zers Who Beat the Odds and Influenced Millions. Las multitudes
que usan las redes sociales, especialmente las generaciones
más jóvenes, anhelan un mayor conocimiento de sus líderes, di-
ce Rubleski, ATMS, ex miembro del Tri-City Toastmasters club
en Spring Lake, Michigan.
Al consultar a líderes corporativos, Rubleski dice que a menudo
sugiere que encuentren maneras de compartir cosas sobre sí
mismos en las redes sociales. "Los empleados lo apreciarán, y si
no lo estás haciendo en algún nivel, ellos pensarán que estás
ocultando algo, porque todo mundo está en Facebook y Twitter",
dice. "Se requiere de un acto de equilibrio de cuanto quieres
revelar, y entre más alto sea tu perfil, mayores repercusiones
pudieran haber”.

3. 3 LIDERAZGO
TOASTMASTER NOVIEMBRE, 2015 DONDE LOS LÍDERES SE HACEN
A la izquierda, Sheryl Sandberg y su esposo, Dave Goldberg. A la derecha, el científico
británico Tim Hunt.
William Gentry, director de servicios de con-
sultoría de investigación aplicada en el Cen-
ter for Creative Leadership en Greensboro,
Carolina del Norte, dice que los líderes
necesitan dos rasgos para ser percibidos
como auténticos:
 Conciencia de sí mismo. Es importante
tener una buena comprensión de tus for-
talezas y debilidades, "También se trata
de saber cuándo ser genuino y de decirle
a la gente cómo te sientes", dice Gentry.
"Cuando hay un conflicto en un ambiente
de grupo, por ejemplo, tienes que estar
bien con otras personas conociendo tus
verdaderos sentimientos para llegar a un
consenso".
 Congruencia. El liderazgo auténtico re-
quiere que coincidan tus acciones con tus
palabras. Ser consistente en lo que eres.
"Todos conocemos gente que te dará la
mano y luego te apuñalan por la espalda
tan pronto como la conversación ha ter-
minado", dijo Gentry. "Aquellos que en
realidad son sinceros y genuinos, que pre-
dican con el ejemplo y se sienten cómo-
dos con lo que están compartiendo y sin-
tiendo con los demás, dan la impresión de
ser más auténticos y más creíble ante los
demás."
Si bien no es fácil para los líderes muy am-
biciosos, mostrar un cierto nivel de vulnera-
bilidad es la clave para vivir una vida autén-
tica, dice Gentry. Él cita la plática
TED del profesor investigador
Brené Brown sobre el “poder de la
vulnerabilidad” como algo que hay
que ver por cualquiera que quiera
hacer conexiones humanas más
fuertes. Según la organización
TED, el discurso de Brown del
2010 es la cuarta plática TED más
vista de todos los tiempos, con
más de 21 millones de visitas en
total.
El investigador del Colegio de Gra-
duados de Trabajo Social de la
Universidad de Houston, Brown ar-
gumenta que se necesita valor pa-
ra ser vulnerable y que estar abier-
to de esta manera es importante
para todos, pero lo es especial-
mente crítico para los líderes. Para
ser efectivos, los líderes deben
reconocer sus debilidades, com-
partir sus luchas y no tener miedo
de pedir ayuda, dice ella.
En la revista Inc., Kimberly Weisul
escribió acerca de una presenta-
ción que Brown dio a la revista
"La vulnerabilidad es el latido del corazón
absoluto de la innovación y la creatividad",
dijo Brown en el evento. "No puede haber
innovación sin vulnerabilidad".
Su mensaje ha tocado las fibras sensibles.
Además de la popularidad de su PláticaTed,
Brown ha sido entrevistado en la televisión
por personas como Katie Couric y Oprah
Winfrey, y ella es una autor de best-sellers.
Sus libros incluído el del 2012,Daring
Greatly: How the Courage to be Vulnerable
Transform the Way We Live, Love and
Lead.
Tafadzwa Bete Sasa, CC, es la gerente de
entrenamiento y recursos del centro Alche-
my Women in Leadership en Zambia. Ella
cree que estar emocionalmente abierto, a
veces es esencial para construir una cone-
xión con los que ella dirige. Ha sido miem-
bro de dos clubes Toastmasters, uno en
Zimbabwe y otro en Zambia. Bete Sasa dice
que en el pasado mantenía una "cara seria"
como facilitadora de capacitación hasta que
uno de los participantes le comentó que ella
daba la impresión de preocuparse más por
los resultados que por los miembros de su
equipo.
"Descubrí que esa percepción de mí desa-
fiaba tanto al proceso de aprendizaje en la
capacitación y a la productividad de mi equi-
po", dice ella. "Con el tiempo he aprendido
a relacionarme, y ha ayudado al proceso de
aprendizaje ya que los participantes se
sienten más libres de hacer preguntas o
expresar sus diferencias. Los miembros del
equipo también están más dispuestos a
pedir mi ayuda para alcanzar los objetivos
financieros y me ofrecen apoyo.
El arte de la Apología
No es algo que sea fácil a quienes están en
una posición de poder: disculparse y re-
parar el daño hecho por los errores come-
tidos. Sin embargo, las disculpas, cuando
son necesarias, pueden ser una poderosa
manera de mejorar la credibilidad y la
autenticidad.
Las disculpas también tienen inconvenientes.
"Cuando te equivocas, necesitas admitirlo. Cuando revelas
que eres humano, que cometiste un error, y te disculpas...
la gente quiere eso y lo espera”.
-Tony Rubleski, ATMS

4. 4 LIDERAZGO
TOASTMASTER NOVIEMBRE, 2015 DONDE LOS LÍDERES SE HACEN
Toma la advertencia de Tim Hunt, científico
británico ganador del premio Nobel, que se
metió en problemas este año al hablar en
una convención de mujeres científicas y
periodistas científicos. De acuerdo a un re-
porte publicado en el diario The Guardian,
Hunt dijo que favoreció laboratorios segre-
gados por género porque Cupido tiene una
tendencia a atacar a los hombres y mujeres
que trabajan juntos en el laboratorio, y eso
no es productivo para la buena ciencia. Dijo
también que las mujeres lloran cuando se
critica su trabajo. Sus comentarios se exten-
dieron como un reguero de pólvora en Twit-
ter, y Hunt fue acusado por hacer comenta-
rios sexistas.
A raíz del escándalo, el bioquímico de 72
años de edad dijo al canal de radiodifusión
británica que estaba arrepentido por los co-
mentarios que hizo, sin embargo, también
ratificaba algunos de sus comentarios. "Yo
sólo quería ser honesto, en realidad", dijo
Hunt.
Un titular en el Washington Post la llamó "la
no-disculpa del año".
Como dice Kouzes, "Las disculpas deben
ser genuinas para ser creíbles". Si haces
algo que claramente es un error, añade, "es
importante reconocerlo rápidamente para
mantener tu credibilidad." Una vez que se
ha cometido un error, dice Kouzes, deberás
seguir las Seis A (en inglés) del Liderazgo
de Rendición de Cuentas: Aceptar, Admitir,
Disculparse, Actuar, Enmendar y Atender.
[Ver el recuadro de abajo para más
detalles.]
La aceptación es un simple pero importante
primer paso. Kouzes dice que es una acción
que aún no la ha incorporado totalmente el
candidato presidencial Donald Trump por
sus comentarios despectivos sobre los in-
migrantes mexicanos y la presentadora de
televisión Megyn Kelly.
"Cuando te equivocas, necesitas admitirlo",
dice Rubleski. "Cuando revelas que eres
humano, que cometiste un error, y te dis-
culpas... la gente quiere eso y lo espera".
Mostrando ¿Cómo se hace?
Existen muchos modelos de cómo pedir dis-
culpas también. En un artículo publicado a
principios de este año en la revista Harvard
Business Review, Jim Whitehurst, presiden-
te y CEO de Red Hat, compañía de tecnolo-
gía, escribe acerca de un error que
cometió en la adquisición de una
empresa a principios de su manda-
to que no utilizaba tecnología de
código abierto.
Reescribir el código para que fuera
de código abierto habría tomado
varios meses, por lo que White-
hurst tomó la decisión de dar a
conocer el producto como es. Un
gran error, escribe. "Pronto se hizo
evidente que tanto nuestros socios
y clientes no les gustaba usar el
producto". La compañía finalmente
tuvo que reescribir el código, y re-
traso a Red Hat por más de un
año.
Whitehurst decidió pedir disculpas
en persona a su personal. "Cuando
me tomé el tiempo para explicar la
razón de ser, que habíamos puesto
mucha consideración en ello, la
gente entendió. Muchos en Red
Hat me dijeron lo mucho que apre-
ciaban que admitiera mi error".
Bete Sasa, gerente en Zambia, di-
ce que disculparse es sobre adue-
ñarse de los daños que tus accio-
nes han causado y comprometerte
a hacer lo mejor para que no vuel-
va a suceder.
"Hay una idea errónea de que
disculparse es un signo de de-
bilidad e incompetencia de los
líderes, pero en todo caso, una
equivocación significa un error de
juicio y disculparse afirma que los
líderes están interesados con
hacer las cosas bien", dice ella.
Rendición de cuentas y
autenticidad
La responsabilidad por los resul-
tados o rendición de cuentas es
uno de los pilares de la autenti-
cidad. Rubleski dice que los líde-
res auténticos asumen responsa-
bilidad por los resultados, ya sean
buenos o malos.
"Muchas veces, verás a un CEO
o a un presidente estar en desa-
cuerdo con los informes financieros
de que la empresa tuvo un buen
desempeño, pero también destacar
las áreas donde se quedaron cortos y
poder mejorar", dice Rubleski. "Puede ser
revelador revisar comunicados de prensa
sobre ganancias o informes anuales, por-
que puedes ver la presencia o ausencia de
la responsabilidad por los resultados de los
líderes y de la manera que están tratando
de arreglar las cosas."
Bete Sasa dice que no hay autenticidad sin
rendición de cuentas, tanto de la gente a la
que le reportas como de los que trabajan
con o para ti.
"Los líderes son a menudo reacios a la
rendición de cuentas, lo que puede poner
en peligro los esfuerzos del equipo y los
resultados", dice ella. "Al estar abiertos
sobre lo que están haciendo y sobre los re-
cursos, los líderes son capaces de obtener
retroalimentación e ideas así como buscar
ayuda con lo que no están lidiando bien". T
DAVE ZIELINSKI es escritor independiente
con sede en Minnesota y colaborador
habitual de la revista Toastmaster.
Traducido del artículo, “LEADERSHIP/ THE
AUTHENTIC LEADER” Págs. 16- 19. De la
Revista TOASTMASTER, NOVEMBER
2015.
Traducido por: Javier Córdova González,
DTM. Miembro del Club Maz Líder,
Mazatlán, Sin.
jacogo@hotmail.com

5. 5 LIDERAZGO
TOASTMASTER NOVIEMBRE, 2015 DONDE LOS LÍDERES SE HACEN
LA RENDICIÓN DE CUENTAS DEL LIDERAZGO
El camino más rápido para restaurar la credibilidad y recuperar la con-
fianza de los demás es seguir Las Seis A de la Rendición de Cuentas del
Liderazgo, por sus siglas en inglés: Accept (Aceptar), Admit (Admitir),
Apologize (Disculparse), Act (Tomar Acción), Amend (Enmendar) y
Attend (Estar atento).
Aceptar El paso más importante es aceptar que has cometido un error -.
no es tarea fácil para muchos líderes. Traga saliva y acepta la responsa-
bilidad personal de tus acciones, dice el experto James Kouzes, y si se
trata de un error de la organización, también ofrece disculpas por el
error.
Admitir. "Es importante que hagas un reconocimiento público de tu
error", Kouzes dice, para que los demás sepan que te responsabilizas de
tus acciones.
Disculparse. Pedir disculpas comunica a los demás que te preocupas
del efecto que tus acciones han tenido sobre ellos.
. Seguido de una disculpa, toma una acción rápida paraTomar Acción
hacer frente a las consecuencias de un error. Una respuesta rápida deja
que los sepan que estás haciendo más que hablar del problema.
. Reparar el daño es una parte que se pasa por alto en el pro-Enmendar
ceso de restauración de la credibilidad. La gente espera alguna forma de
reparación para un problema que se ha creado.
Estar Atento. Para estar al tanto de cómo tus acciones están ayudando
a recuperar la credibilidad perdida, presta mucha atención a las reac-
ciones de tus empleados, o en el caso de los dirigentes del club Toast-
masters, a las reacciones de los socios del club.
Fuente: El desafío del liderazgo de James Kouzes -Dave Zielinski