Desarrollo de equipos de alto rendimiento.

1. Realizado por: Ana Ruth Quesada B.

2. Los elementos para medir la vocación de alto rendimiento de un equipo de trabajo son:
• 1. Coherencia
• 2. Cohesión
• 3. Carencias
• 4. Entorno
Los primeros dos son primordiales para definir si ese equipo puede alcanzar un alto rendimiento o se debe
reconstruir y reformular.
La coherencia apunta a las habilidades significativas entre los miembros del equipo y su grado de complementariedad para alcanzar
resultados excepcionales sabiendo aprovechar las diferencias, completándose unos con otros en sus fortalezas y debilidades y
desarrollando mejores prácticas por medio de la confrontación creativa y el debate.
La cohesión señala el grado de unión entre los miembros del equipo, su lealtad y capacidad de mantenerse enfocados en los
resultados sin involucrarse en conflictos internos y manteniendo un alto nivel de respeto y sinceridad en la solución de problemas.
Es una forma de acción sin contradicciones, sin “rutas ocultas” o zancadillas, que brinda un espacio de confianza y seguridad para
que los miembros del equipo se enfoquen en la tarea sin preocupaciones de peligros que los amenacen dentro del grupo. Es la
relación lógica entre la forma de pensar de los integrantes del equipo y la actuación de éste como tal.
Las carencias son el reconocimiento detallado de las áreas poco efectivas de cada integrante y del equipo como
tal y su impacto en los resultados de éste. Es el reconocimiento de éstas limitaciones y las necesidades que
provocan.
El entorno son las condiciones externas al equipo que influyen en su mejor o menor desempeño y la cantidad y
calidad de información con que el equipo cuenta de este entorno para mantener su rendimiento a pesar de las
variaciones que se presenten.

5. EL PROCESO DEL
“COACHING”
CONFORME SU
EQUIPO
CONSTRUYA
RELACIONESA DE
CONFIANZA
ORGANICE SU
GENTE
ENTRENE
EMPODERE
RETROALIMENTE
DE RECONOCIMIENTO
REVISE RESULTADOS
8
1
2
3
4
5
6
7
9
EMPIECE DE NUEVO
1. DEFINA SU EQUIPO
RECLUTAMIENTO
SELECCIÓN
INDUCCIÓN
SEGUIMIENTO
CONTRATACION
1
2
3 5
6
7
4
PERIODO DE
PRUEBA

8. Proceso de Selección Tradicional vs Relacional

9. Objetivos del puesto
•Tareas a realizar
Perfil del puesto
Perfil del candidato
en términos de:
•Saber
•Experiencia
Búsqueda de
candidatos
Selección en términos
de:
• Saber
• Experiencia
Análisis en
términos de Ser
Personalidad
Aceptable
Rechazado Contratado
Proceso de Selección Tradicional

10. Proceso de Selección Relacional
Situación del Equipo
- COHERENCIA
- COHESIÓN
- CARENCIAS
- ENTORNO
Equipo Deseado
SATISFACCIÓN DELAS
CARENCIAS
PERFIL DEL CANDIDATO
EN TÉRMINOS DE PAUTA
DE PERSONALIDAD PARA
SATISFACER LOS
CRITERIOS ANTERIORES
Búsqueda de
candidatos
Selección en base a
pautas de personalidad y
coherencia con el equipo
existente y deseado
Evaluación de aptitudes
para desempeñar el
puesto o capacidad para
adquirirlas
Misiones y funciones
del puesto
Escogencia y
Reclutamiento

11. Elementos para construir una relación de confianza
Cultura
Organizacional
Etapa de
desarrollo del
equipo

12. Personal en contacto
Síntomas Superficial
Vías de
Trasmisión
Parcial
Base
Global y
duradera
Mandos medios
Nivel
gerencial
CULTURA ORGANIZACIONAL

13. Tuckman Model of Teams Development

14. • La constitución inicial del grupo (heterogeneidad de sus miembros).
• Por el tamaño del grupo, el tiempo y frecuencia de la interacción.
• El ambiente físico donde trabajará, equipos.
El tiempo de evolución de cada una de estas fases,
así como el estancamiento que puede producirse en
un momento determinado, puede estar influenciado
por:
Por lo tanto el paso por cada una de estas fases es
absolutamente distinto en cada grupo.

15. • Alta dependencia del líder para guianza y dirección.
• Poco acuerdo en el equipo de cómo se reciben las
directrices del líder.
• Roles individuales y las responsabilidades no están claras.
• El Líder debe estar preparado para contestar muchas
dudas y cantidad de preguntas sobre el propósito del
equipo, metas, relaciones internas y externas.
• Los procesos son frecuentemente ignorados.
• Los miembros prueban la tolerancia del líder y del sistema,
así como su vulnerabilidad.
Formación - Etapa 1
El líder debe ser directivo.
Tuckman Model of Teams Development

16. Fase de Constitución
• Cuando se produce la integración de nuevos miembros se da
un modelo de comportamiento por parte de los "líderes
naturales" que generalmente corresponden a los miembros
con más años en el equipo o eventualmente a los "más
experimentados”
• Si el equipo se ha renovado en su mayoría (colaboradores
traídos de otros equipos o muchos colaboradores jóvenes
nuevos) esta etapa durará mucho más antes de que
aparezca la segunda fase.
• En esta etapa el equipo tiene algunas ideas en cuanto a los
objetivos de trabajo y en aras de cumplir con las
expectativas. El responsable del equipo (generalmente el
líder formal) comienza a quedar en evidencia, estableciendo
y guiando numerosas actividades entre las cuales destacan
ciertos rituales para los nuevos integrantes (como jerarquías
formales e informales, manejo de imagen y presentación
personal, etc.)
• El coach debe establecer límites claros en cuanto a los
horarios, forma de trabajo y normas mínimas de convivencia.
• Se producen escasas relaciones sociales "fuera de la
cancha", debido generalmente a las cargas de entrenamiento
y también porque es el período de "conocimiento" entre ellos.
• Después de un corto tiempo, cuando se establecen algunos
vínculos sociales y se observa la toma de rol por parte de los
líderes, se supera esta etapa, habitualmente sin retorno.

18. Porqué los colaboradores no hacen, lo
que deben hacer?
• No saben lo que deben hacer
• No saben cómo hacerlo
• Creen que lo están haciendo
• No conocen, lo que otros suponen que deben hacer
• Creen que hay otras cosas mas importantes
• Creen que su forma de hacer las cosas es mejor
• Son mal evaluados o sancionados sin tener
directrices claras

19. • Las decisiones no se comunican fácilmente dentro del grupo.
• Los miembros del equipo contienden por posiciones e intentan
afirmarse a sí mismos en relación a los otros miembros del equipo y
del líder, es posible que se presenten desafíos entre los miembros
del equipo.
• Se incrementa la claridad de metas y objetivos pero persiste una
gran cantidad de incertidumbres.
• Alianzas y bandos se forman y pueden darse luchas por poder.
• El equipo necesita mantenerse enfocado en las metas y evitar que
vengan distracciones por problemas emocionales o de relaciones.
• Es necesario fomentar el compromiso del equipo para permitir el
progreso de éste.
Tormenta - etapa 2
El líder hace coaching.
Tuckman Model of Teams Development

20. Fase de Conflicto
• En esta etapa el suceso más relevante al interior de un equipo , es
la lucha de sus miembros por alcanzar una determinada posición, lo
que implica ganarse un puesto como titular.
• Si el entrenador ha tenido poca o ambigua comunicación con sus
jugadores, puede agravarse la fase de conflicto, ya que, los
colaboradores no tendrán claro que se le pide a cada uno de ellos
dentro y fuera de la cancha. Por ello se recomienda, en esta etapa,
"invertir" en entrevistar individualmente a cada uno de los que
conforman el colectivo.
• Además en esta época llamada también "la etapa de la
adolescencia" del grupo, se conforman ciertas rivalidades sobretodo
por aquellos integrantes que van con baja productividad. Más aún
cuando algunos de los que se sentían con el derecho tácito de ser
titulares, no lo son.
• Los integrantes menos productivos van conformando un sub grupo
al interior del equipo que dependiendo del liderazgo ejercido por el
coach, puede dar origen a disconformidades. En este sentido
normalmente hay una máxima en el fútbol que plantea: "un buen
entrenador es aquel que además de todas sus virtudes técnicas y
tácticas, mantiene a sus integrantes menos productivos y a la
banca, enfocados en los resultados.
• Si los resultados no se van dando de acuerdo a lo planificado, se
comienza a cuestionar al entrenador, lo que conlleva inseguridad y
poca credibilidad en lo que se está haciendo.
• Es importante entender que no es posible generar crecimiento sin
conflicto, ya que, las dificultades son inherentes al desarrollo. Lo
esencial es poder vislumbrar los focos de conflicto por medio de una
mirada integral y generalizada para poder encontrar las soluciones
adecuadas a lo que se está experimentando.

21. CICLO NEGATIVO DE
DESMOTIVACIÓN
FALTA DE
CONFIANZA
INTENTOS
INSEGUROS
EVALUACIÓN
NO SATISFACTORIA
RESULTADOS
NO SATISFACTORIOS

23. Construcción de equipos y Estilos de liderazgo

24. Construcción de equipos y Estilos de liderazgo

25. Construcción de equipos y Estilos de liderazgo

26. Construcción de equipos y Estilos de liderazgo

27. PASOS QUE NOS AYUDAN A MEJORAR
LOS NIVELES DE MOTIVACION EN LA
FORMACIÓN DE EQUIPOS DE TRABAJO:
• 1- Evaluar en forma individual por qué cada
colaborador está desmotivado y analizar su
rendimiento, su personalidad y tomar decisiones
concertadas.
• 2- Mostrarle cómo puede mejorar, qué podría
aprender y cuál es su aporte.
• 3- Revisar cómo se está haciendo el seguimiento
diario, con qué seriedad y responsabilidad se da la
retroalimentación y que reacción están causando
tanto en el individuo como en el equipo.
• 4- Trabajar con los mandos medios del resto de la
organización, en sesiones de análisis y definición de
soluciones en las áreas críticas; que sean
esencialmente, enfocados a las causas específicas de
problemas o conflictos. (20 – 80)
• 5- Mantener monitoreada la cadena de valor y servicio
interno de la empresa.

28. • Los acuerdos y el consenso son establecidos principalmente por el
grupo, quienes responden bien a las instrucciones del líder.
• Los roles y las responsabilidades están claras y aceptadas.
• Grandes decisiones son hechas por medio de acuerdos con el
equipo.
• Pequeñas decisiones se pueden delegar individualmente o a
pequeños grupos dentro del equipo.
• El compromiso y la unidad es fuerte.
• El equipo puede integrarse en diversiones y actividades sociales.
• El equipo discute y desarrolla sus procesos y un estilo de trabajo
propio.
• Tienen en general respeto por el líder y parte del liderazgo es
compartido por el equipo.
Normalización - Etapa 3
El líder es un facilitador y empoderador.
Tuckman Model of Teams Development

29. Fase de Normalización
• Acá ya se ha conformado plenamente un equipo titular base, que sólo por
diversas circunstancias, puede sufrir pequeñas modificaciones aunque no
sustantivas.
• Muchas veces en esta fase se establece una identidad de equipo que le
permite ser reconocido frente a otros, como por ejemplo, "ser imbatibles",
"ser un equipo defensivo", "ganar los partidos en el último minuto", "con un
buen ordenamiento táctico", etc. esto le permitirá adicionalmente
diferenciarse del resto de los equipos.
• Además el grupo ha creado una regulación interna consensuada con
respecto a los normas de convivencia. En general estas normas tienden a
mejorar la armonía al interior del grupo, pero una segunda lectura tiene que
ver con homogeneizar y tratar igualitariamente a todos los miembros del
grupo, independientemente el rol o la función que realice cada uno. Así se
establecen multas en dinero por llegar atrasado, por conversar por celular
durante las capacitaciones, etc.
• Otro elemento que indica que el grupo está focalizado en el trabajo son los
temas de las conversaciones que están relacionados fuertemente con el
trabajo, o con los progresos y en las situaciones que, en conjunto, deben
resolver. Se ha adquirido en esta etapa una capacidad de autocrítica y una
gran habilidad para resolver las dificultades que se generan.
• Si los resultados no acompañan y el entrenador es fuertemente cuestionado
tanto interna como externamente, es probable que se vuelva a la etapa
anterior de conflicto y en definitiva el equipo circule entre estas fases sin
llegar a la siguiente fase de ejecución. Pero si a partir de este
"cuestionamiento" surge consenso y claridad, el grupo puede volcarse hacia
su verdadera ejecución.
• En esta etapa es recomendable sentarse a discutir con los directivos el
tema siempre tan controversial de los incentivos por productividad.

30. CICLO POSITIVO DE
MOTIVACIÓN
AUTOCONFIANZA
SEGUIMIENTO,
RETROALIMENTACION,
CAPACITACIÓN
RECONOCIMIENTO
MEDICIÓN,
RESULTADOS

31. • El equipo es mas consciente de las estrategias del negocio; el equipo conoce
claramente, qué se hace y donde se debe hacer.
• El equipo tiene una visión compartida y es capaz de mantenerse haciendo su
trabajo eficientemente sin interferencia o participación del líder.
• Están enfocados en alcanzar metas superiores, y el equipo hace la mayoría
de las decisiones aún en contra de su criterio de acuerdo con el líder.
• El equipo adquiere gradualmente altos niveles de autonomía.
• Desacuerdos ocurren pero ahora son resueltos dentro del equipo y los
cambios necesarios en los procesos y la estructura son hechos por el equipo.
• El equipo es capaz de trabajar encontrando como lograr las metas,
atendiendo las relaciones, definiendo y procesando los asuntos a lo largo del
camino.
• Los miembros del equipo cuidan unos de los otros.
• El equipo requiere que se le deleguen tareas y proyectos por el líder.
• El equipo no necesita instrucciones o asistencia.
• Los miembros del equipo podrían solicitar asistencia del líder para su
desarrollo personal e interpersonal.
Funcionamiento - etapa 4
E líder delega y supervisa.
Tuckman Model of Teams Development

32. Fase de Ejecución
• Esta etapa implica estar absolutamente compenetrado en
el trabajo y en los objetivos propuestos. Casi no se
observan sub grupos ya que hay una férrea cohesión y
sinergia.
• Esta inmersión de todos en las metas, se observa cuando,
por ejemplo, colaboradores bajan en algún momento su
productividad y no se ve afectado el rendimiento, ya que,
todos lo miembros comparten la forma de jugar y se
comprometen para que se cumpla. En este sentido los
roles y los lugares que ocupan cada uno están
absolutamente establecidos y aceptados.
• Frente a la empresa el grupo se une y eventualmente
asumen una defensa frente al "ataque" a alguno de sus
miembros.
• Han encontrado la fórmula adecuada para resolver sus
dificultades internas, comúnmente juntándose a conversar
en el cubículo, sin la presencia incluso del coach, debido a
que han desarrollado plena autonomía.
• El capitán de equipo es aceptado por los jugadores aún
cuando pueden coexistir otros tipos de líderes al interior
del equipo, pero con claridad y delimitación del rol.

33. Diagnostico – características de cada etapa
Forming Storming Norming Performing
Enfoque
Sus objetivos
propios
Otros /problemas Procesos Productividad
Confianza Evalúan al líder
Confían solo en el
líder
Confían en los
procesos
Confían en las
personas
Relaciones Ninguna/ distante Conflicto Mecánico Sinergia
Criticismo Encubierto Abierto Productivo Confortable
Toma de decisiones Fragmentada Quebrada Procesada Natural
Comportamiento Político Volátil Sistemático Anticipado
Comprensión de
roles
Ignorancia Ambigüedad Claridad Intuitivo
Conocimiento Juego de póker Por partes Acuerdo a las reglas
Acuerdo a las
necesidades
Rendimiento Esfuerzo individual Va por trabajo Sigue las reglas Consigue fluir
Tuckman Model of Teams Development

34. Criterios TB
Colección de
individuos
Grupo Equipo
Equipo de alto
rendimiento
Razón de ser Producción individual Intercambio de conocimientos. Proyecto Puesta en adecuación de la visión y
del día a día
Relaciones Individualistas:
"cada uno para sí mismo"
Prioritarias:
"hacer cosas juntos, estar en
grupo"
Utilitarias:
Cada uno se compromete en
una misión común, las
relaciones derivan de ellas
Abiertas:
Corresponsabilidad, solidaridad,
apoyo
Riesgos ligados a las
relaciones
Puerta abierta a la
competencia
Simbiosis:
Prioridad a la relación/fusión
Conformismo, cada uno se
limita a lo que se espera de él
Perdida de visión de la realidad: dar
prioridad al sentido a costa
de lo concreto.
Comunicación Técnica: intercambio de
informaciones
Afectiva: apunta a conocer
mejor al otro
Fundada en la confianza
probada
Aceptación incondicional
Modo de definición
de objetivos
Individual, desafío
centrado en las
actividades ligadas a la
profesión de cada uno
Individual, pero con previa
concentración: centrado en la
satisfacción de las personas
Compartido: centrados en el
éxito común
Para el equipo en relación con la
visión compartida: cada uno
contribuye al logro de dichos
objetivos: reparto "móvil"
Relación entre las
actividades
Poco o ningún vínculo
interno.
Vínculos internos definidos por
el directivo
Vínculos numerosos,
flexibilidad en el reparto
Vínculos integrados
Métodos de trabajo O individuales o definidos
por el directivo
Intercambio de métodos
personales para desplazarse a
métodos colectivos
Comunes identificados,
evaluados y capitalizados
Coexistencia de métodos
individuales y de métodos comunes
+ innovación en los métodos
Toma de decisiones Directivo: fundado en la
autoridad de competencia
o la legitimidad de status.
Directivo, previa concertación
del grupo
Por mayoría, previo análisis de
las opciones
Mayoritariamente consensual;
coexistencia de diferentes modos en
función de la naturaleza de la
decisión
Resolución de
conflictos
Vía jerárquica Técnica: abordados/afectivos:
riesgos de estancamiento, de
falsas interpretaciones
Confrontación: los conflictos
se contemplan como fuente de
progreso
Anticipación:
Trabajo en paralelo sobre la
producción del grupo y las
relaciones
Forming Storming Norming Performing

35. ¡MUCHAS GRACIAS!!!
La vida sin amor no vale nada;
la justicia sin amor te hace duro,
la inteligencia sin amor te hace cruel,
la amabilidad sin amor te hace hipócrita,
la fe sin amor te hace fanático.
Teresa de Calcuta.