Ambiente donde se desarrollanlas percepciones de los miembrosde una organización en relación a la estructura y los procesos que serealizan en el centro de trabajo.

1. UNIVERSIDAD NACIONAL MAYOR DE SAN MARCOS
(Universidad del Perú, DECANA de América)
FACULTAD DE CIENCIAS CONTABLES
“Año del Buen Servicio al Ciudadano”
CURSO: Psicología Organizacional
INTEGRANTES:
• Espezúa La Torre Nicole
• Navarro Ulloa Bill
• Nepo Villano Jhon
• Rojas Torres Luis
• Rojas Álvarez Diana
• Romero Valeriano Nicole
Tema: Clima Laboral
PROFESORA: Ramírez Torres Miguel Franck
CICLO : III
AULA: 303
AÑO: 2017

2. Definición
 Ambiente donde se desarrollan
las percepciones de los miembros
de una organización en relación a
la estructura y los procesos que se
realizan en el centro de trabajo.
 Ejerce influencia en el
comportamiento del trabajador.
 Influye en su nivel de satisfacción
y su productividad.

3. Importancia
 El potencial humano es el arma
competitiva de las empresas
 Una organización con una disciplina
rígida que provocan demasiadas
presiones, provocará incomodidad,
insatisfacción y desmotivación.
 Una organización que se preocupe
por un buen clima laboral aumentará
su producción así como el buen
desempeño y animo de sus empleados

4. Dimensiones
Forehand y Gilmer Friedlander y Marquiles Gavin Lawier
1. Tamaño de la organización 1. Empeño 1. Estructura Organizacional 1. Competencia y eficacia
2. Estructura de la
organización
2. Obstáculos o trabas 2. Obstáculo 2. Responsabilidad
3. Complejidad sistemática
de la organización
3. Intimidad 3. Recompensa 3. Nivel práctico concreto
4. Estilo de liderazgo 4. Espíritu de trabajo 4. Espíritu de trabajo 4. Riesgo
5. Orientación de Fines 5. Actitud
5. Confianza y consideración
de parte de los
Administradores
5. Impulsividad
6. Acento puesto sobre
producción
6. Riesgos y desafíos
7. Confianza
8. Consideración

5. Dimensiones
Likert Litwin y Stringer Meyer Payne
1. Métodos de mando 1. Estructura organizacional 1. Conformidad 1. Tipo de organización
2. Naturaleza de las fuerzas de
motivación
2. Responsabilidad 2. Responsabilidad 2. Control
Naturaleza de los procesos de
comunicación
3. Recompensa 3. Normas
4. Naturaleza de los procesos de
influencia y de interacción
4. Riesgo 4. Recompensa
5. Toma de decisiones 5. Apoyo 5. Claridad organizacional
6. Fijación de los objetivos y
directrices
6. Normas 6. Espíritu de Trabajo
7. Procesos de control 7. Conflictos
8. Objetivos de resultados y de
perfeccionamiento

6. Dimensiones
 Jeffrey Pfeffer PhD de la Universidad de Stanford importante investigador en
el tema, considera las siguientes dimensiones:
 Flexibilidad
 Responsabilidad
 Estándares
 Claridad
 Compromiso del equipo

7. Desvinculación: Lograr que grupo que actúa mecánicamente; un grupo
que "no está vinculado" con la tarea que realiza se comprometa.
Obstaculización: Lograr que el sentimiento que tienen los miembros de
que están agobiados con deberes de rutina y otros requisitos que se
consideran inútiles. No se está facilitando su trabajo, Se vuelvan útiles.
Espíritu: Es una dimensión de espíritu de trabajo. Los miembros sienten
que sus necesidades sociales se están atendiendo y al mismo tiempo
están gozando del sentimiento de la tarea cumplida.

8. Intimidad: Que los trabajadores gocen de relaciones sociales amistosas.
Esta es una dimensión de satisfacción de necesidades sociales, no
necesariamente asociada a la realización de la tarea.
Alejamiento: Se refiere a un comportamiento administrativo
caracterizado como informal. Describe una reducción de la distancia
"emocional" entre el jefe y sus colaboradores.
Énfasis en la producción: Se refiere al comportamiento administrativo
caracterizado por supervisión estrecha. La administración es
Medianamente directiva, sensible a la retroalimentación.

9. Responsabilidad: El sentimiento de ser cada uno su propio jefe; no tener
que estar consultando todas sus decisiones; cuando se tiene un trabajo
que hacer, saber que es su trabajo.
Recompensa: El sentimiento de que a uno se le recompensa por hacer
bien su trabajo; énfasis en el reconocimiento positivo más bien que en
sanciones. Se percibe equidad en las políticas de paga y promoción.
Empuje: Se refiere al comportamiento administrativo caracterizado por
esfuerzos para "hacer mover a la organización", y para motivar con el
ejemplo. El comportamiento se orienta a la tarea y les merece a los
miembros una opinión favorable.

10. Conflicto: El sentimiento de que los jefes y los colaboradores
quieren oír diferentes opiniones; el énfasis en que los problemas
salgan a la luz y no permanezcan escondidos o se disimulen.
Identidad: El sentimiento de que uno pertenece a la compañía
y es un miembro valioso de un equipo de trabajo; la importancia
que se atribuye a ese espíritu.
Apoyo: La ayuda percibida de los gerentes y otros empleados
del grupo; énfasis en el apoyo mutuo, desde arriba y desde
abajo.

11. TIPOS DE CLIMA LABORAL
Autoritario Explotador
Autoritario paternalista
Consultivo
Participativo

12. Autoritario Explotador
Características :
• Existe desconfianza entre la dirección y su empleados
• La responsabilidad solo recae en la dirección
• Los empleados trabajan en una atmosfera de temor
• La comunicación solo se da en forma de instrucciones
• Se consideran a los empleados como esclavos
• Hay una insatisfacción por parte de los empleados
• No existe el trabajo en equipo.

13. Autoritario paternalista
Características:
• Existe un mínimo grado de confianza entre la dirección y los empleados
• Las decisiones se dan en la cima de la organización pero algunas decisiones
se toman en los niveles más inferiores.
• Hay poca comunicación ascendente, descendente y lateral
• Los empleados no se sienten responsables del logro de los objetivos.
• Se encuentra insatisfacción y rara vez satisfacción en el trabajo
• Existe poco trabajo en equipo
• Se reconocen órdenes con ciertos posibles comentarios

14. Consultivo
Características:
• Existe un alto grado de confianza entre la dirección y sus empleados
• Las decisiones se toman generalmente en la cima pero se permite a
los subordinados tomar decisiones más específicas en los niveles
inferiores
• La comunicación es de tipo descendente con frecuente comunicación
ascendente y lateral.
• Las recompensas, los castigos ocasionales y cualquier implicación se
utilizan para motivar a los empleados.
• Los objetivos están determinados por las órdenes establecidas
después de la discusión con los subordinados.

15. Participativo
Características:
• La dirección tiene una plena confianza a sus empleados
• Los empleados trabajan en equipo con la dirección
• La toma de decisiones se da en toda la organización
• Los objetivos se establecen mediante la participación del grupo
• La comunicación se da de manera ascendente, descendente y
lateral.

16. CARACTERÍSTICAS DE
UN BUEN O MAL CLIMA
LABORAL

17. BUEN CLIMA LABORAL
 Un espacio limpio y agradable:
 Respeto entre los compañeros:
 Que el trabajador se sienta valorado
 Empatía entre los compañeros
 Solidaridad
 Que existan oportunidades de crecimiento

18. MAL CLIMA LABORAL
 Mal manejo de los conflictos.
 Problemas de comunicación.
 Estilos de liderazgo que invalidan las
aportaciones.
 Desorden e imprecisión.
 Ausencia de unidad y pertenencia al equipo.

20. • FOMENTAR EL RESPETO ANTE TODO.
• DAR TIEMPO PARA PODER ESCUCHAR A LOS
TRABAJADORES.
• MANEJAR APROPIADAMENTE LAS CRISIS.
• RECORDAR QUE A LA GENTE LE GUSTA SENTIRSE
TOMADA EN CUENTA.
• ACERCARTE A TUS EMPLEADOS Y GANARTE SU
CONFIANZA.
• OFRECE UN SERVICIO DE COMEDOR.
• REALIZAR ACTIVIDADES FUERA DE LA OFICINA
• DINÁMICAS DE GRUPOS

21.  ¿PORQUE DEBEMOS MEDIR EL CLIMA
ORGANIZACIONAL?
Para el buen funcionamiento de una empresa, todos estamos de acuerdo que es fundamental el
Recurso Humano. Pero poco aporta un empleado frustrado, o que tenga resentimiento contra su
jefe o la empresa.
Un estudio de clima organizacional o laboral permite conocer el estado de la empresa en cuanto
a aspectos organizacionales, ambiente de trabajo, la cultura, estado de ánimo, y factores
similares que pueden influir en el desempeño de su personal. Resulta imperativo para el
departamento de Recursos Humanos a la hora de determinar si sus políticas y estrategias son
realmente efectivas.

22.  INSTRUMENTOS MÁS UTILIZADOS PARA LA
MEDICIÓN DEL CLIMA ORGANIZACIONAL
• Consiste en una conversación que el investigador sostiene con un
miembro de la organización que se pretende diagnosticar. El
objetivo de esta conversación es obtener información sobre una
gran variedad de temas de la organización y la opinión del
entrevistado acerca de estos temas.
ENTREVISTA
PERSONAL
• Consiste en un conjunto de preguntas impresas que es
administrado masivamente a numerosas personas. Antes de
aplicarlo, es necesario tener algún grado de conocimiento de la
organización para optar por el más adecuado, ya que existen una
gran cantidad de estos. Se construye teniendo en vista los objetivos
del diagnóstico y el lenguaje de la organización.
ENCUESTA

23. • Son aquellas donde debe seleccionarse una respuesta entre las
alternativas previamente definidas. La ventaja es que facilita el
trabajo de codificación y recuento, mientras que la desventaja es que
aporta información que está predeterminada.
PREGUNTAS
CERRADAS
• Se propone temáticas a la discusión en grupo a través de la cual
puede lograrse descubrir el grado de emocionalidad que tiene el
conflicto, la posibilidad de llevarlo a un plano racional y de regularlo,
así como las vías de solución.
GRUPO DE
DISCUSIÓN
• Esta técnica consiste en la realización de un seminario de larga
duración, común número elevado de participantes, escogidos por
sectores de la organización. Permiten que los miembros de la
organización se reúnan en un ambiente informal para analizar los
problemas que a todos afectan.
SEMINARIO DE
DIAGNÓSTICO

24.  ¿QUE MEDIR?
Objetivos
• ¿conocen y entienden los empleados los objetivos de la empresa, de su
departamento, y cómo se interrelacionan estos? Misión, visión, estrategia,
etc.
Comunicación
• ¿consideran los empleados que reciben la información necesaria y útil por
parte de sus supervisores y otros departamentos de la empresa, como para
desarrollar efectivamente su trabajo?
Grupo de trabajo
• ¿creen los empleados que el trabajo se hace en equipo?

25. Condiciones de trabajo
• ¿sienten los empleados que la calidad y cantidad de trabajo que se espera de ellos
es justa, y que cuentan con las herramientas y el ambiente para llevarlo a cabo?
Oportunidades de carrera
• ¿sienten los empleados que la organización ofrece oportunidades de progresar a
aquellos que demuestren su capacidad?
Competencia supervisora
• ¿confían los empleados en el conocimiento y las habilidades de sus supervisores?
Compensación y reconocimiento:
• ¿qué tan contentos están los empleados con la forma de compensar y reconocer su
trabajo?

26.  ¿QUE DEBE CONTENER LA ENCUESTA?
Introducción e instrucciones
• Se debe indicar el porqué
del estudio, y cuáles son
los objetivos perseguidos
por el mismo. Debe
igualmente informarse al
respondiente cómo
llenarla y devolverla. En
esta sección se deben
indicar también los
términos de
confidencialidad.
Datos del participante
• Sin llegar a solicitar datos
específicos como el
nombre o documento de
identidad, es necesario
conocer los datos básicos
de los respondientes, tales
como edad, sexo y
departamento en el que
trabaja. Esto con el
objetivo de identificar
opiniones particulares de
ciertos grupos y de
asegurarse que la
participación le de validez
al estudio.
Cuerpo de la encuesta
• Aquí se desarrollan las
preguntas diseñadas para
medir el clima.

27.  ¿CUANDO REALIZARLA?
Repetirla habitualmente, en la misma época o mes del año: esto permite ver
la evolución del clima año a año. Hacerlo en la misma época garantiza que los
resultados de diferentes años sean comparables entre sí.
Evite realizarlas en momentos que interfiera con otras circunstancias que
puedan alterar el resultado: como evaluación de desempeño, aumento
salarial, etc.
Evite realizarla después de crisis o eventos problemáticos. La idea es medir los
problemas y descontentos del día a día, y no esperar a situaciones especiales
para hacerlo.