ESTUDIO DE EMPRESA FAMILIAR LA CUMBRE.docx

TRABAJO FINAL
DIRECCIÓN DE
EMPRESAS FAMILIARES
Las empresas familiares, en Argentina y en el mundo, requieren de una
permanente revisión interna en cuanto a su gestión. La profesionalización de
este tipo de empresas es un valor agregado de suma importancia que permite
que puedan perdurar en el tiempo.
ABAN ANALÍA –
PALAVECINO ANAHI

Tecnicatura Superior en Administración de Empresas
Cátedra Dirección de Empresa Familiar
Prof. Josefina Morales
P á g i n a 1 | 25
Introducción
Para la realización del presente trabajo hemos seleccionado
como unidad de estudios a La Cumbre Distribuidora, ya que es
una empresa familiar del rubro ferretero que inició hacen cinco
años aproximadamente en la ciudad de Palpalá. Pertenece a la
familia Palavecino, Anahi es su fundadora y sus colaboradores
son su hijo, sobrinos y actual pareja.
Actualmente se encuentra ubicada en Avenida Almirante Brown
N.º 1461 de la Capital de nuestra provincia.
Surgió en el año 2016 y se aboca exclusivamente a la tarea de
satisfacer la demanda de artículos de alta rotación a
corralones y ferreterías de las provincias de Jujuy y Salta.
Analizaremos su naturaleza y orígenes, como se entrelazan en
ella la propiedad – la empresa y la Familia. Identificaremos
sus fortalezas y debilidades para poder así trazar estrategias
que refuercen su competitividad y proyecten caminos de futuro.
MARCO TEÓRICO
¿Qué es la Empresa Familiar?
Una empresa familiar es aquella en la que una o más familias
ejercen el control de la propiedad y gobierno de la misma,
participando también en su gestión.
Las empresas familiares son un elemento fundamental de la
actividad económica, como lo demuestra su importantísima
participación en términos de creación de riqueza y empleo.
Poseen importantes fortalezas elevado compromiso y dedicación,
identidad de valores familiares y cultura empresarial,
continuidad y visión de largo plazo, transmisión en el tiempo
de conocimientos y valores, rapidez y agilidad en la toma de

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decisiones, mayor reinversión de los beneficios, mayor
responsabilidad social empresarial , pero también evidencian
importantes debilidades las compartidas con las PYME por ser
mayoritariamente de esta dimensión, riesgo de confusión de
intereses de la familia y de la empresa, restricción en las
fórmulas financiación, problemas en la sucesión, etc-.
En la actualidad, y dadas sus características, las empresas
familiares se enfrentan fundamentalmente a cinco retos:
garantizar su continuidad generacional, incrementar su
dimensión y profesionalizarse, además de la innovación
tecnológica e industrial y la internacionalización1.
LA CLASICA EMPRESA DE FAMILIA ARGENTINA
La evolución histórica de la empresa mantiene relación estrecha
con la de los pueblos. Los diversos tipos de empresas
presentados a lo largo de los siglos son resultado de las
necesidades económicas y sociales de la humanidad en las
diversas etapas que constituyen su ruta hacia las formas de
progreso más adecuadas.
Las rápidas transformaciones económicas, sociales y
tecnológicas, consecuencia de revoluciones o guerras, han
tenido siempre influencia directa o inmediata en las empresas
industriales, comerciales y de servicios, provocando
importantes cambios en los conceptos de propiedad pública y
privadas, y de trabajo y acción estatal que se han reflejado
de manera invariable en su forma de organización y constitución
jurídica y económica.
1
https://www.ehu.eus/es/web/catedra-empresa-familiar/zer-da-familia-
enpresa

P á g i n a 3 | 25
En Argentina, existen entre 1.000.000 y 1.200.000 de empresas
familiares, es decir, que representan alrededor del 75% de las
empresas nacionales, generan entre el 40% y 42% del PBI,
brindan cerca del 70% de los puestos de trabajos y generan el
90% de los nuevos puestos. El 90% de la nueva tecnología básica
proviene de estas compañías. Del total de empresas familiares,
el 20% son sociedades con una forma jurídica definida SRL -
Sociedad de Responsabilidad Limitada ò S.A. -Sociedad Anónima.
El 70% de firmas de familia desaparece en cada generación. El
85% de los fundadores tienen entre 26 y 28 años en el momento
de crear su empresa. El 8% de quienes emprenden estas
actividades son mujeres. Entre los 53 y 57 años del fundador
se vive una crisis. En ese momento, los hijos suelen definir
si van a trabajar en el negocio familiar el 86% o si prefieren
desarrollar su carrera lejos de la tutela de los padres el 14%
(Press, 2011).
En tanto Martínez Echezàrraga (2010) sostiene que la
importancia de las empresas familiares es enorme: conforman la
mayoría de las empresas, son la fuente de trabajo más grande,
y el motor de la economía en casi todos los países. Sin embargo,
indica que uno de los problemas de las empresas familiares es
la baja esperanza de vida. El estudio elaborado por Ward
(1994), citado por Martínez Echezàrraga (2010), arroja que solo
el 13% de las empresas familiares se mantienen en manos de la
tercera generación. Estudios similares indican que en el Reino
Unido llega al 14% y en Canadá alcanza el 10%2.
2
http://campus.icadejujuy.edu.ar/pluginfile.php/7816/mod_resource/content/
1/INTRODUCCION%20-%20EMP%20FAMILIARES.pdf

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Objetivos del trabajo
 Aplicar en la empresa las herramientas aprendidas para
favorecer a su competitividad y desarrollo exitoso.
 Realizar recomendaciones y sugerencias en función de los
resultados obtenidos a lo largo del estudio.
La Cumbre, una Empresa Familiar
 Denominación de la organización: La Cumbre Distribuidora.
 Domicilio: Avenida Almirante Brown n°1461 – Provincia de
Jujuy.
 Ciudad: Capital.
 Actividad que desarrolla: Ventas por mayor y menor de
artículos para corralones y ferreterías.
Antecedentes y evolución de la empresa
familiar
La Cumbre surgió en el año 2016 y se abocaba exclusivamente a
la tarea de satisfacer la demanda de los artículos necesarios

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para realizar conexiones de agua de un grupo de Ferreterías
Locales.
En sus inicios la empresa se desarrollaba de forma unipersonal,
siendo su propietaria multitasking. Las instalaciones de La
Cumbre citaban en Pedro Ortiz de Zárate nº 369 del Barrio
Belgrano de la Ciudad de Palpalá, domicilio particular de su
propietaria.
Antes de iniciar la empresa se realizó un relevamiento de datos
mediante consultas verbales a los diferentes propietarios de
Corralones y Ferreterías de la ciudad de Palpalá, con lo cual
se obtuvo información muy valiosa ya que todos coincidían en
la dificultad para abastecerse de productos de muy alta
rotación, los cuales en su mayoría ingresaban a la provincia
desde Salta y lo hacían con una frecuencia de quince días
aproximadamente. Sí bien existía un proveedor local, este tenía
muy mala atención y excesivas demoras en las entregas de
pedidos.
Todo el contexto se propiciaba para dar inicio a la nueva
actividad comercial y así fue.
El portfolio de productos primeramente se abocaba a la línea
IPS.
Con el tiempo, la dedicación y los esfuerzos comenzaron a dar
sus frutos, La Cumbre experimentaba un crecimiento acelerado
en pocos meses. Las recomendaciones del boca a boca y la
atención personalizada fueron un gran aliado en este proceso.
El inicio de la actividad tiene gran legado familiar en cuanto
al conocimiento heredado por parte del padre de su propietaria,
quién fue y es una gran inspiración para ella.

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Misión
La Cumbre distribuidora es una empresa encargada de abastecer
al rubro Ferretero hacen cinco años en la provincia de Jujuy y
norte de Salta.
Promovemos el respeto por los valores éticos, las personas,
las comunidades y el medio ambiente. Buscamos continuamente
acompañar a nuestros clientes en el crecimiento de sus
negocios, satisfacer sus requerimientos y superar los deseos -
expectativas de manera rentable, para así crecer juntos y
consolidarnos en el mercado.
Visión
Somos los referentes de las marcas más serias de la industria
en el NOA. Nuestro equipo comercializa y entrega los productos
más confiables y de alta rotación del mercado ferretero y
sanitario. Acercamos a nuestros compradores y el fabricante,
los capacitamos y preparamos para enfrentar las exigencias del
medio. Esto nos ayuda a estar atentos a las novedades
nacionales y a las necesidades locales para crear nuevas
oportunidades de negocios para nuestros compradores,
garantizando el mejor servicio y calidad creando valor para
nuestros clientes, proveedores, empleados y la comunidad.
¡Somos La Cumbre Distribuidora, una generación que avanza!
Valores
■ Honestidad: La transparencia, sinceridad y franqueza son
nuestra regla básica.

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■ Responsabilidad: No solo estamos hablando de ser
responsables con los plazos de entrega de mercancía,
también hablamos de cuidar a nuestros clientes
vendiéndoles productos de alta rotación, de trabajar en
términos de sustentabilidad y de contribuir como
ciudadanos a la comunidad.
■ Respeto: por los derechos humanos, los niños, las mujeres
y el medio ambiente.
■ Calidad: excelencia en servicios de venta y post-venta.
■ Pasión: amor por lo que hacemos. Somos la “familia
ferretera”.
■ Competitividad: la búsqueda constante de excelentes
oportunidades de negocios y de la generación de valor
agregado.
DAFO de la Empresa Familiar
La Cumbre Distribuidora se encuentra en su primera generación,
avanza a prueba y error, en esa búsqueda de seguir caminos
certeros elaboramos un FODA para para identificar las
fortalezas, las oportunidades, las debilidades y las amenazas,
a fin de desarrollar un plan estratégico para La Cumbre que
aporte a la gestión administrativa actual.
Aspectos favorables Aspectos desfavorables
Análisis
Interno
Fortalezas
 Equipo de trabajo
comprometido y capacitado.
 Cultura organizacional
robusta.
 Confianza entre los
integrantes.
 Sentido de pertenencia y un
propósito común de los
recursos humanos que
conforman la fuerza
laboral.
Debilidades
 Falta de protocolo y de manual
de procedimientos.
 Poca experiencia en relación
con sus competidores.

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 Capacitación constante.
 Directivo líder: se abre a
los cambios, escucha y
acompaña.
Análisis
Externo
Oportunidades
 Crecimiento constante de la
empresa familiar.
 Contratación de un
community manager,
humanización de la marca.
 Asistencia a Expo Ferretera
Latinoamericana.
 Consultorías externas
(Alumnas del ICADE).
Amenazas
 Grandes inversiones de capital
para conseguir mejores precios.
 Escases de materias primas por
la pandemia, dificultad para
abastecerse de artículos
específicos.
Modelo de los tres círculos
El modelo de los tres círculos fue desarrollado por John Davis
y Renato Tagiuri en 1982.
Este modelo explica la forma en que se sobreponen los sistemas
de la Familia, la Empresa y la Propiedad, así como el lugar
que ocupan cada uno de los miembros que pertenece a alguno de
los siete sub-conjuntos que se forman en las áreas de sus
intersecciones. En resumen, este modelo busca explicar la
interacción que se presenta en una empresa familiar ilustrando
la relación entre tres círculos de influencia: propiedad,
familia y negocio3.
3
http://campus.icadejujuy.edu.ar/pluginfile.php/10478/mod_resource/content
/1/ElModeloDeEmpresaFamiliar.pdf

P á g i n a 9 | 25
Como puede apreciarse en el gráfico, las relaciones de esos
tres núcleos o círculos dan lugar a siete grupos distintos de
personas, cada uno con sus propios intereses. Si los intereses
de los siete grupos convergen en la misma dirección, lo que no
suele ser fácil, la Empresa Familiar no se verá afectada por
este entramado de relaciones; si, por el contrario, y como
ocurre con frecuencia, esos intereses son divergentes, se
crearán tensiones entre ellos que afectarán inevitable y
negativamente a la empresa, y deteriorarán las relaciones
familiares4.
MODELO DE LOS 3 CIRCULOS
N° INTEGRANTES DESCRIPCION
1 Miembros de la
familia
Que no son
propietarios y
no trabajan en
la empresa
4

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2 Propietarios de la
empresa
Que no son
miembros de la
familia y no
trabajan en la
empresa
3 Empleados de la
empresa
Que no son
miembros de la
familia y no
son
propietarios
4 Miembros de la
familia
Que son
propietarios y
no trabajan en
la empresa
5 Miembros de la
familia
Que no son
propietarios y
trabajan en la
empresa
6 Propietarios Que no son
miembros de la
familia y
trabajan en la
empresa

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7 Miembros de la
familia
Que son
propietarios y
trabajan en la
empresa.
5
Si cada persona se ubica en el modelo y entiende cuál es su
papel, ayuda a comprender lo importante que es el que cada uno
se dedique a su rol pues muchos de los problemas, a veces
insospechadas y otras veces intrincados, se gestan por la
5
Cuadro de elaboración personal con aportes del docente y de bibliografía
específica de la materia.

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confusión que se presenta entre la propiedad, la familia y la
empresa en sí6.
EL MODELO DE LOS CINCO CÍRCULOS
El modelo de los cinco círculos, propuesto por el Profesor y
autor español Joan Amat, es una ampliación del modelo de los
tres círculos que agrega dos aspectos más:
• La gestión de la empresa, la cual hace referencia a la
dimensión organizativa, a las perspectivas estratégicas y a la
competitividad de la empresa en cuanto a productos, mercados y
recursos.
• La sucesión que afecta directamente a las otras cuatro áreas.
6

P á g i n a 13 | 25
CÍCULO DESCRIPCIÓN
F
A
M
I
L
I
A
Considera factores como los valores,
actitudes, relaciones internas, pautas
de
comunicación, grado de armonía existente
y su influencia en la empresa, grado de
compromiso de la familia con la
continuidad de la empresa, traslado de
los temas familiares
a la esfera de los negocios, y a
viceversa, etc. La familia es el
elemento diferencial y a la vez
el más problemático de la empresa
familiar.
P
R
O
P
I
E
D
A
D
Estructura accionaria, grado de armonía
entre los accionistas, gestión jurídica
(civil, comercial y fiscal) del
patrimonio, eficacia de los órganos de
gobierno (asamblea de
accionistas, junta directiva).
E
M
P
R
E
S
A
Considera la visión estratégica y la
competitividad de la empresa familiar.
La
estrategia debe tener en cuenta el tipo
de relación existente entre el mercado y
los clientes, el grado de inferenciación
de los productos a través de la política
de investigación
y desarrollo y de promoción y
publicidad, el grado de incorporación de
tecnologías de
proceso y de informática, y la calidad,
cantidad y costo de obtención de los
recursos
(financieros, humanos, tecnológicos y
materiales).
G
E
R
E
N
C
I
A
Considera los aspectos relacionados con
la administración de los recursos
humanos, tecnológicos y materiales. Se
debe tener en cuenta el grado de
profesionalización
de los recursos humanos, el grado de
formalización del proceso presupuestario
y de
control, el grado de formalización de la
política de recursos humanos, con una
política
definida de formación, promoción y
planes de carrera y de remuneración
vinculada a
criterios de mercado y eficiencia.
S
U
C
E
S
I
Ó
N
Es uno de los procesos más críticos que
debe emprender toda empresa familiar
para garantizar su continuidad en manos
de la familia empresaria. Se deben
considerar aspectos como la actitud del
líder frente a su retiro, la relación
del líder con los posibles sucesores, la
planificación de la sucesión, la
administración del proceso de
sucesión.
INTEGRANTES
Quienes están en la familia empresaria son:
Camila (Administrativo) Sobrina de la
propietaria
Joaquín (Comercial – Ventas) Pareja de la
propietaria
Rafael (tiene su propia ferretería – siempre
realiza aportes productivos por su experiencia)
Padre de Anahí
Francisco – Olivia (hijos de Anahí – no
prestan servicios a la empresa).
La propiedad recae sobre su fundadora en un
100% de la totalidad de la empresa, no hay
accionistas. Respecto al gobierno y sus órganos
se encuentran en proceso de creación y
ordenamiento.
Estar atentos a las novedades nacionales y a
las necesidades locales para crear nuevas
oportunidades de negocios para nuestros
compradores, garantizando el mejor servicio y
calidad creando valor para nuestros clientes,
proveedores, empleados y la comunidad.
La gerencia está ejercida por su propietaria,
quién detectó la inminente necesidad de
capacitarse debido a los crecimientos
acelerados e imprevistos de la distribuidora
que demandaban aún más de ella. Los procesos se
hayan en vías de formalizarse mediante diversos
trabajos realizados en las áreas de logística,
marketink, plan de negocios, estudio de
mercado, etc. Muchos de ellos en plena
ejecución.
La Cumbre aún transcurre su primera generación
y va encaminada a una inserción de sus
descendientes (sobrinos - tíos) debido a su
crecimiento. A la fecha no se habla de sución,
pero se ha tomado conocimiento de la
importancia que conlleva para la continuidad de
la empresa. Se ha sugerido la redacción de un
protocolo familiar para ir sentando las bases
de la sucesión y armonizando la organización
ante futuros conflictos

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El modelo de los cinco círculos, es una buena herramienta para
entender la dinámica de cualquier empresa familiar en un
momento determinado, ahora bien, algunos de los problemas y
conflictos más importantes de las empresas familiares surgen a
través del paso del tiempo ya que a través de las generaciones
se van sucediendo cambios lentos pero constantes dentro de las
áreas mencionadas, por este motivo surge el Modelo Evolutivo
Tridimensional7.
Modelo Evolutivo Tridimensional aplicado en La
Cumbre Distribuidora
Es fundamental analizar con detenimiento los cambios existentes
entre los tres círculos básicos de la Empresa Familiar
(familia, empresa, propiedad). Este modelo da una visión del
proceso de crecimiento de la Empresa Familiar. Describe cómo
los miembros van cambiando de un subconjunto a otro, se agregan
o desaparecen, conforme transcurre la vida: se suceden
matrimonios, divorcios, nacimientos y muertes, entran y salen
gerentes, empleados, socios y accionistas.8
7
8

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Dimensión evolutiva de la propiedad
Etapas Descripción
Propietario
controlador
Control de la propiedad
concentrado en un
individuo, su fundadora
Anahi Palavecino. Se
encuentra en proceso de
aprendizaje para aprender
a delegar funciones
debido al crecimiento de
la empresa.
Dimensión evolutiva de la Familia

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Ingreso de la
familia al
negocio
Aquí se ve el resultado de
la crianza de los padres
y de la transmisión del
valor de la empresa
familiar que se fue
insertando en los hijos –
sobrinos de su
propietaria. En función
de estos factores, su
hijos toma la decisión de
no formar parte de la
empresa, se dedica a
estudiar y colabora
ocasionalmente los fines
de semana en áreas de
ventas o depósito. Es
Camila, sobrina de Anahí
quién es su mano derecha
en la administración con
quién comparte un fuerte
deseo de la continuidad y
la proyección, ella
siente la confianza de
estar tomando un camino
seguro.
Dimensión evolutiva de la Empresa
Crecimiento –
expansión -
formalización
La Cumbre presenta una
estructura cada vez más
funcional. Múltiples
productos que incorpora a
su portfolio y su

P á g i n a 17 | 25
propietaria gerente ha
hecho énfasis en su
profesionalización para
favorecer al negocio.
Planeación estratégica.
Sistemas y políticas
organizacionales se
incorporan a diario para
perfeccionar las tareas
diarias.
La evolución que presenta cada dimensión en una empresa
familiar tiene diferente ritmo en cada etapa. De la combinación
de cada una de las dimensiones con los diferentes ritmos de
evolución en el tiempo, se definen las características de cada
empresa familiar9.
Protocolo Familiar
En la actualidad La Cumbre no cuenta con un protocolo familiar.
Para nosotras un protocolo familiar lo necesitaría cualquier
familia empresaria que tenga intenciones de permanecer en el
tiempo ya que este va a facilitar, sin ninguna duda, una
formalización, una forma de trabajar, un cambio cultural de
una generación a otra.
Un protocolo familiar trata de ordenar la sucesión generacional
que se produce cuando hay un cambio de generaciones.
La necesidad surge habitualmente cuando la familia detecta que
necesita una ayuda para promover un cierto ordenamiento de sus
9
file:///C:/Users/Usuario/Downloads/Modelo%20Evolutivo%20%20(2).pdf

P á g i n a 18 | 25
relaciones. De alguna forma, la familia percibe que ciertas
cuestiones no puede manejarlas según ellos consideran que se
deberían manejar por falta de recursos o habilidades personales
o porque ya ha llegado a un nivel de confrontación alto dentro
de los integrantes de la familia.
Ante lo expuesto sugerimos la búsqueda de un profesional que
asesore y acompañe el proceso de formulación e implementación
del protocolo.
Un formato que nos parece adecuado sería el siguiente:
ÍNDICE
PREÁMBULO
Título I. Historia de la Empresa Familiar.
Título II. Estructura de la Empresa Familiar.
Título III. Valores, principios y cultura de la Empresa
Familiar.
Título IV. Fines y objetivos de la Empresa Familiar.
Título V. Definiciones.
Título VI. Normas de actuación.
Capítulo I. Ámbito de aplicación.
Artículo 1. Ámbito de aplicación subjetivo.
Artículo 2. Ámbito de aplicación objetivo.
Capítulo II. Gobierno de la Empresa Familiar.
Artículo 3. El Consejo de Familia.
Artículo 4. La Asamblea Familiar.
Artículo 5. El Consejo de Administración.

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Artículo 6. La Junta General de Accionistas/Socios.
Artículo 7. El Comité de Nombramientos.
Artículo 8. Dirección General.
Capítulo III. Propiedad de la Empresa Familiar.
Artículo 9. Derechos de los accionistas/socios.
Artículo 10. Derecho de adquisición preferente y restricciones
a la transmisibilidad de acciones/participaciones.
Artículo 11. Entrada de terceros ajenos a la familia en el
capital social de la empresa.
Capítulo IV. Régimen de trabajo y formación.
Artículo 12. Condiciones de acceso al trabajo y promoción en
la Empresa Familiar.
Artículo 13. Formación y orientación profesional.
Artículo 14. Política retributiva.
Artículo 15. Jubilación de los miembros del Grupo Familiar.
Capítulo V. Régimen económico.
Artículo 16. Principios generales.
Artículo 17. Política de dividendos.
Artículo 18. Valoración de acciones/participaciones sociales.
Artículo 19. Enajenación de acciones/participaciones sociales.
Capítulo VI. Cláusulas de orden.
Artículo 20. Cláusula penal por incumplimiento.
Artículo 21. Reglas de Interpretación del Protocolo Familiar.
Artículo 22. Modificaciones y adiciones del Protocolo Familiar.

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Artículo 23. Adhesiones al Protocolo Familiar.
Artículo 24. Métodos alternativos de resolución de conflictos
familiares (mediación/arbitraje)10.
En cuanto a las estructuras de gobierno y de gestión de La
Cumbre, consideramos necesario desarrollar estructuras de
gobierno y gestión sólidas para poder atender las necesidades
de los sujetos que interactúan, tanto en el ámbito de la familia
como en el de la empresa y la propiedad.
El crecimiento de la distribuidora a llevado de manera informal
a la organización al desarrollo de reuniones que buscan el
diálogo y consenso sobre grandes inversiones o el ingreso de nuevos
proveedores y / o integrantes a la empresa. La Gerencia tiene mucha
capacidad de escucha y valora fuertemente la opinión de sus
colaboradores. Si bien la empresa está en crecimiento constante, aún
sus miembros son pocos como para formalizar órganos de gobierno,
pece a esta limitación se denota que van encaminados hacia la
constitución de órganos fuertes que delimiten los caminos de
crecimiento y armonía familiar.
Sobre la problemática familiar en La Cumbre
Distribuidora
Aunque el conflicto es algo inevitable, también resulta
perfectamente prevenible en muchas ocasiones. La Cumbre es
caracterizada por su buen ambiente laboral y sintonía entre el
trabajo, las metas propuestas y la entrega de sus
colaboradores. La apertura de su gerente es sin dudas un as
bajo la manga en la resolución de conflictos, ya que sus
empleados poseen un canal de comunicación directo y confiable.
La apertura y el diálogo anticipan la resolución de posibles
10
file:///C:/Users/Usuario/Downloads/MODELO-1-PROTOCOLO-FAMILIAR%20(1).pdf

P á g i n a 21 | 25
conflictos. No existe la superposición de roles porque están
claramente definidos, aunque siempre habrá un compañero
dispuesto a colaborar en una tarea aunque no fuera de su área.
Actualmente experimentan su primera crisis radicada en los
siguientes problemas:
PROBLEMÁTICA DESCRIPCIÓN SOLUCIÓN
NEPOTISMO Hay un esfuerzo por
asegurar un bienestar a
la familia se incorporó a
un sobrino que poco
brinda a la empresa. Aquí
se desaprovecha la
oportunidad de contratar
a una persona dispuesta a
dar lo mejor de sí.
No importa que no se
le dé el puesto a un
miembro de la familia,
pues si se le dá la
oportunidad a alguien
que sepa aprovecharlo
podrá hacer que el
negocio crezca y con
ello todos tengan un
beneficio.
CONFUSIÓN
ENTRE EMPRESA
Y FAMILIA
Entre los miembros de la
empresa se les dificulte
tratarse como compañeros
y no como familiares. No
en todos los empleados,
pero si en algunos esto
da lugar a la
irresponsabilidad y el
cumplimiento, por
ejemplo, en el horario
laboral o las asistencias
a la jornada diaria.
Correcta separación
de empresa y familia.
De ser necesario se
deben aplicar las
sanciones
pertinentes.
De la problemática propiedad en La Cumbre
Distribuidora
La propiedad está totalizada en Anahí, quién es su fundadora y
única dueña. Sinceramente no hemos percibido el deseo de
incorporar socios o accionistas por el momento, ya que la
empresa de su padre, que también es del rubro de la

P á g i n a 22 | 25
construcción, ha experimentado situaciones incómodas y
difíciles en torno a la propiedad, la desigualdad de esfuerzos
entre los miembros de la familia y las regalías equitativas
simplemente por el hecho de ser hijas del propietario.
Actualmente la empresa se registra como unipersonal y su
gerente nos cuenta que así desea que permanezca por un buen
tiempo, o al menos en el caso de que su hijo mayor decida
involucrarse de forma laboralmente activa y responsable.
De la problemática de la Distribuidora
El estilo de liderazgo que desempeña Anahí ha demostrado ser
capaz de motivar e inspirar a sus empleados, además de fomentar
el entusiasmo por los proyectos que se están realizando
actualmente de logística en todo el predio de la empresa y
ventas – alianzas estratégicas en la expo ferretera provincial
que planean realizar en el mes de febrero tras acuerdos
obtenidos la semana anterior en Buenos Aires.
El portfolio es muy variado y todos los empleados los
identifican sin problemas, nos comentaban que son
aproximadamente 7500 artículos, todos con diferencias de
medidas o aptitudes. Suelen hacer competencias de quién posee
mayores conocimientos al respecto.
Cuentan con un sistema operativo muy confiable porque trabajan
a diario la base de datos y este les permite estar atentos ante
aumentos de precios o disminución de stock, por ejemplo.
Actualmente se encuentran desarrollando un plan táctico de
marketing digital, todos aportan y se involucran en el proceso,
aunque este está tercerizado en dos agencias.

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De la problemática de la gestión en La Cumbre
La Cumbre atraviesa un periodo de profesionalizar y potenciar
los talentos que la empresa familiar posee, este es un proceso
complejo que no solo se resuelve con miembros de la familia
capacitados, o con la incorporación de ejecutivos de primer
nivel. Va mucho más allá, dado que implica un cambio en la
cultura de la empresa hacia una dirección más profesional.
La apertura de contratación a profesionales está, aunque el
presupuesto por el momento no permite incorporaciones de tiempo
completo, por lo tanto, estas contribuciones a la gestión
vienen de la mano del estudio jurídico contable Jaramillo, de
B y G especialistas en redes y el Lic. Luis Duarte en la
construcción de la web institucional.
Muchos de los documentos que hoy acompañan a la empresa se han
desarrollado con la colaboración de alumnos del Icade y planes
de logística y marketing digital hoy se encuentran en pleno
desarrollo.
De la problemática de la sucesión en La Cumbre
Distribuidora
Su propietaria ha dimensionado la importancia de la sucesión
durante el cursado de la carrera de administración de empresas
en el ICADE, por lo cual ha comenzado a dialogar con su hijo
mayor. Actualmente, de ser necesario Francisco se halla lejos
de ser un sucesor, su desarrollo profesional de encuentra en
el inicio de su formación como Lic. En Kinesiología y aunque
suele colaborar ocasionalmente en la empresa familiar no lo ve
como su proyecto de vida. Ante esta situación Anahí nos expresa
que quizá un sucesor que conoce el manejo de la empresa desde

P á g i n a 24 | 25
su inicio es Camila Morenigo, su sobrina, quién desea se forme
en administración de empresas bajo un programa de capacitación
a cargo y cuenta de La Cumbre.
Más allá de lo incierto de la situación actual sobre la sucesión
se han comenzado a vislumbrar los pasos a seguir para cresr en
la empresa una sucesión adecuada, tranquila y que favorezca la
organización en su totalidad.
Como recomendación aquí se reitera la importancia de
desarrollar un protocolo que pueda prever y asegurar una
sucesión adecuada.
Conclusión Final
A lo largo del desarrollo de la materia hemos descubierto un
universo infinito detrás de una empresa familiar.
Quizá por desconocimiento o falta de investigación al respecto
circunscribíamos a las empresas familiares a esos comercios
pequeños de emprendedores locales, cuando en realidad las
empresas familiares en nuestro país representan más del 50% de
la actividad económica; generan un importante porcentaje del
PBI y conforman la mayor fuente de empleo privado.
Entender la complejidad del entorno de la organización y tener
las herramientas a la mano nos será de gran utilidad para el
desarrollo de nuestra vida profesional.
Particularmente aplicar los modelos a La Cumbre Distribuidora
tiene gran significado para nosotras ya que sabemos que estamos
trabajando sobre una empresa real, que se encuentra en pleno
crecimiento y desarrollo. La posibilidad de ver desde adentro
las cosas, pero munidas de conocimientos han otorgado mucha
claridad a los procesos actuales y grandes satisfacciones de

P á g i n a 25 | 25
sabernos poseedoras y transmisoras de los conocimientos
recibidos. ¡Gracias!

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