Plan de desarrollo

PRESENTACION
En el Proyecto “Apoyo al Desarrollo Forestal Comunal en los Andes del
Ecuador” –DFC- hemos venido trabajando, por más de dos años, en la
adaptación de propuestas metodológicas que permitan mejorar la
participación de los campesinos en procesos de planificación estratégica y
táctica y hemos llegado al momento en el que se han conseguido
interesantes productos en la aplicación de estos procesos.
Hoy estamos presentando una guía para uso de los extensionistas, para
cuando ellos tengan que actuar como facilitadores de estos procesos.
Esta es una propuesta que, con seguridad, va a ser modificada conforme
sea aplicada en el campo.
La idea de preparar este conjunto de pautas surgió cuando en una taller
ejecutado en la ciudad de Riobamba, con la participación de técnicos y
extensionistas del Proyecto DFC y de la Fundación Natura, una de las
compañeras de la Fundación empezó a recoger la propuesta y a
sistematizarla como para, más tarde, reproducirla. A ella le agradecemos
el esfuerzo que desarrolló por armar el primer borrador.
Sobre el contenido de esta guía conviene señalar algunos aspectos que
pueden ser considerados como características de la propuesta:
 Ha sido pensada para uso, principalmente, de organizaciones de
desarrollo local, particularmente, del sector rural, quienes,
generalmente, no han tenido posibilidades de acceder a este tipo de
metodologías.
 No trata de reemplazar a aquellas propuestas que se aplican en
organizaciones de mayor experiencia y/o jerarquía, que disponen de
suficientes recursos como para financiar este tipo de estudios y en
las que el tiempo del que disponen sus directivos no es una
limitación.
 Es probable que al aplicar esta propuesta se sacrifique un poco la
calidad de los productos; sin embargo, es así como consideramos
se van produciendo cambios que apuntan a un mejoramiento
continuo de la gestión de las organizaciones pequeñas. Con el
tiempo, las mismas organizaciones reclaman mejoras y este tipo de
herramientas se perfeccionan.
 Entonces, la guía está preparada para actores sociales que
disponen de poco tiempo y que carecen de recursos económicos
suficientes como para contratar a terceros para la realización de
estudios cuyo producto final sea su plan estratégico.
2

 Por otro lado, la guía pretende conseguir los mejores niveles de
participación de los actores en el desarrollo de estos procesos.
 Finalmente, las bases metodológicas de la propuesta son los
importantes aportes del Profesor Carlos Matus, quien desde hace
más de una década ha apoyado a organismos nacionales en la
incorporación de nuevas formas de enfrentar procesos de
planificación.
Como se ha indicado, ésta es una primera aproximación que, con el aporte
de quienes la apliquen se podrá mejorarla, pensando siempre, en que lo que
queremos es que se apropien de la propuesta las organizaciones de
desarrollo local, sobretodo, del sector rural. Queremos que esas
organizaciones planifiquen mejor el largo, mediano y corto plazo, que
amplíen su visión del futuro, que se sintonicen mejor con su entorno, que
mejoren sus niveles de participación en las decisiones y, en general, que
mejoren su capacidad de gestión.
3

CONSIDERACIONES PREVIAS
Antes de desarrollar todos los pasos de un proceso de planificación, nos parece
necesario establecer un breve marco conceptual que nos ayude a mejorar la
comprensión de esta importante función, propia de la gestión de cualquier
organización .
En primer lugar, ................... QUE ES LA PLANIFICACION?
Es un proceso a través del cual se hace una revisión del pasado, un diagnóstico del
presente (situación actual) y se establece una visión proyectada del futuro que permita
tomar decisiones sobre el qué hacer, en el presente.
NIVELES DE PLANIFICACION.- Se distinguen tres niveles:
1. Planificación Estratégica
4
DIAGNOSTICO
DEL PASADO
DIAGNOSTICO
DEL PRESENTE
VISION DEL
FUTURO
TOMA DE DECISIONES “HOY”
Se la realiza a nivel de los directivos o
dirigentes de las organizaciones; por
ejemplo, con el alcalde, concejales,
directores departamentales de una
municipio, pero también con la
participación de líderes comunitarios.
Si se trata de una organización
campesina de segundo grado,
participan: dirigentes de la OSG,
dirigentes de las organizaciones de
base y algunos otros actores que
comparten vivencias con las
comunidades, como los profesores de
las escuelas.
En este nivel, el horizonte de la
planificación es el mediano y largo
plazo, es decir, se prevé el futuro a 5,
10 o, quizá, mas años.

2. Planificación Táctica
3. Planificación Operativa
5
Se aplica con los niveles ejecutivos de una
organización. Son, por ejemplo, los directores
departamentales quienes, teniendo como
marco de referencia los productos de la
planificación estratégica, desarrollan las
propuestas para operativizar los lineamientos
estratégicos o grandes operaciones antes
identificadas. En cierta forma, es el momento
en el que se diseñan aquellos proyectos para
el corto o mediano plazo: 3 o 5 años.
En el caso de las organizaciones campe-sinas,
esta etapa puede ser liderada por dirigentes
de la OSG, como por ejemplo, los
responsables de las diferentes comisiones, o
también por los dirigentes de las
organizaciones de base.
En cualquier caso, siempre se procura la
participación de otros actores relacionados con
el tema que va a ser transformado en
propuesta de proyecto.
A partir de los resultados de la planificación
táctica se procede a establecer el conjunto
de acciones concretas que deberán
desarrollarse durante un año calendario;
entonces, la planificación operativa
establece un detalle de las actividades a
ejecutarse, las ordena, las ubica en el
tiempo (duración, inicio, terminación),
establece los insumos requeridos para su
realización (aportes) y fija los responsables
de su ejecución.
P O A

LOS FUNDAMENTOS DE LA PLANIFICACION
ESTRATEGICA
Consideramos que existen tres pilares en los que se sustenta un proceso de
planificación estratégica: i) el pensamiento sistémico, ii) el pensamiento estratégico y
iii) el pensamiento lateral. Sin ellos, el producto de cualquier ejercicio de planificación
apenas será, en el mejor de los casos, un buen documento que pasará a engrosar los
archivos documentales de la organización que emprendió un esfuerzo de esta
naturaleza, cuando, en realidad, el propósito más importante de la planificación es
construir marcos para pensar, para decidir y para actuar.
Los siguientes aspectos son los que caracterizan a los tres pilares en los que se apoya
la planificación estratégica:
EL PENSAMIENTO SISTEMICO
Algunos de los fundamentos del pensamiento sistémico son compartidos a
continuación – en forma de reglas genéricas (De Souza Silva 1998) -, como referencia
para apoyar el trabajo de los equipos gerenciales y de facilitadores de procesos de
innovación institucional:
♦ Pensar contextualmente. Toda explicación localmente pertinente y socialmente
aceptada es la explicación construida en relación al entorno relevante del
problema, fenómeno, proceso o desafío a ser explicado.
♦ Pensar procesualmente. Hasta las estructuras son el producto de los procesos
sociales que las construyen.
♦ Pensar integralmente. Las propiedades sistémicas son propiedades del todo,
las cuales no se reproducen en ninguna de las partes, por ser el producto de la
interacción entre ellas.
♦ Pensar relacionalmente. Los sistemas dependen de redes de relaciones entre
sus partes, tanto relaciones armónicas como relaciones divergentes y
conflictivas.
♦ Pensar circularmente. La sostenibilidad en general, y el desempeño en
particular, de un sistema cualquiera depende principalmente, pero no
exclusivamente, de la existencia de mecanismos de retroinformación para su
perfeccionamiento.
♦ Pensar no-linealmente. Complejidad implica multicausalidad. La
monocausalidad no existe en contextos donde la diversidad es su principal
característica y fortaleza.
♦ Pensar diferencialmente. Niveles distintos de análisis representan,
necesariamente, niveles distintos de complejidad.
♦ Pensar intencionalmente. No existen sistemas sociales neutrales.
6

EL PENSAMIENTO ESTRATÉGICO
Pensar estratégicamente es un proceso complejo y muy diferente del esfuerzo
analítico realizado en los procesos de planificación estratégica. Muchos gerentes y
otros profesionales asumen que seguir los pasos operativos y aplicar las herramientas
conceptuales y metodológicas del proceso de planificación estratégica es sinónimo de
pensar estratégicamente. Ellos están equivocados. Es posible (y necesario) pensar
estratégicamente dentro del proceso de planificación estratégica, pero no por causa de
sus pasos operativos o de la aplicación de sus herramientas. El pensamiento
estratégico es un proceso absolutamente independiente de pasos y herramientas.
El pensamiento estratégico, en particular, depende:
 del uso del conocimiento tácito más que del conocimiento explícito;
 de la práctica del enfoque sistémico más que del reduccionismo;
 de la aplicación del pensamiento lateral más que del pensamiento vertical;
 de un esfuerzo para explicar más que para describir;
 de un esfuerzo de lógica deductiva más que de lógica inductiva;
 del aporte de la lógica dialéctica más que de la lógica formal;
 del aporte de los conceptos más que de los instrumentos;
 de la imaginación más que de la imitación, y,
 del procesamiento de aspectos cualitativos más que del manejo de datos
cuantitativos.
El estratega piensa de forma compleja, pues el blanco de su esfuerzo hacia la
producción de comprensión es siempre la totalidad de los fenómenos y procesos,
nunca una de sus partes aisladas. Por eso, la mente del estratega se concentra
principalmente en:
• Ver lo que los otros no ven.
• Encontrar conexiones entre cosas aparentemente desconectadas.
• Reconfigurar el obvio, para permitir posibilidades nuevas pero no tan obvias.
• Encontrar ángulos todavía inexplorados en los análisis especializados.
• Generar preguntas que exploran aspectos todavía inexplorados.
• Comprender el contexto como un gran rompecabezas que necesita ser armado.
En el pensamiento estratégico, la comprensión de la dinámica del todo es más
relevante que el entendimiento profundizado de sus partes separadamente. La
dinámica del funcionamiento general de las estructuras y de los procesos es más
relevante para generar ideas y propuestas estratégicas que la comprensión profunda y
sistemática, pero compartimentalizada, de sus partes.
7

EL PENSAMIENTO LATERAL
La dinámica social actual, las imprevisiones, los cambios que están caracterizando a
esta nueva época, demandan un esfuerzo creativo muy grande. En muchos casos es
necesario proponer soluciones que rompan los modelos mentales que han sido
construidos por el dominio del pensamiento lógico, conocido también como
pensamiento vertical.
Precisamente, la teoría del pensamiento lateral ha sido desarrollada para posibilitar
una mayor amplitud en el pensamiento creativo. Mientras el pensamiento vertical
selecciona entre opciones ya existentes y moldeadas por experiencias pasadas, el
pensamiento lateral explora nuevas opciones; mientras el pensamiento vertical, en su
secuencia lógica, selecciona entre un si o un no, entre el uno o el otro, el pensamiento
lateral busca respuestas de carácter interpretativo.
Dar mayor importancia al pensamiento lateral no significa descartar el pensamiento
vertical; lo que se intenta es, rompiendo tabúes, generar nuevas ideas para que, luego,
éstas sean sometidas a una evaluación y perfeccionamiento, según los esquemas del
pensamiento lógico.
8

UNA VISION GLOBAL DEL PROCESO
DE PLANIFICACION
El Plan Estratégico
9
CONSTITUCION
DEL EQUIPO
RESPONSABLE
DEL PROCESO
ORGANIZACIÓN DEL
TALLER DE
PLANIFICACION
ESTRATEGICA
Cuál es nuestra visión:
....del contexto?
.... de nuestra organización?
Análisis del contexto
externo
(TOH)
Análisis del contexto interno
(FODA)
PROBLEMATIZACION
PRIORIZACION DE
PROBLEMAS
ESTABLECIMIENTO DE
LINEAMIENTOS
ESTRATEGICOS
(Grandes Operaciones)
ANALISIS DE LA VIABILIDAD
Viabilidad Externa
(Motivación de Actores)
Viabilidad Interna
(Competitividad Institucional)

La Planificación Táctica
10
SELECCIÓN DE UN
LINEAMIENTO ESTRATEGICO
ANALISIS DE LA
PARTICIPACION
ORGANIZACIÓN DEL TALLER
DE PLANIFICACION
RECUPERAR EL PROBLEMA
CENTRAL IDENTIFICADO EN
EL PLAN ESTRATEGICO
CONSTRUCCION DEL
ARBOL DE PROBLEMAS
(Causas y Efectos)
IDENTIFICACION DE
POSIBLES PROYECTOS
ELABORACION
DE
MARCOS LOGICOS
REDACCION DE
PROPUESTASNegociación

DESARROLLO DEL PROCESO
EL Plan Estratégico
INTRODUCCION
Un primer aspecto necesario de considerar es el alcance que va a tener un ejercicio de
esta naturaleza; en este sentido pueden presentarse algunas alternativas:
i). La organización convocante sólo está interesada en desarrollar su plan
estratégico institucional. En este caso, lo que se construye vamos a
denominar el “Plan Estratégico de Desarrollo Institucional”.
ii). La organización convocante está interesada en facilitar el desarrollo del plan
estratégico del entorno con el que interactúa. El producto de este ejercicio lo
vamos a identificar como “Plan Estratégico de Desarrollo Local”.
iii). La organización convocante tiene interés de trabajar en el plan estratégico
de su entorno y a partir de sus resultados formular o readecuar su plan
estratégico institucional. Este es el caso, especialmente, de los municipios o
de las organizaciones campesinas de segundo grado (OSG’s), cuya
responsabilidad es el desarrollo integral de su entorno y para conseguir una
mejor sintonía con él, ve necesario un marco orientador nuevo y/o la
implementación de un proceso de cambios institucionales que le permitan
responder de mejor manera a las necesidades, requerimientos y
aspiraciones de ese entorno. En este caso lo que se consigue es un “Plan
Estratégico de Desarrollo Integrado”.
Con esta premisa, la guía propuesta pretende abordar la tercera alternativa, por ser el
caso, si se quiere, más completo; sin embargo, son los usuarios quienes decidirán que
componentes van a utilizar, según las circunstancias, por lo tanto, destacamos la
necesidad de incorporar a su manejo dos condiciones necesarias: flexibilidad y
creatividad; flexibilidad para adecuar las sugerencias planteadas a las realidades
locales en las que se trabaje y creatividad para adaptar otros elementos, sobretodo,
metodológicos e instrumentales que el facilitador conozca.
En cualquier caso, es mejor que el tratamiento de las alternativas propuestas se
desarrolle por separado; sin embargo, en la aplicación surge la pregunta: ¿qué es
primero ... el huevo o la gallina? ¿Debo empezar por el Plan de Desarrollo Institucional
para, con una organización reconfigurada enfrentar los desafíos del entorno? o
¿empiezo por apoyar el desarrollo de una visión de largo plazo del entorno para, en
función de sus requerimientos, reconfigurar mi organización?. La respuesta está en las
propias organizaciones. Probablemente, una ONG pequeña, que recién empieza, que
todavía no tiene perfectamente definido el ámbito geo-social de su intervención, debe
empezar por enfrentar una propuesta de desarrollo institucional, mientras que una
OSG o un municipio debe comenzar por el desarrollo local para, luego, como se
indicó, ajustar su marco institucional a las demandas de su entorno relevante.
En la presente guía, vamos a empezar por el tratamiento del proceso propuesto para
la construcción de un Plan de Desarrollo Local –PDL-.
11

EL PROCESO PARA LA CONSTRUCCION DE UN
PLAN DE DESARROLLO LOCAL
- PDL -
LOS ACTORES PARTICIPANTES
Depende de la organización que convoca el proceso y del alcance previsto. La
definición de los actores participantes puede ilustrarse mejor con algunos ejemplos:
 En una organización campesina de segundo grado participaron: todos los
miembros de la directiva, los responsables de las diferentes comisiones, los
dirigentes de las organizaciones de base y algunos invitados especiales,
como el rector del colegio de la zona y algunos estudiantes de los cursos
superiores.
 Cuando el proceso fue convocado por un municipio pequeño, estuvieron
presentes el Alcalde, algunos concejales, los representantes de las juntas
parroquiales, representantes de una organización no gubernamental (ONG)
que trabaja en la zona, dos profesores, un representante del sindicato de
choferes y un representante de una cooperativa de ahorro y crédito
 Cierta ocasión, el ejercicio se desarrolló en una junta parroquial y
participaron: los directivos de la junta, líderes de organizaciones comunales
y barriales, docentes primarios y de un colegio.
En conclusión:
DURACION DEL TALLER
La Planificación Estratégica se desarrolla en un taller cuya duración ideal es de 5 días;
sin embargo, se han dado casos en los que se argumenta que ..... “la gente no
dispone de tanto tiempo” y hemos tenido que aceptar los dos o tres días que
proponen. La ventaja es que la gente, al participar en el proceso, se motiva y,
finalmente, acuerdan otra fecha para completarlo.
UNA CONDICION NECESARIA: … LA PROMOCION
En los momentos actuales, todas las organizaciones quieren tener su plan estratégico;
bien puede decirse que ésta es la “moda” o, en no pocos casos, el requisito exigido
por otras organizaciones que, sobretodo, apoyan proyectos de desarrollo. En cualquier
caso, desarrollar un esfuerzo de esta naturaleza sólo por “hacerlo” no tiene ningún
sentido. Es preciso destacar la importancia de sus resultados, de tal manera que se
vuelvan verdaderas orientaciones para construir el desarrollo de las organizaciones.
12
....... La organización que convoca establece quiénes deben participar en
el taller. Lo ideal sería contar con la representación de los diferentes
sectores sociales que tienen o pueden tener participación activa en el
desarrollo de la zona, que es el ámbito de acción de la organización
convocante.

Cuando en una organización campesina de segundo grado (la TUCAYTA del Cañar)
se celebraba la terminación del ejercicio, alguno de los presentes recordó que ese día
se conmemoraba una aniversario más de su creación y propuso un brindis por tal
motivo pero, inmediatamente, otro de los presentes hizo la siguiente propuesta: …
“compañeros… yo más bien propongo un brindis por el nuevo nacimiento de la
organización pues, con el plan que hemos elaborado, hemos trazado el camino para la
actual directiva y las que vengan más adelante”.
Es ésa la actitud que debe generarse en los diferentes actores que intervienen en la
construcción colectiva de un plan estratégico; de lo contrario, sólo estaremos
apoyando la elaboración de “un documento más”.
Por lo expuesto, antes de convocar al taller para el desarrollo de este ejercicio,
consideramos necesario realizar un esfuerzo por promover la importancia de contar
con un plan estratégico.
La sugerencia:
Aún si la organización es quien solicita el apoyo para la formulación de un plan
estratégico, se sugiere solicitar un espacio, en una de las reuniones de sus directivos,
para explicar: alcances del proceso, metodología, importancia, resultados esperados,
la necesidad del compromiso de los directivos, no sólo para apoyar el taller sino
también para participar activamente en él, entre otras cuestiones.
Algunas ideas que pueden apoyar esta fase.
Sobre la importancia de un plan estratégico:
 Las organizaciones necesitan pensar en planes de carácter integral, que
vayan más allá del año, porque el futuro es un proceso de construcción
permanente.
 Los procesos de descentralización están obligando a las organizaciones a
asumir retos nuevos que deben ser adecuadamente planificados.
 Los contextos son cambiantes y por eso es necesario lineamientos
estratégicos que orienten el desempeño de las organizaciones.
 Un plan estratégico es como un mapa que señala el camino que vamos a
recorrer, desde un punto de partida hasta un destino prefijado.
 ……………
Sobre los alcances:
 Un plan estratégico no entrega detalles de acciones concretas sino grandes
orientaciones que, como se dijo, sólo muestran por donde se va caminar en
la búsqueda del desarrollo humano.
 Desde sus orientaciones, en otro momento se trabaja los llamados planes
tácticos, que ayudan a concretar esos grandes señalamientos del plan
estratégico. Los planes tácticos son los que muestran el conjunto de
proyectos a través de los cuales se llegará a las metas deseadas.
Sobre la metodología:
 Es conveniente mostrar una síntesis de los 6 pasos de un PDI o de un PDL.
En este momento puede destacarse más la importancia del apoyo y de la
participación de los directivos y de otros actores relevantes.
13

Sobre los resultados:
 Es importante aclarar que el taller de planificación va a arrojar una serie de
esquemas que luego tienen que ser procesados por los directivos y
presentados en un documento que viene a ser como una carta de
presentación de la organización.
 En este momento es importante comprometer a los directivos para que
difundan ampliamente el plan propuesto entre todos los actores integrados a
la organización y entre algunos actores externos importantes.
Estas son sólo algunas ideas que pueden ser enriquecidas por la creatividad de los
facilitadores de este tipo de procesos.
Una vez generado el ambiente positivo, ya podemos acordar la organización del
evento de planificación.
El desarrollo del taller
Para facilitar la comprensión del proceso, éste ha sido dividido en seis pasos
fundamentales:
El primer paso: ...... La formulación de una visión
Antes ...... iniciábamos el proceso con el análisis de contextos, pero nos dimos cuenta
que, al final, los grandes lineamientos estratégicos se orientaban sólo a la solución de
los problemas identificados, .... carecían de aspiraciones de mayor nivel, .... los
actores bloqueaban sus sueños y su creatividad.
Ahora ...... partimos de la formulación de, al menos, una visión
 Visión del contexto:
¿ Cómo queremos ver en el futuro a nuestra
comunidad, a nuestra parroquia, a nuestro cantón, a
nuestra región? ¿cuáles son nuestros sueños?
14
La visión es un enunciado que expresa
o describe un futuro deseado, difícil de
lograrlo pero no imposible, el cual es
construido o propuesto en el marco de
valores compartidos.
Se trata de explicitar nuestros sueños.

Modalidad: Lluvia de ideas (utilizando tarjetas), selección de las más importantes,
organización de las ideas y redacción.
La organización de las ideas, realmente, es un ordenamiento negociado
entre el facilitador y el grupo de participantes. Luego de ordenar las
ideas, se las comienza a escribir utilizando un papelote y en voz alta,
delante de todos, de tal forma que sugieran expresiones que vuelvan a
la visión una declaración motivadora, entusiasta, positiva, retadora.
Una alternativa para la redacción podría ser la de nombrar una comisión
para que cumpla esta tarea y luego la someta a consideración de todos
los participantes.
Una vez redactada la visión, el texto debe permanecer en un lugar visible, durante el
desarrollo del resto de etapas del proceso, para que sea una guía que oriente,
permanentemente, un pensamiento positivo de todos los actores.
No olvidemos que se trata de expresar nuestros sueños pero en el marco de un
conjunto de valores compartidos. Se trata de rescatar los valores éticos, culturales y
sociales más importantes (transparencia, participación, solidaridad, creatividad,
alegría, respeto, compromiso ....), que van a ser como la norma de conducta que han
de observar todos los actores comprometidos con el proceso. Estos valores deben ser
mostrados permanentemente a los actores.
El segundo paso: ...... Análisis del contexto externo
Utilizamos como herramienta la Teoría de la Organización Humana –TOH- (de
Antonio de Rubbo Müller). Se trata del análisis de 14 sistemas que, de una u otra
forma, cruzan a la convivencia social.
Esta tarea la ejecutamos conformando 4 o 5 grupos de trabajo, cada uno de los cuales
desarrolla 3 o 4 de los sistemas.
En los cuadros siguientes se presenta una guía de aplicación de esta herramienta pero
orientada, en particular, al ámbito de las comunidades campesinas o indígenas. Las
preguntas que allí aparecen, perfectamente, pueden ser modificadas o adaptadas a
otros ámbitos de aplicación. Aún para la aplicación en el ámbito comunitario, las
preguntas o ideas constantes en cada uno de los sistemas son simples guías; cada
grupo de trabajo debe considerarse libre de incorporar nuevos temas o suprimir los
que no se considere pertinentes a su realidad.
En este ejemplo de aplicación se sugiere conformar cuatro grupos de trabajo: el grupo
Nº 1, integrado por los dirigentes de la organización presentes en el taller y los
sistemas asignados: familia, asociativismo, político-administrativo y jurídico, por ser
aspectos de mejor dominio de los líderes de una organización. Los restantes sistemas
se han dividido entre los otros tres grupos. Lo que no debe olvidarse es considerar la
participación de la mujer en cada uno de los grupos de trabajo. Sus opiniones y
percepciones son muy importantes.
Luego de un tiempo prudencial (dos a tres horas), se organiza la plenaria y cada grupo
expone los resultados de sus reflexiones. Terminada la presentación de un grupo, se
dará un espacio de 15 a 20 minutos para comentarios y, sobretodo, para completar la
información, si fuera necesario.
15

GRUPO No. 1
16
S01. LA COMUNIDAD/SUS FAMILIAS
- Límites geográficos de la comunidad.
- Pisos altitudinales en los que se encuentra .
- ¿Cuántas familias son en la comunidad?
- ¿Cuántos miembros (en promedio) existen en cada
familia?
- ¿Cómo se dan las relaciones dentro de la familia?
(quién decide, quién maneja los recursos, cómo se
distribuyen los beneficios)
- ¿Qué relaciones existen entre familias?
- ¿Quién, en general, es el "jefe de hogar"?
- ¿Existe migración? (temporal, definitiva)
- ¿Quiénes migran? (jóvenes, adultos, hombres,
mujeres)
- ¿A qué lugares migran, generalmente?
- ¿Por qué migran?
......................................................
......................................................
S02. LA ORGANIZACIÓN
COMUNITARIA
- ¿Está organizada la comunidad?
- ¿Qué tipo de organización? (Cabildo, Cooperativa, Asociación de
Agricultores)
- ¿Se trata de una organización activa? (se dan cambios de directivas, se
reunen frecuentemente)
- ¿Pertenece la organización a otra de grado superior?
- ¿Existen otros grupos organizados? (clubes, organización de mujeres,
catequesis)
- ¿Qué instituciones o proyectos están trabajando en la zona?
.....................................................
...............................................................

17
S03. LO POLITICO-ADMINISTRA-
TIVO
- ¿Cuál es la forma de organización existente, cuáles
son los niveles de autoridades vigentes?
- ¿Cómo se nombran a los directivos?
- ¿Cada qué tiempo cambia la dirigencia?
- ¿Con qué frecuencia se reunen y quiénes lo hacen?
- ¿Cómo participa la comunidad en las decisiones
importantes?
- ¿Cómo se dan las relaciones con otras
comunidades?
- ¿Cómo se relaciona la comunidad con instituciones
o proyectos externos? (con las personas de otras
instituciones o proyectos)
- ¿Cómo participa la mujer en la dirigencia de la
comunidad?
- ¿En general, cómo participa la mujer en las
decisiones?
- ¿Cómo se dan ciertas decisiones relacionadas con lo
político - partidista?
- ¿Cómo planifican, ejecutan y controlan sus
acciones?
.................................................
.................................................
S04. LO JURIDICO
- ¿Cómo se arreglan los conflictos comunitarios?
- ¿Cuáles son las formas de castigo/sanción más comunes?
- ¿Cuáles son las faltas (delitos) más comunes?
- ¿Quién y cómo juzga las faltas?
- ¿A qué normas, reglamentos y leyes obedecen las personas, las familias, los dirigentes y la
comunidad?
- ¿Cómo se reparte el trabajo en la familia?
- ¿Cómo se distribuyen los beneficios en la familia y en la comunidad?
- ¿Participan las mujeres de los beneficios?
- ¿Qué decisiones se toman frente a problemas de injusticia de diferente tipo?
.................................................
.................................................

GRUPO No. 2
GRUPO No. 3
18
S05. SALUBRIDAD
- Condiciones generales de salud de la comunidad
- ¿Existen sistemas de agua potable y alcantarillado?
- ¿ Existe servicio médico?
- Principales enfermedades que afectan a la población
- ¿Quién cuida la salud en la familia?
- ¿Se acepta a la medicina convencional?
- ¿Quién y cómo se atiende a las familias en los centros de atención
de la medicina convencional?
- ¿Existen afiliaciones al Seguro Social Campesino?
- ¿Se practica la medicina tradicional?
- ¿Cómo se trasladan los conocimientos y las prácticas tradicionales?
- ¿Hasta qué punto se practica la medicina tradicional? (para qué tipo
de enfermedades)
- ¿Qué plantas medicinales propias de la zona se utilizan?
- ¿Qué productos naturales de otras partes se utilizan?
- ¿Existen personas especializadas como curanderos?
- ¿Cómo mejoran sus conocimientos los curanderos?
- ¿Qué cantidad de dinero destinan las familias para la salud?
....................................................
......................................................
S06. MANUTENCION
- Tipo de alimentación usual: alimentos
producidos y alimentos comprados
- ¿Qué cantidad de dinero destinan las familias
para la alimentación?
- ¿Conocen los valores nutritivos de los ali-
mentos?
- ¿Con qué cocinan? (fuentes de energía)
- ¿Cuáles son los platos típicos?
- ¿Quién o quiénes preparan la comida?
- ¿Cuántas comidas por día se tienen?
- Bebidas que se consumen
- Tipo de viviendas de las familias
- Materiales utilizados en las viviendas
- Número de habitaciones por vivienda
- ¿Cómo construyen las viviendas?
- ¿Cuántas personas habitan en una vivienda?
- Vestidos confeccionados y comprados
- Identidad social y étnica
- Presupuesto destinado y oportunidad de
compra
....................................................
....................................................
S07. LA RECREACION
- ¿Cuáles son las formas de recreación de los
hombres y de las mujeres?
- ¿Qué festejos tienen?
- ¿Quiénes organizan los festejos?
- ¿Quiénes participan?
- ¿Se practican deportes?
- Juegos tradicionales y nuevas
experiencias
- Concepción del alcohol como elemento
lúdico/asociativo
- ¿Se preparan y presentan comedias, dramas
u otras formas de teatralización?
- ¿Se practica la música?
- Cuánto tiempo dedican a la recreación?
................................................
................................................
.....................................................
.....................................................
.....................................................
S08. LA COMUNICACION
- ¿Qué formas de comunicación se utilizan más:
verbal, escrita?
- ¿Con qué otras organizaciones se comunican?
- ¿Con qué vías de comunicación cuenta la
comunidad?
- ¿Existen medios de transporte y movili-
zación?
- ¿Tienen teléfono comunal?
- ¿A dónde, usualmente, viajan?
- ¿Con qué frecuencia?
- El idioma
................................................
................................................

GRUPO No. 4
19
SO9 LA EDUCACION
- Niveles generales de educación de los
adultos
- ¿Existen escuela y colegio?
- ¿Qué tipo de escuela y colegio existen?
¿Cuántos profesores hay?
- ¿A qué distancia están los centros educati-
vos? ¿Cuánto tiempo se gasta para llegar a
ellos?
- ¿Van las niñas a la escuela? ¿hasta qué
grado?
- ¿Participan los padres en las actividades de
la escuela?
- ¿Participan los profesores en la vida de la
comunidad?
- ¿Existen personas de la comunidad que
han alcanzado diplomas? ¿ en qué campos?
...............................................
................................................
S10. LOS VALORES
- Valores éticos y morales que se practican
- ¿Cuáles son las principales creencias que se
practican?
- ¿Qué religión se practica?
- ¿Cuáles son las principales fiestas religiosas y
sus personajes?
- ¿Existe algún ministro religioso que vive en la
comunidad?
- ¿Cómo participa en las diferentes actividades
comunales?
- ¿Cómo reaccionan los comuneros ante ciertos
eventos que afecten a algunos de sus
compañeros?
................................................
................................................
................................................
S11. PRODUCCION
- ¿Cuáles son las principales actividades productivas?
- ¿Cuáles son los principales productos que sacan?
- ¿Para qué se produce...para la venta o para consumo?
- ¿Cuáles son los tipos de animales que manejan?
- ¿Cuáles son las principales actividades artesanales que
realizan? ¿Quiénes se dedican a esto?
- ¿Poseen recursos forestales? ¿Cómo se explotan?
- ¿Existe producción artesanal a partir de los productos de
los árboles?
- ¿Dónde venden sus productos?
- ¿Existe alguna forma de asociación para vender los
productos en los mercados de la ciudad?
- ¿Cómo se fijan los precios de venta?
................................................
................................................

NO DEBE OLVIDARSE QUE ESTAS SON SOLO PREGUNTAS
GUIAS .......... LA CREATIVIDAD DE LOS ACTORES VA A ENRIQUECER LA
INFORMACION.
Todas las pautas dadas pueden, inclusive, completarse con preguntas como:
¿CUANDO?... ¿COMO? ... ¿POR QUE? ... ¿DONDE? ... ¿CON QUIEN? etc.
Es posible que en un taller no pueda resolverse todo el análisis, sobretodo, por falta de
alguna información secundaria, como por ejemplo, la población de la ciudad o
comunidad para quién se está trabajando. Esto no debe ser un obstáculo pues, por
último, luego se podrá completar la información faltante. Al respecto, la experiencia
nos muestra que los actores que participan conocen tanto de su realidad que el
resultado de este proceso es bastante rico en información, principalmente, cualitativa;
además, es suficiente como para orientar una primera identificación de los que
podríamos llamar "macroproblemas".
El tercer paso: ...... La problematización
20
S12. PATRIMONIO
- ¿Tienen tierras todos los comuneros?
- El tamaño promedio de las propiedades
- ¿Existen tierras comunales?
- ¿Existe casa comunal?
- ¿Existen talleres artesanales?
- ¿Cuáles son sus principales fuentes de
ingresos? (empleo, desempleo)
- Costo de vida
- ¿Cuáles son las formas de ahorro?
- ¿Quién administra y controla los recursos?
- ¿En qué utilizan el dinero que ganan?
................................................
................................................
................................................
S13. LA SEGURIDAD
- ¿Cómo cuidan los recursos de su territorio?
- ¿Cómo protegen su producción del mal
clima o de desastres naturales (por ejemplo
inundaciones)?
- ¿Cómo previenen y cuidan la salud familiar
y comunitaria?
- ¿Cómo se cuida la integridad física de los
miembros de la comunidad?
- ¿Tienen seguridad en su futuro?
- ¿Se sienten seguros de lo que hacen a diario?
- ¿Existen problemas de robos?
.................................................
.................................................
S14. LA AUTOESTIMA
- ¿Cuál es el principal motivo de orgullo de la familia y de la comunidad?
- ¿Para qué cosas se consideran muy buenos o los mejores?
- ¿Qué miembros de la comunidad se han destacado y por qué?
- Algunos hechos históricos en los que ha participado la comunidad y que se
recuerden con orgullo
- ¿Hay personajes no deseados dentro de la comunidad?
- ¿Se reconoce y valora el papel de la mujer?
- ¿Como se producen esos reconocimientos?
- ¿Han organizado o participado en concursos?
.................................................
.................................................

Una vez desarrollada esta primera aproximación dirigida a ubicar la situación actual
del entorno, la siguiente etapa consiste en identificar un problema, el más importante,
quizá el más globalizante, por cada uno de los sistemas analizados con la TOH. Estos
son los llamados "macroproblemas". Pero antes, hagamos un paréntisis para sugerir
una forma que facilite su identificación.
En cualquier espacio social podemos identificar, perfectamente, situaciones reales y
situaciones ideales, alrededor de diferentes temas; claro, que las situaciones ideales
son formulaciones elaboradas por los actores sociales y, por lo tanto, son relativas: lo
que para unos es ideal, para otros es insuficiente.
Pueden darse dos casos: la situación real coincide con la situación ideal; en este caso,
no existe problema; pero si la situación real no coincide con la situación ideal es
porque existe algún obstáculo; precisamente, el obstáculo que marca esa diferencia
entre las dos situaciones constituye un problema.
SITUACION IDEAL SITUACION REAL
Obstáculo
PROBLEMA
Es importante motivar a los grupos para que identifiquen problemas macros,
superando los detalles.
Modalidad: Trabajo de grupos. Los mismos grupos que trabajaron cada uno
de los sistemas de la TOH regresan a identificar un problema por cada uno de
ellos. Luego se hace una presentación y discusión en plenaria. Duración para
el trabajo de grupos: media hora; no hace falta más tiempo porque cuando
hicieron el diagnóstico, generalmente, discuten sobre sus problemas.
Es importante que cuando cada uno de los grupos presenta su propuesta de
macroproblema, el facilitador los vaya anotando en un papelote, asignándoles un
número de orden que sólo corresponde a la secuencia en la que son presentados. Se
trata de hacer un especie de resumen de los problemas identificados por cada uno de
los grupos. Esta sugerencia es útil para organizar de mejor manera el siguiente paso.
El cuarto paso: ...... La priorización de problemas
Se comienza por establecer criterios de priorizacion. Algunos de ellos pueden ser:
 Peso político
 Costo de resolver
 Riesgo de no resolver
21

 Fortalecimiento de la organización
 Impacto social
 Impacto económico
 Impacto ambiental
 Aceptabilidad de la propuesta (qué líneas de apoyo va a tener la resolución
de determinado problema)
Es importante que el grupo, en plenaria, resuelva los criterios que va a considerar.
Modalidad: Trabajo en grupos. Se conforman grupos diferentes y cada uno
trabaja todos los problemas identificados, en base a los criterios de
priorización.
Para la priorización utilizamos las escalas de Likert, que no son sino
puntajes asignados a cada uno de los criterios, según la percepción del
grupo en relación con su ocurrencia. Los puntajes varían de 1 a 5 y son
asignados de la siguiente manera: (1), si es muy baja la ocurrencia del
criterio; (2), si es baja; (3), si es mediana; (4), si es alta, y (5), si es muy alta.
Los grupos llenan una matriz como la siguiente y luego presentan los
resultados en la plenaria, en la que se hace el consolidado de todos los
grupos, llegándose a establecer una jerarquía en función de las
puntuaciones más altas.
MATRIZ DE TRABAJO DE CADA GRUPO
PROBLEMA PESO
POLITICO
COSTO DE
RESOLVER
RIESGO DE NO
RESOLVER
TOTAL
1. .................... 3 4 2 9
2. ................... 4 1 3 8
3. .................... ........ ...... ...... ......
....................... ........ ...... ..... ......
MATRIZ DE CONSOLIDACION DE RESULTADOS
PROBLEMA G1 G2 G3 TOTAL PRIORIDAD
1. ……… 10 15 10 35 3
2. ………….. 9 12 15 36 2
3. …………. 12 14 12 38 1
4. ………….. 8 10 8 26 5
5. ………… 10 12 10 32 4
Cuando los grupos trabajan la matriz, es necesario cuidar la asignación de los puntajes,
pues las relaciones no son todas directas; algunas son inversas, por ejemplo: a mayor
peso político ... mayor puntaje, mientras que, a mayor costo exigido por la solución de
un problema ..... menor puntaje.
El quinto paso: ...... Planteamiento de lineamientos estratégicos
Se trata de identificar el qué hacer, en grandes enunciados, para enfrentar los
problemas de acuerdo a la priorización establecida. Estos lineamientos, también,
suelen llamarse operaciones para el futuro.
22

Modalidad: Trabajo de grupos, cada grupo toma 2 o 3 problemas y
propone grandes lineamientos de estrategias para su resolución.
Posteriormente se presentan las propuestas en plenaria.
Se trata de formular grandes enunciados que expresan orientaciones de carácter
general para resolver los problemas identificados. Si es posible, puede intentarse
llegar, además del enunciado de la estrategia general u operación, a la proposición de
grandes acciones que aproximen una mejor orientación del qué hacer para alcanzar
productos de impacto. El siguiente ejemplo ilustra lo indicado.
Prioridad 1
EL PROBLEMA:
“deficientes condiciones de salubridad de la comunidad de San Felipe”
EL LINEAMIENTO ESTRATEGICO:
“Impulsar la implementación de soluciones integrales que posibiliten el acceso
de todas las familias a servicios sanitarios y de salud.”
ACCIONES DE CARACTER GENERAL:
 Gestionar la ejecución de un proyecto de agua potable.
 Gestionar la ejecución de un proyecto de alcantarillado.
 Gestionar la dotación de un centro de salud adecuadamente
equipado.
 Desarrollar un proceso de recuperación de las prácticas tradicionales
de la medicina natural.
 Ejecutar un programa de educación para la salud.
 Ejecutar un programa de mejoramiento nutricional.
El llegar al enunciado de estas grandes acciones no es un requisito indispensable en
esta etapa puesto que en la siguiente, cuando se enfrenta la planificación táctica, se
retoma cada uno de los problemas, según la prioridad establecida, y se lo analiza en
relación a sus causas y efectos y se identifican los posibles proyectos que, en su
conjunto, permiten una solución integral del problema que se está estudiando.
El sexto paso: ...... Análisis de la viabilidad externa
Se comienza por identificar los actores que más se relacionan con las comunidades y
con los diferentes lineamientos estratégicos establecidos y, luego, se trata de medir
cuál va a ser el nivel apoyo de cada uno de ellos a cada una de esas grandes
operaciones.
Por qué son importantes los actores sociales? .... básicamente porque son ellos
quienes ejercen presiones, sea para apoyar una propuesta o para oponerse a ella.
Esas presiones son resultantes de sus motivaciones y de la fuerza que esos actores
tienen en su contexto, tal como se presenta en el siguiente esquema.
23

VALOR
INTERES
MOTIVACION
PRESION
FUERZA
Deseo de ....
Capacidad de .....
En este esquema se diferencian dos percepciones, que son la respuesta a dos
preguntas claves:
• ¿COMO QUIERE PARTICIPAR EL ACTOR? -----Son sus motivaciones
• ¿COMO PUEDE PARTICIPAR EL ACTOR? ------ Es su fuerza
Cuando en la matriz de motivaciones hablamos de interés, nos referimos a la posición
que el actor adopta y que puede ser de Apoyo (+), de Rechazo (-) o de Indiferencia
(0): en este último caso se trata de que, realmente, no ha definido su posición.
En cambio, cuando nos referimos al valor, estamos considerando el grado de
importancia que el actor da al plan y/o a las operaciones en juego. Esta importancia
también puede ser calificada como Alta (+), Media (0), Baja (-)
Tomando en cuenta estos criterios, conformamos grupos de trabajo, cada uno de los
cuales toma dos o tres lineamientos estratégicos (operaciones) y construye una matriz
de motivaciones, como la siguiente:
OPERACION 1 OPERACION 3 OPERACION 4
ACTORES Interés Valor Motiva
.
Interés Valor Motiva
.
Interés Valor Motiva.
Municipio + + + + + + + + +
OSG + + + - - - 00 - -
Comunidad 0 - - 0 0 0 + 0 +
..............
El criterio para consolidar el interés y el valor en la motivación es el siguiente: I(+) vs.
V(+) generan como resultado M(+); I(+) vs. M(0) o viceversa dan como resultado M(+);
I(-) vs. V(-) generan M(-) y, finalmente I(-) vs. V(0), o viceversa, conducen a M(-).
24

La fuerza que un actor puede aplicar está constituida por el conjunto de recursos
directos e indirectos que él controla y en los que el sustenta su capacidad para
participar en el plan; entonces.
Cada actor tiene su vector de peso, el mismo que está integrado por tres
componentes: el primero es aquel que mide su filosofía, su misión, sus objetivos, sus
enfoques, sus principios orientadores, sus políticas y sus estrategias, en síntesis, su
"gran propuesta"; el segundo trata de medir su "capacidad institucional", esto es las
técnicas, las metodologías, su infraestructura, otros recursos de los que dispone y la
forma de gerenciar su organización, y el tercer componente, aquel que demuestra la
"credibilidad institucional", es decir, la transparencia con la que actúa, sus enfoques
participativos, su permeabilidad, su sintonía con el entorno y la práctica de principios.
Para establecer el peso de los actores, igualmente, es posible hacerlo mediante la
preparación de una matriz, utilizando los siguientes criterios:
- Sobre la propuesta del actor: es clara, completa y suficientemente
difundida... se asigna un signo +; algo se conoce de la propuesta pero no se
la considera completa... se asigna un signo 0, y si el actor carece de una
propuesta coherente, el signo asignado es un -.
- Sobre la capacidad institucional: son reconocidos y aceptados su estilo de
gerencia, sus metodologías, sus tecnologías, sus recursos disponibles... se le
asigna un signo +; su capacidad es mediana, en términos de los aspectos
antes señalados... se le asigna el signo 0 y, finalmente, no tiene capacidad
institucional, el signo asignado es un -.
- Sobre la credibilidad del actor: es alta su credibilidad, en función de los
atributos antes indicados (+); su credibilidad es media (0); no ofrece
confianza, el actor no cuenta con adhesión popular (-).
Igualmente, mediante trabajo de grupos se puede analizar la fuerza de los actores, en
función de estos tres componentes, y conseguir una matriz como la siguiente:
ACTOR Propuesta Capacidad Credibilidad Fuerza
A1 + 0 0 +
A2 0 + - 0
A3 - - + -
Luego de concluir este análisis, se agrega los resultados de los dos ejercicios
anteriores en una matriz y se consigue, para cada lineamiento estratégico, una matriz
como la siguiente:
LINEAMIENTO ESTRATEGICO No 1
ACTOR Motivación Fuerza Presión
A1 - + 0
A2 + - 0
A3 + + +
A4 0 - -
A5 - 0 -
25

A6 0 + +
A7 + 0 +
A8 - - -
En nuestra experiencia, no se siempre ha sido posible trabajar la “fuerza” de los
actores considerados, sobretodo, porque los participantes en este tipo de eventos
carecen de la información de detalle necesaria para el efecto. En estos casos sólo se
ha llegado a determinar su motivación, que ya es una buena apreciación, a pesar del
grado de subjetividad que pueda tener este análisis.
En cualquier caso, sea que se haya realizado el análisis completo o que sólo se llegó a
determinar la motivación de los actores, es interesante concluir con la elaboración de
una matriz de resumen, en la que se incluyen todos los actores y todas las
operaciones o lineamientos estratégicos, como se muestra en el siguiente ejemplo:
OP1 OP2 OP3 OP4 OP5 OP6 OP7 OP8 OP9
A1 + - 0 + + - 0 - -
A2 - + + + + 0 + + +
A3 + 0 0 0 - - 0 + +
A4 - + - + - + - - -
A5 0 - + + - + - - +
A6 - + - + + - + - +
A7 + + - + - - - - +
A8 + + - + + 0 + - -
A9 - - + + - - + + -
A10 - - 0 0 0 + - - -
A11 0 - - + 0 - - + 0
La ventaja de esta matriz resumen es la posibilidad de realizar una doble lectura. En el
sentido horizontal, se puede apreciar aquellos actores que se cree van a tener una
mayor influencia en muchas de las operaciones (por ejemplo el actor A2), que es el
caso de organismos como los consejos provinciales. Esta información es interesante
para quien lidera la planificación estratégica, pues estas organizaciones podrán ser
consideras como nuestras principales o más importantes aliadas estratégicas.
26
Como el análisis de la fuerza de los actores es
independiente de los lineamientos estratégicos,
su columna en la matriz anterior (de la presión)
es constante para todas las operaciones.
Los actores que aparecen con signos
positivos son nuestros mejores aliados para
cada una de las operaciones. Con ellos
deberemos establecer las llamadas alianzas
estratégicas.

Por otro lado, su lectura vertical permite identificar aquellas operaciones en las que
existe la posible influencia de muchos actores (caso OP4). En estos casos será
necesario desarrollar especiales esfuerzos de coordinación interinstitucional.
Finalmente, todo lo que hemos logrado en este ejercicio es llevado a un documento,
cuya estructura también depende de los deseos de la organización que ha convocado
y liderado este proceso. De la experiencia vivida, podemos hacer la siguiente
sugerencia, sobre los contenidos de este documento:
 ANTECEDENTES GENERALES: localización geográfica del entorno
estudiado, breve historia.
 LA VISION DE SUS ACTORES
 EL CONTEXTO
 LOS PROBLEMAS RELEVANTES
 LA PRIORIZACION DE PROBLEMAS
 LAS GRANDES OPERACIONES O LINEAMIENTOS ESTRATEGICOS,
SEGÚN PRIORIDADES
 LA VIABILIDAD DEL PLAN: los actores y sus motivaciones
 LA LISTA DE COEJECUTORES
 ANEXOS: información complementaria.
En la mayor parte de casos, estos documentos son complementados con mapas y
fotografías.
Pero además de este documento que, generalmente, es de alrededor de 25 o 30
páginas y que, por lo tanto, no está al alcance de una gran mayoría de actores
sociales, es conveniente preparar otro documento resumen, a manera, por ejemplo, de
un tríptico que pueda ser de una distribución masiva y en el que podría constar algún
croquis, la Misión de la organización que ha liderado el proceso y la siguiente
información:
 LA VISION DEL ENTORNO
 LOS PRINCIPALES PROBLEMAS
 LOS LINEAMIENTOS ESTRATEGICOS PRIORIZADOS
EL PROCESO PARA LA CONSTRUCCION DE UN
PLAN DE DESARROLLO INSTITUCIONAL
- PDI -
Se trata de un proceso bastante similar al anterior, en el que participan los directivos,
de los diferentes niveles de la organización, los miembros de los equipos técnicos que
existan y, si es posible, algunos invitados especiales, como por ejemplo, líderes de
otras organizaciones con las se tenga buenas relaciones. Estos invitados especiales
pueden aportar mucho con su visión externa a la organización.
Como una fase previa a la organización del taller PDI, también será necesario motivar
a todos los actores de la organización sobre la importancia de este esfuerzo, con
argumentos semejantes a los manejados en los casos de formulación de los PDL´s.
Desde esta perspectiva, es importante hacer notar que nuestras organizaciones son
de fundamental importancia como puntos de apoyo para empujar el desarrollo de
nuestros pueblos.
27

Los pasos necesarios para el desarrollo de este proceso son:
El primer paso: ...... Una mirada al entorno
Este es un paso opcional, válido para casos en los que las organizaciones todavía no
han intervenido en la formulación de un Plan de Desarrollo Local del entorno en el que
interactúan.
Si bien en el desarrollo de este proceso no se trata de buscar soluciones a los
problemas del entorno, sí es importante que los talentos humanos de la organización
no pierdan de vista el “para quién están trabajando”.
La sugerencia es que los participantes en el evento convocado para formular su PDI
se dividan en grupos y apliquen la TOH en una forma similar a la explicada para la
formulación de los PDL´s. Al desarrollar este ejercicio pueden darse dos situaciones: i)
la organización tiene un ámbito de acción bien definido, como es el caso de las
organizaciones de segundo grado, las juntas parroquiales o los municipios, y ii) la
organización no tiene áreas de intervención específicas, como es el caso de muchas
ONG´s.
Para el primer caso, el análisis, de alguna, será un tanto más fácil e inclusive puede
arrojar alguna información cuantitativa, mientras que en el segundo caso, la cuestión
se dificulta un tanto y deberá predominar el análisis cualitativo de la situación. Un
ejemplo del segundo caso es el siguiente:
Una Fundación cuyo ámbito de acción es la Costa del Ecuador no tiene un
ámbito de intervención perfectamente definido. Lo que sí tiene claro es que
trabaja para el sector rural de esta región. Para este caso, sus reflexiones
alrededor de cada uno de los sistemas de la TOH es algo como esto:
S1. FAMILIA: Se trata de espacios sociales constituidos por caseríos, comunas,
asociaciones o cooperativas de familias. El número de miembros por
organización varía entre 10 familias y, en algunos casos, se llega hasta 80. El
promedio de miembros por familia es de alrededor de 6 miembros. Son familias
afectadas por la migración de los padres y también de los jóvenes, que buscan
salir a las ciudades grandes en procura de fuentes de trabajo.
28
MI
Organización
DESARROLLO DEL
ENTORNO

S2. SALUBRIDAD: La mayoría de las organizaciones comunitarias del sector
rural carecen de los servicios básicos de agua potable, alcantarillado, centros de
atención para la salud y otros. Predominan enfermedades como el dengue, la
parasitosis y, en algunos, casos aún existen brotes de paludismo. Muy poco se
practica la medicina natural.
……………………………………
……………………………………
Estos dos análisis son sólo ejemplos de cómo enfrentar este tipo de reflexiones.
En todo caso, como señaló, el único propósito de este paso es conseguir que los
talentos humanos de la organización que ha decidido trabajar su PDI incorporen en su
mente que los cambios transformacionales que han decidido emprender deberán ser
desarrollados en función de las necesidades y expectativas de su entorno, que es, en
última instancia, quien justifica la razón de ser de la organización.
El segundo paso: ...... La formulación de una visión
 Visión de nuestra organización:
¿ Cómo queremos ser .... como organización o como
equipo en el futuro?
Modalidad: Lluvia de ideas, selección de las más importantes, organización de las
ideas y redacción.
En ciertos casos quizá convenga plantearnos inclusive una visión personal para,
sobretodo, constatar si nuestras aspiraciones son coherentes con las de todos los que
buscamos el cambio de nuestra organización.
Si el grupo que conduce el proceso está conformado por representantes de diferentes
organizaciones, que es el caso de las redes de instituciones, podría plantearse, en
lugar de una visión personal, la elaboración y/o presentación de las visiones de cada
una de las organizaciones que se han incorporado a este espacio de coordinación
interinstitucional.
El tercer paso: ..... Análisis del contexto interno
Un buen instrumento para este tipo de análisis, especialmente, cuando se trabaja en
talleres, es el FODA, esto es, la identificación de Fortalezas, Debilidades,
Oportunidades y Amenazas. Las dos primeras categorías están relacionadas con
cuestiones internas y las dos restantes con asuntos externos a la institución pero que,
de alguna manera, inciden en ella.
En la aplicación de este instrumento, generalmente, se presenta un riesgo: con mucha
frecuencia ocurre que los contenidos de los casilleros de la matriz FODA son el
producto de una lluvia de ideas no sistemática y, entonces, constan ciertos aspectos
no relevantes y, en ocasiones, hasta contradictorios.
El Proyecto ISNAR “Nuevo Paradigma” (PNP) hace una interesante sugerencia para
corregir este problema. Dado que las fortalezas y debilidades se asocian con el ámbito
interno de la organización y las oportunidades y amenazas con el ámbito externo, para
evitar el aparecimiento de trivialidades, se recomienda empezar por establecer un
grupo de factores críticos relacionados con cada uno de estos ámbitos. La
identificación de estos factores, en una primera fase, no debe ser calificada; es
29

equivalente a identificar un conjunto de variables que luego serán analizadas; por
ejemplo: un factor crítico interno puede ser "generación de recursos propios", pero no
estamos diciendo si es creciente, decreciente, buena o mala.
Por otro lado, la selección de estos factores puede facilitarse si se considera el
triángulo de la sostenibilidad institucional propuesto también por el PNP. Cada uno de
los vértices del triángulo ofrece las suficientes pistas como para determinar cuál es la
situación de una organización en relación con cada uno de los factores allí
establecidos; sin embargo, no son esos los únicos factores que pueden ser
considerados.
Si se desea (y es posible) el análisis puede completarse estudiando algunos de los
factores indicados cruzándolos con otras tres consideraciones: insumos, procesos y
productos.
30
INSUMOS:
. Recursos políticos
. Recursos económicos
. Recursos de conoci-
mientos
. Recursos organizacio-
nales
. Talentos humanos y
profesionales
PROCESOS:
. Desarrollo de tecno-
logías
. Desarrollo de Meto-
dologías
. Desarrollo de acti-
vidades de capacita-
ción, investigaciones,
extensión, etc.
PRODUCTOS:
. Clientes, usuarios,
beneficiarios satisfe-
chos.
. Necesidades resueltas
. Demandas cubiertas
. Calidad reconocida
PROYECTO
INSTITUCIONAL. Filosofía
. Valores
. Conceptos
. Enfoques
. Paradigmas
. Principios
. Premisas
. Promesas
. Misión
. Objetivos
. Políticas
. Estrategias
. Prioridades
. Modelos de
intervención
CAPACIDAD
INSTITUCIONAL. Infraestructura
. Desarrollo de estrategias
. Captación de recursos financieros
. Liderazgo político y técnico
. Gestión de procesos participativos
. Construcción de equipos efectivos
. Construcción de escenarios
. Prospección de demandas, etc.
CREDIBILIDAD
INSTITUCIONAL. Grado de sintonía con realidades,
necesidades y aspiraciones del entorno
. Grado de satisfacción de clientes,
usuarios, socios y beneficiarios
. Grado de transparencia de procesos
. Grado de participación de clientes,
usuarios, socios y beneficiarios
. Grado de permeabilidad social

A manera de ejemplo, supongamos que se está considerando el factor: “Grado de
sintonía con las realidades, necesidades y aspiraciones del entorno”, las preguntas
claves para incorporar estas tres consideraciones podrían ser:
 ¿Con qué base política de apoyo se cuenta?
 ¿Se dispone de recursos económicos suficientes para mantener una inter-
relación efectiva y continua con el entorno?
Como una orientación adicional para identificar los factores críticos, éstos podrían ser
ordenados según las siguientes categorías:
Identificados los factores críticos se procede a un análisis de su situación (status)
actual. Interesa conocer, por ejemplo: sus principales características, su magnitud
(cuando es posible), su tendencia (creciente, decreciente o estable), entre otros
aspectos. A partir de este análisis ya será posible clasificar los factores como
fortalezas, debilidades, oportunidades o amenazas, según se trate de los ámbitos
interno o externo.
Igualmente, este análisis se lo realiza conformando cuatro grupos de trabajo, uno por
cada uno de los temas.
Si la organización ha desarrollado esfuerzos anteriores relacionados, por ejemplo, con
la elaboración de diagnósticos administrativos o con la construcción de las llamadas
“líneas de base” aplicadas a su situación institucional, es muy importante recuperar
toda la información que se tenga al respecto para aprovechar de ella. En esta
oportunidad, lo que se hará es clasificar esta información según este ordenamiento
FODA propuesto.
El cuarto paso: .... Identificación de Lineamientos Estratégicos
31
FORTALEZAS DEBILIDADES
OPORTUNIDADES AMENAZAS
Factores Críticos Internos
Factores Críticos Externos

Teniendo las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas, la sugerencia es que
los mismos grupos de trabajo se vuelvan a reunir para identificar propuestas macro, a
partir del establecimiento de cruces entre cada una de las categorías analizadas. Para
facilitar la comprensión de esta etapa proponemos un ejemplo.
Este ejemplo corresponde a un caso de análisis orientado a la situación del "Desarrollo
Forestal Comunitario" -DFC-.
Al utilizar el FODA, en esta primera aproximación, no sólo se trataba de incorporar
cambios en los valores, conocimientos, metodologías y tecnologías relacionadas con
el DFC sino, también, de potenciar las experiencias positivas existentes en algunos
escenarios sociales y medioambientales.
La idea es ordenar el FODA en una matriz de las siguientes características: la primera
fila de la matriz propuesta contiene la lista de las fortalezas y debilidades
sobresalientes y la primera columna la lista de oportunidades y amenazas
consideradas, también, como las más importantes. Los casilleros centrales son el
producto de cruzar esta información, en un primer intento de identificación de las
potenciales metas estratégicas. Estos casilleros identifican:
OPERACIONES (LINEAMIENTOS ESTRATEGICOS) FO
Se trata de las alternativas posibles como para usar ciertas fortalezas en el
aprovechamiento de determinadas oportunidades.
OPERACIONES (LINEAMIENTOS ESTRATEGICOS) DO
Son las alternativas que permiten superar las debilidades mediante el
aprovechamiento de determinadas oportunidades.
OPERACIONES (LINEAMIENTOS ESTRATEGICOS) FA
Existiendo importantes fortalezas, éstas pueden ser utilizadas para evitar algunas
de las amenazas.
OPERACIONES (LINEAMIENTOS ESTRATEGICOS) DA
Enunciado de aquellas alternativas que posibiliten reducir al mínimo las debilidades
y evitar las amenazas.
Se insiste en el hecho de que el análisis se circunscribe al contexto con el que se
articula el desarrollo forestal comunitario. Por otro lado, también se insiste en que esta
es una forma organizada y útil para generar las primeras ideas sobre las cuales el
proceso de planificación continuará desarrollándose.
La siguiente matriz muestra el desarrollo de este ejemplo.
32

FORTALEZAS DEBILIDADES
MATRIZ "FODA"
DE
POTENCIALES
OPERACIONES
ESTRATEGICAS
• INEFAN cuenta con Dir.Nal. de
Investigación, Capacitac Extensión
• Varias ONG´s y proyectos aplican
modelos de extensión forestal.
• Existen actividades de capacitac.a
extensionistas, promotores y
campesinos.
• Existe diversidad de materiales de
promoción y capacitación pro-
ducidos.
• Existen buenos avances en oferta
tecnológica (viveros, plantaciones,
manejo, aprovechamiento)
• Existen metodologías validadas y
otras en proceso de validación.
• Hay muchas experiencias que pue-
den ser espacios de capacitación o
demostratativas.
• Existe fuerte interés y motivación
en campesinos.
• Conocimiento limitado de orga-
nizaciones comunitarias a nivel
nacional (número, estructura, ex-
periencias, conocimientos).
• Débil capacidad de gestión de
organizaciones comunitarias.
• Falta más investigación sobre
especies nativas.
• Falta sistematizar, intercambiar y
masificar experiencias.
• En muchos proyectos de desarrollo
rural no se ha incorporado
componente forestal.
• En muchos casos no se incorpora
participación en todo el ciclo de un
proyecto.
• Falta mejorar sistemas de seguim. y
evaluación participativos.
• Limitada disponibilidad semillas.
OPORTUNIDADES OPERACIONES FO OPERACIONES DO
• Buena base organizativa de las co-
munidades en diferentes formas.
• Numerosas ONG´s trabajan en el
desarrollo del sector rural.
• Elevada conciencia sobre necesi-
dad de preservar recursos naturales
• Existen algunos e importantes
proyectos de desarrollo rural.
• Hay interés en el DFC por parte de
instituciones locales.
• Organismos internacionales dis-
puestos a apoyar propuestas de
DFC.
• Existen redes de ONG´s vinculadas
al tema.
• Armonizar y masificar capaci-
tación en extensión a diferentes
niveles y en varias moda-
lidades.
• Sistematizar y difundir masi-
vamente experiencias, metodo-
logías, técnicas y materiales
existentes.
• Incorporar el DFC en los pro-
yectos de desarrollo rural.
• Implementar proyectos de DFC
en diferentes escenarios de las
tres regiones.
• Fortalecer capacidad de gestión
de instituciones locales y orga-
nizaciones comunitarias para
ejecución deL DFC.
• Implementar banco de infor-
mación de organizaciones
comunales y sus experiencias.
• Fortalecer investigacion parti-
cipativa con énfasis en especies
nativas.
• Implementar sistemas de abas-
tecimiento de semillas.
AMENAZAS OPERACIONES FA OPERACIONES DA
• Falta de alternativas productivas
provoca sobreexplotación de los
recursos forestales.
• Crece la deforestación y la refores-
tación es mínima.
• La erosión de los suelos avanza
peligrosamente.
• Los suelos productivos se están
empobreciendo.
• Crece el minifundio.
• La migración sigue aumentando.
• Los campesinos(as) no tienen
acceso a recursos (tecnologías,
créditos, conocimientos)
• Organizaciones que actuan con cri-
terio paternalista.
• Promover la Incorporación del
árbol en acciones de conser-
vación de suelos y en activi-
dades de agricultura sostenida.
• Implementar campañas de
protección del medio ambiente
con participación de organiza-
ciones comunales e institucio-
nes locales.
• Promover modelos partici-
pativos en ONG´s.
• Apoyar solución a problemas de
legalización de tierras.
• Coordinar acciones con otras
políticas nacionales y secto-
riales.
33

El quinto paso: .... La priorización de las propuestas
Las propuestas establecidas en el paso anterior son enlistadas y numeradas, sin que
importe el orden en el que se lo haga.
Los grupos de trabajo, ahora toman todas las propuestas y ejecutan el mismo ejercicio
planteado en el caso de la formulación de los PDL, para priorizarlas. Previamente, se
habrán seleccionado los criterios de priorización y, en el trabajo de grupos, se
aplicarán las escalas de Likert. Igualmente, cada grupo trabaja su matriz y,
posteriormente, se consolida los resultados.
El sexto paso: ...... Análisis de la viabilidad interna
La pregunta clave en este momento es: ...... como organización, o como comité
interinstitucional, o como comunidad ..... ¿estamos en capacidad de enfrentar los
retos planteados por el plan estratégico que hemos preparado?
Entonces, podremos constatar si nuestras fortalezas son suficientes como para
enfrentar el apoyo a los planes de desarrollo local de nuestro entorno relevante, o si
nuestras debilidades son mayores, tanto que primero tenemos que trabajar casa
adentro para, luego, continuar con nuestras propuestas.
Ojalá las respuestas sean siempre positivas. De no ser este el caso, es necesario
tomar la decisión para emprender en acciones como las siguientes:
 reestructurar la misión institucional,
 replanteamiento de objetivos institucionales,
 replanteamiento de estrategias institucionales,
 replanteamiento de políticas institucionales,
 revisar los principios y enfoques que orientan a la organización,
 reconfigurar la premisas y promesas organizacionales,
 replanteamiento de la estructura orgánica y funcional.
Estos son los principales componentes del primer vértice del triángulo de la
sostenibilidad, esto es del “marco orientador” o del “proyecto institucional”.
Dependiendo de las circunstancias, es posible que en el mismo taller de planificación
estratégica se logre desarrollar todas estas reformulaciones propuestas; esto ha
ocurrido cuando hemos trabajado con una sola organización y cuando los participantes
le han entregado suficiente tiempo y entusiasmo a este proceso. En la mayor parte de
casos, esta tarea ha sido diferida.
Lo que sí es importantes es considerar que si no adaptamos nuestras organizaciones
a los requerimientos del entorno, lo más seguro es que al pretender apoyar o liderar
los PDL’s iniciemos el camino de un fracaso.
ALGUNAS ACLARACIONES CONCEPTUALES SOBRE EL MARCO ORIENTADOR
O PROYECTO INSTITUCIONAL
Para facilitar la comprensión de los componentes de un “proyecto institucional” vamos
a valernos de un ejemplo. Se trata del trabajo que desarrollaran los dirigentes de la
UCOCPE, una organización campesina de segundo grado del Cantón Espíndola, de la
Provincia de Loja. Pero … antes … algunos conceptos:
34

La misión de la organización
Queda definida cuando hemos encontrado una clara respuesta a la pregunta ¿para
qué existe esta organización? ¿cuál es su razón de ser?
En la misión aparecen las características que dan identidad a la organización, es decir,
sus preceptos, sus principios, sus creencias. Se señala el propósito; los sectores,
grupos o familias a quiénes se dirigen los esfuerzos de la organización; los bienes o
servicios que presta a esos sectores; sus metodologías y tecnologías de trabajo.
La misión es como aquella estrella que guía las acciones de la organización pero que
resulta inalcanzable.
La visión de la organización
Es una expresión del futuro deseado para la organización. Es un sueño colectivo,
difícil de alcanzarlo pero no imposible, construido en el marco de un conjunto de
valores compartidos. Son los sueños de los talentos humanos de la organización con
relación a lo que han en el futuro, quizá, después de cinco o diez años.
Si la misión es como la estrella que orienta nuestras acciones, la visión en cambio es
como una cometa que vuela, y ojalá muy alto, pero que está bajo el control de la
organización.
Los valores de la organización
En la misión quedan expresados de una manera general ciertos principios que guían a
la organización; sin embargo, en esta parte es mejor puntualizar aquellos valores
espirituales, culturales o sociales que van a ser como la norma de conducta que han
de observar todos los miembros de la organización; por ejemplo: la solidaridad, la
reciprocidad, el respeto mutuo, entre otros.
Los objetivos de la organización
Para acercarnos al cumplimiento de la misión de la organización es necesario
establecer grandes objetivos que muestren los escalones que debemos subir para
lograr dicho acercamiento.
Entonces, el objetivo organizacional (institucional) es un enunciado que muestra una
situación que la organización busca alcanzar para dar cumplimiento con su misión.
Las políticas de la organización
Una política es también un enunciado a través del cual se expresa cierta fuerza que la
organización desea imprimir en el logro de sus objetivos. Es, por ejemplo, cierta
preferencia por algún sector social pero sin dejar de lado otros.
Las estrategias de la organización
Son los mecanismos seleccionados por la organización para conseguir que los
objetivos establecidos se transformen en una realidad. Las estrategias se las prepara
también para plazos largos y, en su formulación, deben contener los siguientes
elementos: un objetivo estratégico, un conjunto de indicadores que posibiliten hacerle
35

un seguimiento, las acciones que se desarrollarán para alcanzar su objetivo, los
responsables de su implementación y un conjunto de limitantes que pueden
obstaculizar la aplicación de la estrategia.
En lo que sigue se propone el ejemplo de la UCOCPE, que aclara el significado de las
ideas que conforman el cuerpo de su organización, .
Se trata de los resultados conseguidos en un taller realizado con directivos y
promotores de la Unión Cantonal de Organizaciones Campesinas y Populares de
Espíndola -UCOCPE-.
QUE ES LA UCOCPE?
La Unión Cantonal de Organizaciones Campesinas y Populares de Espíndola
(UCOCPE) es una Organización de Segundo Grado, filial de la Federación Unitaria
Provincial de Organizaciones Campesinas y Populares del Sur (FUPOCPS), que
inició su proceso de estructuración en 1980, consolidándose el 5 de agosto de
1992. Actualmente la UCOCPE aglutina a 22 organizaciones de base, entre
asociaciones, cooperativas y comités barriales.
SU MISION ES:
LUCHAR POR EL ESTABLECIMIENTO DE UNA SOCIEDAD MAS
JUSTA, HUMANA Y DEMOCRATICA, EN LA CUAL SE RESPETEN
LOS DERECHOS DE LOS MAS POBRES, A LA VEZ QUE SE
FAVORECE EL DESARROLLO INTEGRAL DE TODOS SUS
ASOCIADOS.
SU VISION ES:
EN UN PLAZO NO MAYOR DE 10 AÑOS, LA UCOCPE CONDUCIRA,
JUNTO A SUS BASES, EN FORMA AUTOGESTIONARIA, VARIOS
PROYECTOS QUE APOYEN EL DESARROLLO INTEGRAL DE LAS
FAMILIAS CAMPESINAS.
SUS PRINCIPALES VALORES SON:
- EL RESPETO - LA IGUALDAD
- LA DIGNIDAD - LA SINCERIDAD
- LA AMABILIDAD - LA TRANSPARENCIA
- LA CONFIANZA - LA RESPONSABILIDAD
- LA JUSTICIA - LA CONCIENCIA DE CLASE
OBJETIVOS DE LA UCOCPE
1. OFRECER IGUALES OPORTUNIDADES A TODOS LOS SOCIOS
PARA FORMARSE INTEGRAMENTE .
2. FOMENTAR LA UNIFICACION DE TODOS LOS MOVIMIENTOS Y
ORGANIZACIONES POPULARES, CANTONALES, PROVIN-
CIALES Y NACIONALES.
36

3. MPULSAR LA BUSQUEDA DE SOLUCIONES A LAS NECE-
SIDADES BASICAS DE LAS COMUNIDADES (SALUD, VIVIENDA,
ALIMENTACION Y EDUCACION).
4. PROMOVER LA EJECUCION DE PROYECTOS PRODUCTIVOS
QUE MEJOREN LOS INGRESOS DE LAS FAMILIAS.
5. VELAR POR LA PROTECCION Y RECUPERACION DEL MEDIO
AMBIENTE.
POLITICAS DE LA UCOCPE:
1. LA UCOCPE CONSERVARA SU INDEPENDENCIA IDEOLOGICA
FRENTE A LOS PARTIDOS POLITICOS Y CUALQUIER ORGANI-
ZACION ESTATAL Y NO ESTATAL Y FRENTE A ORGANIZACIONES
DE CARACTER RELIGIOSO.
2. SE DARA PRIORIDAD A TODA ACCION QUE IMPULSE LA
AUTOGESTION COMUNITARIA.
3. ESPECIAL ENFASIS SE DARA A PROYECTOS DIRIGIDOS AL
MEJORAMIENTO DE PRACTICAS AGROFORESTALES Y DE
CONSERVACION DE LOS RECURSOS NATURALES.
PRINCIPALES ESTRATEGIAS:
- SE PROCURARA CANALIZAR EL APOYO DE INSTITUCIONES
NACIONALES E INTERNACIONALES.
- SE PROMOVERA LA COORDINACION ENTRE ORGANIZA-
CIONES CAMPESINAS.
- PARA FORTALECER MAS A LA UCOCPE, SE PROMOVERA EL
CRECIMIENTO DEL NUMERO DE SOCIOS ACTIVOS, EN
ESPECIAL SE PROMOVERA UNA MAYOR PARTICIPACION DE
LA MUJER.
- SE FORTALECERAN LAS RELACIONES CON SU MATRIZ
PROVINCIAL, LA FUPOCPS.
La estructura de la organización
En muchas organizaciones, sobretodo campesinas, se observa cierta desorientación
de los directivos en el cumplimiento de sus responsabilidades. Se sienten presionados,
quieren estar en todos los frentes de trabajo y terminan por no atender bien a ninguno
de esos frentes. Las organizaciones de base los reclaman y no tienen tiempo para
compartir con ellos sus problemas y sus logros. Estos y otros problemas, creemos que
se deben a las siguientes causas:
- No está definida con claridad la estructura de la organización, o bien, está
definida pero no se la ha comprendido bien.
- Como consecuencia, no se sabe quién hace qué.
37

- Ciertos directivos concentran todo las responsabilidades en ellos; no saben
delegar autoridad y funciones; no se dejan ayudar. Esto, en otras palabras,
significa que no se ha desconcentrado y/o descentralizado la gestión.
Estos problemas se corrigen bastante si se prepara o se actualiza el organigrama de
la organización.
Si en la organización se ha iniciado la aplicación del "enfoque estratégico", el
organigrama necesita ser readecuado de manera que recoja los ajustes necesarios
como para garantizar la correcta aplicación de un plan estratégico. En este sentido,
son interesantes algunas recomendaciones propuestas por el Profesor Matus.
Se trata de implementar un sistema integrado por subsistemas y propuesto como la
alternativa que puede viabilizar la ejecución de planes estratégicos; sus principales
aspectos son:
1. LA AGENDA DEL DIRIGENTE
En esencia, expresa el uso del tiempo del dirigente. En nuestro medio, es
frecuente observar como la mayor parte de su tiempo está destinado a resolver
asuntos ruitinarios antes que a ponerle atención a situaciones importantes o a la
solución de problemas de jerarquía.
Estudios desarrollados en varias instituciones demuestran que el tiempo de un
dirigente se divide de la siguiente manera: 30% está destinado a asuntos
rutinarios o de rituales, el 30% a la resolución de urgencias, el 30% son pausas
(descansos) y, tan sólo, el 10% se destina a asuntos importantes. El reto es
modificar esta distribución del tiempo.
2. UN MARCO PARA PENSAR
Es el freno a los extremos de la tecnocracia. Es el sistema en el que se
desarrollan cálculos situacionales sintéticos. Es el filtro de calidad de los
problemas (priorización). Es el espacio en el que se defiende las importancias
frente a las urgencias. Es el filtro de las rutinas y de los problemas secundarios.
Es el espacio en el que se procesan, en forma sintética, los productos del
monitoreo. Es el soporte a la petición y rendición de cuentas. Finalmente, es la
mediación entre el dirigente y el sistema de planificación.
En este espacio se requiere: procesamientos rápidos de ideas, iniciativas y
propuestas; procesamientos interdisciplinarios, con proposición de opciones
analizadas en términos de sus ventajas y desventajas; revisiones constantes de
cálculos situacionales; análisis de las presiones de tiempo, de intereses
ideológicos y técnicos.
3. EL MANEJO DE CRISIS
Es el espacio en el que:
- Se trata de enfriar situaciones imprevistas (sorpresas), apartándolas de sus
focos calientes, con el fin de reducir la ceguera situacional de una decisión
emocional.
38

- Se enfrentan situaciones de tensión en las que los tiempos requeridos para
su manejo son bastante menores que aquellos que se requieren para
enfrentar situaciones normales.
- Se concentra la atención en el análisis de un sólo problema que debe ser
analizado desde varias perspectivas situacionales.
4. MONITOREO POR SEÑALES
En buen romance, es la unidad que hace el seguimiento y evaluación de
problemas, de planes, programas, operaciones y proyectos. Es la unidad que
maneja verdaderos sistemas de información e indicadores que permiten
observar, por ejemplo, el comportamiento de los problemas (las evidencias) y de
otros indicadores establecidos en los procesos de planificación. Es importante,
sobretodo, considerar indicadores de eficiencia, eficacia y calidad.
5. LA PETICION Y PRESTACION DE CUENTAS
Es el sistema en el que se efectiviza la responsabilidad del gobernante ante sus
mandantes. Para que una "cuenta" sea, realmente, eficaz debe satisfacer
algunos requisitos como los siguientes:
- Ser pública y conocida y examinada por los mandantes.
- Ser sistemática, lo cual exige, a su vez, que primero se conozcan los
criterios de evaluación.
- Que se refiera a los problemas y operaciones que el líder los asumió como
compromiso.
- Que se sustente en información verificable.
- Que sea un método de evaluación institucional y personal.
- Que contemple estímulos y sanciones legitimados por la sociedad.
- Que todos quienes pidan cuentas también las rindan.
- Que sean completas y no sólo limitadas a los recursos presupuestarios.
6. LA CAPACITACION
Nada de lo señalado es viable si no se trabaja permanentemente en la formación
y perfeccionamiento de los talentos humanos de la institución. Es importante
detectar las necesidades de capacitación, formular propuestas, organizar y
desarrollar eventos y hacer el seguimiento a los efectos de la capacitación.
7. LA CONFORMACION DE UN COMITÉ DE GESTION DE APOYO
Nada de lo señalado es viable si no se hace un seguimiento especial a la
aplicación de un plan estratégico. No se trata de cruzar las actividades de la
unidad que hace el seguimiento y evaluación de planes programas y proyectos
de la institución, sino de conformar un comité especial, probablemente de
carácter temporal, que se encargue de asegurar que el plan estratégico no sea
“un documento más”, que, por ejemplo, supervise las acciones que se están
ejecutando para transformar los lineamientos estratégicos en proyectos de
acción, en síntesis, que apoye a la “alta gerencia” a impulsar las propuestas que
potencien los cambios transformacionales de la institución.
En una ONG que formuló su plan estratégico, este comité fue integrado por tres
personas: su director ejecutivo, un representante del equipo técnico y un
representante del equipo administrativo.
39

Lo importante de todo lo expuesto es que las propuestas de cambios estructurales
deben vaciarse en esquemas, como los organigramas, y en un conjunto de
reglamentos o guías que conformen el marco regulador de una institución.
Finalmente, igual que en el caso de los PDL’s, el proceso se concluye con la
elaboración de un documento que viene a ser como la carta de navegación de nuestra
organización.
El esquema de este documento puede ser semejante al sugerido para los planes de
desarrollo local, e igual que en ese caso puede ser importante, además, diseñar un
tríptico que recoja, en síntesis, los aspectos más relevantes del plan formulado, por
ejemplo:
 La identificación de la organización.
 Su misión.
 Su visión.
 Sus objetivos.
 Sus políticas.
 Sus estrategias generales.
 Sus principios.
 Los lineamientos estratégicos establecidos en el plan.
 Sus ámbitos geográficos, sociales, técnicos, económicos y ambientales de
acción.
Finalmente y para que no hayamos elaborado “un documento más”, tanto en el caso
de un PDL como de un PDI, ha llegado el momento de que los directivos de la
organización asuman el compromiso de continuar con el proceso, abordando, ahora, la
ejecución de los planes tácticos, es decir, de las propuestas que van a permitir
operativizar los grandes lineamientos estratégicos y, por supuesto, los sueños de
quienes integran la organización y de quienes han participado en estas fases
preliminares.
En lo que sigue, se propone un esquema bastante resumido de cómo desarrollar esta
nueva fase. No se presenta mayores detalles debido a que, en nuestro medio, existen
muchas propuestas de guías elaboradas para apoyar este tipo de procesos.
40

EL Plan Táctico
Para desarrollar esta etapa del proceso hemos asumido, como herramienta de apoyo,
la PLANIFICACION DE PROYECTOS POR OBJETIVOS –PPO-, con ciertas
adaptaciones orientadas a simplificar su aplicación.
Antes de formular la propuesta, quizá conviene señalar que esta fase del proceso
puede desarrollarse en un momento diferente, especialmente, porque, en la
generalidad de los casos, es necesario incorporar a las reflexiones a otros actores.
El primer paso: ...... Selección del lineamiento estratégico a ser
trabajado y análisis de la participación.
El plan estratégico dejó como resultado 8, 10 o más lineamientos o grandes
operaciones que deben ser operativizadas. De acuerdo a las prioridades establecidas
se seleccionará uno de estos lineamientos que será estudiado con mayor detalle en
esta etapa.
Esta selección la deciden los directivos de la organización que ha venido liderando el
proceso.
Una vez decidida la situación que va a ser estudiada, queda por hacer un análisis de
los participantes en el nuevo taller de planificación táctica, pues al enfrentar un
problema específico será necesario identificar actores que están más estrechamente
relacionados con la solución de este problema.
El siguiente esquema ayuda en este análisis. Probablemente no sea posible conseguir
la participación sugerida; sin embargo, pese a ser una situación ideal, en muchos
casos se ha logrado, sobretodo, la presencia de los opositores y ha resultado
interesante conocer sus posiciones, para, luego, conciliar intereses.
ANALISIS DE LA
PARTICIPACION
ACTORES CON
PARTICIPACION
DIRECTA
ACTORES CON
PARTICIPACION
INDIRECTA
Act ores
que explican
la sit uación
Grupos
de int erés Oposit ores
Act ores
con pot encial
de apoyo
Posibles
oposit ores
41

El segundo paso: ...... Análisis de problemas
PROBLEMA
CENTRAL
E
F
E
C
T
O
S
C
A
U
S
A
S
En el trazo del esquema anterior se recomienda la utilización de tarjetas, de tal manera
de asegurar la recopilación de los diferentes criterios de todos los participantes y
también el profundizar las reflexiones, sobretodo, en la distinción de causas y efectos.
Estos últimos, de alguna manera, son las evidencias de la presencia del problema.
En plenaria se recoge, de cada participante, tres, cuatro o más ideas sobre, lo que
nosotros acostumbramos a llamar problemas menores. Luego de recoger las tarjetas
42
Una vez instalado el evento en el que se va a trabajar
la planificación táctica, se retoma el problema central
que fuera identificado cuando se hizo la planificación
estratégica y que dio origen al lineamiento (operación)
que hoy va a ser discutido en detalle.
La reflexión sobre el problema seleccionado puede
desarrollarse trazando, con el grupo de participantes, el
conocido árbol del problema según los lineamientos de
la PPO. El árbol toma la forma del siguiente esquema:

se procede a conformar nubes de ideas, agrupando aquellas que son similares. Este
ejercicio ayuda a depurar las ideas mediante la eliminación de aquellas que se repiten.
Después de esta depuración, conjuntamente con los participantes, discutimos cada
una de ellas para decidir si se trata de una causa o de un efecto; de esta manera se va
conformando el árbol de problemas.
Una vez armado el árbol de problemas, se llama la atención de los participantes para
que miren las causas del problema central y para que establezcan diferencias entre
aquellas que pueden ser resueltas mediante la toma de decisiones de aquellas que
requieren de proyectos para su solución.
Este es el momento en el que se decide qué proyecto va a ser formulado en este
taller. Puede ocurrir que se decida un gran proyecto que resuelva todas las causas o
varios proyectos menores que se irán formulando y negociando paulatinamente.
El tercer paso: ...... La formulación de proyectos
Hemos llegado al momento en el que los proyectos identificados deben escribirse en
términos mucho más operativos y con este propósito se recomienda utilizar, como
herramienta, el llamado marco lógico de un proyecto.
Se trata de una matriz cuyos contenidos se muestran en el esquema siguiente y cuya
construcción se desarrolla según la secuencia identificada con los números asignados
a cada uno de los casilleros de esta matriz.
Adicionalmente a la conformación general de esta matriz, se presenta un ejemplo que
ilustra la forma final que adoptan las propuestas de proyectos con la aplicación de este
instrumento.
Es importante, en primer lugar, explicar al grupo el contenido de la matriz y la
secuencia de su construcción. Luego se decide cómo se va trabajar. Si, por ejemplo,
sólo se va a formular un proyecto, el facilitador actúa como secretario del grupo:
prepara un papelote con los casilleros que van a llenarse y mediante preguntas
realizadas a todos los presentes, comienza a llenar la matriz.
Las preguntas claves, sobretodo, para llenar los tres primeros casilleros son:
 Para el casillero 1: ...... ¿Para qué queremos este proyecto?
 Para el casillero 2: ....... ¿Qué, exactamente, queremos hacer?
 Para el casillero 3: .... ¿Cómo vamos a hacerlo, ..... que pasos o qué metas
intermedias debemos conseguir para lograr lo que hemos anotado en el
casillero 2?
Después de aclarados estos tres primeros casilleros, los restantes resultan menos
difíciles de completarlos.
Si los participantes deciden formular dos o más proyectos, se puede trabajar en
grupos; sin embargo, una buena práctica es avanzar en la formulación conjunta de uno
de los proyectos (en plenaria), por etapas, y luego pasar al trabajo de los grupos. Las
etapas de trabajo pueden ser las siguientes:
 Primera etapa: casilleros 1, 2, 3 y 4
43

 Segunda etapa: casilleros 5, 6, 7 y 8
 Tercera etapa: casilleros 9 y 10
 Cuarta etapa: casilleros 11, 12, 13 y 14
 Quinta etapa: casilleros 15 y 16
Después del trabajo de una etapa, cada grupo presenta sus resultados parciales para
que éstos sean retroalimentados por todos los participantes.
La siguiente matriz trata de explicar los contenidos de cada uno de los casilleros de un
marco lógico. En la parte inferior derecha de cada uno de los casilleros aparece un
número que no es sino el orden en el que estos casilleros se van llenando. Nótese,
entonces, que el uso de esta herramienta exige seguir una secuencia diferente a la de
su lectura cuando el llenado de la matriz se ha concluido.
Otra aclaración importante es que los títulos, sobretodo de los casilleros 1, 2 y 3
pueden variar, de acuerdo a los modelos propios de las organizaciones de
cooperación. En ciertos casos, inclusive, es probable que se agreguen filas y/o
columnas adicionales.
44

MATRIZ DE PLANIFICACION DEL PROYECTO
DESCRIPCION
NARRATIVA
INDICADORES
VERIFICABLES
FUENTES DE
VERIFICACION
SUPUESTOS
IMPORTANTES
Objetivo Superior
al cual contribuye el
proyecto.
• Cómo se formula
el objetivo supe-
rior, teniendo en
cuenta los resul-
tados del análisis
de objetivos?
1
• Cómo se define
el contenido del
objetivo superior
de manera que
pueda medirse?
NOTAR:
cantidad, calidad
y tiempo.
15
• De qué base de
datos se dispone
o qué documen-
tos pueden con-
seguirse para
verificar que se
ha alcanzado el
objetivo supe-
rior?
16
• Qué factores ex-
ternos deberán
participar para a-
segurar el cum-
plimiento de la
contribución lo-
grada por el ob-
jetivo superior, a
largo plazo?
8
Objetivo del Pro-
yecto
• Con qué objetivo
del proyecto se
hará una contri-
bución importan-
te al logro del
objetivo supe-
rior?
2
• Cómo se define
el contenido del
objetivo del pro-
yecto de manera
que pueda me-
dirse?
NOTAR:
cantidad, calidad
y tiempo.
13
• De qué base de
datos se dispone
o qué documen-
tos pueden con-
seguirse o se
han elaborado
para verificar que
se ha alcanzado
el objetivo del
proyecto?
14
• Qué factores ex-
ternos deberán
participar para
que las contribu-
ciones previstas
al objetivo supe-
rior se cumplan
en realidad?
7
RESULTADOS
• Qué resultados-
productos debe-
rán obtenerse
para alcanzar el
objetivo del pro-
yecto?
3
• Cómo se definen
los contenidos de
los resultados del
proyecto de ma-
nera que puedan
medirse?
NOTAR:
cantidad, calidad
y tiempo.
11
• De qué informa-
ción se dispone
o qué documen-
tos pueden con-
seguirse o se
han elaborado
para verificar que
se han obtenido
los resultados?
12
• Qué supuestos
importantes en
relación a los re-
sultados, que no
pueden ser in-
fluenciados por el
proyecto, de-ben
cumplirse para
alcanzar su
objetivo?
6
ACTIVIDADES
• Qué actividades
deberá desarro-
llar el proyecto
para obtener los
resultados
previstos?
4
• Cuánto cuestan y
qué insumos son
necesarios para
implementar
cada actividad?
9
• Qué comproban-
tes de costos, de
empleo de mate-
riales, de empleo
de personal, de
uso de equipos,
etc. existen?
10
• Qué supuestos
importantes en
relación a las ac-
tividades, que no
pueden ser in-
fluenciados por el
proyecto, de-ben
cumplirse para
alcanzar sus
resultados?
5
PROYECTO:
SISTEMA DE COMERCIALIZACION COMUNITARIA
DE PRODUCTOS
45

DESCRIPCION
NARRATIVA
INDICADORES
VERIFICABLES
FUENTES DE
VERIFICACION
SUPUESTOS
IMPORTANTES
OBJETIVO
SUPERIOR
• Apoyar el mejora-
miento de los ingre-
sos de los habitantes
de la Comunidad de
Santa Rosa, en espe-
cial, de las mujeres.
• Un año después de
iniciadas las opera-
ciones del proyecto,
las familias campesi-
nas incrementan en
un 10% sus ingresos
por la venta de sus
productos, de manera
equitativa.
• Información de base
sobre ventas, antes
del proyecto
• Registros de ventas
por familia.
• Organismos estatales
estimulan, promue-
ven y facilitan el
funcionamiento del
sistema de comer-
cialización de
granos.
OBJETIVO DEL
PROYECTO
• Poner en operación
un sistema de comer-
cialización sostenible
de los granos que
produce la zona.
• Al finalizar el tercer
año, los campesinos
han incrementado
sus ventas de 500 a
10,000 qq por año
• Registros de las ope-
raciones del Centro
de acopio.
• Las familias y la
organización comu-
nal estimulan la par-
ticipación de las mu-
jeres.
RESULTADOS
1 Nuevos mercados
identificados para
los productos.
2 Campesinos(as)
capacitados.
3 Centro de acopio
instalado.
4 Estructura organi-
zativa de los peque-
ños productores for-
talecida.
• Al fin del año 1,
almenos 4 mercados
nuevos nacionales y
1 internacional se
identifican y garan-
tizan compra del
pro-ducto.
• En 3 años, 40
campesinos y 25
campesinas capaci-
tados con me-todo-
logías participativas.
• Al fin del año 1, el
centro de acopio
ope-ra al 50% de su
capacidad instalada
y al fin del año 3 al
100%.
• Al fin del proyecto,
200 socios se inte-
gran y participan en
la gestión del sis-
tema.
• Copias de cartas
compromiso de po-
tenciales mercados.
• Registros de partici-
pantes en cursos.
• Registros de opera-
ciones del Centro de
Acopio.
• Registros de socios
de la organización.
Copias de actas de
reuniones. Copias de
compromisos de co-
mercialización direc-
tamente suscritos.
• Fotografías
• La dirigencia de la
comunidad apoya
gestiones para finan-
ciamiento y comer-
cialización.
• Mercados seleccio-
nados facilitan co-
mercialización de
productos.
• Contar con apoyo de
organizaciones con
experiencia en co-
mercialización.
ACTIVIDADES
1.1. Contactos con po-
tenciales mercados.
1.2. Mejorar presenta-
ción producto.
1.3. Establecer canales
de distribución.
2.1. Identificación de
INSUMOS (Tiempo: 3
años)
1. ACTIVOS FIJOS.
$US
..................... 48,000
2. CAPITAL OPERA-
CION
• Informes financieros
trimestrales
• Copias de contratos
• Copias de recibos y
facturas
• Copias de roles de
pago
• Contar con el apoyo
de organizaciones
que trabajan en
mejora-miento de la
produc-ción agrícola.
• La comunidad cola-
bora con la construc-
ción del Centro me-
diante mingas.
46

ne-cesidades
2.2. Planificación de
eventos
2.3. Ejecución de even-
tos
3.1. Construcción infra-
estructura
3.2. Adquisición mue-
bles y equipos
3.3. Operación Centro.
4.1. Formular estatutos
organización
4.2. Promover presencia
nuevos socios.
4.3. Organizar operación
Sistema.
..................... 85,000
3. ASISTENCIA TEC-
NICA
...................... 5,200
___
____
TOTAL.... 138,200
El cuarto paso: ...... La redacción de la propuesta
Generalmente, cuando las propuestas han sido requeridas por una organización
financiera local o internacional, se nos entrega formatos que muestran el cómo
presentar nuestros proyectos. Entonces, se llenará la información requerida a partir de
todo lo que hemos conseguido en los dos talleres de planificación. Pero si no tenemos
identificada la organización de apoyo, será necesario escribir la propuesta de acuerdo
a algún esquema: para estos casos, sugerimos el siguiente:
En general, el documento de un proyecto contiene los siguientes puntos:
1. EL TITULO DEL PROYECTO: que debe ser una frase corta y sencilla pero que,
además, debe ser suficiente como para que los lectores comiencen a enterarse
de lo que vamos a tratar.
2. ANTECEDENTES. Se trata de mostrar lo que es la comunidad o espacio
geosocial para el cual hemos preparado o estamos preparando la propuesta.
En este punto puede incorporarse todo el análisis realizado con la TOH en la
planificación estratégica.
3. EL PROBLEMA. En este punto mostramos con suficiente detalle cuál es el
problema principal alrededor de la idea que nos ha motivado formular una
propuesta. También señalamos sus causas y sus consecuencias; es decir,
describimos el árbol que hemos preparado.
4. LOS OBJETIVOS DEL PROYECTO. Trasladamos los contenidos de los
casilleros 1 y 2 de la planilla del proyecto.
5. RESULTADOS Y ACTIVIDADES. Se anotan los contenidos de los casilleros 3
y 4 del marco lógico, pero agrupándolos de tal manera que aparezcan un
resultado y sus correspondientes actividades.
6. INDICADORES Y MEDIOS DE CONSTATACION. Como hemos dicho,
necesitamos ser concretos y eso significa que necesitamos mostrar cómo
vamos a medir nuestros avances, nuestros logros; cuánto de las actividades
pensadas vamos a realizar y, también señalamos los medios a través de los
47

cyuales constatamos los avances. Esto significa trasladar la información de los
casilleros: 15-16, 13-14 y 11-12 del marco lógico.
7. INSUMOS REQUERIDOS. Antes de presentar el presupuesto, es conveniente
desarrollar una explicación de los principales insumos requeridos para la
ejecución del proyecto; por ejemplo: ¿por qué se ha considerado la presencia
de tantos extensionistas? ¿por qué se requiere de “x” computadoras? Etc. Etc.
8. PRESUPUESTO. En este punto señalamos todo lo que necesitamos para
ejecutar nuestro proyecto, por ejemplo: el personal necesario, los materiales,
equipos y herramientas, los viajes, los cursos y otros eventos; todo esto lo
escribimos en forma de necesidades de dinero, es decir, trasladamos la
información del casillero 9.
9. PRESENTACION DE INFORMES Y EVALUACION. Este es un punto en el que
nos comprometemos a presentar informes periódicos de nuestro trabajo en el
proyecto, pueden ser, por ejemplo, cada tres meses. Pero debemos indicar qué
van a contener esos informes. Además, señalamos cada qué tiempo vamos a
hacer una evaluación completa de los avances del proyecto y quiénes van a
participar en estas evaluaciones.
10. COMPROMISOS IMPORTANTES. Para garantizar el éxito de nuestro
proyecto, también vamos a mostrar los compromisos que adquirimos como
comunidad y otros compromisos que hemos conseguido de otros actores, por
ejemplo, de nuestras organizaciones de grado superior, de otras instituciones o
de otros proyectos. Se traslada la información, en su orden, de los casilleros 8,
7 6 y 5 de la planilla del proyecto.
11. PERFIL DE LA ORGANIZACION. Finalmente, es necesario mostrar cómo estamos
organizados. Quienes revisen nuestro proyecto quieren estar seguros de
nuestra capacidad para ejecutarlo.
Las dos etapas del proceso de planificación que hemos descrito pueden ser
consideradas como las ideales para ser trabajadas de tal forma de garantizar la
participación, sobretodo, campesina; sin embargo, no siempre ha sido posible cumplir
todos los pasos previstos; de cualquier forma, no olvidemos que no es fácil propiciar
cambios profundos en el corto plazo, pero que, paulatinamente, si es posible ir
incorporando a los actores sociales a nuevas formas de aproximar su futuro, a través
de la planificación.
Para concluir, queremos remarcar que esta propuesta es tan sólo un conjunto de
pautas y que son sus usuarios los que la acondicionarán a sus necesidades y, para
esto, les invitamos a ser creativos …. Lo importante es … HACERLO.
48

Plan de desarrollo

Recomendados

Recomendados

Más contenido relacionado

La actualidad más candente

La actualidad más candente (18)

Destacado

Destacado (16)

Similar a Plan de desarrollo

Similar a Plan de desarrollo (20)

Plan de desarrollo