Karaoke capitalism

Karaoke capitalism
•1. Resumen del Libro Karaoke Capitalism Management para la Humanidad de
Jonas Ridderstrale JULIO 2013
•2. Introducción. Los mercados y la sociedad están inmersos en una bruma de
comercialización donde el dinero es primero. El enfoque de este libro es desde el
punto de vista del entorno y del intelecto y el hacer más humano el capitalismo.
Índice. 2 Introducción. 2 Índice. 2 Objetivo 2 Desarrollo de Entregable 2 Capítulo 1.
Solos Interminables. 3 Capítulo 2. Liberados por los Robots. 4 Capítulo 3.
Cambiando las Reglas. 5 Capítulo 4. Chicas y chicos materiales. 6 Capítulo 5. La
era de la anormalidad. 6 Capítulo 6. El talento toma el control. 8 Capítulo 7. Los
clientes toman el mando. 9 Capítulo 8. Los capitalistas lloran. 10 Capítulo 9. Webs
de Sabiduría. 12 Capítulo 10. Innovación S.A. 16 Capítulo 11. El santo Grial De Las
Empresas. 18 Capítulo 12. Modelos con intenciones. 19 Capítulo 13. Estados de
ánimo y opinión que importan. 21 Capítulo 15. Liberarse del karaoke. 22
Conclusiones. Objetivo. Invitar a la gente a pensar, en lugar de decirle qué es lo
que tiene que pensar y es armar a la gente con el arma más competitiva más
potente de nuestros tiempos: el conocimiento. Desarrollo del Entregable. Capítulo
1. Solos Interminables. El individuo y las empresas tienen una capacidad de
elección inagotable. No imitar, mejor es innovar. Los tiempos están cambiando.
Todos podemos ser independientes pero, ciertamente, no estamos solos. La gente
está empezando a ejercer su derecho a expresarse por sí misma, en todo el
mundo. Se trata de remodelar el mundo. El individualismo no conoce límites. Ni
siquiera el de la muerte. Inicia la era del individualismo, dónde ocurren una serie de
acontecimientos: Lutero, con sus 95 tesis reinventa el Cristianismo; 500 años
después, lo que se está reinventando es el capitalismo. Por lo tanto, las personas
son libres ahora para interpretar toda información de la forma en que lo crean
adecuado. El modelo más alto de la gama del nuevo Volkswagen Phaeton viene
con zonas climáticas individualizadas. En el clúster español de Mondragón, los
empleados tienen voz en todo, desde la forma de trabajar a la selección del
máximo directivo. Hoy, todo está individualizado. Un mundo abierto requiere
sistemas abiertos y una arquitectura abierta. 2
•3. El individualismo representa el triunfo de la elección sobre el control y la victoria

de la selección cuidadosa sobre la suerte. La falta de capacidad para elegir
simplificaba las cosas. Pero mataba la oportunidad y ahogaba la esperanza. Uno
tiene la libertad de saber, ir, hacer y ser cualquier cosa que quiera ser. Uno tiene el
poder de elegir. Conocer sus derechos. La satisfacción se basa en la elección. Uno
de los hechos de la vida contemporánea es la oportunidad de crear identidades
nuevas. La reinvención es algo que se produce. La demanda sólo es un reflejo de
millones y millones de decisiones individuales. De la libertad se sigue la
fragmentación. El club de Karaoke no está abierto a todo el mundo. Habla el
dinero, el dinero constante y sonante conforma aún nuestras vidas. Nuestras vidas
se ven cada vez más conformadas por la competencia, o por la ausencia de
competencia. La inversión en conocimiento produce los intereses más seguros y, a
menudo, más elevados. El hecho de no tener una formación puede ser una
sentencia de muerte económica, mientras que poseer un talento único garantiza un
pasaporte global. Los nómadas del conocimiento son totalmente libres para saber,
ir, hacer y ser exactamente lo que quieran. Las personas, las empresas y las
naciones pueden continuar reduciendo la incertidumbre y convertirse en una
versión mimética de un original, o pueden adoptar el riesgo y crear el futuro. Los
imitadores pueden vencer a los auténticos innovadores a corto plazo, pero a largo
plazo los creadores triunfan a expensas de los copiones. Si queremos triunfar,
tenemos que atrevernos a ser diferentes como individuos y como empresas.
Capítulo 2. Liberados por los Robots. La tecnología crea oportunidades y nos
libera, permitiéndonos ser nosotros mismos. El poder se transfiere de quienes
controlan la información a quienes controlan el conocimiento. El cambio está y
siempre lo ha estado, conducido por las tres fuerzas de la tecnología, las
instituciones y los valores (las herramientas, las reglas y las normas). Si no
dominamos estas fuerzas del cambio, nos dominarán ellas, para bien o para mal.
Se está empezando a catalogar los genes que controlan la inteligencia y a
descubrir como manipularlos. Las diferencias genéticas afectan a todo, desde la
predisposición a la enfermedad y la resistencia a las infecciones, a la respuesta a
los tratamientos con medicamentos. La tecnología continúa girando. Ahora es
posible sustituir un ADN defectuoso antes de que nazca un niño. El debate de
nuestro tiempo es la ética de la ciencia y la tecnología. La tecnología no toma
decisiones; las toman las personas. La tecnología no divide. Dividen las personas.
La tecnología es para la Humanidad. La cuestión más pertinente es si el hombre

está a favor o en contra de la Humanidad. El impacto principal del progreso
tecnológico en el mundo postindustrializado reside en los campos de la tecnología
de la información y de las comunicaciones. La red, que es un medio del karaoke,
nos da la 3
•4. libertad de saber, ir, hacer y ser. La tecnología nos capacita para explorar
nuestras propias personas. Lo último en el individualismo puede ser que
poseamos la capacidad de ser más que un individuo. La tecnología trabaja ahora
contra los autócratas. Las personas que tienen acceso a información relevante
retan ahora a aquellos cuyo dominio histórico se basaba en el monopolio sobre la
información. Las grandes redes de comunicación hacen más transparentes
nuestro mundo y sus líderes. El dinero y el ser competente funcionan siempre.
Quien tiene el conocimiento puede tener mejor acceso a información vía internet.
Cuando ello sucede, cambia el lugar geométrico del poder. En una era de acceso,
la competencia es una palanca poderosa. El poder se transfiere de aquellos que
solían controlar la información a los individuos que controlan el conocimiento. Para
muchos, el concepto de brecha digital es más real todavía que los sueños digitales
de los que se está hablando rutinariamente. Si realmente queremos librarnos de
esta brecha, debemos comprender que el acceso no es suficiente. Las personas
necesitan también educación y formación continua para conseguir el conocimiento
esencial. Capítulo 3. Cambiando las Reglas. La fragmentación y desaparición del
capital social requiere que nos convirtamos en innovadores institucionales
individuales. El poder está pasando de los que aceptan las reglas a los que las
rompen y las marcan. ¿Dónde está la red de seguridad? Las instituciones
tradicionales se están convirtiendo en historia. El mundo en el que nos
encontramos todos cada día, con grandes cantidades de oportunidades y
posibilidades, pero también con responsabilidades, incertidumbre, insatisfacción y
miedo. Muchas personas están desilusionadas y sienten que no tienen adónde
dirigirse. La religión ofrecía poco a la hora de buscar un solaz. Los obispos
pensaban sobre las generaciones abandonadas y solas del futuro. Después, habló
uno de ellos: Ése es nuestro mercado, dijo, ésa es nuestra oportunidad. De
acuerdo con una encuesta de Gallup, el 89 % de todos los americanos quieren
que sus hijos reciban alguna forma de instrucción religiosa, para conservar un
sentido más acusado de significado nacional y religioso. El estado proveería, no
importa qué. El Estado se contempló como un baluarte contra la desesperación.

Pero también falló. En el sistema médico socializado británico, los dentistas
obtienen más de la mitad de sus ingresos de la consulta privada y más de una
cuarta parte de los británicos pagan a dentistas privados. La gente de Europa y
ciertas partes de Asia y las Américas vive y trabaja en una sociedad de bienestar
del “hágalo usted mismo” (HUM) que parece diseñada por IKEA. Viene en
paquetes para que los ensamble uno mismo. Y, como puede haber notado, no
tiene instrucciones de uso. Ha cambiado de un mundo de dependencia a otro de
responsabilidad individual. 4
•5. Charles Handy, dice, que el mercado es “la fuerza dominante de nuestros
tiempos” es simplemente un mecanismo para separar lo eficiente de lo ineficiente.
No es un sustituto de la responsabilidad. El capitalismo del mercado no dice por
favor. La máquina simplemente se mueve. Los mercados conquistan, pero, sobre
todo, dividen. El capitalismo eleva el poder de la elite. La disminución del gasto
gubernamental se ve acompañada por la reducción de la fe en quienes gobiernan.
Un creciente número de interrogantes es sólo uno de los muchos efectos
colaterales de la creciente libertad individual. ¿Qué debería hacer con mi vida?
NYSE, NASDAQ, FTSE, ayúdenme a encontrar el significado al hacer dinero. El
capitalismo sin la propiedad es un poco como un mar sin agua. Las cosas son
diferentes en un mundo en que el recurso más importante es el conocimiento y en
el que todo se puede digitalizar. La información quiere ser libre. Al igual que otras
organizaciones, las familias están experimentando cambios en las tres
dimensiones del tiempo, espacio y volumen. La lealtad era algo que solía venir
dado. El capital social tradicional, que costó a occidente más de dos centurias
construir, está ahora en proceso de ser barrido en una sola generación. Las nuevas
realidades son la fragmentación, individualización y el aislamiento. La realidad y
nuestras vidas están cada vez más divididas. Los viejos hábitos difícilmente
mueren. Las instituciones que se desmoronan y una sociedad que cambia
contribuyen al caos y a la confusión emocional e institucional. Tanto la actitud
como la capacidad son claves. Algunas personas buscarán proteger o incluso
recrear lo que ya no es un mundo con fronteras geográficas cerradas, valores
tradicionales familiares para todos, visitas obligadas al templo, empleo de por vida,
etc. Sin embargo, no consiguen entender que, con independencia de lo que hagan,
el futuro pertenece a los innovadores institucionales individuales más que a los
fundamentalistas fanáticos. El poder está siendo transferido de los que aceptan las

reglas a los que los las rompen y a los que las crean. Capítulo 4. Chicas y chicos
materiales. ¡Manda el materialismo! La tecnología y las instituciones no son las
únicas que cambian. La tercera y definitiva fuerza que cambia son nuestros
valores, o nuestra falta de valores. El objetivo estaba claro como el cristal:
parecerse lo más posible a Jesús. En el mundo del karaoke, la identidad ya no está
ligada a la producción, sino al consumo. Compro, luego existo. Las sociedades se
miden por los edificios que crearon. El significado de la vida ha dejado paso al
significado de lo light. Los valores han cambiado. Cuáles son las metas en la vida:
alcanzar una buena posición financiera o desarrollar una filosofía de la vida
significativa. La nueva elite puede hacer su elección. Pero ¿qué elige? ¿Qué
quieren? ¿A qué aspiran realmente? ¿Cuál es su noción de una buena vida? La
respuesta parece residir en el mercado. Comprar para ser. El consumismo. Un
mundo fragmentado donde la solidaridad es una especie en peligro de extinción.
La gente busca a otros que comportan valores. Los seres humanos aborrecen la
soledad. Lo jóvenes se unen a culturas o movimientos extremistas en lugar de
seguir las carreras de valores tradicionales. Todos 5
•6. deseamos pertenecer a algo. Las nuevas tribus son comunidades globales
formadas por personas que realmente perciben que tienen algo en común, sin que
importe el lugar donde hayan nacido. Como efecto de la biograficación, los
sistemas de valores cambian no sólo en términos espaciales, sino también en otras
dimensiones. Antes, moríamos con el mismo conjunto de valores con que no
educaban. Hoy los valores son temporales. Las empresas toman ya como objetivo
tribus biográficas globales. La empresa ha sido la primera institución tradicional
obligada a adoptar a los valores cambiantes. El capitalismo incentiva el cambio.
Capítulo 5. La era de la anormalidad. Lo anormal es ahora lo normal. La brecha
entre quienes tienen y quienes no tienen se está ensanchando también dentro de
los países. El creciente sector público inflaba el mundo de la clase baja y alta para
formar una curva de Bell bien moldeada. Hemos vivido en la “normalidad” que
duró menos de 100 años, ahora las cosas están regresando a lo anormal. La
economía de burbuja es el fenómeno especulativo que se produce cuando los
precios de los bienes se disparan por encima de un nivel teóricamente justificable.
En el futuro hablarán de la transición a una doble economía, una sociedad
binómica, un mundo polarizado entre la riqueza y la pobreza, la oportunidad y la
miseria, el lujo y el bajo costo. Varios continentes y países son ricos materialmente,

entre petróleo, minerales, oro y otros, pero en nuestra economía basada en el
conocimiento, pocas personas defenderían que cualquiera de estos países son
“ricos”. Los países con economías florecientes continúan creciendo porque, entre
otros factores, controlan y crean conocimiento, la moneda más fuerte del
capitalismo de karaoke. La economía doble es una sociedad con comunidades
llenas de puertas y de guetos, reservas para los ricos y plazas selladas para los
pobres. Además de la desigualdad de distribución de capital, nuestro mundo está
siendo desgarrado por otras tres sólidas fuerzas: talento, formación y relaciones.
Para triunfar se necesitan las capacitaciones adecuadas, las escuelas idóneas y
amigos estratégicos en las posiciones precisas. La división entre los que tienen y
los que no tienen es simplemente la consecuencia lógica de confiar más o menos
exclusivamente en un mecanismo de mercado. La eficacia y la empatía no forman
necesariamente una pareja feliz. Las empresas competitivas compiten en
capacidades, competencias y conocimiento, y las ideas pertenecen a las personas
de talento. En el mundo del karaoke, algunas personas trabajan hasta matarse,
aceptando jornadas dobles sólo para apenas ganarse la vida. Se trata de un
problema global. Los inversores impacientes de capital y la competencia nos están
empujando a una era de ansiedad, la sociedad del estrés y la economía del
esfuerzo. Capítulo 6. El talento toma el control. Los individuos de talento son
monopolios móviles con pasaportes globales. Controlan la clave de la
competitividad, el recurso más escaso: el ser competentes. 6
•7. Los inteligentes de la calle mandan. La economía (al igual que la empresa) es la
ciencia de los recursos escasos. La combinación de los mercados de capitales
desregulados con la globalización y la digitalización hace también más eficaces
otros mercados. La abundancia lleva a precios más bajos. El precio del capital se
llama tipos de interés. El recurso más escaso no es la inversión, sino la
imaginación. El ciudadano de la sociedad del karaoke, tiene la oportunidad de
elegir. Puede tratar de unirse a la nueva elite mediante la suerte -jugando a la
lotería- o puede desarrollar las capacidades con que nació. Haga lo que quiera,
pero asegúrese de que es realmente bueno, de categoría mundial, en lo que hace.
La competencia comprará su elección. Esta incrementa el poder en relación a los
políticos, los empleadores y los capitalistas. La única estrategia viable para el
individuo aislado es ser escaso. Secuestrado por el talento. Los fanáticos de las
tecnologías han acabado ganando. El éxito es una cuestión de cerebros más de

que fuerza bruta, en cualquiera de los sectores. El capital intelectual es el recurso
escaso. La riqueza se crea con la sabiduría. Los recursos más importantes de una
empresa ya no se pueden tocar. Las tres cuartas partes de los ejecutivos de todo
el mundo consideran que el rendimiento humano está por delante de la
productividad y de la tecnología en términos de importancia estratégica. El 80 por
ciento de todos los ejecutivos pretenden que hacia 2010, atraer y retener a la
gente será el problema estratégico número uno. Los componentes clave, son las
pocas personas que hacen que ocurran las cosas realmente. Saben cómo utilizar
sus fortalezas y arreglárselas con sus debilidades. El talento tiene caras muy
diferentes, se presenta en una variedad de modelos y formas. Los competentes
son monopolios móviles. Los individuos competentes son únicos y distintos. El
trabajador del conocimiento que no tenga talento real ya no está seguro. Nuestro
consejo es sencillo: muévase hacia arriba en la cadena de alimentación del trabajo
o salte del camino. A quienes tienen, se les dará. Los competentes claves no son
necesariamente altos ejecutivos. La elite sublevada. Los cosmócratas del mundo,
armados de dinero y de competencia, en la economía del karaoke, los
cosmócratas pueden ahora ir, hacer y ser cualquier cosa que quieran. El nivel de
inteligencia no dice absolutamente nada sobre el valor de un ser humano, pero
puede muy bien decir algo desde el punto de vista económico. Autoselección y
autodecepción. Las repercusiones de las nuevas oportunidades de que disfruta la
crema móvil de la cosecha pueden ser muchas y amplias. En primer lugar, la
movilidad. Esperamos una gran redistribución de la gente privilegiada. Los
ganadores importarán productores de conocimiento y exportarán productos
debidos al conocimiento. Los perdedores harán lo contrario, si se lo pueden
permitir. Las personas que viven en un país particular tienen tres opciones básicas
para responder a las condiciones que se dan en él. Pueden seguir siendo leales y
quedarse; pueden airear sus preocupaciones con el fin de cambiar las cosas pero
siguen diciendo permanecer; o pueden irse. Los hombres y mujeres de 7
•8. talento, buscarán sociedades que les prometan un modo de vida con el que
han estado soñando. A largo plazo, el resultado de esta redistribución de las
personas de talento en el espacio podría ser muy bien una creciente polarización;
homogeneidad local y heterogeneidad internacional. La (r)evolución lleva tiempo.
No experimentaremos el dominio del talento mañana. Lo que impide aún este
desarrollo es la falta de transparencia interna de muchas organizaciones. Lo que

retrasa también el despegue del talento es la incapacidad de las “prima donnas”
para actuar colectivamente. Capítulo 7. Los clientes toman el mando. Las leyes de
hierro de la información. En el mundo normal del ayer, dirigido por la oferta, se
despreciaba a los clientes. Los compradores tenían que conformarse con
soluciones que les venían dadas. La mentalidad se centraba más en la logística
que en hacer que los clientes se enamoraran de los productos y servicios. El
control del consumidor se debe al impacto combinado de tres leyes, en la era de
Internet: -La Ley de Moore: La densidad de los chips (y, por tanto, el poder de
cómputo) se dobla cada dieciocho meses, al tiempo que los costos permanecen
constantes. -La Ley Metcalfe: El valor de una red es proporcional al cuadrado del
número de personas que la utilizan. -La Ley de Coase: Las empresas solo existen
bajo condiciones en que rinden por encima de los mercados en términos de
reducirse al mínimo de las transacciones La información es a la economía y a la
empresa lo que la temperatura y el clima son a la meteorología. La temperatura
determina que es eficaz ponerse. La información determina el modo más eficaz de
organizar el comercio y otras actividades económicas. Cuando la información es
abundante y está distribuida por igual, tenemos los mercados: un bazar. De la
misma forma, cuando la información es escasa y está distribuida de manera
desigual, terminamos formando compañías, o jerarquías, como prefieren llamarlas
los economistas. Las formas que no se adecuan a un panorama particular de
información acabarán extinguiéndose, superadas por rivales con modelos de
organización más eficaces. Mundo imperfecto, mercados perfectos. La
globalización, la desregulación y la digitalización nos han llevado a un mundo
maníaco del mercado. La oferta supera a menudo a la demanda, al menos en el
mundo postindustrializado. Las tecnologías de la información mejoran la
productividad. Mike Hammer señalo, lo que es bueno para una empresa no tiene
que ser necesariamente bueno para un sector. Las ganancias de la productividad
son deseables cuando se trata de empresas individuales, pero cuando todas las
organizaciones luchan por alcanzar la frontera de la productividad, el resultado es
la sobrecapacidad. Es la era de la abundancia con una sobreoferta de “similares”.
Reina la copia del karaoke. Han llegado los días de la comoditización. Manía del
mercado + sobreoferta + comoditización continua + información barata =
competencia perfecta. Los clientes dicen a las empresas cuánto están dispuestos
a pagar. A mi manera. Los clientes están al mando. Las empresas no tienen

perfiles precisos del cliente o historias de interacción-transacción con sus clientes
clave. En el club del karaoke, todos los clientes son individuos únicos. Emplear
tiempo con los clientes es la esencia del management. 8
•9. Las tecnologías de Internet hacen mucho más difícil las tareas de tratar con los
clientes, al hacer más fácil la vida del cliente. Los auténticos emprendedores no
tratan de huir del cambio, lo adoptan. Puesto a sitio por los clientes. La parte
tecnológica de la ecuación es muy pequeña comparada con la cambiante
conducta humana. Varias cosas impiden el crecimiento del control por parte del
cliente. La gente necesita actuar más a modo del Homo Economicus racional, tan
familiar a los economistas, comparando precios, no dejando traslucir signos de
lealtad, cambiando constantemente a otros proveedores, etc. Capítulo 8. Los
capitalistas lloran. Las organizaciones que quieran prosperar deben aprender a
dominar las artes de capitalizar las competencias y las de crear los clientes. El
estallido de las burbujas. La Humanidad cayó locamente enamorada del dinero,
seducida por las perspectivas del éxito. Los últimos 50 años aproximadamente
pueden llegar a ser conocidos perfectamente como el período en que las
empresas gobernaron el mundo. Consideremos la noción de los “retornos
crecientes” que desafía a la ciencia económica. Hay retornos crecientes en el
crecimiento de Internet, pero no en la consultoría de Internet. Aplicar una tal “ley
económica nueva” a todos los sectores y a todas las situaciones conduce
inevitablemente a desastres. Una teoría no sustituye al sentido común. Cuando se
le da un martillo a alguien, este alguien sólo ve clavos. Pero el mundo del karaoke
es algo más complicado que eso. Algunas de estas empresas puede que hayan
operado en tiempo real, pero muchas no operaron ciertamente en el mundo real.
La rentabilidad se hace máxima proporcionando el máximo número de bienes al
máximo número de consumidores durante el máximo periodo de tiempo. Los
beneficios no se hacen máximos por el hecho de vender más. Una mala idea
empresarial no se convierte de golpe en algo genial sólo porque se la coloque en la
red. Los beneficios se basan en la singularidad, no en la utilización de la
tecnología. Tampoco el simple hecho de contratar a las personas más inteligentes
da a las empresas una ventaja competitiva sostenible. Incluso en la era de los
cosmócratas, los beneficios son cuestión de contar dinero, no de contar hombres.
El crecimiento no ha hecho nunca a una empresa realmente rica. El valor de una
empresa es consecuencia de los beneficios futuros esperados. La forma más fácil

de crecer realmente rápido es sacrificar a propósito la rentabilidad a corto plazo. El
enemigo número uno del beneficio. Durante la burbuja Internet, se decía que
Internet tenía que ser rentable porque es importante. La red sigue siendo una gran
facilitadora de nuevas formas de hacer negocios. Las organizaciones utilizan
nuevas herramientas para hacer cosas que son difíciles o incluso imposibles de
hacer en un mundo de internet, tales como la agregación internacional de la oferta
y la demanda, la invitación a los clientes para que tomen una parte activa en la
prosumación (producción + consumo = prosumo) de nuevas ofertas y operar en
tiempo real. Esto revolucionará un sector tras otro. De nuevo existen
oportunidades en lo que se refiere al tiempo, el espacio y la masa. Hay que
considerar a las tecnologías de 9
•10. la información y a Internet en particular, como el enemigo número uno del
beneficio. Y cuanto mayor sea la prima de riesgo, menor valor tendrán las acciones
en el mercado. La guerra en dos frentes. Cualquier beneficio que se pueda
conseguir después de haber tratado con dictadores exigentes debe pasar
entonces por las manos de los competentes claves. La empresa atípica en el
sector medio en la mayor parte del mundo se enfrentará a una guerra de dos
frentes. En primer lugar, tendrán que sentarse y negociar paquetes salariales y
planes de opciones sobre acciones con el equivalente de los grandes actores del
cine estadounidense. Y en segundo lugar, las corporaciones deben negociar
precios y descuentos con sus clientes, dictadores exigentes que pueden muy bien
estar negociando juntos. El resultado de toda esta confusión es que a cualquier
empresa de cualquier sector le será mucho más difícil hacer dinero. Cuanto más
eficaz se haga la máquina del capitalismo de mercado, más bajos debe esperarse
que sean los beneficios. La mayor parte de los ejecutivos emplean todavía
(demasiado) tiempo negociando con los banqueros de inversión y con los
representantes sindicales. En lugar de centrar su energía en los compradores de
bienes y servicios y en los suministradores de ideas, donde el potencial para la
innovación y la creación de competitividad sostenible es mucho mayor, muchos
directivos se comportan habitualmente como si el capital y el trabajo fueran
todavía los factores más importantes. Capítulo 9. Webs de Sabiduría La riqueza se
crea con la sabiduría, pero las empresas que quieran conservarla estarán
obligadas a crear redes de conocimiento que planteen a la organización demandas
nuevas y totalmente distintas. La internacionalización incrementa la dispersión

geográfica de las personas competentes, produce mayor diversidad. La formación
incrementa la profundidad de las capacidades necesarias, mientras que la
competencia disminuye simultáneamente la duración del conocimiento. La
autopsia y la matriz. Cada vez se reconoce más y se toma más conciencia del
poder de los clientes y de los individuos competentes, pero gestionar las cosas de
forma diferente e imaginativa ha demostrado sobrepasar a muchos ejecutivos y
organizaciones. A medida que la inteligencia y los intangibles sustituyen a las
materias primas y al capital como las verdaderas fuerzas de ventaja competitiva,
algunos de los directivos se vuelven hacia los juristas más que hacia los contables
para pedir consejo. En el siglo XX, cambiamos de organizaciones funcionales a
organizaciones divisionales. Las corporaciones comenzaron a darse cuenta de que
era fundamental mucho más que una dimensión organizativa. Además de los
productos, entraron en juego la geografía, las tecnologías, los segmentos de
clientes y las marcas. Pero los viejos problemas transfuncionales seguían
existiendo por encima de todo esto. Algunas empresas comenzaron a
experimentar con la organización en matriz, a medida que evolucionó el panorama
competitivo. Con frecuencia, las organizaciones en matriz consideran a la
estructura organizativa formal como si fuese una navaja suiza, un instrumento
multipropósito. 10
•11. Comprimir todas las dimensiones fundamentales del actual mundo
empresarial en una estructura organizativa no hace más que confundir a la gente.
La estructura debe de reflejar claridad y no complejidad, sencillez, y no estupidez.
La división incontrolada conduce al cáncer corporativo. Los grandes líderes saben
que la matriz debe estar en la mente del directivo. El nuevo panorama del
conocimiento. El conocimiento ha sido siempre fundamental para el éxito de las
empresas. No todo conocimiento es estratégico. El conocimiento operativo puede
ayudar a una empresa a marchar en el día a día, pero sólo el conocimiento
estratégico puede otorgarle una ventaja competitiva. Los costos de producción y
distribución de cada ejemplar de la Enciclopedia Británica en forma de átomos en
un libro son del orden de 250 dólares. Si están en bits en un CD-ROM, estamos
hablando de unos 1.50 dólares (en la red, el costo es casi cero). Las competencias
suben, las commodities bajan. De manera que si la riqueza se crea mediante la
sabiduría, ¿cómo creamos organizaciones que aprovechen al máximo la
sabiduría?, ¿cómo pasamos de las promesas al rendimiento? En primer lugar,

debemos reconocer que la naturaleza de la base del conocimiento de una
organización no es sólo lo único que importa, incluso en un mundo de
competencia basada en los conocimientos competentes. Las empresas que
quieran prosperar tienen que diseñar y poner en práctica una arquitectura
organizativa que las capacite para desarrollar el pleno potencial de su creatividad
corporativa. A su vez, esta arquitectura para la innovación depende de las
características de la red de sabiduría de la empresa. Para describir esta red son
útiles las cuatro dimensiones, parcialmente interrelacionadas, de espacio, ámbito,
capacidades y rapidez. Moviendo a todo el mundo por todo el mundo. La ola de
desregulación, internacionalización e integración global afecta ya a la mayor parte
de las organizaciones y no solamente a las empresas tradicionales. Una empresa
moderna se parece a un modelo Lego. Se pueden separar las piezas y moverlas en
todas direcciones. Aunque el conocimiento está cada vez más extendido por la
superficie del planeta Tierra, también está cada vez más concentrado en un cierto
número de lugares claves que varían de un sector a otro. En los sectores en que
existen repartidos por la superficie de la Tierra más de uno de tales clusters de
competencia, las empresas que tienen éxito están obligadas a ser internacionales.
Pero no sólo importan los recursos internos. En la era del outsourcing, la mayor
parte de las corporaciones modernas se basan fuertemente en redes de
suministradores que se extienden por el globo. Las organizaciones combinan
conocimiento de muchos campos distintos y están comenzando a darse cuenta de
que la demanda y la oferta sofisticadas no están siempre localizadas en el mismo
lugar geográfico. Sumando dos más dos. El ámbito no es una simple cuestión de
geografía. La creación de novedad requiere a menudo combinar cosas existentes
de nuevas formas. También se ha visto afectada la forma en que trabajamos. En el
desarrollo de productos ya no funciona el ser meramente tecnología o el estar
orientados al cliente. Estos procesos se ven ahora en competencia con esfuerzos
genuinamente transfuncionales en los que cooperan personas de partes muy
diferentes de la empresa. Cada vez se extienden más los casos de proyectos de
innovación paralelos y 11
•12. de la ingeniería concurrente, especialmente en Japón. Los jóvenes han sido
siempre innovadores no reconocidos. Explota la bomba del cerebro. Se
incrementa el desarrollo de la competencia. Jamás había existido tanto
conocimiento. Las ideas valiosas ya no están concentradas en unas cuantas

personas en la cumbre. Se pueden encontrar trabajadores del conocimiento en
todos los niveles de una empresa moderna. Vencer al mejor a base de anticiparse.
La innovación continua, tanto revolucionaria como evolutiva, es una necesidad –
posiblemente una necesidad maldita – pero es un hecho de la vida (empresarial). El
ciclo de innovación-imitación-comoditization está adquiriendo velocidad. El
conocimiento se hace perecedero a medida que la competencia toma fuerza. El
tiempo es más valioso que nunca. Los principios de Lego. La empresa dominante
del siglo XX estaba abonada al modelo organizativo jerárquico. Esta forma de
organización se construye sobre un cierto número de supuestos y principios
importantes que están completamente reñidos con los cambios que están
experimentando muchas corporaciones. El mensaje es olvidar la jerarquía y
desarrollar una tela de araña competitiva de sabiduría. Y, después, acelerar el
círculo de saber hacer desarrollando una nueva solución organizativa que utilice al
máximo la creatividad. Un modelo Lego no sólo lo podemos desmantelar, sino que
podemos volver a unir las piezas en formas diferentes., dependiendo de lo que se
quiera crear. Las corporaciones que dan el trabajo fuera tienen que coordinar la
innovación y cambiar a nivel de la red. Eliminar la jerarquía. Lo que asegura la
renovación y la competitividad es el efecto combinado de las medidas. Vivo o
muerto. La necesidad de transformar tanto la naturaleza del sistema de
conocimiento como el diseño organizativo constituye un reto sustancial para
cualquier líder. Podría ser acertado entonces recordar las palabras de Peter
Drucker: “no se puede gestionar el cambio, sólo se puede ir por delante de él”. Las
empresas pueden y deben invertir en moldear su propio futuro. Cuando las viejas
instituciones se desmoronan, establezca las nuevas reglas, o se verá aplastado por
ellas. Capítulo 10. Innovación S.A. Las organizaciones que valoran al máximo las
competencias atraen a los grandes tipos para desarrollar una perspectiva que les
permita incentivar la diversidad. Innovación S.A. utiliza el poder de un propósito
compartido. La experimentación requiere tanta insistencia como imaginación. El
talento es extraño. Las organizaciones innovadoras centran sus esfuerzos en reunir
suficientes de talento para asegurar la renovación. Conseguir que suban a bordo
grandes tipos y aprovechar después sus capacitaciones depende de: (1) tener un
cuento que contar, (2) asegurar la transfusión del talento, incrementando la
individualización y (3) formar equipos con componentes que tengan caracteres
complementarios. Cuando el recurso más escaso ya no es la inversión, sino la

imaginación, atraer capital humano se hace más importante que asignar capital
financiero, para la creación y conservación de una ventaja competitiva continua. 12
•13. Los seres humanos constituyen el principal pasivo de una organización, con
toda probabilidad, pero sus capacitaciones constituyen también la oportunidad
número uno de cara al futuro. Cuentos chinos. Como somos humanos, las
primeras impresiones importan. Las historias traducen la información en emoción.
Los mercados no son, básicamente, más que conversaciones. Se trata, en todo
momento, de intercambio de información. Y estas conversaciones son cada vez
más universales, gracias a las modernas tecnologías de la comunicación. No
debería sorprendernos que las relaciones públicas hayan sido uno de los sectores
de más rápido crecimiento. La comunicación abierta y transparente puede
incentivar el pensamiento abierto y transparente. Transfusión de talento. Evite
tratar con personas de talento y terminará con una idiocracia. El talento incentiva la
flexibilidad. La única forma de que los altos ejecutivos puedan comprender
realmente lo que quiere el personal es empleando tiempo en ello. Para quienes
venden ideas, es también cada vez más irrelevante hablar de salarios por horas o
por días. Recordemos que el talento se empaqueta en unidades de tiempo. Las
estrellas que brillan no se van a conformar con la mediocridad. No malgastes el
tiempo tratando de decir lo que omitiste. Trata de sacar partido a lo que
aprendiste. Eso es ya bastante difícil. Los líderes de cualquier tipo y en cualquier
parte dentro de Innovación S.A. son los que tienen que crear el tipo de campo fértil
en que cada individuo pueda desarrollar sus propias fortalezas individuales. Los
grandes líderes capitalizan las diferencias. Los directivos necesitan recordar que la
mayor parte de las personas no dejan a las empresas, dejan a sus directivos.
¡Individualiza o idiocratiza! Formar equipos separando. Hacer que las tareas
rutinarias las realicen los trabajadores temporales hace que la empresa sea más
flexible y menos vulnerable a las fluctuaciones de la demanda. Los trabajadores
temporales reducen los costos fijos. Besar ranas. Para las empresas que operan
en un mundo de karaoke no lineal, la naturaleza perturbadora de la diversidad es
una fuente de muchas oportunidades. La productividad ayuda a las organizaciones
a sobrevivir. La perturbación las capacita para luchar. A los líderes progresistas no
les da miedo besar ranas. Saben que una de ellas podría ser un príncipe o una
princesa disfrazados. Las empresas innovadoras valoran la variedad de pareceres.
Para conseguir la perspectiva tan fundamental para la innovación, las empresas

necesitan adoptar una gran combinación. Deben: (1) asegurar la inclusión y
participación de las personas no “normales” en el proceso de toma de decisiones
estratégicas; (2) gestionar la descentralización del poder, acercando la toma de
decisiones al lugar donde reside el saber competente. Es un asunto chico-chica.
La variación funciona. Uno de los principales objetivos de toda corporación debe
ser crear novedad. Para pasar de las palabras a la acción, debemos permitir que la
diversidad de los miembros de la organización se refleje en los equipos de la alta
dirección. Los copiones de karaoke parecen iguales, leen las mismas cosas,
piensan de la misma manera. Muchas empresas contemporáneas no se basan en
la complejidad del mundo real, sino en la estupidez de la 13
•14. mentalidad única. La competencia basada en la individualización y la
actuación competente supone la caída de la homoorganización y el nacimiento de
las heterocorporaciones. Las emociones al margen. Tener perspectiva de las cosas
significa también confiar más en la periferia, tanto desde el punto de vista
geográfico como del organizativo. Las corporaciones que quieran tener un buen
punto de vista tienen que sentarse al borde de la silla. En un mundo perturbador, la
autorenovación depende más de la anticipación que de la predicción. El poder hay
que situarlo donde está la acción. La mayor parte de las organizaciones se
encuentran con el cambio en sus fronteras, no en sus puntos centrales. Hay que
reducir el tiempo que transcurre entre que se detecta la solución y la puesta en
ejecución. La planificación centralizada ya no funciona. Se requiere un enfoque
más descentralizado y dilatado. Los líderes tienen que implicarse si quieren
mantener a su organización en contacto con las realidades del mundo empresarial.
Supera el mapa. En el viejo mundo, el control y la coordinación se basaban en la
autoridad legal y en la formalización. Ya no es así. La situación es que los expertos
de varios campos necesitan que quienes están al mando les informen sobre la
dirección general, antes de que cambien las cosas. La estandarización impuesta
sólo se traduce en incapacidad para innovar a través de las fronteras, sean éstas
geográficas, organizativas o tecnológicas. Las corporaciones creativas necesitan:
Una idea compartida, una identidad clara e incentivos que conformen el
comportamiento. Estos principios interrelacionados aseguran la coordinación, al
tiempo que permiten la flexibilidad. La gran idea. Todas las organizaciones
necesitan una idea compartida del por qué existen, quiénes son y a dónde quieren
ir, pero las que cuentan con redes complejas de conocimiento la necesitan aún

más. Una visión es realmente el perfume de la mente. En un mundo de karaoke,
los líderes deben proporcionar visión a todos los de la organización. Las mejores
ideas necesitan comunicarse y comunicarse una y otra vez. Centrar la mente en las
cosas que importen mediante una visión simple y persuasiva. Contrata actitud. Las
personas no son solamente individualistas. También desean pertenecer. La
empresa del karaoke futura no es individualista ni colectivista. Debe ser ambas
cosas. Los grandes líderes tienen muchas características diferentes, pero
generalmente han sido despedidos sólo por la ausencia de dos, carácter y juicio.
La vida media del conocimiento se está reduciendo tan rápidamente que si
contratamos hoy a alguien que tenga un conocimiento importante, estas
capacidades pueden quedar obsoletas tres meses después. Los valores tienen
imán. Los valores atraen. Déme una buena razón. Las empresas deben
recompensar el compartir más que el retener; crear conocimiento, así como
utilizarlo o explotarlo. Dedicada a dialogar. Para gestionar la innovación, las
empresas necesitan las herramientas y las arenas adecuadas en las que se pueda
llevar a cabo dicho propósito. No tiene sentido contratar nuevas personas y
ponerlas después en procesos fundamentalmente inalterados. En una economía
basada en la actuación competente, el diálogo es la nueva unidad básica de
trabajo. Sin diálogo, no hay desarrollo. Para crear con éxito, explotar o incluso
destruir conocimiento con éxito, las organizaciones necesitan una 14
•15. plataforma de proceso constituida por tres componentes: una memoria
organizativa; un lenguaje compartido; y sofisticados canales de comunicaciones.
Las compañías innovadoras necesitan de un diseño en el que más o menos todo el
mundo conozca quién, qué, cómo y dónde, en la que todo el mundo se refleje en
todas partes, una organización holográfica. Las empresas capaces de crear
mediante la combinación necesitan una memoria que vaya más allá del individuo.
Las organizaciones innovadoras necesitan al menos un grupo nuclear de personas
que permanezcan unidas durante cierto tiempo y a las que se pueda recurrir a
largo plazo. Las empresas que tienen éxito utilizan un enfoque profesional y
sistemático para gestionar sus recursos más vitales. Una memoria del
conocimiento debería incluir un inventario detallado de las competencias y de los
componentes clave. Debe cubrir tanto los stocks de conocimiento como sus flujos.
Si queremos asegurar la empleabilidad, debemos aspirar las ideas y la información
que circulan por nuestro trabajo actual. El aprendizaje funciona bien cuando el

cambio se produce de una manera clara, predecible y lineal. La memoria
corporativa debe ir equipada con una tecla para borrar. Charlar, charlar. Para
compartir el conocimiento, las personas necesitan también hablar un lenguaje
común. Las conversaciones dependen de códigos de comunicación comunes. El
conflicto como el acuerdo verbal requieren un lenguaje compartido. La
digitalización ofrece la segunda unificación del lenguaje realmente global.
Empújame, tira de ti. Para hacer que se muevan los procesos, Innovación, S.A.
necesita una infraestructura que tire. Tal plataforma de comunicaciones capacita a
las diferentes partes de la organización para informarse. Transferir ciertos tipos de
conocimientos requiere la comunicación cara a cara y la interacción humana.
Incrementar el conocimiento tácito es lo que les queda a las empresas para
competir. Dicho en voz baja: el futuro de la competitividad puede ser muy bien
silencioso. La socialización incrementa el conocimiento tácito que, a su vez,
funciona como esposas del talento. Las reglas de la creación. Explotar lo que hay y
crear lo que no hay (todavía). Los procesos de aprendizaje mejoran generalmente
en la explotación con más rapidez que en la creación. Las empresas que quieran
vencer a las fuerzas que se oponen a la creación necesitan desarrollar: Rutinas de
experimentación, una gran tolerancia al fracaso y un clima de confianza.
Experimenta o extínguete. Para las empresas innovadoras, la primera tarea no es
perfeccionar lo conocido, sino crear lo desconocido y lo nunca visto. Crear lo
inesperado significa buscar en lugares “no previstos” e invertir en plataformas de
comunicación y enlaces “innecesarios”. Las empresas fracasan a la hora de crear
el futuro no porque no consigan predecirlo, sino porque no consiguen imaginarlo.
Las ideas y productos que tienen éxito surgen a menudo por investigar más allá de
lo que es racional actualmente. Deje a un lado metas económicas puristas y
adopte metas multiracionales. La innovación lleva tiempo. No es una actividad
eficiente. La creación implica repetición, prueba y error, y experimentación. La
holgazanería es un requisito previo de la innovación. La velocidad mata la
creatividad, la innovación es igual a tiempo para pensar. No se puede evaluar la
innovación por la eficiencia. Generalmente, los innovadores más eficientes son
totalmente ineficientes. 15
•16. Los maestros de los errores. Las compañías que quieran dominar la
innovación tienen que cambiar y en lugar de centrarse en no cometer errores,
tienen que poner el énfasis en cometer nuevos errores. Sólo una cultura así hace

posible plantear metas flexibles que desencadenen formas de hacer las cosas no
marginalmente mejores, sino completamente distintas. Los ganadores son los que
cometen más errores. Permitirse expresar errores, puesto que incentivan el
aprendizaje y originan nuevas ideas y posibilidades. La mejor forma de tener
muchas buenas ideas es tener muchas ideas y tirar las malas. La prueba y el error
inteligente superan a la planificación de los intelectos perfectos. Los líderes que
toleran fallos son constructivos. En el templo de la confianza. Todas las
organizaciones sociales que aspiren a ser creativas deben basarse en el principio
de la confianza, ya sean Naciones Estado, conjuntos de rock, organizaciones no
lucrativas, o empresas. La colaboración requiere confianza. La confianza se tiene
que ganar. Para decidir dar realmente la confianza a alguien tienen que darse
forzosamente tres cosas: la competencia, la atención a los demás y el carácter. Un
líder que no crea en la gente no puede esperar reconocimiento. Capítulo 11. El
santo Grial De Las Empresas Los nuevos ganadores compiten en innovación
racional y emocional, explotando las imperfecciones del mercado y del hombre.
Los Monopolios que andan sobre la luna: Michael Jackson, Pablo Picasso y Bill
Gates, descubrieron el secreto del éxito. El santo grial del comercio, han creado y
explotado recetas que les proporcionaron monopolios temporales. Fueron únicos
por un corto tiempo y/o espacio. Michael Jackson por su voz tan aguda al cantar;
Pablo Picasso hizo cuadros que parecían hechas en piezas de rompecabezas. Dijo
“todo lo que se puede imaginar es real”; Microsoft es el coloso del software. Los
grandes empresarios deberían odiar a la competencia y adorar los monopolios se
han creado para luchar con el espíritu de la libre empresa. Los emprendedores que
tienen éxito practican la destrucción creativa para evitar la competencia
destructiva. Detrás de los monopolios temporales siempre se encuentra una
innovación: el walkman de Sony, la organización multidivisional de General Electric
Motors, el tetrapak. Y se está hablando de innovación y no de invención. Lo que
separa al mejor del resto, es la capacidad de un individuo o grupo de individuos
para concebir una idea que nadie ha concebido con anterioridad y, después
convertir en éxito esa idea que nadie ha concebido con anterioridad y después,
convertir con éxito esa idea en realidad. Lo que no se ha visto y no se ha conocido
no tiene competidores. Cosa segura S. A. La creación de novedad ya no es
opcional, pero las organizaciones se enfrentan a tres obstáculos: (1) definición de
innovación como ámbito limitado a los productos y recursos de la empresa, (2) la

fuentes tradicionales de ventaja competitiva ya no son tan poderosas como eran;
(3) se relaciona con el hecho de que, en general, hemos abandonado el principio
de la crianza y se está construyendo una sociedad en la que rigen las leyes de la
naturaleza. 16
•17. La tecnología de la información y la red, en particular, se han vuelto necesario,
pero ya no lo suficiente para creación de una ventaja competitiva sostenible al
igual que el agua corriente y el alcantarillado, las tuberías y los sanitarios. Así como
la electricidad es el transporte de energía eléctrica, el internet es el transporte de
información, y una vez que ese algo se pone a disposición de todos los
ciudadanos del mundo, ya ninguna empresa de ningún sector podrá ser capaz de
crear una ventaja competitiva por el mero hecho de tener acceso a ese algo. El
negocio clave de cualquier empresa tiene que basarse firmemente en una
proposición de valor única para los clientes. La tecnología de la información es un
capacitador, es mera infraestructura. La tecnología, en la mayor parte de los
sectores, se ha convertido en algo igual que el aire que respiramos y el agua que
bebemos disponible para todos, por lo que ya no es una fuente de diferenciación.
Sin embargo muchas empresas siguen compitiendo sobre la base tecnológica. La
tecnología no nos hace menos estúpidos; simplemente nos hace estúpidos de
manera más rápida. Nadie puede dar a nadie en outsourcing la creación de
competitividad. En la cuestión tecnológica han surgido siglas que no nos dicen
nada, al igual que metodologías aplicadas como base de competir como nuevas
soluciona organizativas (TQM, ISO…,). El MBA dirige firmas consultoras bajo un
cuadro estandarizado, y todas las compañías utilizan idénticas recetas de éxito. La
mayor parte de las escuelas de negocio de todo el mundo comparten un pequeño
secreto bastante sucio: todos utilizan los mismos libros. Copiar a los demás no es
solución. La similitud no conduce al éxito, la igualdad menos. La competitividad no
está en venta en el mundo del karaoke. La ventaja competitiva pueden o surgen a
menudo de la combinación y recomposición de los activos comerciales en
manejos exclusivos: concatenación. Por lo que, es una tarea de las personas que
trabajan en las empresas, y totalmente posible en cooperación con otros,
comenzar a reunir dos o más formas innovadoras. Un respetable fabricante de
botas de goma y de papel higiénico domina ahora totalmente la industria del
celular “Nokia”. Idóneo y sexy. Darwin argumentaba que la evolución se podría
considerar como un proceso marcado por la supervivencia de los más idóneos.

Las especies producen muchos más individuos de los que pueden sobrevivir para
procrear. En palabras de Darwin la multiplicidad, la variedad, hacen que vivan los
más fuertes y mueran los más débiles. La capacidad de sobrevivir se reduce a la
adaptación en relación con un entorno cambiante. Las especies superiores
evolucionan con el tiempo. Y se analiza la situación del pavorreal, por lo que se
llega a lo siguiente: la evolución, se explicaba por la supervivencia de los más
idóneos y de los más sexys. Con el tiempo las condiciones de mercado y la
empresa han cambiado; los humanos están cableados, emocional más que
racionalmente. Cuando manda la sobreoferta y lo sentimientos, el éxito se
convierte en una cuestión de cortejar al cliente. Las empresas que tienen éxito, se
han adaptado siempre a sus tiempos. Las compañías grandes, no se conforman
con adaptarse, sino que, se convierten en los que ponen las reglas o serán
desplazados. O se hace historia, o uno se convierte en historia. Desde un punto
estratégico, solo se deben preocupar por las personas y los mercados. Pero
cuando cambian tanto al entorno como las entidades económicas, se necesita
nuevas estrategias.la innovación ha sido y será siempre 17
•18. una cuestión de crear y explotarlas imperfecciones: monopolios. La perfección
expulsa los beneficios. Para construir una competitividad sostenible, o explotamos
las imperfecciones del mercado o explotamos las imperfecciones del hombre. En
un mundo maniaco por la información, los modelos de mercado son idóneos. En la
era de la elección individual, los estados de ánimo y opinión son sexys. Sálgase de
la zona media. Capítulo 12. Modelos con intenciones. En la era de manía por la
información, la idoneidad consiste en utilizar los mercados en beneficio propio.las
compañías modelo explotan las imperfecciones en forma de transacciones,
confianza o talento. Modelos S. A. en lo modelos de hace ya un siglo, tenían que
tener poder sobre la cadena logística de su producto final, se pone el ejemplo de
Ford. El cambio en el entorno, la era de la información, los mercados se nutren de
información y cuando los mercados se hacen más eficientes, la compañía
integrada verticalmente se convierte en una inadaptada espectacular en el nuevo
panorama. Actualmente, más o menos, todas las piezas que se fabricaban en casa
se pueden comprar a otro. Se ha pasado de un mundo de fabricar a uno de
comprar. Las sinergias han muerto, ha llegado el outsourcing. Los ejecutivo solían
creer que 2+2=5, y ahora 5-2=7 porque cuantas más actividades no esenciales se
pueden tercerizar, más valor se podrá generar. Los mercados se alimentan de

información, las organizaciones se alimentan de ideas. Los mercados no innovan.
Las corporaciones, si. El éxito es también una cuestión de incrementar al máximo
la creación de valor, satisfaciendo las necesidades reales del cliente de formas
innovadoras. La invención de modelos. Realizar un modelo de negocios moderno
capaz de funcionar en una jungla de información se reduce a pensar creativamente
en las respuestas a las siguientes preguntas: ¿qué queremos hacer y para qué
clientes? ¿Qué cosas de categoría mundial podemos hacer por nosotros mismos?
¿Qué pueden hacer mejor que nosotros, socios de categoría mundial? ¿Qué
potencial de crecimiento existe y donde esta? Las respuestas a estas cuatro
preguntas, constituyen los pilares fundamentales de un modelo de negocio
competitivo. (1) Proposición de valor para el cliente. (2) Competencias claves. (3)
Capacidades complementarias. (4) opciones críticas para el futuro.
Exclusividad/ejecución/elasticidad. La creación de modelos, parte de una
proposición de valor para el cliente única, que haga que las personas u
organizaciones quieran pagar de una forma u otra. Misma que debe ser clara y
comunicada a los empleado, clientes y accionistas. Las empresas que tratan de
captar el nicho inferior de la economía doble debe elegir entre: ofrecer a los
clientes más valor por menos dinero. O un poco menos de valor por mucho menos
dinero. Añadir valor supone, dependiendo de las circunstancias y el propósito del
modelo. En algunos casos puede significar ahorro de tiempo (pizza Hut, dóminos,
etc.), por otro lado, la respuesta podría ser agregar demanda (Wal-Mart). Se debe
crear una proposición de valor viable podría significar decir no a ciertos cliente y
decir si a otros. Dominar el modelo. Competencias clave para dominar el modelo.
El grupo fundamental de clientes y la proposición de valor son consecuencia de lo
que uno es, lo que uno sabe y lo que puede hacer uno por ellos. 18
•19. Las empresas se deben centrar en conocer, hacer o ser propietarias solo de
aquellas cosas en las que son únicas, de categoría mundial y valiosa para grupos
de clientes específicos tomados como objetivo por la proposición de valor central.
Sócrates decía: es mejor hacer poco y bien, que mucho y mal. Y desde esa
perspectiva, existen tres tipos básicos de modelos de negocios competitivos, las
empresas poseen: el concepto, el cliente y/o capacidades específicas. Muchas
empresas modelos de éxito son orquestadoras de redes, quienes se dan cuenta
que, en ciertos casos, es mejor comprar que hacer las cosas.se habla de Dell, Ikea,
E-bay. Lógica difusa. En términos de masa, las fronteras entre la organización y el

resto del mundo pueden cambiar, a medida que los mercados vayan venciendo a
las jerarquías, o que las empresas se den cuenta de que es mejor mantener las
actividades internamente para estimular la innovación de valor en lugar de
perseguir y reducir al mínimo los costos de transacción, las actividades se darán
fuera o se volverán a traer a casa. Los estándares no solo simplifican la
coordinación del desarrollo conjunto, sino que aseguran también que el mercado
aceptará nuevos productos y soluciones. Los modelos fracasan por tres razones
principales: falta de exclusividad, ejecución y elasticidad. La creación de riqueza
necesita gran cantidad de clientes con necesidades y pocos competidores
capaces de hazañas similares. La exclusividad gira en torno a la eficacia y
resistencia del modelo, la ejecución se reduce a la eficiencia y a la consistencia.
Las empresas que quieran triunfar deben hacer las cosas adecuadas y los
elementos de modelo deben apoyarse y reforzarse mutuamente. Ejecución
significa poner en práctica los imperativos estratégicos en todos y cada unos de
los aspectos de la operación. La elasticidad se refiere a la flexibilidad y
adaptabilidad del modelo respecto al tiempo, el espacio y la masa. Aunque las
compañías deberían evitar comprometer la lógica subyacente a la proposición de
valor, se deben abrir al cambio otros aspectos del modelo. Los grades modelos
deben ser capaces de adaptarse a las fluctuaciones y diferencias en la demanda y
preferencias de los clientes. No todo crecimiento es estupendo. Si la expansión no
está alineada con la esencia de la estrategia, existe un claro riesgo de que el
modelo acabe haciéndose gordo en vez de fabuloso. Capítulo 13. Estados de
ánimo y opinión que importan. En un mercado donde los estados de ánimo y
opinión cambian constantemente, es fundamental para las empresas comprender
los sentimientos. Estados de ánimo S. A. las empresas emocionales deben
emocionar, dar energía y entusiasmar a sus clientes. En la actualidad, gracias al
individualismo, los productos ya no deben ser orientados para que sean adquiridos
gracias a las razones que tenga el cliente. Ahora debe enfocarse a lo emocional.
Las emociones siempre tienen las preferencias sobre la razón. Las emociones
llevan a la acción, mientras que la razón sólo conduce a conclusiones. El reto a
que se enfrentan los monopolistas de los estados de ánimo es crear experiencias
emotivas que algunos no podamos resistir. Solo entonces podrán estas empresas
alcanzar una rentabilidad por encima de la media. Hay tres sólidas razones por las
que las personas compran 19

•20. productos y servicios: práctica, social y emocional. Las empresas y sus líderes
deben crear y promocionar sueños, y satisfacerlos. Los sueños difícilmente
mueren. El legendario gurú de la publicidad habla de cinco sueños perpetuos de la
humanidad. Vida eterna, eterna juventud, eterna riqueza, eterna virilidad y eterna
felicidad. Estas categorías explican el 99.9 % de correo basura que se recibe. La
empresa e(mocional): diseña su producto de manera que el deseo de poseerlos y
probarlos sea como alguna necesidad suntuaria, y no hablan de especificaciones
técnicas. En el mundo empresarial, se está más dispuesto a asumir riesgos para
evitar las pérdidas que para conseguir ganancias. El management de los estados
de ánimo es cuestión de seducción o sedación. La penanovación (pecado
+innovación). El hombre cuando se ha visto tentado, siempre ha estado y siempre
estará dispuesto a desprenderse de la máscara de moralidad. Los siete pecados
capitales: soberbia, envidia, gula, lujuria, ira, avaricia, pereza. Y para el conjunto de
pecados, existen productos orientados a ellos. Los estados de ánimo de los siete
pecados capitales nos llevan a fabricar historias. Cielo e infierno. Las empresas
crean producto para bien o para mal, y también de buenas formas o malas. La
innovación emocional lleva a la demanda, tenemos el tipo de empresas y de
ofertas que nos merecemos. Crea una marca o te verás excluido: el rico y famoso
puede elegir. Las marcas son la perfecta respuesta comercial a la naturaleza
esquizofrénica de los seres humanos, a nuestro deseo de expresar
simultáneamente nuestra individualidad y nuestra necesidad de pertenencia. Las
marcas significan que no tenemos que pensar sino solo actuar. Las marcas
satisfacen la doble necesidad de ser diferente y diferente a algo. El diseño es
cuestión de confianza, amor y belleza. Se hace referencia al plumaje del pavorreal.
Diseña una experiencia o expira. Las mejores marcas se identifican
instantáneamente. La supervivencias de los más sexys no implica que tales ofertas
tengan ciclos de vida del producto más largos, sino que un conjunto de cosas
sexys asegura la supervivencia de la empresa que está detrás de ella. El arma
fundamental es que el diseño sea distinto. Las empresas no están en el negocio de
la moda porque les guste, sino porque sus clientes quieren que estén en él. Los
clientes esperan ser abastecidos y entusiasmados por el diseño. Quieren las
últimas y más brillantes plumas de pavorreal, y las quieren ya. El diseño no se hace
con reglas sino con intuición. La nueva regla es optimizar la experiencia emocional.
Raymond Loewy, el padre del diseño industrial dijo: la más hermosa de las formas

es la de una curva de ventas ascendentes. Capítulo 14. La gestión de los modelos.
Las compañías excelentes necesitan combinar la fortaleza de los modelos y los
estados de ánimo y la opinión. Reinventar la innovación significa darse cuenta de
que el futuro siempre nos tomara de sorpresa, a menos que creemos experiencias
superiores para el cliente llevando el liderazgo intelectual a la recreación de valor.
20
•21. La hora de la ruleta: ha llegado el momento de apostarle: modelos o estados
de ánimo y opinión. Se dice que Darwin tenía razón. El que quiera triunfar tiene que
ser idóneo y sexy, combinar la sustancia y el estilo, la funcionalidad y la moda. La
idoneidad es cuestión de adaptación. Reinventado la innovación. La innovación lo
abarca todo y desafía los estereotipos. O las corporaciones reinventan la
innovación, o se arriesgan a convertirse en boxeadores noqueados obligados a
decir “no lo vi venir”. Reenergizar la corporación. Que rápidos somos para
satisface el hambre y la sed de nuestros cuerpos; que lentos para satisfacer el
hambre y la sed de nuestras almas. La competencia en el nicho de mercado solía
ser cuestión de seguridad y salario, después se barrió la seguridad sustituyéndola
por opciones sobre acciones; ahora estamos embarcados en tener que crear una
experiencia emocional no solo para los clientes, sino también para los individuos
de talento. Las empresas que quieran competir en esto deben aprender a dominar
el arte de combinar capacidades. Las empresas que tienen éxito tienen
capacidades claves que deciden lo que pueden hacer. El conocimiento es a una
empresa lo que la gasolina para el automóvil. Sin pasión no se consigue
innovación alguna. Los diez mandamientos del liderazgo karaoke. Liderear significa
vivir los diez mandamientos del liderazgo del karaoke. (1) No deberás desplegar tus
plumas para poner de manifiesto todo tu brillo y belleza. (2) No deberás intérnate
en la selva a ciegas, abre tus ojos y los de los demás. (3) No contarás las pelas a
cada momento (para los líderes que triunfan, el dinero sólo es una subproducto del
hecho de hacer las cosas bien). (4) Valorarás los valores y los vivirás cada día de
forma pura e inequívoca. (5) Amarás a todos y todos te corresponderán. (6)
Conocerás los deseos y necesidades más recónditos de tus clientes tan bien
como el patio de tu casa. (7) Eliminarás el libro de reglas de la burocracia. (8)
Repartirás zanahorias y conseguirás que den zanahorias. (9) No te implicarás en
actividades de auto complacencia. (10) Saldrás por la puerta antes de que te lo
pidan o de que te obliguen a ello. Capítulo 15. Liberarse del karaoke. Desarrollar el

carácter del capitalismo mientras seguimos creando riqueza significa aceptar la
responsabilidad individual. El mundo real: las necesidades incentivan la
innovación, siempre ha sido así y siempre lo será. Libre para elegir o para perder.
El individualismo sin restricciones incrementa las posibilidades de desarrollo de las
personas, pero también significa más soledad. Hay al menos tres tipos diferentes
de libertad Individual: la libertad de pensar, la de hablar y la de actuar. La nueva
elite disfruta de plena libertad, el resto solo de pensar y hablar. Lo egos han
aterrizado: cuanto mayor sea la libertad de un individuo, más debería aceptar la
responsabilidad por la totalidad. De torres, templos y plazas ciudadanas. Max
Weber dijo: un sistema social se puede gobernar de tres formas: mediante la
espada, la cartera o la palabra. Una sociedad sostenible debe conseguir el
equilibrio entre la plaza del pueblo, el templo y la torre. La plaza asegura la
eficiencia, el templo garantiza la empatía y el 21
•22. comportamiento ético. La torre contemporánea proporciona las condiciones
previas para la igualdad y el sistema fiscal. El socialismo fracasó más por razones
políticas que económicas; si el capitalismo quiere triunfar, tendrá que encontrar la
voluntad y los medios políticos para domesticar sus fuerzas económicas. El
capitalismo necesita valores si quiere producir un valor duradero. Un puño lleno de
dólares. Adam Smith decía en uno de sus libros, para que el sistema de libre
mercado no se venga abajo y acabe traduciéndose en anarquía, quienes están al
timón tienen que velar también por el interés público y no sólo por sus beneficios
privados. La humanidad tiene que elegir entre capitalismo con causa o capitalismo
con maldición. Eficiencia y empatía. Todos estamos de acuerdo en que el objetivo
global es tratar de crear un tipo de sistema que sea altamente productivo, al
mismo tiempo que humano, una estructura de gobierno global que aporte al
mismo tiempo eficiencia y empatía. Pero, si se regulan los mercados, éstas se
harán menos eficientes. Y a medida que sean menos eficientes, empezará a faltar
los beneficios de los mismos. Ser realistas. Aceptar la responsabilidad de la forma
en que funciona el mundo debe empezar por la responsabilidad personal. Las
corporaciones y los individuos que quieran triunfar deben descubrir sus fortalezas
y utilizarlas. El éxito se basa en dejar atrás las copias del capitalismo de karaoke.
Conclusiones. Este libro del “Karaoke Capitalism – management para la
humanidad” es la antítesis del capitalismo con maldición; ya que Jonas
Ridderstrale redacta al nuevo capitalismo como una evolución hacia que

permanezca pero tomando en cuenta la parte humana y lo que está alrededor del
ser humano, como el conocimiento, las capacidades, la innovación y el Liderazgo
en muchos de sus aspectos. Hay cuestiones que nos dice que se tiene que hacer,
pero no nos dice el cómo hacerlas y llevarlas a cabo para implementarlas. En
general, es un libro genial a mi parecer para adaptar casi todos los tips en lo
personal y también a nivel empresarial y porque no, también a nivel gobierno. 22

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