El documento presenta los pasos del método PERT/CPM para la planificación y control de proyectos, incluyendo definir las actividades, desarrollar su relación, dibujar la red, asignar tiempos y costos, y calcular la ruta crítica. También explica cómo calcular los tiempos de inicio más temprano, terminación más temprana, inicio más tarde y terminación más tarde de cada actividad para determinar la ruta crítica.
Sostenibilidad y continuidad huamcoli robin-cristian.pptx
Portafolio de investigacion operativa pdf
1. Universidad Tecnológica Equinoccial
Sede Santa Elena
Tema:
Portafolio del estudiante
Carrera:
Empresas y Negocios
Estudiante:
Christian Pilamunga
Profesor(a):
Msc. Bolívar Mendoza
2017
2. Tabla de contenido
Misión de la Carrera...................................................................................................................... 3
Visión de la Carrera....................................................................................................................... 3
Objetivos de la Carrera.................................................................................................................. 3
Silabus ........................................................................................................................................... 4
1er Bimestre................................................................................................................................ 14
Apuntes Propios...................................................................................................................... 14
2do
bimestre................................................................................................................................. 35
Actividades presenciales............................................................................................................. 51
Actividades no presenciales........................................................................................................ 51
Lecciones..................................................................................................................................... 54
Examenes .................................................................................................................................... 57
Anexos......................................................................................................................................... 58
3. Ingeniería de Empresas y Negocios
Misión de la Carrera.
Formar seres humanos y profesionales de alta calidad que desarrollen destrezas
y habilidades; capaces de resolver problemas en cualquier contexto, con
liderazgo empresarial dentro de un marco de valores y principios morales.
Visión de la Carrera.
La Carrera de Ingeniería de Empresas y Negocios pretende lograr el
reconocimiento de los profesionales en el ámbito nacional e internacional, como
líderes empresariales con un alto grado de compromiso; con crecimiento
humano capaces de fortalecer los valores y principios.
Objetivos de la Carrera.
Formar profesionales de nivel superior que dirijan y administren organizaciones
con criterios y conceptos claros, encaminados a lograr una óptima gestión
empresarial en el campo de la producción, comercialización y los servicios; que
enfoquen sus esfuerzos, conocimientos y habilidades al éxito en el campo de los
negocios.
60. Clic para visualizar la documentación de IO
https://www.dropbox.com/sh/01auakir1p0o7rg/AACGqJQ1SEvCBa4T0L7XMiVAa?dl=0
61. Profesor: Bolivar Mendoza Morán
Email: bolitto@hotmail.com
MODELOS DE TRANSPORTE Y SUS VARIANTES
Ejemplo 5.1-1
Tomado del libro: INVESTIGACION DE OPERACIONES, Autor: Hamdy Taha, Cap 5, pag 175
MG Auto cuenta con tres plantas en Los Ángeles,
Detroit y Nueva Orleáns, y dos importantes
centros de distribución en Denver y Miami. Las
capacidades trimestrales de las tres plantas son
1000, 1500 y 1200 automóviles, y las demandas
de los dos centros de distribución durante el
mismo periodo son de 2300 y 1400 automóviles.
La distancia en millas entre las plantas y los cen-
tros de distribución aparece en la tabla 5.1.
distancia en millas
Denver Miami
Los Angeles 1000 2690
Detroit 1250 1350
Nueva
Orleans 1275 850
62. A $0.08 cada milla
costo a 0,08 dolares
Denver Miami
Los Angeles $ 80,00 $ 215,20
Detroit $ 100,00 $ 108,00
Nueva Orleans $ 102,00 $ 68,00
MATRIZ
Denver Miami
Los Angeles
$ 80 $ 215
x11 x12
Detroit
$ 100 $ 108
x21 x22
Nueva Orleans
$ 102 $ 68
x31 x32
Minimizar Z= 80x11 + 215x12 + 100x21 + 108x22 + 102x31 + 68x32
cantidad a transportar
Denver Miami OFERTA
Los Angeles x11 x12 1000
Detroit x21 x22 1500
Nueva Orleans x31 x32 1200
DEMANDA 2300 1400
Minimizar Z= 80x11 + 215x12 + 100x21 + 108x22 + 102x31 + 68x32
x11 + x12 = 1000 (Los Angeles)
x21 + x22 = 1500 (Detroit)
OFERTA
3700
64. Resumen del algoritmo húngaro
1. Reste el número más pequeño de cada renglón a cada número del renglón. (Esto se llama
reducción de renglón.) Introduzca los resultados en una nueva tabla.
2. Reste el número más pequeño de cada columna de la nueva tabla a cada número de la columna.
(Esto se llama reducción de columna.) Introduzca los resultados en otra tabla.
3. Pruebe si se puede hacer una asignación óptima. Hágalo mediante la determinación del nú-
mero mínimo de líneas necesario para cubrir (es decir, cruzar) todos los ceros. Puesto que este
número mínimo de líneas es igual al número máximo de tareas que pueden realizarse en cero
posiciones de elementos, si el número mínimo de líneas es igual al número de renglones, es
posible tener un conjunto óptimo de tareas. (Si usted encuentra que no es posible un conjunto
completo de tareas, esto signif ca que usted no redujo el número de líneas que cubren a todos
los ceros hasta el número mínimo.) En ese caso vaya al paso 6. En caso contrario continúe con
el paso 4.
4. Si el número de líneas es menor que el número de renglones, modif que la tabla de la siguiente
forma:
a) Reste el número no cubierto más pequeño de todos los números no cubiertos de la tabla.
b) Sume el número no cubierto más pequeño a los números que se encuentran en las intersecciones de las
líneas.
c) Los números cruzados pero que no se encuentran en las intersecciones de las líneas permanecen sin
cambio en la siguiente tabla.
5. Repita los pasos 3 y 4 hasta que sea posible tener un conjunto de asignaciones óptimo.
6. Haga las asignaciones una a una en las posiciones que tienen elementos cero. Comience con
los renglones y columnas que tienen sólo un cero. Como cada renglón y cada columna necesita recibir
exactamente una asignación, cruce tanto el renglón como la columna involucrados
luego de hacer cada asignación. Después continúe con los renglones y columnas que aún no
han sido cruzados para seleccionar la siguiente asignación, y de nuevo dé preferencia a algún
renglón o columna que tenga un solo cero que no haya sido cruzado. Continúe hasta que todos los
renglones y columnas tengan exactamente una asignación y por ende ya hayan sido
cruzados.
En el IOR Tutorial se proporciona una rutina interactiva para aplicar este algoritmo de manera
ef ciente. También se incluye una rutina automática
68. Universidad Tecnológica Equinoccial
Sede Santa Elena
Tema:
Consulta sobre toma de decisiones
Carrera:
Empresas y Negocios
Estudiante:
Christian Pilamunga
Profesor(a):
Bolívar Mendoza
2017
69. La toma de decisiones
La toma de decisiones es el proceso mediante el cual se realiza una elección entre las opciones
o formas para resolver diferentes situaciones de la vida en diferentes contextos: a nivel
laboral, familiar, personal, sentimental o empresarial (utilizando metodologías cuantitativas
que brinda la administración).
Los 6 pasos en la toma de decisiones
1. Definir con claridad el problema que enfrenta
2. Hacer una lista de alternativas posibles
3. Identificar los resultados posibles o los estados de naturaleza
4. Numerar los pagos (típicamente las ganancias) de cada combinación de alternativas y
resultados
5. Elegir uno de los modelos matemáticos de la teoría de decisiones.
6. Aplicar el modelo y tomar la decisión
Tipos de entorno para la toma de decisiones
Toma de decisiones con certidumbre:
Una clase importante de problemas de decisión incluye aquellos en los cuales cada acto
disponible para quien toma la decisión tiene consecuencias que pueden ser conocidas
previamente con certidumbre.
Toma de decisiones con incertidumbre:
Existen varios resultados posibles para cada alternativa y el tomador de decisiones no conoce
las probabilidades de los diferentes resultados.
En muchos problemas de decisiones se presentan variables que no están bajo el control de un
competidor racional y acerca de las cuales quienes toman las decisiones tienen poca o ninguna
información sobre la base de la cual conocer el estado de las cosas futuras. La toma de
decisiones bajo incertidumbre se presenta cuando no puede predecirse fácilmente el futuro
sobre la base de experiencias pasadas.
Toma de decisiones con riesgo:
Hay varios resultados posibles para cada alternativa y el tomador de decisiones conoce la
probabilidad de ocurrencia de cada resultado.
Describa cada uno de los estados con toma de decisiones con incertidumbre
1. Optimista (maximax):
Al utilizar el criterio Optimista, se considera el mejor pago (máximo) para cada
alternativa y se elige la alternativa con el mejor (máximo) de ellos.
70. 2. Pesimista (maximin):
Al utilizar el criterio pesimista, se considera el peor pago (mínimo) de cada alternativa
y se elige la que tiene el mejor (máximo) de ellas.
3. Criterio de realismo:
Con frecuencia llamado promedio ponderado, el criterio de realismo (criterio de
Hurwicz) es un compromiso entre una decisión pesimista y una optimista.
4. Probabilidades iguales (Laplace):
Un criterio que usa todos los pagos `para cada alternativa es el criterio de decisión de
probabilidades iguales, también llamado Laplace. Ahora debe encontrarse el pago
promedio para cada alternativa y se elegirá la alternativa con el mejor promedio o el
más alto.
5. Arrepentimiento minimax:
El siguiente criterio de decisión que se estudiara se basa en la pérdida de oportunidad o
de arrepentimiento.
La pérdida de oportunidad se refiere a la diferencia entre la ganancia o el pago óptimo
por un estado de naturaleza dado y el pago real recibido por una decisión especifica.
Árbol de decisiones
Cualquier problema que se pueda presentar en una tabla de decisiones también se puede
ilustrar con una gráfica denominada árbol de decisiones. Todos los árboles de decisiones son
similares en cuanto a que contienen puntos de decisión o nodos de decisión y puntos de
estados de naturaleza que pueden incurrir.
5 pasos para el análisis del árbol de decisiones
1. Definir el problema
2. Estructurar o dibujar un árbol de decisiones
3. Asignar probabilidades a cada estado de la naturaleza
4. Estimar los pagos para cada combinación posible de alternativas y estado de
naturaleza.
5. Resolver el problema comparando los valores monetarios esperados.
Probabilidades
Una probabilidad es una expresión numérica de la posibilidad de que ocurra un evento.
Hay dos reglas básicas acerca de las matemáticas de las probabilidades
1. La probabilidad, p, de ocurrencia de cualquier evento o estado de la naturaleza es
mayor que o igual a 0 y menor que o igual a 1.
Es decir 0 <= p (evento) <= 1
71. 2. La suma de las probabilidades simples de todos los resultados posibles de una
actividad debe 6
Existen dos maneras diferentes de determinar la probabilidad: El enfoque objetivo y el
enfoque subjetivo.
Probabilidad Objetiva: Se establece utilizando el método lógico o clásico. Sin realizar una serie
de ensayos, muchas veces podemos determinar de manera lógica cuales deberían ser las
probabilidades de varios eventos.
Probabilidad Subjetiva: Cuando la lógica y la historia pasada no son adecuadas, los valores de
las probabilidades se pueden estimar de manera subjetiva. La exactitud de las probabilidades
subjetivas depende de la experiencia y el buen juicio de quien realiza las estimaciones.
(Render, 2012)
Referencias
Render, S. H. (2012). Metodos cuantitativos para los negocios. Mexico: Pearson Education.
74. PERT, program evaluation and review technique)
TÉCNICA DE REVISIÓN Y EVALUACIÓN DEL
PROGRAMA
CPM, critical path method)
y el MÉTODO DE LA RUTA CRÍTICA
75. pasos de PERT /CPM
1. Definir el proyecto y todas sus actividades o tareas significativas.
2. Desarrollar la relación entre las actividades. Decidir qué actividades
deben preceder a otras.
3. Dibujar la red que conecta todas las actividades.
4. Asignar estimaciones de tiempos y/o costos a cada actividad.
5. Calcular la trayectoria con el tiempo más largo a través de la red; se
llama ruta crítica.
6. Usar la red para ayudar a planear, programar, supervisar y controlar el
proyecto.
76.
77.
78.
79. Actividad Descripción de la actividad
Predecesores
inmediatos
Duración
estimada en
semanas
A Excavación 2
B Colocar los cimientos A 4
C Levantar paredes B 10
D Colocar el techo C 6
E
Instalar la plomería
exterior C 4
F
Instalar la plomería
interior E 5
G Aplanados exteriores D 7
H Pintura exterior E, G 9
I
Instalar el cableado
eléctrico C 7
J Aplanados interiores F, I 8
K Colocar pisos J 4
L Pintura interior J 5
M
Colocar accesorios
exteriores H 2
N
Colocar accesorios
interiores K, L 6
80. TIEMPOS
iC= tiempo más corto Tc = terminación mas corta
TL = terminación mas largaiL = inicio mas largo
Holgura = TL – TC
Si la holgura es cero, entones este proceso es parte de la ruta critica
FORMA DE CALCULO IC y TC
1. Se comienza con IC = 0, entonces TC = IC + DURACIÓN DEL PROCESO
2. En el siguiente IC = al anterior TC, si se tiene 2 actividades predecesoras, se
toma el TC mas largo, se termina en actividad de duración cero, con el IC = al
ultimo TC
3. Al finalizar todas las tareas se crea una tarea mas con duración cero, y IC = TC
más lago de las predecesoras.
FORMA DE CALCULO TL e IC
1. Se comienza desde el fin hacia el inicio, el TL final es igual al ultimo TC
2. Luego el IL = TL – duración de la actividad
3. El siguiente TL = IL anterior, si hay 2 actividades se toma el menor
4. Se repite el paso 2
