1. Universidad de Panamá
Facultad de Comunicación Social
Escuela de Relaciones Públicas
Carrera: Lic. En Relaciones Públicas
Materia: Casos y Problemas
Temas: Manual de Manejo de Crisis Caja de Seguro Social de Panamá
Profesor: Evelys Díaz
Estudiantes:
Cristhy Gómez cédula: 4-749-1556
Año: Verano 2013
Fecha de entrega: Martes 19 de febrero de 2013

2. ÍNDICE
Contenido
INTRODUCCIÓN..................................................................................................................................3
ANTECEDENTES DE LA EMPRESA ...................................................................................................4
HOSPITAL PANAMEÑO AFECTADO POR BACTERIA MORTAL.....................................................10
CONCLUSIÓN....................................................................................................................................11
RECOMENDACIONES.......................................................................................................................12
INFOGRAFÍA......................................................................................................................................13
ANEXOS.............................................................................................................................................14

3. INTRODUCCIÓN
En el presente trabajo pretendemos introducir a estudiantes y al público en general el tema del
Manejo de Crisis en las Instituciones.
El mismo está enfocado en analizar el tema, sus causas y motivos que llevan a la crisis empresarial,
efectos posteriores a la misma en al manejo adecuado o incorrecto que se dé a la misma.
Sin embargo, este trabajo no pretende realizar un análisis exhaustivo de todo el contenido que
abarca esta materia sino por el contrario brindar una visión global de sus aspectos más relevantes
aplicados al Manejo de Crisis y Manual de Manejo de Crisis.
Pensamos que de esta manera cualquier persona que acceda a este material podrá comprender y
diferenciar el concepto de Crisis, Manejo de Crisis y Manual del Manejo de crisis, como se originan,
cómo evolucionan, cuál es su nivel de gravedad, el impacto de cada uno en la organización y cómo
es su manejo en el presente.
A continuación procederemos a resolver más del tema.

4. ANTECEDENTES DE LA EMPRESA
Reseña Histórica de la Caja de Seguro Social
La comunidad nacional, de la cual forma parte un amplio sector de Patronos, Asegurados y
Beneficiarios y, de manera particular, los funcionarios que prestamos servicios en la Caja de Seguro
Social de Panamá, hemos venido observando cada año el amplio camino recorrido por la seguridad
social y la impresionante transformación que esta Institución ha podido lograr en sus años de
funcionamiento.
Principios Fundamentales
Esta evolución histórica, que le ha dado a la Caja una personalidad definida, inspirada en sagrados
principios, ha estado acompañada de logros importantes y sostenidos en aspectos de cobertura
poblacional, en lo que respecta a los beneficios de las prestaciones médicas y económicas, y en la
magnitud de los recursos disponibles: humanos, físicos y -aunque confrontando graves dificultades
en los últimos años- financieros.
Al arribar a los 63 años de su fundación, la Caja de Seguro Social de Panamá ha logrado establecer
una tradición de servicio caracterizada por la búsqueda constante de la justicia social, enmarcada en
los principios fundamentales de universalidad, integridad, solidaridad, equidad y participación:
fundamentos, éstos, que han caracterizado los regímenes de seguridad social más desarrollados de
la época actual.
Fundación y Antecedentes Históricos
La Caja de Seguro Social fue fundada por medio de la Ley 23 del 21 de marzo de 1941. Dicha Ley
empezó a regir a partir del 31 de marzo de ese mismo año, por lo cual el día de la Seguridad Social
en Panamá se conmemora en esa fecha. Ahora bien, no fue a partir de ese momento que existieron
en nuestro país por primera vez sistemas previsionales; ciertamente, desde los inicios de nuestra
vida republicana habían existido leyes tendientes a brindar protección a la clase trabajadora.
Fue la primera que se dictó en materia de protección al trabajador panameño en relación con
accidentes de trabajo. Después, se promulgó la Ley 9a. de 1924, que establece un sistema de
jubilación para los telegrafistas. Luego, siguió la Ley 65 de 1926, para empleados de la Agencia
Postal de Panamá, del Banco Nacional de Panamá y del Hosp. Santo Tomás y después la Ley 78 de
1930 para los maestros.

5. Merece especial atención la creación de la Ley 7a. de 1935, que establece el derecho al retiro para
todos los empleados públicos en base a sus aportes, los cuales se registraban en su cuenta
individual. Con la misma, se fija por primera vez una contribución del financiamiento del sistema, y se
establece un régimen uniforme de beneficios para todos los empleados públicos.
Antes del inicio de la Ley 23 de 1941, la población trabajadora panameña disfrutaba de diversos
beneficios en relación con los riesgos que amenazaban su capacidad de trabajo:
1. Los empleados públicos, de conformidad con disposiciones de la Ley 7a. de Pensiones e Invalidez
y Vejez, tomando en cuenta los años de servicios prestados.
2. Los empleados del comercio y de la industria de acuerdo con lo establecido por la Ley 8a. estaban
comprendidos dentro de un plan de jubilados por edades y años de servicios, beneficio que podía
obtenerse con un mínimo de veinte años de trabajo continuos, al servicio del patrono.
3. Los empleados y obreros de cualquier actividad, con excepción de los trabajadores agrícolas y
servidoras domésticas, tenían derecho a prestaciones médicas e indemnizaciones en dinero a causa
de accidentes de trabajo o enfermedades profesionales, las cuales estaban a cargo directa y
exclusivamente de los patronos. Como es fácil advertir, los servidores del Estado tenían derechos
muy diferentes a los empleados y obreros de empresas particulares; además de que ambos grupos
carecían del derecho a la asistencia médica.
No obstante, la existencia de esa legislación, la realidad se presentaba de otra manera: la gran
mayoría de los sistemas previsionales, muy en particular las leyes especiales de jubilación a los
maestros, guardias, telegrafistas, etc., no descansaban sobre una base contributiva, y dependían de
la disponibilidad de fondos del presupuesto estatal, el cual muchas veces no podía cubrir estas
prestaciones, tornando en ilusorias las expectativas de estos trabajadores.
Por otra parte, las leyes que contemplaban beneficios para los empleados del sector privado, no
ofrecían mayor garantía. Sólo bastaba con que la empresa despidiera al empleado antes de adquirir
su derecho o, peor aún, declararse insolvente, para no pagar los beneficios.
PRESTACIONES SOCIALES Y MÉDICAS
Como hechos relevantes en materia de prestaciones sociales:
• Se ha implementado el denominado, Nuevo Modelo de Atención de salud.
• Se ha fortalecido la fármaco-vigilancia.

6. • Se ha constituido el Comité Técnico para la compra de equipos médico quirúrgicos.
• Se han ampliado y adecuado las áreas de rápido crecimiento, como la Policlínica de Santa
Librada.
• Desarrollo de un plan piloto en Herrera y el desarrollo en las provincias de Chiriquí y Panamá, para
el establecimiento de la Red de Servicios, con una planificación conjunta con el Ministerio de Salud.
• Se elaboró un proyecto para la reducción de incapacidades prolongadas en Barú, Chiriquí.
• Se diseñó un Plan de Readaptación Laboral en Puerto Armuelles.
• Se inició la atención en el CAPPS de La Pintada, provincia de Coclé.
• Se tramitó la compra de los terrenos para la realización de los CAPPS de Pedasí, Tonosí y el nuevo
Hospital de Changuinola, en Bocas del Toro.
• Se inauguraron las Salas de Urgencia y de Pediatría en el Complejo Hospitalario Amador Guerrero
de Colón
PRESTACIONES ECONÓMICAS
Las prestaciones económicas de la Caja de Seguro Social, colocan en el mercado durante el último
cuatrimestre, la suma de 240.5 millones de balboas. En los casos recibidos en el último cuatrimestre,
se atendieron favorablemente un 88 por ciento.
INGRESOS Y FINANZAS
• Se negoció con el Banco Nacional y la Caja de Ahorros, para mejorar la tasa de interés en los
depósitos de plazo fijo e implementar un programa de préstamos para jubilados y pensionados.
• Se presentó ante la Junta Directiva de la CSS, la modificación de la ley 40 del 23 de junio de 2001.
• Se diversificó el portafolio de inversiones de la institución en concepto de Notas del Tesoro por 8.9
millones de balboas a una tasa promedio de 5.7 por ciento y Letras del Tesoro por 12.5 millones a
tasa promedio de 2.88, ambas tasa superiores a las que paga el Banco Nacional de Panamá.
• Se produce un alcance de auditoría por 745 mil 520 balboas con 96 centésimos por omisiones de
salarios no declarados.
• Se recibió pago del gobierno nacional por la suma de 27.8 millones de balboas en concepto de
cuotas obrero-patronales.
• Se procesaron planillas complementarias para una facturación de 1.8 millones de balboas.
• Se planteó una Ley de Moratoria que pretende reducir en un 12 por ciento lo que representaría un
ingreso de caja adicional de 15 millones de balboas.

7. PROYECTOS DE INVERSIÓN
El aumento de la cobertura del 70 por ciento de la población y la necesidad de mantener nuestras
instalaciones en óptimas condiciones de servicios, demanda la inversión de equipos e
infraestructura.
Se ha fortalecido la red de servicios de salud a nivel de atención primaria, incorporando los Centros
de Atención, Promoción y Prevención de Salud, en regiones suburbanas y rurales, inversión que
tiene como objetivo, llevar los programas de atención a regiones apartadas.
ACCIONES MÁS RELEVANTES
• Ordenes de proceder por tres millones 154 mil 860 balboas en distintas partes del país.
• Inspección de 15 proyectos por la suma de seis millones 400 mil balboas.
• Elaboración de planos y o especificaciones por cuatro cuatro millones de balboas.
• Adquisición de equipos por 10 millones 95 mil, 807 balboas.
DESARROLLO ORGANIZACIONAL
Estamos reestructurando nuestros procesos en la organización. Cada una de estos cambios, implica
un proceso de capacitación, ya que se requiere de nuevos valores culturales para implementar
nuevos procesos.
GESTIONES REALIZADAS
Proceso de evaluación por parte del Dpto. Actuarial de la herramienta contratada por el Programa de
las Naciones Unidas para el Desarrollo (PNUD), para realizar proyecciones demográficas,
financieras y actuariales como parte del compromiso de la institución con el Diálogo Nacional por el
Seguro Social.
• Reorganización de la Dirección Nacional de Planificación.
• Elaboración de un diagnóstico sobre el Sistema Nacional de Suministro de Sangre.
• Infraestructura administrativa de seis Policlínicas y dos Centros de Atención, Promoción y
Prevención de la Salud, en la Región Metropolitana.
• Proyecto para la reorganización del Laboratorio de Patología del Hospital El Vigía, de Chitré,
provincia de Herrera.
• Implementación de una nueva estructura del Sistema de Contabilidad en la provincia de Colón.
• Creación de un Centro de Gestión Prioritario para acelerar las contrataciones públicas a nivel

8. institucional.
• Constitución de la Unidad de Control de Procesos.
• Se Continuó con el proyecto de Modernización de la Dirección Nacional de Compras y Abastos.
• Propuesta de un sistema de Fijación de Precio Único.
• Integración de la Dirección Nacional de Compras y Abastos al Sistema de Administración
Financiera de Panamá (SIAFPA).
• Unificación de criterios con el Ministerio de Salud para la expedición de fichas técnicas y demás
instrumentos legales.
• Reestructuración de los aspectos funcionales de los Juzgados Ejecutores y el Departamento de
Relaciones Obrero Empleador.
• Actualización del reglamento de inscripción patronal.
• Implementación del Sistema de Control Automático para la suspensión de las invalidez a sus
fechas de vencimiento.
VISIÓN
Ser el modelo de excelencia en seguridad social.
MISIÓN
Brindar Servicios de Salud en forma Integral y Prestaciones Económicas de manera Ágil, Eficiente,
Humana y Oportuna con una relación directa entre Colaboradores y Asegurados.
Nuestros Valores:
- Pasión por lo que hacemos
- Comunicación
- Trabajo en Equipo y Orientado a Resultados
- Enfoque
- Compromiso
- Transparencia
- Honestidad
- Responsabilidad
- Pertenencia
- Calidad y Calidez
- Respeto
- Sentido

10. HOSPITAL PANAMEÑO AFECTADO POR BACTERIA MORTAL
Desde finales del 2010 y hasta la fecha se han reportado en el Hospital Arnulfo Arias Madrid
en Panamá al menos 50 personas que resultaron gravemente enfermas por una bacteria
conocida como Klebsiella Pneumoniae Carbapenemasa (KPC). La nueva variedad de la
bacteria es inmune a los antibióticos comunes y se presenta como una enfermedad
"oportunista" dentro de hospitales y centros de salud, atacando a los pacientes que tienen
bajas defensas por tratamientos de otras enfermedades.
Los síntomas de este nuevo patógeno causan neumonía o atacan al hígado; poco después la
bacteria entra al torrente sanguíneo e ingresa al cuerpo por distintas vías, tales como:
contaminación de los equipos de ventilación asistida, infección de catéteres o incluso por el
contacto con superficies contaminadas como camas, utensilios o guantes mal esterilizados del
propio personal de salud.
Esta crisis de salud, ha generado alarma en la mayoría de la población panameña, que ha
dejado de acudir al complejo hospitalario en cuestión.
Por su parte Javier Díaz, Director de Prestaciones Médicas de la Caja de Seguro Social de
Panamá, dijo que "No tenían ningún otro reporte de KPC en ninguna otra instalación de
salud". Sin embargo, la situación ha creado temor al contagio por la bacteria, por lo que el
número de pacientes que diariamente se atienden en consulta externa en el Hospital Arnulfo
Arias ha disminuido, pasando de las 4.200 consultas a 2.600.
El director general de la CSS, Guillermo Sáez Llorens, dejo en claro que expertos de la
Organización Panamericana de Salud (OPS) ya presentaron un informe preliminar sobre la
identificación del brote de la bacteria y de las medidas adicionales que se tomaron para
contenerla.
Cabe mencionar que no es la primera vez que la KPC ataca; también en 2010 la bacteria mato
a 20 personas en Brasil.
CASO
P
R
O
B
L
E
M
A

11. CONCLUSIÓN
A modo de conclusión podemos decir, luego de la investigación realizada acerca de la crisis,
origen, nivel de gravedad, e impacto positivo o negativo en la institución, lo siguiente:
Las crisis son situaciones dañinas en general que afectan los sistemas, sus valores y en si
su existencia, aún más si se maneja inadecuadamente, en otro caso si el manejo es positivo se
podría ver la crisis como una oportunidad de crecimiento.
Para lograr esto se debe proyectar una imagen de la organización que sea capaz de
transmitir el conjunto de los valores, las creencias, la ideología y la filosofía que conforman la cultura
de la misma (Identidad Corporativa) con la finalidad de que, tanto empleados, accionistas, clientes,
proveedores, los gobiernos y las comunidades en general, sientan confianza con ella aún en
momentos de crisis.
La imagen de las organizaciones será transmitida a los distintos públicos, con mayor
divulgación ante la crisis; depende del manejo inmediato y las medidas que el comité de crisis utilice
para desvanecer la fuerza del golpe que ésta da a la institución. En base a esto la misma será
entendible o inaceptable, tendrá significación o no y/o será atacada por los distintos públicos.
Es importante señalar que para que el mensaje del Comité de Crisis llegue a los distintos
públicos, es fundamental el uso de un Manual de Crisis y un correcto proceso de comunicación.
Debe ser clara, es decir que pueda ser recibida, decodificada y comprendida por todos los
públicos. Además de doble curso, lo que implica que sea dirigida de la organización a sus públicos y
de estos hacia ella.
Por otra parte, cabe señalar, que todos los miembros del Comité de Crisis tienen como
función principal un proceso continuo que consiste en investigación, fijación de objetivos,
planificación y organización, coordinación y control, acción y evaluación.
Asimismo, dentro de la estructura de la organización, la función de relaciones públicas asume
un papel de staff, lo que implica asesoramiento y contacto directo y continuo con los demás
departamentos de la organización para evitar en menos cantidad posibles riesgos de crisis desde el
corazón de la institución (stakeholders interno).

12. RECOMENDACIONES
 La persona que labora en el área de Orientación de la Caja de Seguro Social debe ser
capacitado permanentemente, con la finalidad que pueda cumplir con el desempeño de sus
funciones adecuadamente.
 Se debe llevar un proceso de compras de medicamentos ordenado, con sus previas cotizaciones
y ordenes de compras que permitan a la empresa reducir sus gastos y mejorar su calidad de los
mismos, y en caso tal se dé un accidente de intoxicación el registro permita una investigación
clara del lugar de fabricación del insumo.
 Se debe implementar un sistema informático en el área de compras con libre predisposición para
los directivos que puedan informarse y analizar sus datos en lo más detallado posible de las
operaciones de compras.
 Definir adecuadamente al personal del área de atención al asegurado de acuerdo de sus
funciones que realiza, con el fin de poder deslindar responsabilidades y no caer en la situación de
juez y parte del mismo control.
 La Directiva debe exigir al departamento de control de aseo hospitalario la información de los
procesos diarios de esterilización de maquinarias e inmuebles, salas de hospitalización,
operación, etc, de esa manera se lleva el control para evitar brotes de bacterias, epidemias y se
les brinda una servicio seguro y confiable a los pacientes.

13. INFOGRAFÍA
Autor: Joaquín Ortíz, Manejo de Crisis, http://www.manejodecrisis.com.mx/index.php/manejo-de-
crisis/quienes-somos , descargado el 08 de febrero de 2013.
Autor: Alfonzo Martínez Vera, Procedimiento para Atender Crisis en el Proceso,
http://www.sgm.gob.mx/transparencia/pdf/REPORTE%20FASE%20III%20Y%20PROCEDIMIENTOS
%20PARA%20EL%20MANEJO%20DE%20CRISIS.pdf , descargado el 13 de febrero de 2013.
Autor: Dr. Octavio Islas, Manejo de Crisis,
http://s3.amazonaws.com/lcp/egadeimagen/myfiles/Uno.pdf , descargado el 14 de febrero de 2013.
Autor: Miguel Zeña, Guía Práctica de Gestión de Crisis Comunicacional,
http://files.servir.gob.pe/WWW/files/Resoluciones/PE-2010/Res022-2010-SERVIR-PE-Anexo1.pdf ,
descargado el 14 de febrero de 2013.
Autor: Roberto Carreras, Gestión de Manejo de Crisis,
http://www.slideshare.net/robertocarreras/gestin-de-crisis-plan-de-crisis-presentation , descargado el
13 de febrero de 2013.
Autor: Javier González, Comunicación en Tiempos de Crisis,
http://www.slideshare.net/mcielak/manual-de-crisis , descargado el 15 de febrero de 2013.
Autora: María Luisa Sánchez Calero, Comité de Crisis: autores, roles y trabajo,
http://www.ehu.es/zer/hemeroteca/pdfs/zer17-05-sanchez.pdf , descargado el 15 de febrero de 2013.
Autor: José Manuel Velasco Guardado, El Comité de Crisis,
http://talentosreunidos.com/2011/09/06/el-comite-de-crisis/ , descargado el 15 de febrero de 2013.
Autor: Roberto Gigli, El Comité de Crisis Corporativa,
http://www.forodeseguridad.com/artic/discipl/disc_4072.htm , descargado el 16 de febrero de 2013.

14. ANEXOS
CREMA NIVEA SOFT, RIESGO Y CONTROL
Un caso de manejo de crisis por parte de una empresa.
En Argentina se prohibió la comercialización de un lote de la crema "Nivea Soft " a raíz de la
denuncia de una consumidora. La reacción de la empresa frente a la crisis.
Alimentos en mal estado, medicamentos adulterados, defectos de fabricación o diseño… Son
muchas y diferentes las circunstancias que pueden llevar a una empresa ante el duro tribunal de la
opinión pública, los medios de comunicación y la sociedad en general representando serios
problemas para su imagen pública. Ganar la confianza de los usuarios es un trabajo largo y costoso,
saber mantenerlo en momentos de crisis, fundamental.
Respuesta inmediata a problemas inesperados:
Recientemente, se prohibió en Argentina la comercialización de un lote del producto “Nivea Soft
crema hidratante intensiva de 200 ml” debido a que una mujer que utilizó la crema denunció haber
sufrido “quemadura facial por reacción alérgica e hinchazón de manos” ante la Administración
Nacional de Medicamentos, Alimentos y Tecnología Médica (ANMAT). A partir de allí la empresa
tuvo que salir a hacer frente a la crisis.
“La crisis es una situación de máximo riesgo y mínimo control”, sostiene la especialista Adriana
Amado Suárez en su libro “Comunicaciones Públicas” (1999). Por eso Suárez recomienda que
“deben hacerse previsiones mínimas, ya que en todos los casos, se tenga o no responsabilidad
directa en el asunto, los medios, las personas afectadas, y el público en general, requieren de
respuestas inmediatas por parte de las empresas involucradas”.
La reacción de la empresa:
“En la mayoría de los casos, si no se comunica rápidamente, el vacío de información provoca pánico
entre los consumidores y desvirtúa la realidad”, asegura Cecilia González Villanueva, vicepresidenta
del área Consumo & Salud de Edelman Argentina a la revista “Imagen” y agrega: “El objetivo central
del programa de comunicaciones debe ser el de informar sobre los hechos, evitar que continúe el
consumo del producto afectado y, fundamentalmente, acotar el problema a lo real”.

15. En este sentido pueden señalarse una serie de medidas adoptadas por la empresa frente a esta
crisis:
Comunicar y ser transparentes:
Aunque parezca una obviedad no lo es. En medio del torbellino de una crisis, muchas empresas
adoptan una política de silencio, el cual resulta contraproducente dado que otros hablarán y habrá
todo tipo de rumores circulando. Por el contrario, los expertos recomiendan a las empresas dar
respuestas contundentes y claras para evitar la propagación de rumores y el vacío de información.
Ser concreto:
En el comunicado, la empresa tomó la voz para transmitirle a sus consumidores “tranquilidad
respecto a los hechos que han sido informados por lo medios, en relación a un lote de crema
perteneciente a la marca Nivea Soft”, señalando lo sucedido como un hecho atípico.
El comunicado, tranquilidad y argumentación:
“La línea Nivea Soft se comercializa en nuestro país desde hace más de 12 años, y nunca se han
reportado, ni en la Argentina ni en los más de los 100 países en el mundo donde está presente,
casos de “angioedema importante” producidos a raíz de la aplicación del mismo”, sostiene el
comunicado apelando a la trayectoria y dimensión de la empresa.
El consumidor, primero:
Por último, la empresa informa que inició un proceso de recolección preventivo del producto en
cuestión y se pone a disposición de los consumidores para responder a sus inquietudes brindando
para ello una línea telefónica y una sección en su sitio web.
Si bien el final de esta crisis es incierto hay algo que resulta claro: las empresas recurren cada vez
más al asesoramiento para salir de ellas con el menor impacto negativo posible para su imagen.