RRHH y RSC

Recursos humanos
y responsabilidad
social corporativa
Eugenio Ruiz Otero
María Lourdes Gago García
Carmen García Leal
Soledad López Barra
www.mhe.es
Certiﬁcados de profesionalidad
Formativo
Ciclo
Grado
Superior

Recursos humanos
y Responsabilidad
Social Corporativa
MADRID - BARCELONA - BOGOTÁ - BUENOS AIRES - CARACAS - GUATEMALA - MÉXICO
NUEVA YORK - PANAMÁ - SAN JUAN - SANTIAGO - SÃO PAULO
AUCKLAND - HAMBURGO - LONDRES - MILÁN - MONTREAL - NUEVA DELHI - PARÍS
SAN FRANCISCO - SIDNEY - SINGAPUR - ST. LOUIS - TOKIO - TORONTO
Eugenio Ruiz Otero
M.a
Lourdes Gago García
Carmen García Leal
Soledad López Barra
Revisión técnica
Brígida Rubio Bergón

Recursos humanos y Responsabilidad Social Corporativa · Ciclo Formativo Grado
Superior
No está permitida la reproducción total o parcial de este libro, ni su tratamiento
informático, ni la transmisión de ninguna forma o por cualquier medio, ya sea
electrónico, mecánico, por fotocopia, por registro u otros métodos, sin el permiso
previo y por escrito de los titulares del Copyright.
Diríjase a CEDRO (Centro Español de Derechos Reprográficos, www.cedro.org)
si necesita fotocopiar o escanear algún fragmento de esta obra.
Derechos reservados © 2013, respecto a la primera edición en español, por:
McGraw-Hill/Interamericana de España, S.L.
Edificio Valrealty, 1.a
planta
Basauri, 17
28023 Aravaca (Madrid)
ISBN: 978-84-481-8541-1
Equipo editorial: Montserrat Bosque Hernández, Diego Blasco Cruces
Diseño de cubierta: Reprotel.com
Diseño interior: Reprotel.com
Fotografías: Getty Images, Corbis, QuickImage, Archivo McGraw-Hill
Ilustraciones: Pablo Vázquez Rodríguez
Composición: Artedís Producción Gráfica, S.L.
© 2012,
Obra original: Recursos humanos y responsabilidad social corporativa
respecto a la primera edición en español, por McGraw-Hill Interamericana de España, S.L.
ISBN edición original: 978-84-481-7564-1

Presentación
Los alumnos que comienzan los estudios de formación profesional en los ciclos
formativos de grado superior se enfrentan a unas enseñanzas en las que la moti-
vación por aprender está íntimamente ligada a su inserción en el mundo laboral.
Por ello, los autores, hemos pretendido realizar un libro que sirva para introducir a
los estudiantes en lo que deben comprender, saber y ser capaces de hacer, a la vez
que se potencien las capacidades de comprensión, análisis, relación y búsqueda.
El libro está estructurado en cuatro partes o bloques de contenidos, diferenciados
de acuerdo con los resultados de aprendizaje establecidos en los decretos de cu-
rrículo correspondientes al título de Técnico Superior en Administración y Finan-
zas, del módulo Recursos humanos y Responsabilidad Social Corporativa.
W En la primera parte se desarrollan la organización de los recursos humanos, la
motivación laboral, y el tratamiento de los flujos de información del Departa-
mento de Recursos Humanos.
W La segunda parte comprende el estudio de los procedimientos administrativos
relativos a la selección de los recursos humanos.
W El tercer bloque de contenidos versa sobre la gestión de los procedimientos
administrativos de formación, promoción y desarrollo de los recursos humanos.
W La cuarta parte, que constituye la principal novedad en estos estudios, versa
sobre las implicaciones éticas de la dirección y la gestión de las empresas, y
sobre la aplicación de los principios de Responsabilidad Social Corporativa en
las políticas de desarrollo de los recursos humanos.
En cada unidad didáctica se comienza definiendo los contenidos y los criterios de
evaluación establecidos en el decreto que regula el título. Durante el desarrollo de
cada unidad, para apoyar la comprensión de los contenidos, se han insertado casos
prácticos resueltos, actividades que han de ser realizadas por los alumnos, y ladi-
llos para apoyar, ampliar, aclarar o reforzar los contenidos fundamentales. Todas
las unidades finalizan con un esquema en el que se sintetizan los contenidos, una
batería de preguntas en forma de test de repaso y autoevaluación, así como una
colección de actividades, estructuradas de acuerdo con los criterios de evaluación.
Con todo ello se pretende facilitar la adquisición de las competencias profesiona-
les, personales y sociales propias del módulo.
A su vez, mediante el material complementario, se facilita a los profesores la
elaboración de sus propias programaciones y el desarrollo de su actividad docente.
Los profesores podrán seleccionar y poner en práctica los contenidos concretos y
las actividades más adecuadas al contexto socioeconómico y laboral, y a los inte-
reses de los estudiantes.
Esperamos que este libro resulte útil y que no defraude las expectativas que pudie-
ran haber sido puestas en él. Los autores agradecemos de antemano las observa-
ciones y sugerencias que alumnos y profesores puedan realizar.
Finalmente, queremos expresar nuestro agradecimiento a la revisora técnica Brígi-
da Rubio, así como a todo el equipo de profesionales de McGraw-Hill.
Los autores

4
Índice
Los recursos humanos en la empresa
1. Los recursos humanos .................................................. 8
2. La organización de las empresas.................................. 12
3. Modelos organizativos y recursos humanos .................. 15
4. Nuevas formas de organización................................... 18
5. Organización informal................................................. 19
Síntesis........................... 21 Test de repaso ................ 22
Comprueba tu aprendizaje ................................................. 23
1
El Departamento de Recursos Humanos
1. Evolución del Área de Recursos Humanos ..................... 25
2. Los recursos humanos como función estratégica ............ 27
3. Funciones del Departamento de Recursos Humanos....... 29
4. El Departamento de Recursos Humanos ........................ 33
2
El control de los recursos humanos. Registro y archivo
de la información y documentación
1. El control de los recursos humanos................................ 94
2. Registro y archivo de la información y documentación... 101
3. Protección de datos de carácter personal en el
Departamento de Recursos Humanos............................ 105
Comprueba de aprendizaje................................................. 129
6
La motivación laboral
1. La motivación humana................................................. 61
2. La motivación en el trabajo .......................................... 63
3. Medios para diagnosticar y evaluar la motivación......... 69
4. Técnicas motivacionales ............................................... 70
4
La comunicación en la empresa
1. La comunicación en la empresa.................................... 42
2. Elementos del proceso de comunicación........................ 43
3. Barreras y obstáculos para la comunicación ................. 45
4. La comunicación interna de la empresa ........................ 47
5. Redes de comunicación en la empresa.......................... 50
6. Técnicas para mejorar la comunicación......................... 51
7. Asertividad ................................................................. 55
3
Los equipos de trabajo
1. Los equipos de trabajo................................................. 76
2. Ventajas e inconvenientes de trabajar en equipo........... 77
3. Fases en el desarrollo de los equipos ............................ 78
4. Los roles en los equipos de trabajo ............................... 79
5. El líder ........................................................................ 81
6. Clases de equipos de trabajo........................................ 84
7. Técnicas para trabajar en equipo ................................. 87
5
Planificación de los recursos humanos.
Perfiles profesionales
1. Planificación de los recursos humanos .......................... 114
2. Análisis y descripción del puesto de trabajo.................. 115
3. Perfiles profesionales................................................... 119
4. Inventario de recursos humanos ................................... 124
5. Detección de las necesidades de personal..................... 124
6. Actividades del personal administrativo en la elaboración
de los perfiles profesionales y en la planificación de los
recursos humanos........................................................ 129
7. Fases de un proceso de selección de personal ............... 129
7

5
Índice
La evaluación del trabajador y la promoción
en el trabajo
1. Los programas de evaluación del desempeño ............... 215
2. La valoración de puestos de trabajo ............................. 218
3. Sistemas de promoción e incentivos.............................. 222
4. Registro de la formación y la promoción de los
trabajadores ............................................................... 226
5. Los programas de formación y de evaluación del
personal en las administraciones públicas..................... 228
6. Tareas del administrativo en la evolución del desempeño
y en el registro de la formación y la promoción............. 230
12
Reclutamiento de recursos humanos
1. El proceso de reclutamiento.......................................... 136
2. Reclutamiento interno .................................................. 138
3. Reclutamiento externo ................................................. 143
4. Outsourcing del reclutamiento y selección..................... 149
8
La entrevista de selección
1. La preselección de personal ......................................... 156
2. La entrevista de selección............................................. 160
9
Pruebas de selección. Etapas finales del proceso
1. Pruebas de selección.................................................... 176
2. Indagación de la identidad en las redes sociales y
profesionales............................................................... 180
3. Solicitud de referencias................................................ 181
4. Integración, análisis de los datos y decisión .................. 183
5. Etapas finales del proceso de selección ........................ 182
6. Candidatos rechazados ............................................... 187
7. Registro y archivo de la informaciçón y documentación
relativa al reclutamiento y la selección.......................... 188
8. Actividades del personal administrativo en la entrevista,
las pruebas de selección y la fase final ......................... 188
10
Glosario
Glosario............................................................................. 281
G
La formación de los Recursos Humanos
1. La formación de los Recursos Humanos......................... 193
2. Detección de las necesidades de formación................... 197
3. El plan de formación.................................................... 198
4. La gestión y organización de la formación y sus
procedimientos administrativos .................................... 200
5. La evaluación del programa de desarrollo profesional .. 202
6. Métodos y técnicas del desarrollo profesional ............... 205
7. La formación para el empleo........................................ 208
11
La ética en la empresa
1. La ética de la empresa ................................................. 236
2. Aplicación de la ética en la empresa............................. 241
3. El Departamento de RRHH y la ética de la empresa ....... 244
4. La empresa como comunidad de personas.................... 245
5. La ética y la globalización............................................ 247
6. Los valores en la empresa ............................................ 248
7. La dirección por valores ............................................... 250
8. Los comportamientos éticos y su repercusión en la
imagen corporativa ..................................................... 252
13
La Responsabilidad Social Corporativa
1. Principios de la Responsabilidad Social Corporativa...... 260
2. Origen de la Responsabilidad Social Corporativa.......... 261
3. Concepto de RSC ......................................................... 262
4. Evolución de la RSC en España ..................................... 263
5. Recomendaciones y normativa internacional................. 263
6. Los Grupos de Interés o Stakeholders ........................... 267
7. Gestión de la Responsabilidad Social Corporativa......... 271
8. Políticas de Recursos Humanos y RSE ............................ 272
9. Dimensión interna y externa de la RSE.......................... 275
14

6
Cómo se utiliza este libro
Presentación de la unidad
Desarrollo de los contenidos
Cierre de la unidad
En esta unidad aprenderemos a:
W$=FLAA;9JDGK;GEHGF=FL=K=K=F;A9D=K=
D9-=KHGFK9:ADA9.G;A9DGJHGJ9LAN9

W-=;GFG;=JDGKHJAF;AH9D=KAFKLJME=FLGK
AFL=JF9;AGF9D=KQF9;AGF9D=K==K9JJGDDG
=D9-=KHGFK9:ADA9.G;A9DGJHGJ9LAN9

W$=FLAA;9JDGKHJAF;AH9D=K?JMHGK=AFL=-
JdK=FD9-=KHGFK9:ADA9.G;A9DGJHGJ9-
LAN9

W-=;GFG;=JHGDeLA;9K=-=;MJKGK#ME9FGK
1AF;MD99K;GFD9-=KHGFK9:ADA9.G;A9D
GJHGJ9LAN9=D9K=EHJ=K9K

Y estudiaremos:
W'GKHJAF;AHAGKGJe?=F=KQ=D;GF;=HLG=
-=KHGFK9:ADA9.G;A9DGJHGJ9LAN9

W'9KJ=;GE=F9;AGF=KQD9FGJE9LAN9
=MJGH=9Q=GLJGKGJ?9FAKEGKAFL=J?M-
:=JF9E=FL9D=K

W'GK?JMHGK=AFL=JdKGstakeholders.
W'9KHGDeLA;9K=-=;MJKGK#ME9FGKQ
-.

14
Unidad
171
9
La entrevista de selección
Síntesis
Cuando el número de candidatos es elevado, se realiza un proceso de preselección, para que
únicamente pasen a la entrevista los candidatos con posibilidades de ser seleccionados.
Preselección
Aspectos generales
Formación
Al finalizar se realiza un informe recogiendo los aspectos más
importantes y la valoración del entrevistador, que pasará a formar parte
del expediente del candidato.
Incoherencias
Descripción de los puestos de trabajo anteriores
Análisis del currículo
y de la solicitud
Cambios de empleo
Estimables: cumplen los requisitos y aportan las mayores cualificaciones.
Posibles: no ajustarse plenamente al perfil del puesto o faltan datos.
No estimables: no poseen los requisitos mínimos.
Clasificación
de los candidatos
Recogida de la
información e informe
de la entrevista
Conversación formal y en profundidad, cuyo objetivo principal es comprobar y valorar si el candidato
tiene las competencias requeridas para el desempeño de un puesto de trabajo
Entrevista
de selección
Crear clima de confianza para que el
entrevistado se sienta relajado.
K Efecto halo K Efecto caballo de batalla
K Efecto generosidad K Efecto espejo
K Efecto contraste K Efecto extremismo
Acogida
Información sobre la
empresa y el puesto
Preguntas del
entrevistador
Preguntas del
entrevistado
Cierre
Propiedad, principales productos o
servicios, número de trabajadores, ámbito
territorial, etc.
Se repasa toda la vida laboral del candidato
comenzando por el último empleo.
Si el entrevistado realiza preguntas
inteligentes ganará puntos frente a su
entrevistador.
Se despide con amabilidad al candidato, sin
dar signos del resultado de la entrevista.
Errores que
puede cometer
el entrevistador
Fases
de la entrevista
14
266
5.2. Iniciativas españolas en Responsabilidad Social
Corporativa
En España, la Responsabilidad Social de las Empresas se ha desarrollado recientemente como
fruto del impulso dado a esta materia por las instituciones internacionales de las que nues-
tro país forma parte. Tanto la Administración Central como las Administraciones Autonómi-
cas, están dando pasos en este campo, llevando a cabo diversas acciones sobre todo en el
campo de la sensibilización y de la difusión de conocimientos.
En la Administración Central los hitos más significativos han estado centrados en el trabajo
desarrollado por el Ministerio de Trabajo. Las acciones más relevantes son las siguientes:
W En el año 2005 se creó el Foro de Expertos del Ministerio de Trabajo en Responsabilidad
Social de la Empresa.
W En el año 2007 se publicó el Documento sobre Fomento y desarrollo en España de la RSE.
W Elaboración por parte del Instituto Nacional de Seguridad e Higiene en el Trabajo de tres
Notas Técnicas Preventivas (NTP 643, NTP 644 y NTP 647) sobre la Responsabilidad Social
de las empresas. Estas notas técnicas presentan un método para controlar los abusos
relevantes de responsabilidad social en empresas, especialmente cuando trabajan en
países aún poco desarrollados.
W La Ley 26/2007, de 23 de octubre, de Responsabilidad Medioambiental, que regula la
responsabilidad de los sujetos de prevenir, evitar y reparar los daños medioambientales.
W Creación en 2008 del Consejo Estatal de Responsabilidad Social de las Empresas.
En la Administración Autonómica existen muy diferentes iniciativas en el campo de la Res-
ponsabilidad Social de la Empresa. Algunas comunidades autónomas han establecido grupos
de estudio e investigación en este campo, han desarrollado congresos o establecido premios
a empresas socialmente responsables.
Busca en la página web www.castillayleon.es el Decreto 1/2007 de 12 de enero, de la
Comunidad Autónoma de Castilla y León. Señala qué medidas en materia de Responsa-
bilidad Social de la Empresa pretende trabajar este Decreto.
Solución
El Decreto mencionado trabaja la responsabilidad social de empresas para lograr la
igualdad través de la creación del Plan de Igualdad de Oportunidades entre hombres y
mujeres que permita medir como trabajan las empresas en este campo.
Caso Práctico 4
3. Accede a la página web de la OIT (www.ilo.com) y busca la «Declaración Tripartita de
principios sobre las empresas multinacionales y la política social» de 1977. Señala
sobre qué aspectos concretos se centra la OIT en el campo de las condiciones de
trabajo y vida.
Señala qué convenios de la OIT relacionados con las condiciones de trabajo se citan
en la Declaración Tripartita.
4. Hemos indicado que casi todas las comunidades autónomas tienen establecidas
medidas de fomento de la RSE. Busca en la página web de tu comunidad autónoma
algún instrumento que haya sido establecido para fomentar la responsabilidad social
de las empresas. Indica que aspectos se tratan de potenciar en el ámbito de la res-
ponsabilidad social con los instrumentos que has encontrado.
Actividades
¿Sabías que…?
Existen iniciativas privadas espa-
ñolas en el campo de la RSE entre
ellas podemos citar:
WEl Club de Excelencia en Sos-
tenibilidad (www.clubsosteni-
bilidad.org). Asociación empre-
sarial sin ánimo de lucro, que
tiene como finalidad: «Impulsar
la sostenibilidad desde el ám-
bito empresarial compartiendo
y divulgando prácticas empre-
sariales para contribuir a la
excelencia de las empresas y al
progreso de la sociedad».
WEl Observatorio de la Sos-
tenibilidad en España (OSE)
(www.sostenibilidad-es.org) es
un organismo independiente,
constituido en 2005. La misión
del OSE es estimular el cambio
social hacia la sostenibilidad
mediante la aportación de la
mejor información disponible
poniéndola a disposición de la
sociedad en general.
QEl Observatorio de la Respon-
sabilidad Social Corporativa
(www.observatoriorsc.org) es una
asociación integrada por orga-
nizaciones representativas de
la sociedad civil, entre las que
se encuentran ONG, sindicatos
y organizaciones de consumi-
dores.
267
14
6. Los Grupos de Interés
o Stakeholders
Uno de los grandes retos que se ha planteado a las empresas en los últimos años
es dar respuesta a las necesidades que demandan las personas y grupos que se
relacionan con ellas. La respuesta a estas necesidades de los sujetos que se
relacionan con las empresas es una de las notas esenciales de la RSC en estos
momentos.
Estos sujetos tienen una gran influencia en los comportamientos que las orga-
nizaciones desarrollan y, en gran medida, las decisiones que toman las empre-
sas están influidas por estos grupos de interés.
Algunos de los grupos de interés más importantes para las empresas son los
clientes, proveedores, inversores, sindicatos, asociaciones empresariales, tra-
bajadores, administraciones públicas, otras empresas, público en general y me-
dios de comunicación. Actualmente las empresas tienen también sus intereses
puestos en las relaciones con otras instituciones como organizaciones no guber-
namentales, empresas de la competencia, agentes sociales y el público en general
aunque no se trate de clientes.
Una de las razones por las que las empresas tienen interés en establecer lazos
con los Stakeholders es para conocer sus opiniones sobre cuestiones de relevan-
cia social, puesto que los grupos de interés pueden ejercer grandes presiones
en el público en general. El esquema de actuación que siguen es el siguiente:
Debido a la gran influencia que los grupos de interés pueden tener en la actividad empresa-
rial, las organizaciones establecen vías de comunicación con ellos. La comunicación permite
a las empresas comprender los intereses y expectativas de estos grupos y organizar sus polí-
ticas de Responsabilidad Social en consonancia con sus intereses.
Se denomina grupos de interés o stakeholders a todos los sujetos (pú-
blicos o privados, individuos o colectivos) con los que las empresas se
relacionan.
Grupos
de interés
Generan presiones en las empresas
que obligan a cambiar algunos de
sus comportamientos.
Ejemplo
Pensemos en una Organización No
Gubernamental que se dedica a la defensa
y promoción del medioambiente. Esta
ONG realiza una campaña de marketing
en contra de una empresa que no tiene
sistemas adecuados de reciclado. La
campaña perjudica la imagen pública de la
empresa y puede perder clientes.
Gestión
externa
Gestión
directa
K Accionistas
K Socios
K Trabajadores
K Proveedores
K Competencia
K Agentes sociales
K ONG
K Administraciones
Fig. 14.4. Grupos de interés de gestión directa y
externa.
Grupos de interés
relacionados con
¿Qué crees que deberá hacer una empresa si desea establecer políticas para conciliar la
vida laboral con la familiar para sus trabajadores?
Solución
La empresa deberá abrir un periodo de consultas con el grupo de interés «trabajadores»
para recoger sus opiniones, deseos y necesidades al respecto. Si no lo hace, la empresa
corre el riesgo de establecer una política o línea de acción en este terreno que no tenga
nada que ver con las expectativas y necesidades de los trabajadores y en vez de mejorar
las relaciones con este grupo pueden empeorarlas.
Caso Práctico 5
Una exposición clara y concisa de la teoría, acompañada de
recuadros que ayudan a la comprensión de los aspectos más
importantes:
Actividades: permiten trabajar los contenidos a
medida que se van explicando, y aseguran un apren-
dizaje progresivo.
Aquí encontrarás los criterios de evaluación de la unidad.
Además, te avanzamos los contenidos que se van a desarrollar.
Casos prácticos: aplican los conocimientos
aprendidos a problemas y situaciones reales del
entorno profesional.
Síntesis: esquema de to-
dos los contenidos de la
Unidad.
Test de repaso: ayuda a
detectar cualquier laguna
de conocimientos.
Comprueba tu aprendizaje: activida-
des ﬁnales agrupadas por criterios de
evaluación.
¿Sabías que...?
Importante
Vocabulario
Web
Recuerda
Ten cuidado

WReconocerlascaracterísticasdelasdife-
rentesteoríassobrelaorganizacióndelos
recursoshumanos.
WIdentificarlasdistintasáreasenquese
organizaunaempresa,susfinalidadesy
funcionesrespectivas.
Y estudiaremos:
WLasprincipalesteoríassobrelaorganiza-
cióndelosrecursoshumanos.
WCómoserepresentangráficamentelas
organizaciones.
WLasestructurasorganizativasmássignifi-
cativas.
WLaorganizaciónformalylainformal.
1
Unidad

1
8
1. Los recursos humanos
Pararealizarsusfunciones,lasempresasnecesitanelementosque,eneconomía,sedeno-
minanfactores de producción.Losfactoresdeproducciónpuedensermateriasprimas,
maquinaria,energía,tecnología,personas,etc.
Detodoslosfactoresdeproducción,losrecursoshumanos,esdecir,laspersonas(trabaja-
dores,mandosintermedios,directivos)eselmásimportante.Sinlosrecursoshumanos,el
funcionamientodelasempresasesinviable,puestoquetodoslosprocesosproductivosylos
serviciosdependendeellos:laspersonasestablecenlosobjetivosyestrategiasempresaria-
les,diseñanyplanificanlosproductos,gestionanlaproducción,sonlasresponsablesdesu
comercializaciónysonlaclaveparalograrlosobjetivosempresariales.
Losrecursoshumanossonespecialmenteimportantesparalasempresasporquepuedenmar-
caruna«diferenciacompetitiva»respectodesuscompetidorasenelmercadoparalograr
losobjetivosqueseproponen.Laimportanciaqueseprestaalosrecursoshumanosenuna
organizaciónseestableceenlavisión,lamisiónylaestrategiaquetenga:
1.1. Historia de la organización de los recursos
humanos
Lasempresasestánconstituidasporpersonasalasqueesnecesarioorganizarconelpropó-
sitodeobtenerelmáximorendimientoyalcanzarlosobjetivosestablecidosporladirección.
Lanecesidaddeorganizareltrabajoenlasempresasparaconseguirmayorproductividadse
dejósentirafinalesdelsigloXIX,cuandolaRevoluciónIndustrialhabíamadurado.Apartir
deentoncessehansucedidodiferentesteoríassobrelaorganizacióndelosrecursoshuma-
nosenlasempresas,algunasdelascualesseexponen,deformaabreviada,seguidamente
(Fig.1.1).
A. La organización científica del trabajo
ElmáximorepresentantedeestemovimientoeselingenieronorteamericanoFrederikWins-
lowTaylor(1856-1915),cuyaprincipalobraesPrincipios de Administración Científica(1911).
Susideas,denominadastaylorismo, fueronconcebidasparalaproducciónindustrialenmasa,
yaúnhoyseutilizanenmuchasfábricas.
Eltaylorismopropugnabalaracionalizacióndeltrabajo,eliminandolostiemposmuertosy
estableciendolosmovimientosquedebíanrealizarlosobrerosparaincrementarlaproduc-
tividad.
Vocabulario
Capital humano. Eslariquezaque
tieneunaempresaenrelacióncon
la cualificación del personal que
trabaja en ella. En ese sentido,
eltérminocapitalhumanorepre-
senta el valor de los empleados,
entodoslosniveles,deacuerdo
a su formación, conocimientos,
capacidadesyhabilidades.
Losrecursos humanossonelconjunto detrabajadores, empleadosopersonalque
conformanunaempresa.
¿Sabías que…?
Fordismo
Henry Ford (1863-1947) aplicó
partedelosprincipiosdeltaylo-
rismoalaproducciónencadena
de automóviles (fabricación del
FordT).Laaplicacióndelapro-
ducción en masa permitió redu-
cir drásticamente los costes de
fabricación. Ford aumentó sen-
siblemente los salarios de los
trabajadores, convirtiéndoles en
clientes. El modelo de organiza-
ciónseconocecomofordismoyse
mantuvoenlaindustriahastala
segundamitaddelsigloXX.
Visión
Es el planteamiento ideal de cómo se espera que sea la empresa
en el futuro. Ha de ser ideal pero creíble, posible.
Es la forma particular con que la empresa se propone hacer rea-
lidad la Visión. Contiene objetivos en línea con la Visión de futuro.
Es la forma de organizar los recursos técnicos, materiales, finan-
cieros y humanos, para lograr hacer realidad con la mayor eficacia
los objetivos contenidos en la Misión de la empresa.
Misión
Estrategia
CEO
EnelCentrodeEnseñanzaOnLine
(CEO) encontrarás un documento
convariasActividades de prensa
paraanalizarnoticiasdeactuali-
dadrelacionadasconlosconteni-
dosdelaunidad.

9
1
B. Teoría de las relaciones humanas
Eltaylorismoyelfordismoprovocaronconflictosalospocosañosdesupuestaenfuncio-
namiento,puesaumentabanrápidamentelamonotoníaylafatigaindustrial,produciendo
desmotivacióneinsatisfacciónlaboral.
AntelacrisisprovocadaporlaaplicaciónprácticadelateoríadeTaylor,laindustriabuscó
nuevosmétodosparamotivar,hacereltrabajomáshumanoymenosmonótono,yreducirla
fatigayeldescontento;algunastécnicasempleadaseran,porejemplo,ponermúsicaam-
bientalohacerdescansos.
Enestecontexto,elpsicólogoysociólogoEltonMayo(1880-1949)realizóunestudioco-
nocidocomola«experienciaHawthorne».Estaexperienciaserealizóenunafábricadela
WesternElectricCompany,situadaenChicago,enelbarriodeHawthorne,aldescubrirque
unturnodetrabajadorasobteníamayorproductividadqueotrosenlamismafábricaapesar
detrabajarencondicionesambientales(luz,temperatura,horario,descansos)másadversas.
Mayollegóalaconclusióndequelacausaeralavaloracióndesutrabajoporlajefadeturno,
capazdecomprenderelcomportamientohumanoydegrupo.Partiendodeestaexperiencia,
MayofundólaEscueladelasRelacionesHumanas(Tabla1.1).
Tabla 1.1. Comparación del taylorismo y la Escuela de las Relaciones Humanas.
Características principales del taylorismo
Características principales de la Escuela
de las Relaciones Humanas
W*J?9FAR9;AgFdeltrabajobasadaen:
V'9divisióndeltrabajoylaespecialización.
V Dcontroldelostiemposymovimientos.
V Dtrabajoencadena.
W'9fragmentacióndelasactividades.Lafragmentaciónllegóasertangrandequealgunos
autoreshablandelllamadotrabajoenmigajas.
W'9realizacióndelastareaseradiseñadaporunequipodeespecialistas(«oﬁcinatécnica»)
encargadosdepensar.Losobrerossoloeranejecutoresdetareasmecánicas,desechando
cualquieratisbodecreatividad.Entreambasactividadesexistíaunaseparaciónradical.
W*J?9FAR9;AgFdelastareasdelaempresamedianteunaestructuradescendentedelaautori-
dad,comunicaciónytomadedecisiones.
W0Fsistemadesalariosconprimasbasadasenlaproductividad.
W'GKtrabajadoresnosolorespondenanteestí-
muloseconómicos,sinoquelasrelaciones
humanassonimportanteseneldesarrollodela
actividadlaboral.
W'9atenciónylaconsideracióndelasempresas
hacialostrabajadoreshacenquesesientan
emocionalmentesatisfechos,mejorael
ambientedetrabajo,seincrementalaproducti-
vidadysereducelafatiga.
W Flasempresasexisteunaorganizacióninfor-
malquesurgeespontáneamenteporlasrelacio-
nesinterpersonales.
1. AconsejamosverlapelículaTiempos modernos,deCharlesChaplin.0F9vezvista,se
puederesponderauncuestionarioconpreguntascomolassiguientes:
a) ¿Aquémodelooteoríaorganizativaseajustamáslaformaderealizareltrabajo
delprotagonista?
b) ¿Quéaspectosnegativosencuentrasenlaformadeproducciónyquesereflejan
enlapelícula?
c) ¿Quéaspectospositivosencuentrasenlaformadeproducciónyquesereflejan
enlapelícula?
d) ¿Dequémanerainfluyelaorganizacióndeltrabajoenlavidaprofesionalyenlas
relacionessocialesdelprotagonista?
e) ¿Creesquesienlacadenadeproducciónseaplicaranincentivoseconómicospor
producciónmejoraríalamotivaciónylaproductividad?
f) Entuopinión,¿quémedidassepodríanestablecerenunaempresaconunsistema
deproducciónsimilaraldelapelículaparamejorarlacalidaddevidadelostra-
bajadores?
g) ¿Quéaspectosdeltrabajosepodríanmejorarsienlaempresaseaplicaránlasideas
deEltonMayosobrelasatisfaccióndelostrabajadoresyelambientelaboral?
Actividades

1
10
C. Teoría clásica de la Administración de Henri Fayol
LateoríatayloristafuerecogidaenEuropaporelingenierofrancésHenriFayol(1841-1925),
consideradoelpadredelaTeoríaClásicadelaAdministración.Fayol,dividiólasoperacio-
nesindustrialesycomercialesenseisgruposquesedenominaronfunciones básicas de la
empresa,lascualesson:
W Funciones técnicas.Produccióndebienesodeserviciosdelaempresa.
W Funciones comerciales.Relacionadasconlacompra,ventaeintercambio.
W Funciones financieras.Relacionadasconlabúsquedaygestióndecapitales.
W Funciones de seguridad.Protecciónypreservacióndelosbienesydelaspersonas.
W Funciones contables.Relacionadasconlosinventarios,registros,balances,costesy
estadísticas.
W Funciones administrativas.Previsión,organización,mando,coordinaciónycontrolde
lasdemásfuncionesdelaempresa.
FayolresaltólaimportanciadelaAdministraciónparaeléxitodelasorganizaciones,inde-
pendientementedelhechodetratarsedeunapequeña,medianaogranempresa,odeltipo
deorganización(industrial,comercial,política,sindical,etc.).
D. Just in time (justo a tiempo)
Estemodeloesunafilosofíadegestiónjaponesaquesellevaaplicandodesdeprincipiosde
losaños70enmuchasindustriasjaponesasmanufactureras.LacompañíaToyotafuelapio-
neraendesarrollaryperfeccionarestafilosofíaporloquesehallamadotambiéntoyotismo.
Elmodelo Just in time presentalassiguientescaracterísticas:
Hoyendía,elJust in timeesunprocesoparaconseguirlaexcelenciaquesebasaenlaeli-
minacióncontinuadetodoloqueimpliquedesperdicio.Pordesperdicioseentiendetodo
aquelloqueno añade valor al producto.Algunosejemplosdeactividadesqueañadenvalor
alproductosonlossiguientes:instalarcomponentes,montarpiezas,verificarelfunciona-
miento,etcétera.
Sinembargo,seconsideraquelassiguientesactividadesnoañadenvaloralproducto:alma-
cenaje,transporte,reparacióndeaverías,tiemposdeespera,inspecciones,etc.
Se trabaja a través
del just in time
Prescinde del almacenamiento de materias primas y mercaderías, demandando materia prima a los pro-
veedores a medida que van recibiendo los pedidos de los clientes. Es imprescindible una importante red de
proveedores a los que se les exige, sobre todo, fidelidad.
Los trabajadores son polivalentes, pudiendo desempeñar los diferentes puestos de trabajo de un equipo;
de esta forma un trabajador puede sustituir en cualquier momento a un compañero y se elimina la monotonía.
Son grupos pequeños formados por cinco o seis personas, que se reúnen periódicamente para analizar el
trabajo y su problemática, generando ideas de mejora.
Flexibilidad del
trabajo y tiempos
compartidos
Trabajo en
círculos de
calidad
Aumentan el rendimiento del trabajador al sentirse parte de la empresa y no solo instrumentos o piezas de
una cadena de montaje.
Utiliza métodos
de motivación

11
1
E. Gestión de calidad total (TQM)
2ADDA9E O9JK=EAF?

=K=DAMKGJ=D;GF;=HLG=;9DA9LGL9D
.MFGE:J=
=KLc9KG;A9G9D=K9JJGDDGQ;J=;AEA=FLG=%9HgF=KHMdK=D9.=?MF9M=JJ9(MFA9D

D/,(Total Quality ManagementG?=KLAgF=;9DA9LGL9DLA=F=;GEGG:B=LANGHJAF;AH9D
DG?J9JMFHJG;=KG=E=BGJ9;GFLAFM9=D9;9DA9HGJMFE=BGJ;GFG;AEA=FLGQ;GFLJGD=
LGG=DKAKL=E9AK=fG=DHJGM;LGGK=JNA;AGHJGN==GJ=KE9L=JA9D=KAKLJA:M;AgFAFGJ
E9;AgF=L;
=GJE9IM==DHJGM;LGJ=;A:AGHGJDGK;GFKMEAGJ=K=KLd;GFKL9FL=E=FL=
=FH=J=;L9K;GFA;AGF=KH9J9KMMKG;=JG==;LGK=F;9DA9

DDG?JG=MFHJGM;LGKAF==;LGKJ=IMA=J=D9E=BGJ9=LGGKDGKHJG;=KGKAFL=JFGKAE
HDA;9FGD9=DAEAF9;AgF==KH=JA;AGKH9J9J=M;AJDGK;GKLGKE=BGJ9JLGGKDGKHJG;=KGKQ
HJG;=AEA=FLGKAFL=JFGKD99L=F;AgF9;DA=FL=KQHJGN==GJ=KDGKLA=EHGK==FLJ=?9QDGK
K=JNA;AGKHGKL N=FL9

F=DEG=DG/,(L9E:AdF=KAEHGJL9FL=D9;9DA9=D9E9FG=G:J9HM=KMF9E9FG=
G:J9HG;G;M9DAA;99GFG9HL9H9J9D9L9J=9AEHDA;9Jc9DL9=HJGM;LANA99DL9JGL9;AgF
Q;GKL=K=GJE9;AgF=D=N9GK

F. Teoría del trabajo cooperativo de Ouchi (Teoría Z)
DHJG=KGJ2ADDA9E*M;@A
F9;AG=F#9O9A=@ABG=AFEA?J9FL=KB9HGF=K=K;GFKA=J9
IM=D99EAFAKLJ9;AgF=D9K=EHJ=K9K=:=:9K9JK==F=DK=FLAG=J=KHGFK9:ADA9;GEM
FAL9JA9

GF;A:=MFEG=DG==EHJ=K9GF==K=K=F;A9D=DLJ9:9BG=F=IMAHGQLGGKDGK=KL9E=FLGK
=D9=EHJ=K99;;AGFAKL9KAJ=;LGJ=KE9FGKAFL=JE=AGKLJ9:9B9GJ=KQ;DA=FL=KLA=F=F
D9L9J=9;GEhF=IM=D9=EHJ=K9MF;AGF==GJE9=P;=D=FL=
F=KL=LAHG==EHJ=K9K
=FGEAF99K5D9LGE9==;AKAGF=KK=J=9DAR9E=A9FL=;GFK=FKG=FLJ=LGGKKMK=KL9
E=FLGK
GFKA=J9FIM=D9GHAFAgF=DGKLJ9:9B9GJ=KIM==KLcF=FD9H9JL=EcK:9B9=D9
=K;9D9=EHJ=K9JA9D=KL9FAEHGJL9FL=;GEGD9=DGKAJ=;LGJ=K

*M;@A=FLA=F=D9=EHJ=K9;GEGMF9H9JL==D9NA9=LG9KD9KH=JKGF9KAEHDA;99K=F
=DD9=E9F=J9IM=KAFGK=;MA9=KM:M=FMF;AGF9EA=FLGIM=:J9JcK=H=J=JcFDGK
HM=KLGK=LJ9:9BGQK=H=JBMA;9Jc9D=FLGJFGKG;A9D

KL=LAHG==EHJ=K9FG=KMFE=JGAFKLJME=FLGH9J9?9F9JAF=JGL9E:AdFLA=F=MF9J=K
HGFK9:ADA9dLA;9;GFD9KG;A=99JLJ9:9BG9DGKAFANAMGKHJGHGJ;AGF9J:=F=A;AGK9D9
;GEMFA9K=JJ=KH=LMGK9;GF=D=FLGJFG=L;

Fig. 1.1. Cronología de los principales
estudiosos de la organización del
trabajo.
¿Sabías que…?
#9Q LJ=K EG=DGK HJAF;AH9D=K =F
=D/,(=KLAgF=9DA9/GL9D
=K9JJGDD9GKQAMFAGKHGJD9K
AFKLALM;AGF=K Q DGK ?G:A=JFGK =
LJ=K?J9F=K:DGIM=K=;GFgEA;GK
Japón: Modelo Deming

EE.UU: Modelo Malcolm Baldrige.
Europa: Modelo EFQM (European
Foundation for Quality Manage-
ment).
'==D9K;9J9;L=JeKLA;9K=D9GJ?9FAR9;AgFIM=9H9J=;=F=FD91AKAgF=;99MF9=D9K
=EHJ=K9KIM=L=EGKLJ9EGK9;GFLAFM9;AgFQK=f9D9IMdKAKL=E9=GJ?9FAR9;AgF=D
LJ9:9BGHJ=GEAF9
a) !9;LGJe9=9MLGEgNAD=KS'9=EHJ=K9:MK;9D9EcPAE9;9DA9=DHJGM;LGH9J9
=DDGKMKLJ9:9B9GJ=K=KLcFAEHDA;9GK=FD9E=BGJ9;GFLAFM9=DGKHJG;=KGKJ=
MFAdFGK==E9F=J9;GFKL9FL=H9J9;GEH9JLAJA=9K=E=BGJ9
.==K=9D9=A
;A=F;A9=EHJ=K9JA9DDG?J999LJ9NdK=MFKAKL=E9=HJGM;;AgF:9K99=FD9
HJGM;;AgF9=E9F9X

b) EHJ=K9=marketing: S'9=EHJ=K9=K=9DG?J9JDGKJ=KMDL9GKEcK9DLGK=FD9;J=9
LANA9=;9J99DGK;DA=FL=K
+9J9=DDG=KL9:D=;=MFKAKL=E9=EGLAN9;AgF=DGK
=EHD=9GKIM=?=F=J==D=K=G=9JDGE=BGJ=MFGEAKEG=F=D=K=EH=fG=D
trabajo».
Solución
FD9=EHJ=K9a)K=@9GJ?9FAR9GD9HJGM;;AgF=F:9K=9DKAKL=E9LGQGLAKL9GJust in
Time.
FD9=EHJ=K9b)=DKAKL=E9IM=HJAE9=KD9 K;M=D9=-=D9;AGF=K#ME9F9K

Caso Práctico 1
Henri Fayol
(1841 - 1925)
F. W. Taylor
(1856 - 1915)
Henry Ford
(1863 - 1947)
Elton Mayo
(1880 - 1949)
Williams Deming
(1900 - 1993)
Taiichi Ohno
(1912 - 1990)
Teoría Z
(1981)
William Ouchi
(1943)
Diseñó el sistema
de producción
Just in time
Difusor del
concepto de
Calidad total
Fundador de la
Escuela de
Relaciones
Humanas
Aplicó el
Montaje en serie
Creador del
Taylorismo
Creador de la
teoría de la
Administración

1
12
2. La organización de las empresas
Enlaprimerapartedeestaunidadhemosestudiadoalgunosdelosmodelosdeorganización
yadministracióndelosrecursoshumanosenlasempresas;pero,paragestionaradecuada-
mentecualquierorganización,senecesitaconocersuestructura organizativa.Enfunción
delmodeloorganizativodelaempresasediseñarásuestrategiaparadarsoluciónalasde-
mandasquesurgenconloscambioseconómicosysociales.
Laorganizaciónqueseestableceencadaempresadependedemúltiplesfactores:sutamaño
yactividad,dela1AKAgFlaMisiónylaEstrategia.
2.1. La organización formal de las empresas
Lamisióndelosorganigramasesinformaralaspersonasqueformanlaempresa,cuálessu
posiciónenella,yparaqueterceraspersonas(clientes,proveedores…)queserelacionan
conlaempresa,conozcanquiénessonsusinterlocutoresylaposiciónqueocupanenla
organización.
A. En los organigramas se representa:
W Laestructurajerárquica,quedefinelosdiversosnivelesdelaorganización.
W Losórganosquecomponenlaestructura.
W Loscanalesdecomunicaciónquerelacionanlosórganos.
W Enalgunoscasos,losnombresdequienesocupanloscargos.
Laorganizaciónformalindicalaposicióndecadatrabajadorrespectoalrestodetrabaja-
dores,sustareas,conquiénsecomunica,quiénessonsusjefesyquiénessussubordinados.
Laorganizaciónformalsitúaacadatrabajadorenunpuestoquevaadeterminarelestatus
quetieneesapersonaenlaestructura,señalasusactividadesyleharátomarconcienciade
laposiciónquecadatrabajadortieneenlaempresarespectoalrestodetrabajadores.
Laorganizaciónformalcreaunaseriedenormasdefuncionamientoquehandeserasumidas
yrespetadasporlosmiembrosdelaempresa,asícomounatipificacióndelasconductas
transgresorasydelassancionescorrespondientes.
2.2. Organigramas, representación gráfica
de la organización
Todaslasorganizacionestienenunaorganización formal,queeslaorganizacióndi-
señadayplanificadadeformaconscienteporladirección,enfuncióndelosobjetivos
quesequierenconseguirydelosmediosdisponibles.
Losorganigramassonesquemasquerepresentanlaestructuraformaldelasempresas,
permitiendolavisualizacióngráficasimpleydirectadelaestructuradelaorganización.
2. MedianteInternetbuscaelorganigramadealgunaempresaprivada,comoTelefónica
oInditex,ydeunorganismopúblico,comounMinisterio.Acontinuación,explica
dequétipodeorganigramassetrata.
Actividades
Vocabulario
Autoridad.Eslafacultaddeque
estáinvestidaunapersonaenuna
organización para dar órdenes y
exigirqueseancumplidasporsus
subordinados.
Tipos de autoridad
1. Formal. Emanadeunsuperior
sobreotraspersonasypuede
serdedostipos:
a) Lineal.Cuandoesejercida
porunjefesobreunaper-
sonaogrupo.
b) Funcional.Cuandoesejer-
cidaporunoovariosjefes
sobrefuncionesdistintas.
2. Técnica o staff. Nace de los
conocimientos especializados
dequienlosposee.
3. Personal. Tiene su origen en
elcarismadeunindividuo.

13
1
B. Relaciones que reflejan los organigramas
FDGKGJ?9FA?J9E9KK=J=HJ=K=FL9FD9KKA?MA=FL=KJ=D9;AGF=K
W Relaciones en línea o jerárquicas. PAKL=MF9B=J9JIMAR9;AgF=D9
9MLGJA9HGJD9;M9DDGKKMH=JAGJ=KKGFG:==;AGKHGJKMKKM:9DL=J
FGK
DHGK==GJ=D99MLGJA9LA=F==D=J=;@G9AEH9JLAJgJ=F=K
AJ=;L9K9DGKKM:GJAF9GKQ9=D=?9JH9JL==KM9MLGJA9

W Relaciones funcionales. +=JEAL=FIM=MF;9J?G9;Lh=KG:J==D=
E=FLGKFGDA?9GKAJ=;L9E=FL=9dDH=JGKGDG=F9KMFLGK=KH=;e
A;GK=KMMF;AgF
+GJ=B=EHDG=DAJ=;LGJ=-=;MJKGK#ME9FGK
HM==9;LM9JKG:J=;M9DIMA=JLJ9:9B9GJ=D9=EHJ=K9=F=DcJ=9
=KH=;eA;9=KMK9LJA:M;AGF=K

W Relaciones de staff o de apoyo. Dstaff =KLcGJE9GHGJH=JKGF9K
G=H9JL9E=FLGKIM=FGE9F9FAJ=;L9E=FL=9DGKFAN=D=KB=JcJ
IMA;GKAF=JAGJ=KKAFGIM=KGDGHM==9K=KGJ9JFGJE9DE=FL=9KM
KMH=JAGJB=JcJIMA;G
)GG:KL9FL=KM=KLJM;LMJ9AFL=JF9HM==K=J
jerárquica.
W Relaciones de comunicación./J9FKEAL=FAFGJE9;AgF9K;=F=FL=
=DGKLJ9:9B9GJ=K9DGKE9FGKG=K;=F=FL==DGKE9FGK9
DGKLJ9:9B9GJ=K!A?

W Tecnoestructura. K=D;GFBMFLG=Ld;FA;GKGHJG=KAGF9D=K=;G
FGEAKL9KAF?=FA=JGKBMJAKL9K=KH=;A9DAKL9K=Fmarketing=L;
IM=
AJA?=FD9K?J9F=K=EHJ=K9K

'9KAE:GDG?e9IM=K==EHD=9=FDGKGJ?9FA?J9E9K=KD9IM=K==PHGF=
=FD9/9:D9

Fig. 1.2. Relaciones entre los diferentes niveles de la empresa.
=K;JA:= ;gEG ;J==K IM= KGF D9K J=D9;AGF=K B=JcJIMA;9K
MF;AGF9D=K=;GEMFA;9;AgFQstaff, =FD9KA?MA=FL=KALM9
;AgF
FMF9=EHJ=K9=F;9J?9F9D=H9JL9E=FLG=.=D=;
;AgFH=JL=F=;A=FL=9D^J=9=-=;MJKGK#ME9FGK--##
IM= HJGHGF?9 N9JAGK ;9FA9LGK H9J9 HM=KLGK = LJ9:9BG
IM=K=@9F=;M:JAJ=F=D=H9JL9E=FLG=EAFAKLJ9;AgF
Q=F=D=H9JL9E=FLG=!9:JA;9;AgF

Solución
.A=EHJ= =PAKL= J=D9;AgF B=JcJIMA;9 = MF gJ?9FG K=9 =
DeF=9GstaffKG:J=KMKKM:GJAF9GK
/9E:AdF=PAKL=9M
LGJA9MF;AGF9D=staffKG:J=DGK=EcK=H9JL9E=FLGK
;M9FGK=LJ9L9=9KMFLGK=KM=KH=;A9DA9

FFM=KLJG;9KG=F=D=H9JL9E=FLG=.=D=;;AgF9MFIM=
K=9staff,@9:JcMFAJ=;LGJQHGJL9FLGK==KL9:D=;=JcF
J=D9;AGF=K B=JcJIMA;9K ;GF =D cJ=9 = --##
'9K HJM=:9K
=K=D=;;AgFKGFJ=9DAR99KHGJ=D=H9JL9E=FLG=.=D=;
;AgF
KL==H9JL9E=FLG=FNe9DGK;9FA9LGK=K;G?AGK9
DGK=H9JL9E=FLGK9=;L9GKGF=K=JcF9;=HL9GKGJ=
;@9R9GK
D=H9JL9E=FLG=.=D=;;AgFHM==AFDMAJ=FD9
=;AKAgFJ=;GE=F9FG=KH=;A9DE=FL=99D?hF;9FA9LG

'9B=J9JIMe9NGDN=Jc9=FLJ9J=FBM=?GKAD9=;AKAgFAF9D
D9LGE9D9AJ=;;AgF=D9=EHJ=K9=FDM?9J=DAJ=;LGJ=D
=H9JL9E=FLG9=;L9G

Caso Práctico 2
Tabla 1.2. Simbología de los organigramas.
Rectángulos
-=HJ=K=FL9FDGKgJ?9
FGK=D9=EHJ=K9

Líneas
verticales
$FA;9F9MLGJA9
GJE9D=DGKFAN=D=K
B=JcJIMA;GKKMH=JAG
J=K9DGKAF=JAGJ=K
AFA;9FSE9FG
sobre».
Líneas
horizontales
PAKL==KH=;A9DAR9
;AgFQ;GJJ=D9;AgF

Línea horizontal
colocada
lateralmente
-=D9;AgF=9HGQGG
9K=KGJe9(staff).
Líneas
discontinuas
-=D9;AGF=K=;GGJA
nación.
Líneas que
terminan en
punta de ﬂecha
PAKL=FEcK=H9JL9
E=FLGKIM=FG=KLcF
=PHJ=K9GK=FLJG=
D9=KLJM;LMJ9

Línea quebrada -=D9;AgF=KH=;A9D

Relaciones de autoridad
DIRECCIÓN
Mandos intermedios
Trabajadores
Relaciones de comunicación

1
14
2.3. Clases de organigramas
Podemosclasificarlosorganigramassegúnsuextensiónysucontenido.
W Según su extensión

– =F=J9D=Kproporcionanunavisióndelconjuntodelaempresa.

– Parciales:reflejanunoovariosdepartamentos.
W Según su contenido

– Estructurales:reflejantodosopartedelosdepartamentosysusconexiones.

– Funcionales:indicanlafuncióndecadapuesto.

– Personales:reflejanlapersonaqueocupacadapuestoysurango.
2.4. Formas de los organigramas
Existenmúltiplesformasderepresentarlaestructuradelasempresas;algunasdelasformasde
representaciónmásconocidassonlosorganigramasverticales,loshorizontalesyloscirculares.
Organigramas verticales.Serepresentanlos
puestosdemayorcategoríaenlapartemásalta
yvandescendiendopornivelesdeautoridad.Los
organigramasverticalesvandesdeladirección
situadaenlapartealtadelorganigramahastalos
trabajadoressituadosenlaparteinferior.
Dirección
Mando intermedio Mando intermedio
Mando intermedio
Trabajador Trabajador Trabajador
Staff
Organigramas horizontales.Seconstruyen
situandoalaizquierdalospuestosydesplazán-
dosehacialaderechaenlíneasverticales,cada
vezmásalejadasdelladoizquierdoamedidaque
disminuyesurango.
Dirección
Mando intermedio
Trabajador
Mando intermedio
Mando intermedio
Trabajador
Trabajador
Staff
Organigramas circulares.Estánformadospor
círculosconcéntricosquerepresentanlosdiver-
sosnivelesjerárquicos.Laautoridadmáxima
selocalizaenelcentrodeldiagrama,yelnivel
jerárquicodisminuyeamedidaqueseacercaala
periferia.
Trabajadores
M
andos intermedio
s
Dirección

15
1
3. Modelos organizativos y recursos
humanos
Acontinuación,exponemoslosmodelosorganizativosbásicos.
3.1. Organización funcional
Paraconseguirsusobjetivos,lasempresas,necesitanorganizardeformaeficientetodoslos
elementosqueintervienenenellas(personas,capital,tecnología,materiales,etc.).
0F9formadeorganizarlaempresaesmediantesudivisiónenáreasenfuncióndelasacti-
vidadesquerealicen;estosedenominadepartamentalización.
Medianteladepartamentalizacióncadamandopuededirigiraunnúmerolimitadodeem-
pleados:eljefesuperiorcontrolaaunciertonúmerodemandosintermedios,ycadaunode
estosaotrosderangoinferior;deestaformasurgeunaestructurajerárquicadescendente
quellegahastalosnivelesinferiores.
Parallevaracabosusfunciones(Fig.1.3)lasempresasseorganizanendepartamentos,cada
unodeellosencargadodellevaracabounadelasfuncionesdelaempresa:Departamento
Financiero,DepartamentoComercial,DepartamentoTécnico,DepartamentodeRecursosHu-
manosyDepartamentoAdministrativo.Losdepartamentosdebenestarcoordinadosentresí
porlosdirectivos(Fig.1.4).
Laorganizacióndelosfactoresqueconfluyenenlaempresadalugarasuestructura
organizativa. Estaestructurahadeserflexibleparaadaptarsealasvariacionesdel
entorno(nuevosproductosyprocesos,nuevosmercados,etc.)adoptandoestructuras
organizativasmásmodernasyefectivas.
Laorganización departamentalestábasadaenlaautoridad:cadamiembrodelaor-
ganizaciónsabequiénestáporencimadeély,portanto,lemanda,yquiénestápor
debajoyledebeobedecer.
Vocabulario
Departamentalización. Es una
forma de estructurar la empresa
dividiendo el trabajo en unida-
desmáspequeñas,másomenos
autónomas, que se encargan de
la realización de una actividad
concretadentrodelaempresa.
Ladireccióndelaempresadefi-
nirálastareasofuncionesquese
desarrollanenlosdepartamentos.
Fig. 1.3. Principios de la organización funcional.
Fig. 1.4. Ejemplo de estructura organizativa funcional.
Dirección General
Departamento
Técnico
Departamento
Financiero
Staff
Departamento
Administrativo
Departamento
Comercial
Departamento de
Recursos Humanos
Características
de la
organización
funcional
Unidad de mando
La dirección centraliza la toma de decisiones y la coordinación
La organización se basa en la especialización
¿Sabías que…?
Elárea Staff estáconstituidapor
personas o departamentos espe-
cializados, como asesoría jurídi-
ca, fiscal, comercial, realización
deestudios,etc.
Sumisiónesasesoraroapoyara
ladirecciónoaconsejarsobrela
formadeconseguirlosobjetivos.
Los miembros pertenecientes a
estaáreastaff notienenautori-
dadsobrelaspersonasquetraba-
janenlaempresa.

1
16
Notodaslasempresasseorganizandeestaforma,yaquelaestructuraestáalserviciodel
logrodelosobjetivosdelacompañía,aunqueengeneralsepuededecirquelosdepartamen-
tosqueestudiamossonloshabitualesenmuchasempresas.
Lasfuncionesmáshabitualesson:
a) Función técnica.Consisteenllevaracabolasactividadesrelacionadasconlaelabora-
ción,fabricacióndelosproductos;tambiénsepuedeincluirelI+D+i.
b) Función financiera.Comprendelasactividadesrelacionadasconelcontroldelflujode
capitalqueseproduceenlaempresa,labúsquedaderecursoseconómicosyelestudio
delarentabilidaddelasinversionesrealizadas.
c) Función administrativa.Medianteellaserealizanlasactividadesrelativasalaadminis-
tracióndelaempresa,comocobros,pagos,contabilidad,fiscalidad,etc.
d) Función comercial.Comprendetodaslasactividadesrelacionadasconlosestudiosde
mercado,compras,ventas,almacenamientoycomercialización.
e) Función social.Desarrollanlasactividadesdeplanificación,adquisición,mantenimiento
ydesarrollodelosrecursoshumanos.
3.2. Organización divisional
Laorganizacióndivisionalsefundamentaenlaexistenciadeunaseriededivisionesoáreas
semiautónomasyunaadministracióncentralencargadadediseñarlasestrategiasdelaem-
presa,laasignacióndelosrecursosyelcontroldelaorganización(Fig.1.5).
Lasdivisionespuedenrealizarsesegúndiferentescriterios:porproductos o serviciosque
ofrezcalaempresa,portiposde clientes(mayoristas,minoristas,privados,administracio-
nespúblicas)opor mercados(locales,nacionalesointernacionales).
Dirección general
Staff
Comercial
Producción
Comercial
Producción
Comercial
Producción
División automóviles
I+D+i
División motocicletas División camiones
I+D+i I+D+i
Fig. 1.5. Ejemplo de organización
divisional por productos, en una
empresa de fabricación de vehículos a
motor.
3. Indicaenquédepartamentodelasempresasserealizanlassiguientesactividades:
Actividades
W =KLAGF9Jlospagosaproveedores.
W =KLAGF9Jloscobrosaclientes.
W Controlar las salidas y entradas
demercancíasenelalmacén.
W Controldeasistencia.
W Montajedeproductos.
W Pedirmercancíasalosproveedores.
W Facturaraclientes.
W Registrarlascomprasylasven-
tas.
W Negociarcréditos.
W Distribucióncomercialdelosar-
tículos.
W Promoción.
W Estudiosdemercado.
W Contratartrabajadores.
W Tramitardespidos.
W =KLAGF9Jlosstocks.
W Estudiarlamotivación.
W Liquidarimpuestos.
W Correspondencia con clientes y
proveedores.
W Buscarrecursoseconómicos.
W =KLAGF9Jelarchivohistórico.

17
1
3.3. Organización mixta
Cuandolasempresasalcanzanunagrandimensión,laorganizaciónsevahaciendocada
vezmáscomplicadaysurgenlasestructurasmixtas.Laestructuramixtaaparececuando
confluyenproductos,mercadosyclientesmuydiferentesentresí,quehandegestionarse
por separado.
Porejemplo,unaempresaquedesarrollasuactividadenvarioscontinentespuedeadoptar
unaorganizacióngeográficaporzonasy,dentrodecadazona,sepuedenorganizarporclien-
tesoporproductosy,asuvez,estosseestructurandeformafuncional(Fig.1.6).
4. Enunaempresadedicadaalaperfumeríaycosméticaparamujeresyhombres,están
pensandocuálserásuestructuraorganizativa.Estaempresadesarrollasusope-
racionesencuatropaísesdeEuropaytienetreslíneasdeproductos:maquillajes,
perfumesycremas.
Diseñalaestructuraorganizativadeestaempresadeformafuncional,porproduc-
tos,pormercadosyporclientes.
5. ¿Creesqueparaunaempresadedicadaalaventadeordenadoresesadecuadala
organizacióndeldepartamentocomercialporclientes?Dibujaunorganigramarepre-
sentandolaestructuradelaempresaconlostiposdeclientesenlosquedividirías
elmercado.
6. Estableceyrepresentalaestructuradelaempresamultinacionaldesegurosjapo-
nesaShusigur,SA.:
W TienefilialesenAmérica,EuropayAsia.
W LadivisióndeEspañatienetresprincipalesdepartamentos:producción,comer-
cialyfinanciero.Comercializantrestiposdeseguros:devida,deautomóvilesy
deincendios.Asuvez,vendenlossegurosaparticularesyempresas.
7. EntraenlapáginawebdelgrupoEroskiybuscalaestructuradelaquesehadotado
parafuncionar.¿Enquétipodesistemaorganizativosepodríaencuadrar?
Actividades
Fig. 1.6. Organigrama de una empresa del sector textil organizada de forma mixta.
Vocabulario
I+D+i o I+D+I.Siglasconlasque
se conoce el concepto empresa-
rialdeinvestigación,desarrolloe
innovacióntecnológica.Elsigni-
ficadodecadaunadelaspartes
delconceptoeselsiguientes.
Q Investigación. Indagación ori-
ginal planificada que persigue
nuevosconocimientos.
Q Desarrollo. Consisteenlaapli-
cación de los resultados de la
investigación para la fabrica-
ción de nuevos materiales o
productos o para el diseño de
nuevosprocesososistemasde
producción, así como para la
mejora tecnológica sustancial
de materiales, productos, pro-
cesososistemaspreexistentes.
Q Innovación tecnológica. Ac-
tividad que tiene como resul-
tadounavancetecnológicoen
laobtencióndenuevosproduc-
tosoprocesosdeproduccióno
mejoras sustanciales de las ya
existentes.
Dirección
General
División Asia División Europa
División América
Producción Comercial Financiero
Ropa de niño
Ropa de mujer Ropa de hombre
I+D+i

1
18
4. Nuevas formas de organización
=:AG9DAF;J=E=FLG=D9;GEH=L=F;A9Q9D9K=PA?=F;A9K=DGK;DA=FL=KK=@9F;M=KLAG
F9GDGKEG=DGKLJ9A;AGF9D=K=GJ?9FAR9;AgFKMJ?A=FGFM=NGKEG=DGKGJ?9FAR9LANGKIM=
9HGJL9FE9QGJD=PA:ADA9

'GKEG=DGKEcKJ=HJ=K=FL9LAN9K==KL9KFM=N9KGJE9K=GJ?9FAR9;AgFK==PHGF=FK=?MA
damente.
4.1. Organización pirámide invertida
+9JL==D9A=9=IM=DGKclientesJ=HJ=K=FL9FMF=D=E=FLGMF9E=FL9D=D9=EHJ=K9

'GKHAD9J=KMF9E=FL9D=K==KL9GJE9=GJ?9FAR9;AgF=KLcF;GFKLALMAGKHGJD9atención
a los clientesQD9incentivación del personal del área de ventas.
FD9;AE9=D9HAJcEA=AFN=JLA99H9J=;=FDGK;DA=FL=KK=?MAGK=D9KH=JKGF9K=F;GF
L9;LG;GFDGKEAKEGKHGJ=:9BGDGKAJ=;LGJ=K=DGK=H9JL9E=FLGKQAF9DE=FL==FD9
:9K=D9AJ=;;AgF=F=J9D!A?

4.2. Organización virtual o en red
'9K=KLJM;LMJ9KNAJLM9D=KKMJ?=FMF9E=FL9DE=FL=HGJD9subcontratación.'9GJ?9FAR9;AgFNAJ
LM9DD9;GFKLALMQ=MFH=IM=fG?JMHG=B=;MLANG=F;9J?9G=;GFLJ9L9J=F=D=PL=JAGJD9E9QGJe9
GD9LGL9DA9=KMK9;LANA9=KL9FLGHJGM;LAN9K;GEG;GE=J;A9D=KQ=$A

0F=B=EHDGDG=F;GFLJ9EGK=FMF9=EHJ=K9;GFKLJM;LGJ9IM=KM:;GFLJ9L99JIMAL=;LGK=F
;GJ9GJ=K=D=;LJA;AKL9KGFL9F=JGK=L;
KL9K=KLJM;LMJ9KK=;J=9FH9J9J=9DAR9JMFHJGQ=;LG
;GF;J=LGQ;M9FGdKL=AF9DAR9K=AKM=DN=F!A?

4.3. Organización en trébol
'9=KLJM;LMJ9GJ?9FAR9LAN9=FLJd:GD=KLcGJE99HGJLJ=K?J9F=KcJ=9K@GB9K
W Núcleo. K=D=D=E=FLGMF9E=FL9D=KLcAFL=?J9GHGJD9KH=JKGF9KE=BGJ;M9DAA;99K
;MQ9KMF;AGF=KKGF=K=F;A9D=KH9J9D9=EHJ=K9

W Subcontratación. .=LJ9L9=LGG=DLJ9:9BGFG=K=F;A9DH9J9D9=EHJ=K9IM=K=KM:;GF
LJ9L9;GF=EHJ=K9KGLJ9:9B9GJ=K9MLgFGEGK=KH=;A9DAKL9K=F=KL9KL9J=9K

W Trabajo flexible. KLc;GFKLALMAGHGJDGKLJ9:9B9GJ=K;GF;GFLJ9LGKL=EHGJ9D=KG9LA=E
HGH9J;A9D;GFLJ9L9GK=FMF;AgF=D9KF=;=KA9=K=D9HJGM;;AgF

F9D?MFGKLAHGK==EHJ=K9KG=9;LANA9=K@9QIM=9f9AJMF9;M9JL9cJ=9M@GB9=Dtra-
bajo de los clientes.)GKMHGF=FAF?hF;GKL=H9J9D9=EHJ=K9HGJ=B=EHDG=DLJ9:9BGJ=9DAR9
EGKDGK;DA=FL=K=FDGK9MLGK=JNA;AGK=FDGKJ=KL9MJ9FL=KQ;9dKself service; G=F?9KGDAF=J9K
Q;=FLJGK=D9N9GK=;G;@=K!A?

8. $FA;9IMdGJE9=GJ?9FAR9;AgF=KD9IM=K==K;JA:=9
;GFLAFM9;AgFQJ=HJ=KdFL9D9?JcA;9E=FL=

GK;G;AF=JGK@9F;J=9GMF9=EHJ=K9=;9L=JAF?H9J9
K=JNAJ;GEA9K=F;GE=GJ=K=K;GD9J=KL9E:AdFKAJN=F
9H=JALANGK=F9;LGKKG;A9D=KQ;=D=:J9;AGF=K9EADA9J=K

MJ9FL=DGKH=JAGGK=K;GD9J=K;GFLJ9L9F9N9JA9KH=JKGF9K
H9J9IM=9LA=F9FDGK;GE=GJ=KIM=KAJN=F=FGJE9=
autoservicio.
+9J99L=F=JD9K;=D=:J9;AGF=KKG;A9D=K;GFLJ9L9FDGK;G;A
F=JGKQ;9E9J=JGKIM=K=9FF=;=K9JAGK
.ADGK;DA=FL=KDG
=K=9FHM==FJ=;G?=J=FD9K===D9=EHJ=K9D9K
;GEA9K=F;9J?99K

M9FGK=;=D=:J99D?hF9;LGKG;A9DIM=J=IMA=J=LJ9FKHGJ
L9J;GEA9KQ:=:A9K;GFLJ9L9FMFLJ9FKHGJL==KH=;A9D

0F9?=KLGJe9J=9DAR9D9?=KLAgF9EAFAKLJ9LAN9DAIMA9;AgF
=AEHM=KLGK;GFL9:ADA9=L;

Actividades
Fig. 1.7. Representación, mediante la
estructura de pirámide invertida, de
una empresa orientada a los clientes.
Fig. 1.8. Estructura virtual o en red.
Fig. 1.9. Representación de la
organización en trébol.
Clientes
Ventas y personal de apoyo
Gerentes de tienda
Dirección
Especialistas
Directivos
Subcontratación
Trabajo
flexible
Núcleo
Trabajo de
los clientes

19
1
5. Organización informal
#9KL9=KL=EGE=FLG@=EGK=KLMA9GD9GJ?9FAR9;AgFGJE9DH=JGH9J9D=D9E=FL=9D9GJ
?9FAR9;AgFGJE9DF9;=D9organización informal;GEG;GFK=;M=F;A9=D9KJ=D9;AGF=KH=J
KGF9D=K=FLJ=DGKAFANAMGKIM=LJ9:9B9F=FLJG=MF9=EHJ=K99;9MK9=D99EAKL9=D
9FL9?GFAKEGDGKAFL=J=K=KQ9A;AGF=K;GEMF=KKAEH9Le9KH=JKGF9D=KJ=D9;AGF=KM=J9=D
LJ9:9BG=L;

'9GJ?9FAR9;AgFAFGJE9D9DM?9J9MF9K=JA==J=D9;AGF=KIM=FGLA=F=FHGJIMd;GAF;AAJ
;GFD9K=KL9:D=;A9K=FD9GJ?9FAR9;AgFGJE9DFAK=J=D=B9F=F=DGJ?9FA?J9E9=D9=E
HJ=K9

Normalmente, cuanto más fuerte sea la organización formal, menor es la influencia de la organi-
zación informal =FD9=EHJ=K9Q;M9FLGEcKd:AD=KD9=KLJM;LMJ9=D9GJ?9FAR9;AgFGJE9D
=KE9QGJD9AFDM=F;A9=D9GJ?9FAR9;AgFAFGJE9D

5.1. Relación entre las organizaciones formal
e informal
'9MFAgF=D9GJ?9FAR9;AgFGJE9D=AFGJE9D;GFGJE9D9=KLJM;LMJ9GJ?9FAR9LAN9J=9D=
MF9=EHJ=K9
E:9KGJ?9FAR9;AGF=KKGFAEHJ=K;AFA:D=KH9J9KMMF;AGF9EA=FLG9MFIM=
;MEHD=FA=J=FL=KMF;AGF=K!A?

GEG=KDg?A;GD9GJ?9FAR9;AgFGJE9D=MF9=EHJ=K9FGH=JE9F=;=AFEML9:D=9DGD9J?G
=DLA=EHGKAFGIM=N9Je9Q=KL9N9JA9;AgF=D9GJ?9FAR9;AgFK=J=9DAR9AF;DMQ=FG=FD9
GJ?9FAR9;AgFGJE9D9IM=DDGK9KH=;LGK=D9GJ?9FAR9;AgFAFGJE9DIM=D9AJ=;;AgF;GFKA=J9
convenientes.
'GKAJ=;LANGK=:=FHJG;MJ9J;GFG;=JD9GJ?9FAR9;AgFAFGJE9DHGJIM=D9E9QGJe9=D9K
N=;=KD9AFGJE9;AgF;AJ;MD9=GJE9EcKJcHA9HGJDGK;9F9D=KAFGJE9D=KIM=HGJDGK
formales.
'9GJ?9FAR9;AgFAFGJE9DAFDMQ==FD9GJ?9FAR9;AgFGJE9D=FEM;@9KG;9KAGF=K9D=KL9:D=
;=JK=D9GJ?9FAR9;AgFGJE9DK=@9=;GFG;=J=DMF;AGF9EA=FLG=D9=KLJM;LMJ9AFGJE9D
HM=KLGIM=9KeK=HM==E=BGJ9J=DMF;AGF9EA=FLG=D9GJE9D

9. F=D;=FLJG=K;GD9J=F=DIM=;MJK9K=D;A;DGGJE9LANG;GFNAN=FGKGJE9K=GJ?9
FAR9;AgFD9GJE9DQD9AFGJE9D
$FN=KLA?9;gEG=KD9GJ?9FAR9;AgFGJE9DQJ=HJ=
KdFL9D9E=A9FL=MFGJ?9FA?J9E9

10. FLM;=FLJG=K;GD9JL9E:AdF=PAKL=MF9GJ?9FAR9;AgFAFGJE9DH9J9D=D99D9GJE9D

$FA;9IMd;GEHGF=FL=K=GJ?9FAR9;AgFGJE9DQ=GJ?9FAR9;AgFAFGJE9D9HJ=;A9K
=FD9KKALM9;AGF=KIM=K==K;JA:=F9;GFLAFM9;AgF
W FLM;D9K=K=J=9DAR9MF9NGL9;AgFH9J9AB9JD9K=;@9K=DGK=PcE=F=K

W .=GJ?9FAR9MF9;GEH=LA;AgF=HGJLAN9=FLJ=9DMEFGK=A=J=FL=K;MJKGK

W 0F?JMHG=9DMEFGKQHJG=KGJ=KK9D=F9MF9=P;MJKAgF9D9EGFL9f9MFKc:9G

W MJ9FL=D9K9DA99D9EGFL9f9DGK9DMEFGKLJ9L9F=;GFN=F;=J9MFG=KMK
HJG=KGJ=KH9J9IM=;GFN=FR99GLJGHJG=KGJ=IM=EGAAIM=KMK;JAL=JAGK=
;9DAA;9;AgF

W 0F?JMHG=9DMEFGKK=GJ?9FAR9H9J9DG?J9JD9AEAKAgF=KMJ=HJ=K=FL9FL==F
=DGFK=BG K;GD9J=D;=FLJG

W 'GK=D=?9GK=;MJKGK=J=hF=FH9J9=D=?AJ9D=D=?9G=D;=FLJG=K;GD9J

W 0F?JMHG=HJG=KGJ=KLJ9L9=GJR9JD9AEAKAgF=DAJ=;LGJ

Actividades
¿Sabías que…?
0F=B=EHDG=GJ?9FAR9;AgFAFGJ
E9DDGJ=HJ=K=FL9FD9KJ=D9;AGF=K
9EADA9J=KG=9EAKL9IM==PAK
L=F=FLJ=DGKLJ9:9B9GJ=K=MF9
empresa.
Fig. 1.10. Formas de organización que
confluyen en la empresa.
Organización
informal
Organización
formal
Organización
real

1
20
Laorganizacióninformalpuededesarrollarseenoposición a la organización formal yno
estardeacuerdoconlosobjetivosdelaempresa.Engeneral,estoesconsecuenciadela
ineficaciadeladirecciónparapropiciarunclimadebuenasrelacionesconelpersonal.
Laorganización informalproporciona,enmuchasocasiones,lasatisfacciónquenosepue-
deobtener dela organización formal.En unaempresa, untrabajador puedesentirse un
número,enlugardeunindividuo.Sinembargo,losmiembrosdelosgruposinformales,entre
bromasyquejas,comerjuntos,trabajarjuntos…,contribuyenamejorarlaautoestimaper-
sonalylasatisfacción.
Entodaorganizaciónexistenlíderesformaleseinformales.Loslíderesformalestienenun
cargoquelesconfiereautoridad;mientrasqueloslíderesinformalesposeencualidadesperso-
nales(carisma,inteligencia,honradez,etc.)quelesotorganautoridadentresuscompañeros.
Tabla 1.3. Diferencias entre la organización formal y la informal.
Organización formal Organización informal
Laestableceladirección. Surgeespontáneamente.
Lasrelacioneslasmarcalaposiciónjerárquica.
Lasrelacionesseestablecenporamistad,afini-
dad,enemistad...
Lasactividadeslasmarcaladirección. Lasactividadesserealizanvoluntariamente.
Persiguefinesempresariales.
Notienenporquéperseguirlosfinesdela
empresa.
Lacomunicaciónsiguecaucesjerárquicos.
Lacomunicaciónseestableceporconversaciones
espontáneas,rumores,contactosenlosdescan-
sos,etc.
Losgruposdetrabajoseformanpor
departamentos.
Losgruposseformanporamistad,afinidad,inte-
resespersonales,etc.
Laautoridadlaejercenlosdirectivos.
Laautoridadpuedenejercerlalaspersonasque
suscompañerosconsideran«lideres».
LadireccióndeRecursosHumanosdeseasabercuálseríalareaccióndelostrabajadores
anteunamedidaqueestánpreparando;setratadeprolongarlajornadalaboralmedia
horatodoslosdías,paratrabajarenveranosoloporlasmañanas,peronosabencuál
puedeserlareaccióndelostrabajadores.
Explicacómosepuedenutilizarlaorganizaciónformalylainformalparaobservary
evaluarlareaccióndelostrabajadoresanteestamedidas.
Solución
Sepuedeutilizarlaorganizaciónformalrealizandoreuniones,lanzandolapropuesta
medianteanuncios,solicitandoopinionesdelosjefesdedepartamento,buzonesde
sugerenciasypropuestas,mediantebuzonesdevoz,encuestason line,etc.
Sepuedeutilizarlaorganizacióninformal,porejemplo,delasiguienteforma:eldi-
rectordelDepartamentodeRecursosHumanospuedehablardeforma«casual»con
suscompañeros,comentadolasmedidasqueseestánpensando;loscompañeros,de
manerainevitable,propagaránlanoticia,queseextenderárápidamenteatravésde
«radiopasillo».
Ladirecciónevaluarácuálhasidolareaccióndelostrabajadoresyactuaráenconse-
cuencia.
Caso Práctico 3
¿Sabías que…?
«Radio pasillo»
Eselnombrequesedaalosrumo-
resquecirculanenunaempresa.
Se transmite mediante la orga-
nización informal que, como ya
sabemos,cuantamásfuerzatiene
másdébileslaorganizaciónfor-
mal.

21
1
Síntesis
Toyotismo Características
K Método Just in time, para la gestión de existencias.
K Trabajo en grupo y trabajadores polivalentes.
K Los trabajadores tienen acceso a información sobre la empresa.
K Aplican técnicas de motivación para los trabajadores.
Teorías sobre la organización de los recursos humanos
Características
Organización científica
del trabajo
(F. W. Taylor)
K Los trabajadores no solo dan importancia al dinero, sino a las
relaciones humanas.
K La consideración y la motivación de los trabajadores mejoran el
ambiente laboral y la productividad.
K Existe una organización informal, independiente de la formal.
Teoría de las relaciones
humanas
(Elton Mayo)
Características
K Producción en cadena.
K División del trabajo.
K Actividades diseñadas por expertos.
K Actividades fragmentadas en tareas.
K Control de los tiempos de cada tarea.
K Salarios según productividad.
Representan la autoridad de los jefes sobre los subalternos
Relaciones jerárquicas
Representan la transmisión de la información ascendente
y descendente
Relaciones de
comunicación
Representan la autoridad no directa en asuntos no
específicos de su función
Representan relaciones de asesoramiento
Relaciones funcionales
Relaciones de staff
K Verticales
K Horizontales
K Circulares
Modelos
organizativos
Funcional
Matricial
Separa las actividades de la empresa en departa-
mentos especializados.
Combina los departamentos funcionales con las divi-
siones por productos, clientes y geográficas.
Nuevos
modelos
En red En trébol
Clásicos Divisional
Existen áreas autónomas y una administración central
encargada del la organización y el control.
Es la establecida y planificada por la dirección
Organización
formal e informal
Organización formal
Nace como consecuencia de las relaciones personales
entre los trabajadores
Organización informal
Relaciones
que representan
los organigramas
Formas de los
organigramas
Pirámide invertida
CEO
EnelCentrodeEnseñanza
OnLineencontraráseles-
quema de Síntesis de la
unidadenformatoPDF.

1
22
Test de repaso
1. La1AKAgFdeunaempresaconsisteen:
a) Laformapeculiardeorganizarlosrecursos.
b) Laformadealcanzarlosobjetivos.
c) Elplanteamientoidealdecómoserálaempresaenel
futuro.
d) Larepresentacióndelaestructuraorganizativa.
2. Según Henry Fayol, no es una función básica de la
empresa:
a) Lafuncióntécnica.
b) Lafunciónorganizativa.
c) Lafunciónfinanciera.
d) Lafuncióncomercial.
3. ¿Enunaempresadefabricación,losrecursoshumanosse
consideranunfactordeproducción?
a) Sí.
b) No.
c) Sololostrabajadoresmanuales.
d) Sololostrabajadoresylosmandosintermedios.
4. Noesunaideafundamentaldeltaylorismo:
a) Ladivisióndeltrabajo.
b) Elcontroldelostiemposdelastareas.
c) Laseparaciónentrelosquepiensanylosqueejecutan
eltrabajo.
d) Eltrabajoenequipo.
5. Elfordismo no:
a) Aplicalosprincipiosdeltaylorismo
b) SeutilizóparafabricarencadenaelFordT.
c) Aumentólossalariosdelostrabajadores.
d) Descubrióqueenlasempresasexisteunaorganización
informal.
6. EltonMayono:
a) EselprincipalrepresentantedelaTeoríadelasrelacio-
neshumanas.
b) Descubrióquelostrabajadoresnosolorespondenante
estímuloseconómicos.
c) Descubrióqueenlasempresasexisteunaorganización
informal.
d) Implantóequiposdeespecialistasparapensarcómose
haderealizareltrabajo.
7. El toyotismosecaracterizapor:
a) Losequiposdetrabajo.
b) Larealizaciónindividualdeltrabajo.
c) Elestudiocientíficodelastareas.
d) Latécnica just do itparaelcontroldelasexistencias.
8. Elmodeloeuropeode=KLAgFdelaCalidadTotal(TQM)se
denomina:
a) MalcolmBaldrige.
b) Dewing.
c) EFQM.
d) TodosseaplicanenEuropa.
9. Mediantelosorganigramasnoserepresenta:
a) Elstaff.
b) Lasrelacionesespeciales.
c) Lasrelacionesinformales.
d) Lasrelacionesdecomunicación.
10. Enlosorganigramaslaslíneashorizontalescolocadaslate-
ralmenteindican:
a) Relacionesespeciales.
b) Staff.
c) Relacionesdecoordinación.
d) Mandosobre.
11. I+D+isignifica:
a) Investigación,DesarrolloeInnovacióntecnológica.
b) Investigación,DesarrolloeImplementación.
c) Investigación,DesarrolloeInnovación.
d) Ningunaescierta.
12. Laorganizaciónenredsefundamentaen:
a) Considerarlaatenciónalosclientescomounpilarfun-
damental.
b) Eltrabajoflexible.
c) Representarsemedianteunapirámideinvertida.
d) Lasubcontratación.
13. Escaracterísticodelaorganizaciónentrébolque:
a) Eláreaprofesionalsededicaalastareasfundamentales
delaempresa.
b) 0F9desusáreaseslasubcontratación.
c) 0F9desusáreasestáconstituidaporeltrabajodelos
clientes.
d) Todassonciertas.
14. Laorganizacióninformal:
a) Puededesarrollarseenoposiciónalaformal.
b) Esdiseñadaporladirección.
c) Esmásinfluyentecuantomásloeslaformal.
d) Persiguelosmismosfinesquelanormal.
CEO
EnelCentrodeEnseñanzaOnLineencontrarásundocumento
conelTest de repasodelaunidadylassolucionesdelmismo.

23
1
Comprueba tu aprendizaje
Reconocer las características de las diferentes teorías so-
bre la organización de los recursos humanos
1. Indicaquésistemasdeorganizacióndeltrabajo,delos
estudiados,seutilizanenempresascuyasactividadespre-
sentanlassiguientescaracterísticas:
W Empresadedicadaalafabricaciónconoperariosmuy
especializados,cuyaretribuciónvaríaenfuncióndelas
unidadesproducidas.
W Losoperariosrotandeformaperiódicaporlasdiferen-
testareas.
W Seprogramasemanalmenteeltrabajoenfuncióndelos
pedidosdelosclientes.
W Elalmacénsuministralasmateriasprimasyloscompo-
nentessegúnlodemandenlostalleres.
W Lostrabajadoresestánespecializadosytienenfijadas
lasunidadesmínimasquehandefabricardiariamente.
W Lasretribucionesestánfijadassegúnlaproductividad
ycrecenenlamedidaquesesuperanlosobjetivosmar-
cados.
W Panaderíaenlaqueseelaboran,enhornodeleña,
panestradicionalesoriginariosdediferenteszonasgeo-
gráficas.Enotrapanaderíatienenlapreocupaciónde
cómoafectalanocturnidadylarutinaalostrabajado-
res,introduciendorotacionesymedidasparaconciliar
lavidapersonalylaboral.
W 0F9 cooperativa en la que los trabajadores son los
socios.Todostienenelcompromisodequelaempresa
obtengaexcelentesresultadosparabienpropioydela
comunidad.Además,tienenuncompromisodebuenas
prácticasmedioambientales.
2. Enunaempresasesuelenconsiderarcomovaloreslaauto-
nomía,lacreatividadylaautoorganizacióndeltrabajo
paraconseguirlosobjetivosmarcados.Tambiénsevalo-
ranlaspropuestasparamejorarelrendimiento.Elhorario
puedeserflexibleyestáligadoalaproductividad.Revisa
continuamentelosprocesosparafabricarlosproductos
concerodefectos.
En otra empresa, se establecen los objetivos desde la
dirección.Losempleados,yespecialmentelosjefesdelos
departamentos,sonevaluadosyretribuidosenfuncióndel
gradodeconsecucióndelosobjetivos.Consideranesen-
cialelcumplimientoprecisodelasórdenesdelossupe-
riores.Elcontrolhorarioydeasistenciaesrígido,yse
penalizaelabsentismo.
W Explicaquéaspectosdelasteoríasdelaorganización
seaplicanencadaunadelasempresas.
3. Investiga,mediantebibliografíadelaquepuedasdispo-
neromedianteInternet,enqueconsistiólaexperiencia
Hawthorneyrealizaunbreveresumendesusfases.
4. Enumeralasprincipalescaracterísticasdelossistemasde
produccióntaylorista, toyotistaydelaEscueladeRelacio-
nesHumanas.
Ponejemplosdetiposdeempresasquehoyendíapuedan
organizarsuactividadsegúnlosprincipiosdel taylorismo
ydel toyotismo.
Identificar las distintas áreas en que se organiza una em-
presa, sus finalidades y funciones respectivas
5. Dibujaelorganigramadelcentroescolarenelquecursas
elcicloformativo.Explicaquéclasedeorganizaciónse
trata(jerárquica,funcional,entrébol,etc.).
¿Creesqueexisteunaorganizacióninformalparalelaala
organizaciónformal?¿Cómohabrásurgido?
6. Tradicionalmente,lasactividadesdelasempresasserea-
lizanencincodepartamentos,encargándosecadaunode
ellosdefuncionesdiferentes:
a) Enumeraestoscincodepartamentos.
b) Indicalasfuncionesquesedesarrollanencadadepar-
tamento.
c) Indicaenquédepartamentoserealizacadaunadelas
actividadesqueseindicanseguidamente:
W Distribucióncomercial.
W Contabilidad.
W Facturación.
W =KLAgFdecréditos.
W Estudiosdemercado.
W =KLAgFdealmacén.
W 1=FL9K

W Compras.
W Seleccióndepersonal.
W Pagosaproveedores.
W Montajedeproductos.
W Campañaspublicitarias.
W Investigacióndenuevosmateriales.
W Formacióndelpersonal.
7. Explicacómoteimaginaslossiguientestiposdeorgani-
zación:
W Organizaciónenpirámideinvertidadeunconcesionario
devehículos.
W Organizaciónenreddeunaempresaquesededicaa
subcontratarlalimpiezadeoficinas,organismosoficia-
les,desinsectación,limpiezadecristales,etc.
W Organizaciónentréboldeunacafetería/restaurante.

1
24
Comprueba tu aprendizaje
8. Dibujaunorganigramamixto(almenoscontrescriterios:
funcional,geográfico,porproductos,porclientes)que
representelaestructuradeunaempresaquesededicaala
fabricacióndeprendasdevestir.
W LaempresatieneenPontevedraladirecciónylafabri-
caciónderopadeniño,mujeryhombre.
W 1=F=susproductosentiendaspropiasenla0FAgF
Europea,%9HgFy
00

W Lastiendasestánespecializadasenropademujer,niño
yhombre.
9. Realizaunesquemaquerepresentecómoteimaginasque
eslaorganizaciónenreddeunaempresapromotorade
viviendas.
10. Imaginaqueestástrabajandoeneldepartamentoadmi-
nistrativo de una empresa y necesitas cuatro días de
permiso,queserándescontadosdelasvacacionesanua-
les(estaposibilidadnoestácontempladaenelconvenio
colectivo,portantotienesquepedirlocomounfavor).
Tenencuentalassiguientesconsideraciones:
W Laempresaestáfuertementejerarquizada.
W SabesquequiendecideeselDepartamentodeRecur-
sosHumanos,previaconsultaconeljefedetudepar-
tamento.
W El director del Departamento de Recursos Humanos
compartecontigolaaficiónalfutbolysoissociosdel
mismoequipo,tomáiscaféjuntoycomentáislasinci-
denciasdelasjornadasdeportivas.
Describecuálseráelprocesoparasolicitarestosdíasde
permiso.
¿Debesseguirlacadenaformalparasolicitarelpermisoo
debesutilizarlaorganizacióninformal?
¿Quéproblemaspuedensurgirsinorespetaslalíneajerár-
quica?
11. Señalasilassiguientesrelacionessonpropiasdelaorga-
nizaciónformaloinformal.
W Eljefedetallerfija,cadamañana,eltrabajoquetiene
querealizarcadaoperario.
W EljefedelDepartamentoAdministrativosuelecomer
consusobrino,queescontable,yaprovechanpara
coordinarsutrabajo.
W EljefedelDepartamentode1=FL9Kjuegaenelequipo
defútboldesupueblocondosdelosrepresentantes
comercialesdelaempresa;aprovechanestasocasiones
paraprogramareltrabajo.
W Eldirector=F=J9Dcompartelaaficiónalmontañismo
condostrabadoresdeplanta,yaprovechaunadelas
salidasalamontañaparacomentarlesmodificaciones
enlosincentivosqueestánplaneandoparalapróxima
temporada,ysabercuálessuopinión.
W Dosdelostresmiembrosdeldepartamentoadminis-
trativoprácticamentenisehablan,ylacoordinación
delastareaslarealizauncompañeroalquelosdemás
consideranlíder.
W SehadenombrarunnuevojefedeCompras,yeldirec-
tor=F=J9DencargaaldirectordeRecursosHumanos
queestudieposiblecandidatosyquelepropongavarias
personasparaqueéltomeladecisión.
W Dosadministrativosquesonmiembrosdelcorodela
empresadedicanpartedelajornadaalosensayos.0F
tercertrabajador,quetienequerealizareltrabajoque
suscompañerosdejanpendienteporensayar,transmite
aljefesuqueja.
W Loshijosdelosempleadosdeplantacompartencolegio
conlosdelosempleadosdelstaff,conlosquesuelen
coincidirenlasreunionesdepadres,peroentreellos
hayciertaantipatía.
12. Analizalasiguientesituaciónyrespondealaspreguntas
queposteriormenteseformulan.
EnelDepartamentoAdministrativodeunaempresatra-
bajandiezpersonas;unadeellas,quenotienetitulación
alguna,perocuentacon12añosdeexperienciayconoce
alaperfeccióntodoslostrabajosqueserealizanenel
departamentopuestoqueharotadoporvariospuestos.
Además,estapersonaesrespetadaporsuscompañeros
porsusconocimientos,suscualidadespersonalesysucor-
dialidad.
Ladireccióndelaempresahanombradonuevodirectordel
Departamento;setratadeunlicenciadoenempresariales,
conunexcelentecurrículum,provenientedeotraempresa
deunsectoreconómicodiferente,enlaqueeradirector
deldepartamentodemarketing.
Elnuevojefeserelacionademanerainformalconotros
jefesdesumismorango,ymarcaclaramentelasdistan-
ciasconsussubordinados.
Respondealassiguientespreguntas:
W ¿Creesquehasidoacertadaladecisióndeladirección
denotomarencuentalaorganizacióninformalpara
nombraralnuevodirectordeldepartamento?
W ¿Cómocreesqueinfluiráestadecisiónenelambiente
detrabajo?
W ¿Quéventajaseinconvenientestieneparalaempresa
habercontratadoalnuevodirector?
W ¿Qué ventajas e inconvenientes crees que hubiese
tenido la elección del líder informal para dirigir el
departamento? Explica razonadamente cuál hubiese
sidotuelección.

WDescribirlasfuncionesquesedesarrollan
eneláreadelaempresaqueseencarga
delagestiónderecursoshumanos.
Y estudiaremos:
WLasfuncionesdelDepartamentode
RecursosHumanosenlasempresas.
WLaestructuradelDepartamentode
RecursosHumanosendiferentestipos
deempresas.
2
Unidad
El Departamento
de Recursos Humanos

2
26
1. Evolución del Área de Recursos
Humanos
Laexpresión«recursoshumanos»surgióenEstadosUnidosafinalesdelosaños70yprin-
cipiosdelos80delsigloXX.AlgunosautoressostienenquelacreacióndeláreadeRecursos
Humanosfuelarespuestaestadounidensealaseficientespolíticasdepersonaljaponesas.
EláreadeRecursosHumanoshaevolucionadoenormementeenlosúltimosaños;elahora
denominado Departamento de Recursos Humanos comenzó teniendo unas funciones muy
limitadas,comoeranlacontratación,laconfeccióndenóminasyotrastareasdecarácter
administrativo.Estasfuncionessehanidoampliandopaulatinamente,hastaelmomento
actualenelquelasfuncionesdelDepartamentodeRecursosHumanoshanpasadoaformar
partedelasestrategiasdelasempresas.Algunasempresashandadounpasomás:Repsol
YPF,porejemplo,hacambiadoladenominacióndeDepartamentodeRecursosHumanospor
DepartamentodePersonasyOrganización.
Paraalgunosautores,laRevoluciónIndustrialseconsideracomopuntodepartidadelas
funcionesdepersonalenlasempresas;desdeeseperiodohapasadopordiferentesetapas,
queaparecenresumidasenlaFigura2.1.
Fig. 2.1. Principales etapas de la evolución de los recursos humanos.
La dirección de personal se orienta hacia el control, los es-
tímulos retributivos y la disciplina. Las tareas que desempeña
son fundamentalmente administrativas.
En esta época se consideraba a los empleados como un
coste que se debía minimizar.
La administración de personal tenía menor importancia res-
pecto a otras áreas de las empresas y el responsable de esta
área se consideraba un directivo de segundo orden.
Dirección de Administración
de Personal
Finales del siglo XIX
y principios del siglo XX
A medida que en las empresas se implantaban las ideas de
la Escuela de Relaciones Humanas, se comienzan a valorar
cuestiones de orden social y psicológico para mejorar el ren-
dimiento de los trabajadores.
En esta etapa se comienza a considerar a los trabajadores
como un recurso al que se puede potenciar.
Dirección de Relaciones
Laborales o Industriales
Hasta los años 60
del siglo XX
En esta etapa se reconoce que para conseguir los objetivos
empresariales el papel de la Dirección de Recursos Humanos
es clave.
Se toma conciencia de la importancia que tienen las per-
sonas para el desarrollo de las empresas, adquiriendo
conciencia de que se trata de un recurso que se debe opti-
mizar. Se comienza a apreciar la relación entre trabajador y
competitividad.
Dirección de Recursos
Humanos
Años 70 y 80
del siglo XX
En este contexto la función de recursos humanos pasa a
calificarse de estratégica, a tener presencia en los órganos
de dirección de la organización, y a colaborar en la definición
de los objetivos y los planes de la empresa.
Los recursos humanos se consideran el recurso competitivo
más importante: los empleados son recursos a los que se
debe motivar y desarrollar, y en los que es necesario invertir
para mejorar su competitividad.
Dirección estratégica
de Recursos Humanos
Finales de los años 90,
principios del siglo XXI

27
2
2. Los recursos humanos como función
estratégica
Eltérmino«estratégico»seaplicaaunafunciónodecisiónempresarialparaindicarque
estárelacionadaconelacoplamientodelaempresaasuentornobuscandoeléxitoalargo
plazo.
Estanuevavisióndelmodeloderecursoshumanosimplicadosnuevasperspectivasenrela-
ciónalosrecursoshumanosysugestión:
W LaintegracióndeláreadeRecursosHumanosdentrodelnivel estratégico de la empre-
sa al mismo nivel que otras áreas de la empresa, comoProducción,Comercial,Finan-
ciación,etc.Enconsecuencia,seconvierteenundepartamentoqueoperaalmáximo
niveleintervieneenlaplanificaciónamedioylargoplazodelaempresa.
W ElreconocimientodeláreadeRecursosHumanoscomorecursosestratégicos,esdecir,
capacesdeconstituiruna ventaja competitivaparalaempresa.Ladirecciónderecursos
humanospuedecontribuir,mediantesuspolíticas,aldesarrollodeestaventaja.
Esdecir,pordirección estratégica de los recursos humanosseentiendentodaslasdeci-
sionesyaccionesqueconciernenaladireccióndelosempleadosentodoslosnivelesdeuna
empresayqueestánrelacionadasconlaejecucióndeestrategiasdirigidashacialacreación
ymantenimientodeventajascompetitivas.
Estemodelodegestiónadquiereespecialrelevanciaenlasgrandesempresas.Entrelasacti-
vidadesdeladirecciónestratégicaderecursoshumanossepuedenmencionarlassiguientes:
Q Cooperar conelrestodelosdepartamentosdelaempresaenlaelaboracióndelaspo-
líticasdelaempresa.
Q Coordinareláreaderecursoshumanosconelrestodelasáreasdelaempresa.
Q Diseñar, planificar y ejecutarlasestrategiasderecursoshumanos.
2.1. Ventaja competitiva de los recursos humanos
Elreconocimientodelosrecursoshumanoscomorecursosestratégicosconstituyeuna ven-
taja competitivapara la empresa.Múltiplesestudioshanidentificadoqueexisteunaclara
relaciónentrelacompetitividaddelasempresasylaconsideracióndelosrecursoshumanos
comoclaveparaeléxitoempresarial.
LaDireccióndeRecursosHumanosdebecontribuiraldesarrollodeestaventajacompe-
titivamediantesuspolíticas:planesdeformación,compatibilizacióndelavidapersonal
y familiar, definición de las carreras profesionales, valoración de tareas, políticas de
igualdad,etc.
Importante
La misión del Departamento de
RecursosHumanoseslaplanifica-
ción,adquisición,mantenimiento
ydesarrollodelosrecursoshuma-
nos necesarios para cumplir el
proyectoempresarial.
AlañadiralaDireccióndeRecursosHumanoselconcepto«estratégica»se está re-
conociendo la participación de los recursos humanos en la dirección empresarial,
paradefinirlaestrategiamásadecuadaconlaqueresponderalosretosdelentornoy
hacerlaempresamáscompetitivaalargoplazo.
Enestenuevocontexto,eldirector de Recursos Humanostienelamisióndealinear
laspolíticasdepersonalconlaestrategiadelaempresa;poresodebeestarpresente
enelComitédedirección.
CEO
EnelCentrodeEnseñanzaOnLine
(CEO) encontrarás un documento
convariasActividades de prensa,
paraanalizarnoticiasdeactuali-
dadrelacionadasconlosconteni-
dosdelaunidad.

2
28
Silostrabajadorescrecenpersonalyprofesionalmente,estosincrementansucompromisoy
suaportaciónalaempresa,lograndoqueseamáscompetitiva.
Elcírculo de la ventaja competitiva quesuponeunaadecuadadireccióndepersonasse
muestraenlaFigura2.2.
1. Despuésdeestudiarelcírculodelaventajacompetitiva(Fig.2.2),explicacómo
creesquepuedeinfluirenlostrabajadoresyenlaempresalasintervencionesrea-
lizadasdesdeelDepartamentodeRecursosHumanosenlosdosentornoslaborales
quesedescribenseguidamente:
a) Unaempresadedicadaalaventadeautomóvilesnuevosyusadosenlaquese
realizananualmentecursosdeformacióndelostrabajadorescondiferentescon-
tenidos:
D Cursos de comunicación:comportamientodelosconsumidores,técnicasde
comunicaciónefectiva,comunicaciónverbalynoverbal.
D Mecánica y actualizaciónenlasinnovacionestecnológicasaplicadasalosauto-
móviles.
D Estudio de la competencia: productos,losserviciosycondicionesqueofrecen
losprincipalescompetidores.
b) Enunacompañíadesegurosenlaqueaplicanunapolíticadedesarrolloderecur-
soshumanosquetienediferentesfacetas.Unadeestasfacetaseselestableci-
mientodelascarrerasprofesionalesparaquelostrabajadorespuedanpromocio-
narymejorardentrodelaempresamediantelaformacióncontinuaregladayno
regladaylaconcesióndebecasyayudas,asícomolaposibilidaddedisfrutarde
periodosdeexcedenciaypermisosparamejorarlaformación.
Actividades
Fig. 2.2. Círculo de la ventaja competitiva de la dirección de personas.
K Mejora de la cuota de mercado.
K Crecimiento de la empresa.
K Mantenimiento o crecimiento del
empleo.
K Mejor calidad de vida para los
empleados.
K Más pedidos.
K Mejora la imagen de la empresa en
su entorno.
Aplican políticas de desarrollo de los
recursos humanos:
K Políticas de formación.
K Estrategias de motivación.
K Valoración de puestos de trabajo.
K Evaluación del desempeño.
K Carreras profesionales.
K Políticas de conciliación e
igualdad.
Trabajadores
motivados.
K Mejora la productividad.
K Reducción de costes.
K Mejor atención al cliente.
Dirección de la empresa
Considera que las personas
son su principal activo
Importante
Un ejemplo de ventaja compe-
titiva de los recursos humanos
eslasiguiente:unaempresaque
desarrolla software informático
mantiene políticas de formación
continua de sus trabajadores;
estoposibilitaráquesusproduc-
tos sean de mayor calidad que
los de sus competidores y, por
tanto, sus clientes tendrán una
mayor satisfacción quelosdela
competencia.

29
2
3. Funciones del Departamento
de Recursos Humanos
Independientementedeltamañoydelaactividad,entodaslasempresasserealizanunas
funcionesenrelaciónconlaspersonasquetrabajanenlamisma.Lasfuncionesdelosrecur-
soshumanosenlasempresashanidoevolucionandodesdelarealizacióndesencillastareas
administrativasydecontrolhastalaparticipaciónenlapolíticadediseñodelaestrategia
delaempresa.
EnlaFigura2.3apareceunarepresentacióndelasfuncionesdelÁreadeRecursosHumanos.En
elcentrosesitúaladirecciónestratégica,responsablededistribuirycoordinartodaslas
funcionesy,entornoaella,lasdiferentesfuncionesrelacionadasentresímediantelaco-
municación.
AcontinuaciónvamosaanalizarlasprincipalescaracterísticasdelasfuncionesdelDeparta-
mentodeRecursosHumanosenlasempresas(Tablas2.1,2.2,2.3y2.4).
Tabla 2.1. Características de las funciones de planificación y administración de recursos humanos.
Planificación de los recursos humanos Administración de personal
Tienecomoobjetivoproporcionaralaempresaelpersonalnecesarioen
cadamomento,tantoennúmerodeempleadoscomoencuantoalasdes-
trezasyconocimientosparadesempeñar,demaneraóptima,lospuestos
detrabajo.
Laplanificacióncomprendeactividadescomolassiguientes:
Q Estudiosdelmercadolaboral.
Q Planificacióndelasplantillas.
Q Realizacióndeanálisisydescripcióndelospuestosdetrabajo.
Q Realizacióndelosperfilesprofesionalesdelospuestosdetrabajo.
Q Reclutamientoyseleccióndenuevostrabajadores.
Q Acogidaeinsercióndelosreciéncontratados.
Q Relacionesconlasempresasdetrabajotemporal.
Q Actividadesdirigidasaldespidodelosempleados.
Q Accionestendentesaloutplacement(recolocación).
Seocupabásicamentedelostrámitesadministrativosquesegeneran
desdequeunapersonaseincorporaaunaempresahastaquedejade
formarpartedelamisma.
Entrelasactividadesrelacionesconestostrámitescabedestacar:
Q Realización,firmayregistrodeloscontratosdetrabajo.
Q Creaciónymantenimientodelexpedientepersonaldelostrabajadores.
Q Elaboraciónderecibosdesalarios.
Q ElaboracióndelosdocumentosdecotizaciónalaSeguridadSocialy
retencionesacuentadelIRPF;asícomosuingresoenlosorganismos
públicoscorrespondientes.
Q Lagestióndelaincapacidadtemporalporenfermedad,accidentey
maternidad.
Q Lagestiónadministrativadelasmedidasdisciplinarias.
Q Controlygestiónadministrativadelasincidencias:absentismo,turnos
detrabajo,permisos,vacaciones,horasextraordinarias,excedencias...
Fig. 2.3. Funciones de los recursos
humanos en las empresas.
DIRECCIÓN
ESTRATÉGICA DE
RECURSOS HUMANOS
Planificación,
reclutamiento y selección
Administración
de personal
Desarrollo de recursos
humanos
Relaciones
laborales
Responsabilidad social
de la empresa
Beneficios Sociales o
servicios al empleado
Seguridad y salud
laboral
Retribución
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