Primer tema del curso taller: Andragogía y Diseño Instruccional Nivel Básico

1. La concepción del aprendizaje
en las organizaciones y sus
diferentes tipos de demandas de
capacitación.

2. Quizás una pregunta inicial sería:
¿Cómo
entienden las
organizaciones
el aprendizaje?

3. El concepto de aprendizaje en contextos
organizacionales se puede relacionar con
metáforas utilizadas para describir las
organizaciones

4. Es decir…. más que tratar de
entender qué son las
organizaciones, deberíamos
darnos cuenta de cómo las
describimos

5. Y en base a ello….
¿Cómo se refleja el
aprendizaje, tanto
individual como
organizacional?

6. La literatura especializada
en líneas generales señala
tres metáforas vigentes
sobre el estudio de la
organización

7. 1- Las organizaciones vistas como
instrumentos
Los enfoques instrumentales describen a
las organizaciones como aparatos
mecánicos diseñados desde afuera para
lograr ciertos objetivos y gobernadas por
reglas predeterminadas, implícita o
explícitas en el diseño.

8. Su característica es una estructura
formalizada, con división horizontal del
trabajo y división vertical de la autoridad,
objetivos escritos y futuro predecible.

9. 2. Las organizaciones vistas como
escenarios para la interacción
humana.
En este caso, las
organizaciones no son
tanto el producto de un
diseño, como de las
interacciones que se
dan en su seno.

10. Es decir, son descritas como
escenarios o arenas para la
interacción social, lugares donde
los individuos se modifican unos
a otros.

11. 3. Las organizaciones vistas como
sistemas vivientes
Dentro de este planteamiento se pueden encontrar
3 metáforas que abordan a las organizaciones:

12. Entienden a las organizaciones como
organismos que tratan de adaptarse a un
entorno dado y están gobernadas por
normas impuestas por el esfuerzo
adaptativo.
I. Metáfora

13. II. Metáfora
Consideran distintas clases
de organizaciones como
especies seleccionadas por
el ambiente y que crecen o
declinan de acuerdo con
leyes ecológicas

14. Aquellas que
consideran a las
organizaciones como
sistema de relaciones
que comparten
características similares
con los sistemas
vivientes, también
definidos como sistema
de relaciones.
III. Metáfora

15. Es precisamente en esta dinámica de la
organización entendida como un sistema
viviente donde podemos vincular con mayor
facilidad el concepto de:

16. “El aprendizaje organizacional
es base para el desarrollo
organizacional”

17. “De ahí la importancia de la gestión
estratégica de la capacitación”

18. Pero……
• ¿De que tipo de
aprendizaje estamos
hablando?...
• ¿Qué deben aprender
las personas en la
organización?...
• ¿cómo deben aprender
las personas en la
organización?...

19. ¿Da lo mismo cualquier contenido y
forma de aprendizaje en la
organización?

20. ¿Qué y cómo debemos enseñar?

21. Me gustaría compartir con ustedes
historia que quizás pueda orientarnos…

22. Sus habitantes estaban aterrorizados y para poner
remedio a esta situación, el REY ordenó a la mejor
Universidad entrenar a sus mejores jóvenes guerreros
en el arte de matar dragones
¡Desembarco del Rey ha sido invadido
por dragones¡

23. La Universidad seleccionada contaba con un claustro
de profesores con amplios conocimientos sobre
multitud de aspectos que serían muy útiles para los
futuros cazadores de dragones

24. El claustro se reunió y formó un comité
responsable del diseño del curriculum de un
Master en Caza de Dragones (MCD)

25. Este comité estaba
compuesto por los
profesores más sabios
de la Universidad e
incluía profesores de
Ciencias y de Letras, del
mundo del Derecho, de
Economía y
Administración de
Empresas y de Medicina.
Por supuesto, no podía
faltar la facultad de
Ingeniería y la de
Humanidades

26. De un grupo tan erudito, formado por los
mejores y más brillantes, solo podía esperarse
lo mejor a la hora de instruir a aquellos que
quisieran aprender a matar dragones…

27. En la reunión de planificación del currículum,
estuvieron de acuerdo en que cada facultad y
cada profesor tenía algo importante que aportar

28. Los profesores de la facultad de Economía y
Administración de Empresas manifestaron su
preocupación de que los futuros cazadores de dragones
comprendieran como Financiar una Expedición y
supiesen escribir un buen Plan de Negocios

29. Incluso se planteó el porcentaje que le debiera
corresponder a la Universidad de los derechos
exclusivos para llevar las experiencias adquiridas a
un libro y al cine

30. La Facultad de Ingeniería quería estar segura que los
estudiantes-guerreros supieran: Interpretar Mapas,
Construir Puentes (cuando fuera necesario) y Disparar
Proyectiles

31. La Facultad de Humanidades era consciente de que
resulta viable razonar con los dragones, y propuso
un curso para aprender a Hablar Dragonés y otro
sobre Cómo Negociar con Dragones

32. La Facultad de Ciencias deseaba aprender sobre
los hábitos y la historia evolutiva de los dragones,
por lo que propuso un curso básico de Biología y
Evolución para los estudiantes del Master

33. La Facultad de Medicina estaba preocupada por
que los estudiantes no supieran, llegado el
momento decisivo, cómo matar un dragón, así
que un curso de Anatomía era imprescindible

34. Esta Universidad era la más prestigiosa de los 7
reinos. Consecuentemente, sus académicos
estaban muy ocupados trabajando en Proyectos de
Investigación y viajando dando conferencias o
trabajando como consultores y asesores

35. En realidad hacer cursos nuevos nunca los
motivó, por tanto, decidieron escoger cursos
del currículum existente que pudieran ser
útiles para los futuros cazadores de dragones

36. Cuando terminaron, este fue el
Currículum que diseñaron:

37. Primer Semestre:
Introducción al Dragonés
Conceptos Legales
Básicos
Introducción a la
Fotografía
Introducción a la
Anatomía
Fuerza y Materiales
Segundo Semestre:
Introducción al Dragonés II
Libertades Civiles y
Derechos Animales
Introducción al Dibujo
Anatomía de los Dragones
Física de los proyectiles

38. Todos estuvieron de acuerdo que sin duda habían
creado un magnífico currículum, pero resultaba difícil
cubrir todo lo necesario en un Master de un año, por lo
que decidieron ampliar el Master en Caza de Dragones
a un programa de 2 años.

39. Este fue el currículum que
acordaron para el segundo año:

40. • Tercer Semestre:
Negociación Básica
Historia Militar
Introducción a la Ética
Biología Evolutiva
Introducción a la
Cartografía
Cuarto Semestre:
Introducción a la
Ciencia Política
Marketing Básico
Finanzas Básicas
Introducción a la
Informática
Logística

41. Todo el claustro de profesores, los académicos
miembros del comité y los asesores consultados
acordaron que el MCD contaba con un excelente
currículo, completo y bien equilibrado y cubría todo
lo que un estudiante necesitaría saber

42. Se reclutó un grupo de 20 estudiantes para el
MCD quienes se graduaron al cabo de 2 años,
la mayor parte de ellos con muy buenas
calificaciones.

43. Los jóvenes entusiastas, al día siguiente de
la ceremonia de graduación se lanzaron a la
aventura de combatir a los dragones

44. Pero…

45. 3 de ellos fueron incapaces de recaudar
fondos para financiar su expedición y
tuvieron que dedicarse a otras actividades

46. Otros 5 de los restantes formaron un
equipo de cazadores de dragones,
pero tuvieron muchos problemas de
convivencia.
1 de los integrantes del equipo mató
a un compañero y los 3 restantes le
mataron a él. Luego, huyeron y
nunca mas volvió a saberse de ellos
(hoy se encuentran prófugos y
buscados por las autoridades )

47. Los restantes 12 fueron más exitosos.
Formaron 3 equipos de 4, bien financiados
y donde las relaciones eran buenas y
reinaba el espíritu de trabajo en equipo

48. Desafortunadamente, el primero de estos equipos
nunca pudo encontrar un dragón al que matar, pese a
que dedicaron mucho tiempo a su búsqueda.
Finalmente, crearon una Consultora que se dedica a
entrenar y formar cazadores de Dragones

49. El segundo equipo efectivamente encontró un
dragón, realmente el Dragón les encontró a ellos
primero. Trataron de razonar con la bestia, pero
sólo 1 pudo recordar suficiente Dragonés para
hacerse a entender
(había pasado más de 1 año desde el curso de
Introducción al Dragonés).

50. Pero, el graduado que hablaba Dragonés, era el único
que NO superó el curso de Negociación. Enojó
enormemente al Dragón al exigirle de malas maneras
que no echase fuego mientras negociaban. El Dragón
se comió a los 4 miembros del equipo

51. El tercer equipo también encontró al Dragón y lo
combatió. Desgraciadamente, nunca antes habían
tratado de luchar con un Dragón y la bestia resultó
ser mucho más rápida y con una llama mucho más
caliente de lo que imaginaron…

52. El Dragón persiguió a uno de
los miembros del equipo, lo
capturó y lo lanzó por un
precipicio, luego procedió a
fundir las armas y el cuerpo del
segundo miembro del equipo.
Los otros integrantes NO
tenían idea de cómo entablar
un combate siendo sólo 2
(sus tácticas siempre
consideraban un equipo de
cuatro), por lo que negociaron
su rendición

53. Actualmente manejan las
relaciones públicas del Dragón

54. ¿Qué fue lo que pasó?

55. Actividad de análisis Grupal
(6 integrantes)

56. En base a la presentación
respondan las siguientes preguntas
1. ¿Por qué creemos que esta historia terminó así?
2. ¿Hemos conocido alguna experiencia similar?
3. ¿Qué podemos concluir de esta historia?
4. En base a la metáforas señaladas, ¿cómo vemos a
nuestra organización?

57. De esta historia
podemos sacar
muchas
conclusiones

58. Para enseñar a
otros…
Primero tú debes
saberlo…

59. ¿Donde está el Dragón
durante el Master?
Desde lo epistemológico…

60. “La importancia de utilizar el potencial
educativo de la realidad”
Desde lo metodológico…
John Dewey

61. “El aprendizaje individual no garantiza el
aprendizaje institucional, pero este último
no puede darse sin el primero”.
Las personas son el centro
A nivel organizacional…

62. Es decir….
Debemos comprender que las
instituciones solo pueden aprender a
través de personas que aprenden
“Las personas no son un Recurso
las personas son la Organización”
Peter Senge

63. A modo de contexto…
A comienzo de los 90, el
aprendizaje organizacional y las
denominadas organizaciones
que aprenden se convirtieron
en objeto de atención de
académicos, consultores y
gerentes en todas partes del
mundo, a partir de la aparición
del best seller “La Quinta
Disciplina”, de Peter Senge,

64. Las organizaciones que
aprenden son aquellas en las
que el personal desarrollan
permanentemente su capacidad
para crear los resultados
deseados, se cultivan y
socializan nuevos patrones de
pensamiento, se libera la
aspiración colectiva y la gente
aprende continuamente a
aprender en conjunto y a
gestionar su conocimiento.
Para Senge…

65. - Aprenden de su experiencia, pero sin atarse a ella.
- Aprenden de los fracasos al igual que de los éxitos.
- Poseen un hábito de mejora arraigado
- Asumen que el personal más cercano a los proceso
básicos los conoce mejor que la jerarquía y que debe
interactuarse con ellos constantemente para movilizar
ese conocimiento.
Algunas características…

66. - Diseminan todo el conocimiento existente en unas
partes de la organización hacia otras, para que sea
generalizado y utilizado allí donde se necesite.
-Cultivan el espíritu de equipo y transgreden
fronteras funcionales para obtener sinergias que
producen resultados superiores, a partir de equipos
multifuncionales.

67. -Sus directivos
comprenden que uno
de sus roles básicos
es el de facilitar los
procesos de
aprendizaje de los
individuos y los
equipos.

68. A esta altura….
Ya podemos ver el
contexto
en el cual se inserta este
proceso de aprendizaje de
los miembros de una
organización

69. “Fomentar el aprendizaje en la
organización es una forma de gestionar el
conocimiento”

70. La importancia del conocimiento
Antes que Senge, en 1959 Peter Drucker definió
con el término Knowledge worker a las personas
que aumentan el valor a los productos y servicios
de una compañía aplicando su propio
conocimiento.

71. Este conocimiento no sólo es un saber conceptual o
profesional, se relaciona además con todas la
dimensiones del individuo, como su cultura,
experiencia y forma de hacer las cosas.

72. A juicio del propio Drucker estos
“trabajadores del conocimiento” son
indispensables, pues cuando se van de una
institución se llevan el conocimiento que
únicamente ellos poseen.
Peter Drucker

73. Es fundamental entonces la forma en que
se gestiona el conocimiemto promoviendo el
aprendizaje
Espiral del Conocimiento de Nonaka y Takeuchi

74. Pero….
Gestionar el conocimiento es un proceso
complejo que muchas veces no resulta fácil
de realizar en una organización, por
factores estructurales, culturales y
relacionales…

75. De ahí la importancia de
conocer los diferentes tipos de
demandas de capacitación.

76. Existen por lo menos dos tipos de demandas
de capacitación en las organizaciones:
• Las “Demandas Funcionales”
• Las “Demandas Organizacionales”

77. Las Demandas Funcionales
Son aquellas que se originan en disfuncionalidades
en las tareas y acciones de las diferentes áreas de
la empresa. Se trata de las demandas que se
generan en el contexto operativo general de las
organizaciones, es decir, a partir de los
requerimientos de una óptima capacidad de
funcionamiento y operatividad.

78. Estas disfuncionalidades y problemas
pueden darse en:
• Los aspectos organizacionales internos y externos
de la institución (personal/ proveedores/usuarios)
• Los aspectos comunicacionales internos y
externos de la institución
(personal/proveedores/usuarios)
• Las áreas de producción y servicios
• La calidad de los productos y servicios
• Las relaciones entre las diferentes áreas de la
organización
• La atención al usuario
• La atención de y la relación con los proveedores.

79. Las disfuncionalidades y problemas que se
traduzcan en necesidades de capacitación,
originarán, a su vez, un proceso de actualización de
las competencias del personal, que se traducirá en
distintos acciones de formación, así como proyectos
y programas de capacitación.

80. Las Demandas Organizacionales
Surgen a partir de proyectos y programas de
cambio organizacional, así como de la
implementación de nuevas estrategias, políticas
y planes de negocio o atención.

81. Este tipo de demandas de capacitación se
traduce, por lo general, en la necesidad de
adoptar nuevas competencias por parte del
personal.

82. Existen una serie de motivos que pueden dar
lugar a proyectos y programas de cambio
organizacional :
• Reformulación de las estrategias y políticas de
la empresa
• Reformulación de la organización de procesos
productivos y de servicios
• Procesos de reconversión tecnológica
• Procesos de mejoras de la calidad de
productos y servicios
• Procesos de adecuación a las normas de
calidad, seguridad y relaciones de la empresa
con el medioambiente, etc.

83. Todas estas iniciativas
requieren, por lo general,
que los funcionarios
adquieran nuevas
competencias. Por lo tanto,
obligan al diseño,
elaboración e
implementación de proyectos
y/o programas de
capacitación.

84. Detección de las demandas de
capacitación
Si bien es cierto que los
proyectos y programas de
capacitación se generan en las
demandas, estas últimas no
siempre están perfectamente
explícitas en las organizaciones.
No son pocas las veces que
sólo se insinúan y hay que
investigar hasta poder definirlas
con claridad.

85. Existen indicadores que nos permiten sospechar
con fundamento que estamos frente a una
demanda funcional de capacitación:
• Baja calidad de la producción.
• Baja productividad.
• Comunicación ineficiente.
• Falta de integración del personal.
• Excesivas mermas y/o desperdicios.
• Relaciones deficientes entre el personal.
• Excesivas quejas de los usuarios.
• Falta de motivación e interés en el trabajo.
• Exceso de ausentismo.
• Errores en la ejecución de los procedimientos.

86. A partir de estas señales se puede planificar una
investigación diagnóstica que nos permita poner
a descubierto y explicitar con claridad, tanto la
demanda cuanto las necesidades de
capacitación que están implicadas en ella.

87. Algunos recursos y herramientas para
utilizar son los siguientes…
• Estudios de actitud
• Evaluaciones de selección de personal
• Evaluación de desempeño
• Discusión en grupos (focus groups)
• Cuestionarios de consulta
• Entrevistas a los funcionarios
• Entrevistas con supervisores, jefes y directivos
• Observación de conductas en los puestos de
trabajo
• Análisis de cargos
• Pruebas de habilidades

88. El estudio diagnóstico de las necesidades de
capacitación requiere establecer, por lo menos:
• Quiénes se deben capacitar, es decir, qué
funcionarios.
• En qué secciones se desempeña dicho
personal
• En qué competencias debe hacerlo

89. Una vez obtenidas estas necesidades, las que se
expresan en determinadas competencias laborales a
desarrollar en el personal detectado, se elaboran los
objetivos de aprendizaje que direccionarán el diseño
y elaboración de los diferentes proyectos y
programas de formación en la organización.