Introducción a los Negocios - Capítulo 8 (NEG105).pdf

Introducción a la
Administración de
Organizaciones
APUNTE DOCENTE
CURSO: GESTIÓN Y EMPRESAS ENNEG 105
Versión borrador no válido para divulgación
Marzo 2018
Departamento de Administración
Facultad de Economía y Negocios
Universidad de Chile

CONTENIDO
CAPÍTULO 1: LAS ORGANIZACIONES, LAS EMPRESAS Y LA ADMINISTRACIÓN ...............
CAPÍTULO 2: ROL DE LOS NEGOCIOS EN LA ECONOMÍA …………………………………………….
CAPÍTULO 3: EL EMPRENDEDOR Y EL PROCESO DE CREACION DE EMPRESAS ……………
CAPÍTULO 4: NEGOCIOS EN UN MUNDO GLOBAL ……………………………………………………..
CAPÍTULO 5: LA RESPONSABILIDAD SOCIAL Y LA EMPRESA ………………………………………
CAPÍTULO 6: LA GERENCIA Y SUS FUNCIONES …………………………………………………………..
CAPÍTULO 7: ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA: LA INDUSTRIA Y EL AMBIENTE
COMPETITIVO DE LOS NEGOCIOS ……………………………………………………………………………..
CAPÍTULO 8: DISEÑO Y ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL …………………………………………..
CAPÍTULO 9: MARKETING …………………………………………………………………………………………
CAPÍTULO 10: OPERACIONES …………………………………………………………………………………….
CAPÍTULO 11: CONTABILIDAD …………………………………………………………………………………..
CAPÍTULO 12: FINANZAS Y MERCADO DE VALORES …………………………………………………..
CAPÍTULO 13: DIRECCIÓN DE PERSONAS …………………………………………………………………..
CAPÍTULO 14: TECNOLOGÍA DE LA INFORMACIÓN …………………………………………………….
CAPÍTULO 15: CONTROL ……………………………………………………………………………………………

CAPÍTULO 8: DISEÑO Y ESTRUCTURA
ORGANIZACIONAL1
CONTENIDO
8.1 Diseño Organizacional.......................................................................................
8.1.1 Determinación de personal y asignación de tareas ………………………………………………………
8.1.2 Delegación de poder, autoridad y responsabilidad ………………………………………………………
8.1.3 Definición del Grado de centralización …………………………………………………………………………
8.2 Estructura Organizacional .................................................................................
8.2.1 Estructura Funcional ……………………………………………….……………………………………………………
8.2.2 Estructura Divisional …………………………………………….………………………………………………………
8.2.3 Estructura Multi-Divisional ………………..…………………………………………………………………………
8.2.4 Estructura Matricial ……………………………………………..………………………………………………………
8.2.5 Estructura de Redes y Organizaciones sin límites ……………..…………………………………………
8.2.5.1 La Organización sin Límites ………..…………………….……………………………………………………
8.3 Perspectivas Universales del Diseño Organizacional …………..…………….……………
8.3.1 Modelo Burocrático y Conductual ……..…………………..………………………………………………….
8.3.2 Influencias situacionales sobre el Diseño Organizacional …………………………….…………….
8.3.3 Retos básicos del Diseño Organizacional ……………..…………………………………………………….
8.3.3.1 Equilibrar la Diferenciación y la Integración ...……………….………………………………………
8.3.3.2 Equilibrio de Centralización y Descentralización ….…………..……………………………………
8.3.3.3 Equilibrar Estandarizacion y Ajuste Mutuo ……...……………………………………………………
8.3.3.4 Equilibrar Organizaciones Mecánicas y Orgánicas …..….…………….……..……………………
Preguntas de Discusión............................................................................................
Referencias .............................................................................................................
1
Versión en elaboración, párrafos o contenido de este capítulo puede corresponder a bibliografía del
final del capítulo.

OBJETIVOS DE APRENDIZAJE
Cuando haya leído este capítulo podrá:
 Definir diseño y estructura organizacional, exponiendo cómo se desarrollan las
estructuras dentro de una empresa u organización.2
 Explicar el rol del diseño organizacional en la capacidad de generación de valor de la
empresa.
 Describir los componentes de una estructura organizacional, sus funciones e
interrelaciones.
 Explicar por qué surge una jerarquía de autoridad y el modo en que las
organizaciones asignan la responsabilidad y delegan autoridad.
 Comparar y señalar las principales diferencias entre algunas formas comunes de
estructuras organizacionales.3
 Describir cuáles son las decisiones esenciales que considerar durante el diseño
organizacional para que coordine y motive el comportamiento organizacional de
manera eficaz.
8.1 DISEÑO ORGANIZACIONAL
La necesidad de generar valor y de cumplir con la responsabilidad social de toda
organización nos lleva a destinar especial énfasis en el análisis de los requerimientos de
clientes, trabajadores y otros agentes, mediante el diagnóstico de las causas que inciden en
permitir desarrollar toda la organización en torno a la satisfacción de las necesidades de la
sociedad, obteniendo utilidades, con eficiencia y eficacia.
Para lograr esto, al interior de las organizaciones debe existir claridad sobre la asignación
de tareas, responsabilidades y el ámbito de control existente. En particular, la falta de
definiciones y de planificación genera problemas, no sólo a nivel de desarrollo de procesos,
sino que también puede afectar la motivación del personal que no sabe a quién debe
reportar, qué debe reportar y quién o qué está bajo su jurisdicción.
Lo anterior se enmarca en el diseño organizacional, es decir, el proceso por el cual los
gerentes seleccionan y administran aspectos de la cultura y estructura, de modo que una
organización pueda controlar las actividades necesarias para alcanzar sus metas.
Como sabemos, cultura organizacional son los valores, creencias, tradiciones, filosofías,
reglas y modelos de conducta que se compartirán en la firma. Por su parte, la estructura es
2
Correspondiente a la referencia FERRELL, HIRT, FERRELL (2009). Introducción a los negocios en un mundo
cambiante, 7ma
Ed., McGraw Hill. Capítulo 8
3
cambiante, 7ma
Diseño
Organizacional:
Proceso por el
cual los
gerentes
seleccionan y
administran
aspectos de la
cultura y
estructura, de
modo que una
organización
pueda controlar
las actividades
necesarias para
alcanzar sus
metas.
Estructura:
Relación o el
orden de los
puestos (de
trabajo) dentro
de una
organización.

la relación o el orden de los puestos (de trabajo) dentro de una organización. Un grupo de
personas que trabajan juntas rara vez consiguen objetivos en común si no cuentan con
algún tipo de estructura que determine quién le reporta a quién, sea de modo explícito o
implícito y una forma de ver el mundo común.4
De esta forma, mediante el diseño organizacional se organiza el trabajo y crean mecanismos
de coordinación que facilitan la implementación de la estrategia, el flujo de procesos y las
relaciones entre los diversos agentes para lograr los objetivos estratégicos.
Esta definición explícita y formal de las relaciones y responsabilidades, posibilita que los
miembros de una organización comprendan cuáles son sus labores y saber a quién deben
rendir cuentas y a quién acudir en busca de orientación o ayuda. Asimismo, facilita la
supervisión de los niveles inferiores de la organización.
Además, un diseño organizacional adecuado garantiza que la organización cuenta con las
personas adecuadas en los puestos adecuados, y, desde luego, los administradores son
conscientes de qué elementos están fuera del alcance de su autoridad, por lo que no
sobrepasan sus límites ni interfieren con las responsabilidades de otro gerente.
De este modo, no es de extrañar que uno de los puntos a considerar en el diseño
organizacional es el flujo de información que se espera generar en la empresa. La
organización debe estar diseñada para asegurar que los individuos y/o departamentos que
necesitan coordinar sus esfuerzos posean líneas de comunicación formales que les facilite
tales tareas. Por ejemplo, el departamento de planificación financiera debe tener conexión
con el departamento de marketing, ya que éste último requiere la información presentada
por la planificación financiera y el primero de los planes de marketing para formular sus
presupuestos.
Ahora bien, no basta con la planificación del diseño organizacional, sino que también se
debe lograr su correcta implementación. De hecho, el diseño organizacional es un proceso
de planeación e implementación continua, donde la propuesta de acciones requiere de una
valoración de las condiciones internas y externas de la organización, además de la ejecución
y constante evaluación de la forma en que se está implementando.
Muchas veces las organizaciones pierden el foco en la implementación, sin basar sus planes
en el correcto diagnóstico de la situación ni teniendo en cuenta posibles cambios en el
entorno que afecten los resultados esperados. Por ejemplo, el año 2013 Ripley decide abrir
tiendas en Colombia imitando el modelo de negocios que posee en Chile. Sin embargo, al
parecer ignoró el hecho de que el cliente colombiano tiene otra dinámica de consumo,
donde tienden a elegir tiendas boutique por sobre tiendas por departamento, generando
4
cambiante, 7ma

dificultades para poner en práctica el modelo de Ripley. Si bien esto no ha impedido el éxito
de otras tiendas como Falabella, parte importante de las complicaciones presentadas radica
en el modo en que Ripley implementó su estrategia, donde tuvieron problemas en su
aparición en el mercado online y en el establecimiento de la distribución de sus tiendas5.
La concepción e implementación del diseño organizacional implica considerar los elementos
que posteriormente le servirán de soporte, de modo de lograr la necesaria coherencia que
debe existir entre la formulación de la estrategia y su puesta en práctica.
Al respecto, el diseño organizacional requiere que los administradores tomen en
consideración tanto el interior como el exterior de su organización. Lo anterior debe
llevarlos a diagnosticar y seleccionar la estructura y el sistema formal de comunicación,
división del trabajo, coordinación, control, autoridad y responsabilidad necesarios para
alcanzar los objetivos de la empresa y una correcta implementación.
Cabe resaltar su importancia (del diseño organizacional) como uno de los medios clave para
implementar la estrategia de la organización en su conjunto. En este sentido, se debe buscar
la construcción de una estructura y puestos de trabajo alineados con la estrategia, los
procesos, la cultura y el nivel de evolución de la organización, de modo tal que permitan
obtener los resultados esperados mediante la organización del trabajo y la distribución
adecuada de sus cargas a cada uno de sus miembros.
Las organizaciones mal diseñadas encuentran que los plazos críticos no se cumplen porque
no hay suficiente personal en cada departamento para llevar a cabo todas las partes de una
tarea determinada, o porque no está claro de quién era la responsabilidad final del
proyecto. Como señalamos, si las personas no están seguras de a quién reportan, pueden
encontrarse con que se les asignan tareas en conflicto entre dos o más gerentes por encima
de ellos.
En este sentido, un diseño organizacional será eficaz si facilita el logro de los objetivos y
será eficiente si permite esa consecución con el mínimo de costo (monetario, tiempo,
personal, etc.) o evitando consecuencias imprevistas para la organización.
A su vez, las firmas en diferentes industrias requieren diferentes combinaciones de talento
y relaciones. Por ejemplo, una compañía de software como Microsoft suele tener un gran
equipo de Investigación y Desarrollo (I+D), versus una empresa que se dedica a la venta de
productos como puede ser Enel, en donde resalta contar con expertos en temas de
ingeniería. En la primera, las relaciones dentro del equipo de desarrollo deben estar
5
Correspondiente a la referencia Semana Económica (2016). ¿Por qué Ripley se va de Colombia? Disponible
en: http://semanaeconomica.com/article/sectores-y-empresas/comercio/180810-ripley-se-va-de-colombia-
problemas-de-management-determinaron-la-decision/

orientadas a potenciar la creatividad, con mayor injerencia en la toma de decisiones que en
el segundo caso, donde prevalecen aspectos más técnicos.
Globalmente, al momento de analizar el diseño organizacional se debe tener en mente tres
ideas principales. Primero, las organizaciones no pueden quedarse sólo con “un buen
diseño”, si no que deben ser capaces de implementar adecuadamente los planes
propuestos. Segundo, las organizaciones cambian en el tiempo, por lo tanto, el diseño
actual posiblemente deje de estar vigente en unos años más. Y, finalmente, establecer un
diseño organizacional es un proceso que depende de una serie de factores y situaciones que
afectan su toma de decisiones, para lo cual no existe una receta transversal.
8.1.1 DETERMINACIÓN DE PERSONAL Y ASIGNACIÓN DE TAREAS
Para que una compañía pueda funcionar adecuadamente y conforme a sus objetivos,
primero es necesario establecer cuáles actividades requieren realizar. Por ejemplo, en Big
Boba – tienda chilena de “Bubble Teas”, para ofrecer un tipo de té dulce aromatizado
inventado en Taiwán, y otros tipos de té personalizados que integran la técnica de
gastronomía molecular en sus procesos6 -, los empleados deben comprar insumos a
proveedores, tomar los pedidos de los clientes, preparar los tés según lo solicitado y, por
último, entregar el producto. Otras actividades fundamentales son decorar el espacio en la
tienda, generar nuevos productos, planear la comunicación, manejar las finanzas y
administrar a los trabajadores. Todas estas actividades se deben coordinar, asignar grupos
de trabajo y controlar.7
En este sentido, una vez que la empresa ha logrado identificar las actividades que se deben
realizar, los administradores deben proceder a dividirlas en tareas específicas que
manejarán los empleados individuales. Lo anterior corresponde a la especialización, es
decir, la división del trabajo en tareas específicas pequeñas y su asignación a los empleados
que desempeñarán una sola tarea8. El objetivo de esta división del trabajo es conseguir
eficiencia. La idea que hay detrás de esto, es que las personas se desempeñan de mejor
forma si sólo deben dominar una tarea o un tipo de ellas, en lugar de todas o muchas otras
disimiles. 9
6 Correspondiente a la referencia Big Boba (2017). Disponible en: http://www.bigboba.cl/
7
cambiante, 7ma
8
cambiante, 7ma
9
cambiante, 7ma
Especialización:
La división del
trabajo en
tareas
específicas
pequeñas y su
asignación a los
empleados que
desempeñarán
una sola tarea.

Si bien las diferentes habilidades, destrezas e intereses entre empleados generan que sea
necesario cierto grado de especialización, se debe saber que la sobre especialización
también genera dificultades. En particular, cuando la tarea que una persona debe
desarrollar es demasiado puntual, ella o él se puede aburrir y sentirse insatisfecho con su
trabajo, lo que a su vez puede generar mayor rotación de personal u otros problemas. De
este modo, las organizaciones deben ser cuidadosas al momento de determinar el grado de
división de sus labores.
Una vez que han asignado las tareas especializadas, los administradores deben organizar a
los trabajadores que desempeñan tareas similares en grupos con la intención de facilitar su
administración. En otras palabras, deben abordar lo que se denomina
departamentalización, que se refiere a agrupar los puestos en unidades de trabajo,
departamentos, grupos o divisiones. Como se analizará en mayor detalle más adelante en
este capítulo, las unidades de trabajo suelen establecerse en base a algún criterio tales
como función, producto, zona geográfica o tipo de segmento objetivo.10
Teniendo claridad de las agrupaciones de cargos, posteriormente los administradores
deben decidir cómo y con que alcance quedarán determinadas las relaciones entre
empleados. En otras palabras, deben definir tramo de control, que se refiere al número de
subordinados que dependen de un gerente determinado. Los expertos suelen coincidir en
que los gerentes de nivel superior no deben supervisar directamente a más de cuatro u
ocho personas, mientras que los de niveles más bajos, encargados de supervisar tareas
rutinarias, pueden administrar a un número mucho mayor de subordinados.
De este modo, podemos definir dos tipos de tramos de control. Por un lado, cuando un
gerente supervisa en forma directa a un número considerable de empleados, hablamos de
un tramo de control amplio.11 En cambio, si sólo supervisa de modo directo a unos pocos
subordinados hablamos de un tramo de control angosto.
10
cambiante, 7ma
11
cambiante, 7ma
Departamentali
zación: Agrupar
los puestos en
unidades de
trabajo,
departamentos,
grupos o
divisiones.
Tramo de
Control:
Número de
subordinados
que dependen
de un gerente
determinado.
Tramo de
Control Amplio:
Cuando un
gerente
supervisa en
forma directa a
un número
considerable de
empleados.
Tramo de
Control
Angosto:
Cuando un
gerente sólo
supervisa de
modo directo a
unos pocos
subordinados.

Figura 8.1: Tipos de Tramos de Control
Nótese que si el tramo de control de cada gerente se incrementa conforme crece el número
de empleados, entonces la cantidad de gerentes o niveles jerárquicos no necesariamente
aumenta en proporción a dicho número. En cambio, puede ocurrir que cada gerente
coordine el trabajo de más subordinados, y la organización sustituye un aumento en el
tramo de control por un incremento de los niveles jerárquicos.12
En particular, al aumentar los tramos de control las organizaciones están aumentando el
grado de coordinación y monitoreo que se puede obtener. Así, un tramo de control angosto
es recomendable cuando el administrador y sus subordinados están lejos, cuando el
administrador tiene muchas responsabilidades además de la supervisión, cuando se dan
muchos problemas o cuando la interacción entre superiores y subordinados es frecuente.
Caso contrario, un tramo de control amplio puede ser más indicado. 13
Asimismo, la estandarización también reduce la necesidad del control personal por parte
de los gerentes, y de niveles extra en la jerarquía. De hecho, conforme las tareas de los
subordinados se vuelven más estandarizadas y controladas por medio de reglas y normas,
la cantidad de supervisión requerida aminora, y el tramo de control de un gerente puede
aumentar. 14
Por ejemplo, habitualmente a los vendedores se les controla mediante una combinación de
niveles de venta y número de visitas a clientes. Los gerentes no necesitan monitorear a los
vendedores directamente porque pueden evaluar su desempeño por medio de sus dos
controles de resultados estandarizados.
12
Correspondiente a la referencia JONES (2008). Teoría organizacional: diseño y cambio en las organizaciones,
5ta
Ed., Pearson Educación. Capítulo 5
13
cambiante, 7ma
14
5ta
Estandarización:
Las tareas de los
subordinados son
controladas por
medio de reglas y
normas, la
cantidad de
supervisión
requerida
aminora, y el
tramo de control
de un gerente
puede aumentar.

Por otra parte, al establecer el número de niveles de administración, las empresas están
determinando la altura organizacional. En particular, podemos hablar de organizaciones
planas y altas. Una organización en la que la jerarquía tiene muchos niveles en proporción
con su tamaño es una organización alta. Una organización que tiene pocos niveles de
jerarquía es una organización plana.
La figura a continuación muestra dos organizaciones que cuentan con la misma cantidad de
empleados, pero una presenta tres niveles de jerarquía y la otra siete. Esta organización alta
tiene cuatro niveles más que la plana, y emplea muchos más gerentes para dirigir y controlar
las actividades de los empleados. 15
Figura 8.2: Tipos de organizaciones en relación con su jerarquía
Como se puede pensar, una organización plana tiende a tener tramos de control más
amplios. Mientras que una organización más alta, tramos de control más estrechos.
Ahora bien, el problema sería entonces definir cuántos son la cantidad de niveles
jerárquicos óptimos al interior de una organización. Un principio general para diseñar una
jerarquía es el Principio de la Cadena Mínima de Mando, de acuerdo con el cual una
organización debe elegir el número mínimo de niveles jerárquicos a poseer de acuerdo con
sus objetivos y el ambiente.
En otras palabras, una organización debe mantenerse tan plana como sea posible, y se debe
evaluar a los altos directivos por su capacidad para monitorear y controlar sus actividades
con la menor cantidad posible de gerentes, pues así se enfrentará a menos problemas de
comunicación, motivación y costos.
De este modo, la única razón para que una organización elija una estructura alta en lugar
de una plana es cuando necesita un alto nivel de control directo o supervisión personal
15
5ta
Organización
alta: Una
organización
en la que la
jerarquía tiene
muchos
niveles en
proporción
con su
tamaño.
Organización
plana: Una
organización
que tiene
pocos niveles
de jerarquía.
Principio de la
Cadena
Mínima de
Mando:
Principio
general para
diseñar una
jerarquía, con
el cual una
organización
debe elegir el
número
mínimo de
niveles
jerárquicos a
poseer de
acuerdo con
sus objetivos y
el ambiente.

sobre los subordinados.16 Por ejemplo, las plantas de energía nuclear suelen presentar este
tipo de característica, esta supervisión directa permite a los gerentes formar e influir en el
comportamiento de sus subordinados y asegurar que éstos estén desempeñando su trabajo
de manera eficaz.
8.1.2 DELEGACIÓN DE PODER, AUTORIDAD Y RESPONSABILIDAD
Una vez que se han distribuido las tareas a todos los trabajadores y los grupos de trabajo,
también se les debe asignar la autoridad para desempeñarlas. 17De nada sirve definir lo que
debemos hacer y determinar quién lo llevará a cabo, sin darle la autoridad para poder
concretarla.
Por ejemplo, suponga que un gerente de marketing de la empresa de Colún (de productos
lácteos) le ha pedido a un empleado que diseñe un nuevo empaque que sea más sencillo
de utilizar. Para cumplir con la labor asignada, el empleado debe tener acceso a información
y las facultades para tomar ciertas decisiones acerca de los materiales del empaque, los
costos, entre otros. Si no cuenta con la autorización para acceder directamente a lo que
necesita, el trabajador deberá solicitar la aprobación de otros para cada paso y solicitud de
materiales, lo que ralentizará el proceso y probablemente lo desmotivará.18
En particular, la autoridad es el derecho de mandar e invertir recursos que una organización
delega en cierto cargo. A través de este proceso de delegación de autoridad se establecen
las denominadas líneas de autoridad o cadenas de mando, que son la jerarquía de
relaciones y control que se da desde la parte inferior hasta la parte superior de una
organización, determinando quién le responde a quién y uniendo los distintos componentes
de la organización. Una delegación de autoridad que no está clara es una de las fuentes
principales de confusión y conflicto dentro de una organización.
Asimismo, a medida que la organización crece se vuelve mucho más relevante la delegación
de autoridad. Mientras aumenta el número y la complejidad de las decisiones que se deben
tomar, se vuelve mucho más complejo que una única persona pueda manejarlas todas. La
delegación de autoridad permite entonces al administrador concentrarse en asuntos de
16
5ta
17
cambiante, 7ma
18
cambiante, 7ma
Autoridad: El
derecho de
mandar e
invertir
recursos que
una
organización
delega en
cierto cargo.
Líneas de
autoridad o
cadenas de
mando:
Jerarquía de
relaciones y
control que se
da desde la
parte inferior
hasta la parte
superior de
una
organización.

mayor trascendencia, como la planeación o el manejo de problemas y oportunidades, y
dejar en manos de otras ciertas tareas más operacionales, como atender a clientes.19
Ahora bien, no debemos confundir la autoridad con el poder. De hecho, podemos definir la
autoridad como uno de los tipos de poder existentes. El poder es la habilidad de mandar o
de ejecutar una acción determinada, es decir, es la capacidad de un individuo o un grupo
de ellos para inducir o influir en las opiniones o acciones de otras personas o grupos.
En este sentido, podemos hablar de dos distintas clasificaciones de poder. Por un lado,
podemos distinguir el poder formal o poder de posición, que está referido a la capacidad
de influir dentro de la organización que se genera a partir de la posición jerárquica que el
empleado ocupa y genera obediencia por parte de sus subordinados. La fuente de esta
clasificación surge de tres aristas principales:
 Poder Legítimo: Proviene de la autoridad que se le otorga al respectivo empleado.
 Poder de Premiar: Proviene de la capacidad de conceder incentivos y recompensas.
 Poder Coercitivo: Proviene de la capacidad para castigar y/o recomendar cierto
castigo.
Por otra parte, existe el poder informal o poder personal es aquel que no deriva de su
posición jerárquica, sino que de fuentes propias de la persona. De este modo, puede
propagarse tanto vertical como horizontalmente y genera compromiso por parte de los
agentes involucrados. La fuente de esta clasificación puede surgir de dos aristas:
 Poder de Experto: Cuando el poder proviene de los conocimientos o habilidades
especiales en ciertas actividades que realizan y le otorgan experiencia en el área. Un
ejemplo de este tipo de poder podría ser cuando un médico indica el tratamiento
que debe seguir una persona para poder mejorar de cierta enfermedad y los
pacientes las acatan, reconociendo el poder de un experto.
Dentro de las empresas, este tipo de poder es una de las razones por las que los altos cargos
los ocupan personas con un alto desarrollo académico y/o de experiencia en el área.
 Poder Referencial: Cuando el poder procede de las características personales del
individuo que hacen que las personas se identifiquen con otra, que la respeten, la
admiren y deseen imitarla. Un ejemplo de ello se da cuando los fans de cierto artista
o personaje famoso desean imitarlo y se cortan el pelo, visten o actúan de forma
similar.
Dentro de las empresas, se da cuando ciertos individuos poseen carisma y proyectan una
imagen que quiere ser imitada por los empleados.
19
cambiante, 7ma
Poder:
Habilidad de
mandar o de
ejecutar una
acción
determinada.
Poder Formal
o de Posición:
Capacidad de
influir dentro
de la
organización
que se genera
a partir de la
posición
jerárquica que
el empleado
ocupa y
genera
obediencia
por parte de
sus
subordinados.
Poder
Informal o
Personal:
Aquel que no
deriva de su
posición
jerárquica,
sino que de
fuentes
propias de la
persona.

Así, un administrador puede ser dotado de poder de posición al delegársele autoridad, pero
requerirá obtener también poder personal si desea que sus subordinados le sigan con
compromiso.
Figura 8.3: Tipos de Poder
Ahora bien, no basta con que un administrador obtenga autoridad y poder, sino que
también requiere desarrollar un sentido de responsabilidad. Al delegar autoridad la
organización deposita una obligación a cierto empleado de desempeñar de manera
satisfactoria las tareas asignadas y de asumir el compromiso respecto de la adecuada
ejecución de estas.
En términos generales, la responsabilidad es la capacidad de cada persona de conocer y
aceptar las consecuencias de sus actos que surge de la conciencia de una obligación. Una
vez que se acepta la responsabilidad resulta una obligación para la persona realizar el
trabajo asignado.
Como se puede imaginar, para que la organización sea capaz de lograr sus objetivos, la
autoridad y responsabilidad deben coincidir. La administración debe delegar la autoridad
suficiente para que el subordinado pueda hacer su trabajo y al mismo tiempo, se espera
que el subordinado acepte responsabilidad en aquellas áreas dentro de la esfera de su
autoridad. A esto se le conoce como el Principio de Paridad.
Asimismo, el proceso para delegar autoridad establece un patrón de relaciones y
rendimiento de cuentas entre un superior y sus subordinados. En el ejemplo de Colún, el
presidente o el gerente general de una compañía delega la responsabilidad de todas o gran
parte de las actividades de marketing al gerente de marketing. Éste asume tal
responsabilidad y posee las atribuciones para obtener toda la información pertinente,
tomar ciertas decisiones y delegar una o todas las actividades a sus subordinados. A su vez,
Responsabilidad:
Capacidad de
cada persona de
conocer y aceptar
las consecuencias
de sus actos que
surge de la
conciencia de
una obligación.
Principio de
Paridad: Donde
la autoridad y
responsabilidad
coinciden para
que la
organización sea
capaz de lograr
sus objetivos.

el gerente delega las actividades de publicidad al sub gerente de publicidad, la totalidad de
las actividades de ventas al sub gerente de ventas y así sucesivamente. A continuación,
estos gerentes delegan tareas específicas a sus subordinados, como el caso del empleado y
el empaque.
No obstante, el acto de delegar autoridad a un subordinado no releva a su superior de la
responsabilidad de rendir cuentas por el trabajo delegado. Aun cuando el gerente de
marketing delegue el trabajo a sus subordinados, en última instancia ante el gerente
general, él es el responsable de rendir cuentas por todas las actividades de marketing. 20
8.1.3 DEFINICIÓN DEL GRADO DE CENTRALIZACIÓN
La medida en que se haya delegado autoridad dentro de una organización establece
también su grado de centralización.21 Ésta se relaciona con la concentración del poder de
decisión que exista en su interior. Podemos distinguir dos tipos de organizaciones según su
grado de centralización: organizaciones centralizadas y descentralizadas.
Una organización centralizada presenta concentración de la autoridad en la cima y escasa
delegación de autoridad para tomar decisiones en los niveles bajos. En estas empresas, aun
cuando la autoridad para tomar decisiones se ubica en los niveles altos de la administración,
ello no obsta que también se delegue el desempeño de los procedimientos diarios y de
rutina a niveles más bajos. 22
Las organizaciones suelen ser más centralizadas cuando las decisiones que deben tomar son
más riesgosas y los administradores de niveles más bajos no son aptos para tomarlas. Por
ejemplo, en el sector bancario, los ejecutivos del área de crédito habitualmente están
facultados para otorgar créditos menores, pero sólo los de niveles más altos poseen
autoridad para conceder créditos de montos significativos y eventualmente de mayor
riesgo. 23
Por su parte, una organización descentralizada presenta una delegación de autoridad para
tomar decisiones que aborda hasta niveles bajos de la cadena de mando. La
descentralización es característica de organizaciones que operan en entornos complejos,
con altos niveles de competencia e imprevisibles. Delegar autoridad a los administradores
20
cambiante, 7ma
21
cambiante, 7ma
22
cambiante, 7ma
23
cambiante, 7ma
Centralización:
Grado de
concentración
del poder de
decisión que
exista en el
interior de la
organización.
Organización
Centralizada:
Concentración de
la autoridad en la
cima y escasa
delegación de
autoridad para
tomar decisiones
en los niveles
bajos.
Organización
Descentralizada:
Presenta una
delegación de
autoridad para
tomar decisiones
que aborda hasta
niveles bajos de
la cadena de
mando.

de niveles bajos puede incrementar la productividad y creatividad de la empresa, pero exige
que dichos administradores tengan habilidades suficientes para tomar decisiones. 24
Conforme la jerarquía se hace más alta y el número de gerentes aumenta, crecen los
problemas de comunicación y coordinación. Los gerentes comienzan a dedicar cada vez más
tiempo a monitorear y supervisar a sus subordinados y menos tiempo a planificar y
establecer metas, y la efectividad organizacional se puede ver afectada. 25
Una solución a este problema es descentralizar la autoridad porque así se necesita menos
supervisión gerencial directa. La autoridad para tomar decisiones importantes se delega a
personas en toda la jerarquía y no se concentra en el extremo superior, lo que reduce la
carga de monitoreo de los altos directivos.26 De este modo, los tramos de control angostos
son característicos de organizaciones más centralizadas, mientras que los de control amplio
son más comunes en compañías descentralizadas.27
8.2 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
Como se señaló previamente, la estructura es la relación o el orden de los puestos dentro
de una organización. De este modo, la estructura determina qué tan bien se tomarán las
decisiones y se responderá a los problemas, pero, además influye en las actitudes de los
empleados frente a su trabajo. Una estructura adecuada minimiza los costos de la empresa
y maximiza su eficiencia.
Se requiere de una planeación muy cuidadosa para conseguir que las personas trabajen
juntas con eficiencia y para coordinar sus habilidades. Por lo tanto, la creación de
estructuras organizacionales adecuadas constituye un gran desafío para los
administradores.
Toda organización requiere de una estructura, sea esta explícita (formal) o implícita
(informal). Por ejemplo, un equipo deportivo profesional requiere de un orden explícito que
administre sus actividades, permita incrementar la cantidad de público que asiste a los
partidos, ganarlos y vender recuerdos como camisetas, bufandas, etc. Asimismo, un grupo
24
cambiante, 7ma
25
5ta
26
5ta
27
cambiante, 7ma

informal de amigos que juega por diversión también posee una organización específica
respecto de sus jugadores.28
Con frecuencia, la estructura organizacional queda expresada en lo que se denomina
organigrama. Los organigramas son la ilustración gráfica de las relaciones que hay entre las
unidades, así como de las líneas de autoridad entre supervisores y subalternos, mediante el
uso de recuadros etiquetados y líneas de conexión (ver figura 8.4)29. El organigrama muestra
la configuración de posiciones y deberes de trabajo en línea de autoridad entre las partes
de una organización. La estructura de una organización es el patrón formal de actividades e
interrelaciones entre las distintas sub-unidades que la conforman.
Figura 8.4: Estructura de Organigrama
En particular, El propósito de los organigramas es mostrar la estructura, los niveles
jerárquicos, los diversos tipos de funciones, las líneas de comunicación, de autoridad y
responsabilidad, dependiendo del tamaño y giro de la empresa. De este modo, podemos
encontrar diversos tipos de estructuras organizacionales que conllevan diferentes tipos de
organigrama, lo que será detallado a continuación.
28
cambiante, 7ma
29
Correspondiente a la referencia HITT, BLACK & PORTER (2006). Administración, Pearson Educación. Capítulo
7.
Organigrama:
Ilustración
gráfica de las
relaciones que
hay entre las
unidades, así
como de las
líneas de
autoridad entre
supervisores y
subalternos,
mediante el uso
de recuadros
etiquetados y
líneas de
conexión.

8.2.1 ESTRUCTURA FUNCIONAL
Una estructura funcional se basa en la asignación de una o más personas a una función, y
corresponde al inicio de la especialización y la diferenciación de forma horizontal. Es decir,
es un diseño que agrupa a los individuos con base en sus habilidades, funciones y/o por el
uso de recursos comunes, en los tres casos. La siguiente figura representa un ejemplo de
estructura funcional.30
Figura 8.5: Estructura Funcional
Una expansión de esta estructura funcional incluye la asignación de un staff (personas) que
se organiza por funciones, es decir, constituyen una serie de administradores especializados
externos (llamados administradores staff) que son los encargados de apoyar a los internos
(ver figura 8.6). Estos últimos se concentran en su campo de experiencia para la operación
de la compañía, mientras que los del staff brindan asesoría y apoyo a otros departamentos
en temas especializados, como finanzas, ingeniería, recursos humanos y asuntos jurídicos o
legales.31
Figura 8.6: Estructura Funcional Extendida
30
5ta
31
cambiante, 7ma
Estructura
Funcional:
Diseño que
agrupa a los
individuos con
base en sus
habilidades,
funciones y/o por
el uso de recursos
comunes, en los
tres casos.

En particular, la estructura funcional se desarrolla en las primeras etapas organizacionales
porque ofrece a las personas la oportunidad de focalización. Cuando las personas con
habilidades comunes se unen en un grupo funcional pueden aprender entre sí las técnicas
más eficientes para realizar una tarea o resolver determinados problemas. 32
De este modo, la agrupación en base a funciones es adoptada para aumentar la efectividad
al especializar las labores de los empleados en ciertas áreas puntuales. Lo anterior permite
mejorar las habilidades y generar competencias esenciales que dan lugar a una ventaja
competitiva por parte de la organización.
Otra ventaja de la estructura funcional es que las personas pueden supervisarse
mutuamente y controlar su comportamiento, al ser comunes las tareas que se realizan. Esta
supervisión entre colegas es especialmente importante cuando el trabajo requiere
cooperación, cuando la supervisión desde arriba es compleja.
Finalmente, las personas que trabajan en conjunto generan sus propias normas y valores,
generando mayor compromiso entre los integrantes, lo que a su vez les permiten volverse
más eficaces en lo que hacen. 33
Ahora bien, esta estructura no está exenta de dificultades. Por un lado, se dan problemas
de comunicación entre áreas funcionales, pues se vuelven más distantes unas de otras y
desarrollan diferentes orientaciones de subunidades que generan barreras en la
comunicación.
Por ejemplo, se puede dar que el área de ventas piense que el problema principal de la
organización es la necesidad de satisfacer rápidamente las demandas de los clientes para
aumentar los ingresos, mientras que producción considera que lo principal es simplificar los
productos para reducir costos. Esto puede inducir a tomar decisiones sesgadas en función
de óptica de cada uno.34
Asimismo, este tipo de estructura puede generar problemas de medición sobre las tareas y
actividades. En particular, al separar las actividades por funciones resulta difícil obtener la
información necesaria para medir la contribución de un área separada de las otras. Por
ejemplo, si un problema es la falla en el lanzamiento de un producto al mercado, es
complejo saber si el problema estuvo en la planeación, producción, estrategia de marketing,
fuerza de ventas u otra.
32
5ta
33
5ta
34
5ta

Finalmente, también se pueden dar problemas estratégicos. Cuando una organización se
vuelve más compleja, los altos directivos pueden verse obligados a dedicar demasiado
tiempo a encontrar soluciones a los problemas diarios de coordinación y no les queda
tiempo para los problemas estratégicos de largo plazo que enfrenta la empresa, como
planear el desarrollo de nuevos productos. 35
8.2.2 ESTRUCTURA DIVISIONAL
Si una organización produce unos cuantos productos similares (bienes, servicios e ideas),
esos bienes se venden en uno o pocos lugares y/o los vende a un único tipo principal de
cliente, los gerentes podrán actuar con una estructura funcional. Sin embargo, a medida
que las organizaciones crecen, comienzan a fabricar más productos muy diferentes entre sí,
en diferentes localidades y para diferentes tipos de clientes. Por ejemplo, P&G produce
cientos de modelos y líneas diferentes de productos, en diferentes lugares y para distintos
tipos de segmentos.
De este modo, a medida que las organizaciones crecen necesitan una estructura que
simultáneamente aumente el control de los gerentes sobre sus diferentes subunidades y
que permita a los gerentes controlar e integrar la operación de toda la empresa en pro de
los objetivos comunes.36 Así, los gerentes recuperan el control de sus organizaciones
cuando deciden adoptar una estructura más compleja, llamada estructura divisional, la cual
consiste en dividir las áreas en base a productos, geografía o clientes; donde las actividades
funcionales —producción, finanzas, marketing, entre otras— pasan a ubicarse ahora
dentro de cada una de estas divisiones.
 Estructura divisional por producto: Forma de organización que consiste en agrupar
los puestos a partir de los productos de la empresa o en base a grupos de ellos. Por
ejemplo, PepsiCo Chile establece su estructura organizacional agrupando sus
productos en dos divisiones: alimentos y bebidas37. Así, cada división desarrolla e
instituye los planes de sus productos, vigila los resultados y toma las medidas
correctivas necesarias.
En consecuencia, la organización por productos duplica funciones y recursos, y pone
énfasis en el producto, lo que simplifica la toma de decisiones y contribuye a
coordinar todas las actividades relacionadas con un producto o un grupo de ellos.
35
5ta
36
5ta
37
Correspondiente a la referencia PepsiCo Chile (2017). Contacto. Disponible en:
http://www.pepsico.cl/Chile/Contacts.html
Estructura
Divisional:
Consiste en
dividir las áreas
en base a
productos,
geografía o
clientes; donde
las actividades
funcionales
(producción,
finanzas,
marketing, entre
otras) pasan a
ubicarse ahora
dentro de cada
una de estas
divisiones.

Ahora bien, se pierde de vista los objetivos globales de la empresa por los objetivos
del producto.38
Figura 8.7: Estructura Divisional por Producto de PepsiCo
Fuente: Basado en información de PepsiCo (2017).
 Estructura divisional por geografía: Forma de organización que consiste en agrupar
los puestos a partir de su ubicación geográfica, como país o continente. Por ejemplo,
Falabella39 está organizada en cuatro divisiones regionales (Chile, Perú, Argentina y
Colombia) de modo que la compañía pueda encontrarse más cerca de sus clientes y
responder con más rapidez y eficiencia ante la competencia regional. 40
Las corporaciones multinacionales emplean la división geográfica a causa de las
enormes diferencias que existen entre regiones, que les permite mayor
personalización de su oferta a sus clientes. Sin embargo, tal organización requiere
de mucho personal administrativo y un sistema de control para coordinar las
operaciones, además de que las tareas se duplican en las distintas regiones.41
38
cambiante, 7ma
39
Correspondiente a la referencia Falabella (2012). Reporte de Sostenibilidad 2012. Disponible en:
http://www.falabella.com/static/staticContent/content/minisitios/Inversionistas/images/contenidoDescarg
able/rs/REPORTE_Falabella_Retail_Corp_2012.pdf
40
cambiante, 7ma
41
cambiante, 7ma

Figura 8.8: Estructura Divisional por Geografía de Falabella
Fuente: Basado en información de Falabella (2012).
 Estructura divisional por cliente: Forma de organización que consiste en ordenar los
puestos en función de las necesidades de diversos tipos de clientes.42 Por ejemplo,
Entel tiene departamentos separados para las actividades en cuanto a clientes
personas, negocios pequeños y negocios grandes. En particular, los divide en
Mercados Personas, Mercados Empresas y Mercados Corporaciones43.
La departamentalización por clientes, al igual que la geográfica, no se concentra en
la organización entera y, por lo tanto, habitualmente demanda numeroso personal
administrativo para coordinar las operaciones de los distintos grupos.44 Sin
embargo, esto también le permite manejar los requerimientos singulares de cada
grupo.
Figura 8.9: Estructura Divisional por Cliente de Entel
Fuente: Basado en información de Entel (2017).
A nivel general, las estructuras divisionales implican aumentar el número de niveles en la
jerarquía y mayor demanda por personal administrativo para coordinar las operaciones de
42
cambiante, 7ma
43 Entel (2017). Organigrama. Disponible en: http://entel.cl/corporativo/organigrama.html
44
cambiante, 7ma

los distintos grupos45. Asimismo, requieren de un aumento de la integración entre las
subunidades. Ahora bien, este tipo de estructura involucra la duplicación de trabajo que
dificulta obtener reducciones de costos con la agrupación de funciones.
8.2.3 ESTRUCTURA MULTI-DIVISIONAL
A medida que una organización empieza a producir un amplio rango de productos
complejos -como muchos tipos de bebidas-, incursionar en nuevas ubicaciones geográficas
–como diferentes países- o producir bienes para clientes completamente diferentes -como
los automóviles y la comida rápida-, la estructura divisional no puede controlar las
necesidades de la organización. 46
De este modo, se requiere administrar las actividades mediante la creación de una
estructura multi-divisional, es decir, aquella en la que se utiliza más de un tipo de división
-de producto, geográfica y de clientes- al interior de las cuales tienen su propio paquete de
funciones de apoyo.47 Así como los departamentos se podrían constituir con base a la
geografía, el cliente, el producto o una combinación de ellos. También las divisiones se
pueden establecer en base a alguno de estos métodos de organización.48
En cada una de tales divisiones, sus departamentos se pueden integrar en función del
producto, la zona geográfica, la tarea o alguna combinación de ellos.49 Por ejemplo, la figura
que se presenta a continuación representa la estructura multi-divisional usada en Unilever.
Como se ilustra, la firma establece divisiones según zona geográfica, a partir de las cuales
luego las separa en función de líneas de producto (Cuidado Personal, Comida, Refrescos y
Cuidado del Hogar).
45
cambiante, 7ma
46
5ta
47
5ta
48
cambiante, 7ma
49
cambiante, 7ma
Estructura Multi-
Divisional:
Aquella en la que
se utiliza más de
un tipo de
división -de
producto,
geográfica y de
clientes- al
interior de las
cuales tienen su
propio paquete
de funciones de
apoyo.

Figura 8.10: Estructura Multi-Divisional de Unilever
Fuente: Basado en información de Unilever (2017, https://www.unilever.cl/)
Las estructuras multi-divisionales permiten la delegación de autoridad para tomar
decisiones que, a su vez, posibilita que los gerentes de las divisiones y los departamentos
se especialicen, logrando usualmente que aquellos que estén más cerca de la acción tomen
las decisiones que les afectarán.
Como cada división se concentra en una región, producto o cliente común, es más probable
que cada una de ellas produzca bienes que satisfagan las necesidades de sus clientes en
particular.50 De este modo, a través de la delegación de autoridad y el trabajo repartido a
las divisiones se pueden tomar decisiones más rápidas e innovadoras.
Sin embargo, esta estructura al igual que la divisional inevitablemente lleva a la duplicación
de trabajos y ello dificulta la posibilidad de realizar las economías de escala que se generan
con la agrupación de funciones.51
Otro problema que presenta alude a decidir cuánta autoridad centralizar a nivel corporativo
y cuánta descentralizar a favor de las divisiones operativas. Asimismo, cuando se crea una
estructura multi-divisional, las divisiones tal vez empiecen a competir por los recursos y la
rivalidad entre ellas puede impedir que cooperen entre sí, sin mencionar los costos de
comunicación que aumentan con una mayor división.52
50
cambiante, 7ma
51
cambiante, 7ma
52
5ta

8.2.4 ESTRUCTURA MATRICIAL
Este tipo de estructura es otra que intenta atacar los problemas que genera el crecimiento,
la diversificación, la productividad y la competitividad. Una estructura matricial, también
llamada estructura de administración de proyectos, presenta equipos procedentes de
diferentes departamentos, por lo cual crea dos o más líneas de autoridad que se
entrecruzan. 53
En el contexto del diseño organizacional, una matriz es una cuadrícula rectangular que
muestra un flujo vertical de responsabilidad funcional y un flujo horizontal de
responsabilidad de producto. En la figura a continuación las flechas que apuntan hacia abajo
representan la agrupación de tareas por función y las líneas que van de izquierda a derecha
representan la agrupación de tareas por producto. 54
Figura 8.11: Estructura Matricial
En particular, como se observa, la estructura matricial ubica los departamentos basados en
proyectos en paralelo a los departamentos basados en funciones. Los equipos de los
proyectos reúnen a especialistas de distintas áreas para que colaboren en un proyecto
determinado, como el desarrollo de un nuevo modelo de productos.
53
cambiante, 7ma
54
5ta
Estructura
Matricial:
Presenta equipos
procedentes de
diferentes
departamentos,
por lo cual crea
dos o más líneas
de autoridad que
se entrecruzan.

Con esta estructura, los empleados dependen de dos administradores: los gerentes
funcionales y los gerentes de proyecto. Por lo mismo, las estructuras matriciales suelen ser
temporales, donde los miembros del equipo vuelven a su departamento funcional cuando
el proyecto se termina, pudiendo ser asignados a nuevos proyectos.
Las estructuras matriciales ofrecen mayor flexibilidad, cooperación y creatividad. Asimismo,
permiten que la empresa responda con rapidez a los cambios del entorno, al permitirle
prestar atención especial a proyectos o problemas específicos. Sin embargo, suelen ser muy
costosas y complejas, además, los trabajadores se confunden respecto de cuál autoridad
tiene prioridad, si la del gerente del proyecto o la del supervisor inmediato.55
8.2.5 ESTRUCTURA DE REDES Y ORGANIZACIONES SIN LÍMITES
Otra innovación en el diseño organizacional se ha extendido en el último tiempo es el uso
de estructuras en red. Una estructura en red es una agrupación de diferentes
organizaciones cuyas acciones están coordinadas por contratos y acuerdos más que por una
jerarquía formal de autoridad.56
Muchas veces una organización toma la iniciativa de crear la red cuando persigue una
manera de aumentar su eficacia. Por ejemplo, un fabricante de zapatos tal vez busca formas
de producir y comercializar más barato, por lo que, en lugar de fabricar en sus propias
instalaciones la empresa decide subcontratar la fabricación a una empresa asiática de bajo
costo. También firma un acuerdo con una gran agencia de publicidad para diseñar e
implementar su campaña de ventas a través de outsourcing (subcontratación).57
Con frecuencia, las estructuras en red se vuelven muy complejas cuando la empresa celebra
acuerdos con un rango completo de proveedores, fabricantes y distribuidores para
subarrendar muchas de las actividades de creación de valor necesarias a fin de producir y
comercializar sus mercancías y servicios.
Existen varias ventajas que se pueden obtener usando una estructura en red. Primero, los
costos de producción se reducen al grado en el cual una organización encuentre un asociado
en red que pueda desempeñar una actividad funcional específica responsablemente y a un
costo menor.58
55
cambiante, 7ma
56
5ta
57
5ta
58
5ta
Estructura En
Red: Agrupación
de diferentes
organizaciones
cuyas acciones
están
coordinadas por
contratos y
acuerdos más
que por una
jerarquía formal
de autoridad.

Segundo, la medida en la cual una organización contrate a otras organizaciones para
desempeñar actividades específicas de creación de valor, y evitar los altos costos
burocráticos de operar una estructura organizacional compleja. Por ejemplo, la jerarquía
puede mantenerse tan simple como sea posible y se necesitan menos gerentes. Asimismo,
debido a que se subcontratan muchas actividades funcionales la empresa puede seguir
siendo pequeña y flexible.
Tercero, una estructura en red permite que una organización actúe de una manera
orgánica. Por ejemplo, si el ambiente cambia y nuevas oportunidades resultan evidentes,
una organización puede alterar rápidamente su red en respuesta. Puede cortar los vínculos
con las empresas cuyos servicios ya no necesita y celebrar nuevas uniones con las que
poseen habilidades que necesita. Una organización que realiza todas sus propias actividades
funcionales tardaría más tiempo en responder a los cambios que surgen. 59
Cuarto, si cualquiera de sus asociados de la red no cumple con los estándares de la empresa,
puede ser reemplazado por nuevos asociados. Finalmente, una razón muy importante para
el desarrollo de redes ha sido que las organizaciones tienen acceso a fuentes extranjeras de
insumos y experiencia funcional de bajo costo, parte crucial para poder competir
adecuadamente. 60
Ahora bien, aunque la estructura en red tiene varias ventajas, también tiene inconvenientes
en ciertas situaciones. Por un lado, se necesita cierta interacción cercana entre las divisiones
que permita a los grupos interactuar para que puedan aprender unos de otros y mejorar
constantemente el producto final.
También, los gerentes deben estar allí para integrar las actividades de los grupos con el fin
de asegurar que sus actividades vayan bien encaminadas. Los problemas de coordinación
que surgirían al tener a diferentes empresas realizando distintas partes del proceso de
trabajo serían enormes. Además, tiene que haber mucha confianza entre los diversos
grupos para que estén dispuestos a compartir sus ideas, algo necesario para el desarrollo
exitoso de un nuevo producto.61
59
5ta
60
5ta
61
5ta

8.2.5.1 LA ORGANIZACIÓN SIN LÍMITES
El diseño de la estructura organizacional se está volviendo una actividad administrativa cada
vez más compleja en el mundo cambiante de hoy. El uso del outsourcing (subcontratación)
y el desarrollo de las organizaciones en red están aumentando rápidamente conforme éstas
reconocen las múltiples oportunidades que ofrecen para reducir costos y aumentar la
flexibilidad.
Ahora bien, de la mano con este nuevo tipo de estructuras, la capacidad de los gerentes de
desarrollar una estructura en red en su lugar ha llevado a muchos investigadores y
consultores a popularizar la idea de organización sin límites, es decir, de un conjunto de
personas conectadas por medio de mail, teléfonos u otros sistemas de diseño como las
teleconferencias, que rara vez o nunca se conocen en persona.
De este modo, en este tipo de organizaciones las personas van y vienen según necesitan sus
servicios. Se crean relaciones temporales en la búsqueda de alcanzar cierto objetivo que, al
ser cumplido, termina con la relación. Por ejemplo, los músicos que se van de gira usan
diferentes tipos de empleados para la puesta en escena de los conciertos en cada ciudad y
luego deshacen esos equipos al término de la gira, pudiendo ser recontratados para un
próximo proyecto.
En ese sentido, se puede ver como una estructura bastante similar a la estructura tipo
matriz, pero donde sus integrantes no lo son de manera formal en la organización. De
hecho, son expertos funcionales independientes que forman una alianza con la empresa,
cumplen sus obligaciones contractuales para luego irse a otro proyecto.
Está claro que los gerentes tienen que evaluar cuidadosamente los beneficios relativos de
hacer que su propia organización realice una actividad funcional o un aporte particular, en
lugar de formar una alianza con otra organización para hacerlo y aumentar así la eficacia
organizacional.62
De hecho, una de las ventajas de una organización sin límites es que cada uno de los
elementos contribuye en el área donde poseen más experiencia. Además, la libertad de
trabajar a distancia con los empleados elimina las barreras geográficas para la productividad
y permite una flexibilidad de horarios.
Sin embargo, una de las desventajas es que las organizaciones sin límites tienen menos
control sobre los componentes de dicha organización, ya que las conexiones son
temporales. Además, carecen de estabilidad y requieren esfuerzos intensos para la
integración y reintegración de las partes para obtener resultados deseados.
62
5ta
Organización sin
Límites:
Conjunto de
personas
conectadas por
medio de mail,
teléfonos u otros
sistemas de
diseño como las
teleconferencias,
que rara vez o
nunca se conocen
en persona.

Asimismo, requerirá que las organizaciones realicen cambios que les permitan adaptarse a
los nuevos requerimientos que este tipo de estructura involucra. Por ejemplo, temas como
los sistemas de incentivos (monetarios y no monetarios, como el desarrollo de carrera), la
gestión del desempeño, los sistemas de liderazgo y otros se verán modificados según los
requerimientos del proyecto puntual y tiempo de duración de este.
8.3 PERSPECTIVAS UNIVERSALES DEL DISEÑO ORGANIZACIONAL
Cuando se habla de una perspectiva universal, se habla de buscar identificar la mejor forma
en que se puede administrar las organizaciones considerando la Teoría de las Contingencias,
la cual sugiere que el comportamiento organizacional variará según el contexto de esta.
Asimismo, puesto que las organizaciones compiten en un ambiente de creciente
internacionalización, las demandas universales otorgadas por la globalización no se pueden
dejar de lado. Como sabemos, la globalización es la tendencia por integrar actividades con
una base mundial coordinada, donde las firmas se ven expuestas a la misma buscando
mayores beneficios, eficiencias y/o mejoras en costos, entre otros.
De ese modo, las empresas ahora se ven enfrentados a clientes de diferentes ubicaciones
que poseen diversas preferencias y características. Poseen conocimiento de otras culturas,
lo que significa comprender el efecto de las diferencias culturales de los países en las
prácticas comerciales. Para esto es necesario entender la estructura social, los sistemas
religiosos y éticos, el idioma, la educación y la cultura en el trabajo.
La necesidad de aprender a crear puntos de encuentro en un entorno intercultural es de
vital importancia para cualquier profesional de los negocios. En especial a medida que
aumenta el número de funciones que se realizan en el extranjero o se incrementa el número
de países donde se llevan a cabo las operaciones. Por consiguiente, no se necesita en todos
los casos el mismo grado de profundidad en la comprensión de la cultura del país donde se
realiza la actividad exterior, pero sí el ver cómo aprovechar les diferencias culturales para
trabajar en entornos internacionales.
Pensemos en la mirada japonesa de las organizaciones. A diferencia de lo que sucede en un
país más individualizado como Chile, en Japón las organizaciones se basan en principios
similares a los de la familia, existiendo cierto paternalismo organizacional establecido en un
sentido de pertenencia comunitaria afectiva hacia las diversas firmas.
En particular, el siguiente cuadro revela algunas de las diferencias existentes en el
comportamiento organizacional entre Chile y Japón. Tales diferencias determinan el actuar
de cada uno de los agentes involucrados en el proceso y deben ser considerados al
momento de tomar decisiones sobre el diseño organizacional si se desea tener éxito.
Globalización:
Tendencia por
integrar
actividades con
una base mundial
coordinada,
donde las firmas
se ven expuestas
a la misma
buscando
mayores
beneficios,
eficiencias y/o
mejoras en
costos, entre
otros.

Figura 8.12: Diferencias de comportamiento organizacional, Chile y Japón
Características En Chile En Japón
Acento Personal
Individualista (yo, mis
cercanos)
Grupos (nosotros, la
comunidad)
Relaciones
interpersonales
Fomento a la
independencia
Fomento a la
interdependencia
Base de la
participación en el
trabajo
Competitividad Colaboración
Toma de decisiones
Más jerárquica
descendente
En ambas direcciones
(ascendente y
descendente)
Sentido de
integración
Más bajo Alto
Base del empleo y de
la promoción
Méritos y experiencia
Antigüedad en la empresa
(edad)
8.3.1 MODELO BUROCRÁTICO Y CONDUCTUAL
La base del pensamiento contemporáneo acerca del diseño organizacional puede
establecerse en base a dos perspectivas universales: el modelo burocrático y el conductual.
Por un lado, el modelo burocrático sugiere la mantención de un sistema de autoridad
legítimo y formal, asociado a mayor rigidez organizacional. Ejemplo de organizaciones que
siguen este tipo de modelo son las entidades gubernamentales. De acuerdo con Weber,
quien plantea tal modelo, la burocracia ideal muestra cinco características básicas sobre lo
que la organización debe adoptar en su proceso de diseño organizacional:
1. División del trabajo distinta, donde cada posición debe ser ocupada por un experto.
2. Conjunto de normas para asegurarse de que el desempeño de la tarea sea uniforme.
3. Jerarquía de posiciones que crea una cadena de mando alta.
4. Realización de negocios impersonales, manteniendo una distancia apropiada entre
autoridades y subordinados.
5. Avance en la organización en base al expertise (conocimiento experto) técnico.63
De ese modo, al basarse en el conocimiento obtenido y las reglas, a través de este modelo
se evitan favoritismos y se establecen expectativas claras sobre el accionar esperado de
cada empleado.
63
Correspondiente a la referencia GRIFFIN (2011). Administración, 10ma
Ed., Cengage Learning Editores.
Capítulo 12
Modelo
Burocrático:
Mantención de
un sistema de
autoridad
legítimo y formal,
asociado a mayor
rigidez
organizacional.

En cambio, el modelo conductual se da en paralelo con la escuela de las relaciones
humanas. Este se basa en el desarrollo de grupos de trabajo y procesos interpersonales. De
ese modo, este modelo resalta el valor de los empleados para la organización.
Este modelo establece que todas las organizaciones pueden medirse y clasificarse en base
a ocho procesos relevantes: liderazgo, motivación, comunicación, interacción, toma de
decisiones, establecimiento de objetivos, control y metas de desempeño. Bastante similar
a lo planteado por la propuesta estructuralista, que considera que hay cuatro elementos
comunes en todas las empresas: autoridad, comunicación, estructura de comportamiento
y estructura de formalización.
Bajo esta mirada, se afirma que el modelo burocrático ancla sus dimensiones a valores
externos y contrarios a los planteados por el modelo conductual. La siguiente tabla enfatiza
las diferencias en base a las ocho perspectivas planteadas por el modelo conductual, en
congruencia con el burocrático.
Figura 8.13: Diferencias en base al Modelo Conductual y Burocrático
Dimensión Modelo Burocrático Modelo Conductual
Liderazgo
No incluye conceptos de
confianza. De hecho, no existe
libertad para que los
subordinados discutan
problemas con sus superiores.
Incluye la confianza percibida,
donde los subordinados se
sienten libre de analizar ideas
con sus superiores, quienes
además las solicitan.
Motivación
Hace uso sólo de incentivos
ligados a la seguridad y
factores económicos,
mediante el uso de temor y
sanciones.
Hace uso de una gama
completa de motivantes, tanto
económicos como de
desarrollo, mediante diferentes
métodos de participación.
Comunicación
La información fluye de arriba
hacia abajo de forma
distorsionada e imprecisa.
La información fluye de forma
precisa y libre, tanto
ascendente, descendente y
lateralmente.
Interacción
Es un proceso cerrado y
restringido, donde la opinión
de subordinados tiene bajos
efectos.
Es un proceso abierto y extenso,
donde todos pueden afectar los
objetivos y las actividades a
desarrollar.
Toma de
decisiones
Centralizados en la parte
superior de la jerarquía.
Ocurre en todos los niveles por
medio de procesos de grupos.
Establecer
Objetivos
Centralizados en la parte
superior de la jerarquía, lo
Ocurre escuchando la opinión
de todos los niveles, lo que
Modelo
Conductual: Se
basa en el
desarrollo de
grupos de trabajo
y procesos
interpersonales,
resalta el valor de
los empleados
para la
organización.

que desalienta la
participación.
alienta la participación en
grupo.
Control
Se encuentra centralizado.
Asimismo, enfatiza la
asignación de culpas por
errores.
Se difunde a lo largo de la
organización, enfatizando la
solución de problemas más que
el establecimiento de culpas.
Metas de
desempeño
Son bajas y pasivas, es decir,
no existe un compromiso real
con el desarrollo de
empleados.
Se establecen metas altas que
buscan desarrollar un
compromiso real con el
desarrollo del personal.
Fuente: Adaptado de Griffin (2011).
Así, los modelos burocráticos establecen mayores niveles de control, centralización y
estandarización que los modelos conductuales. Ahora bien, no se debe perder de foco que
no existe un modelo universal que opera en cierta realidad organizativa, sino que se debe
tener en consideración la situación propia de la organización para poder determinar los
elementos que son más influyentes y que entregarán mejores resultados para cada firma.
Se deben analizar las influencias situacionales al momento de establecer el diseño
organizacional.
8.3.2 INFLUENCIAS SITUACIONALES SOBRE EL DISEÑO ORGANIZACIONAL
Como señalamos, el diseño organizacional se complica por las contingencias a las que se
enfrentan las diversas organizaciones. En particular, varios son los factores que provocan
incertidumbre e influyen en la elección de la estructura y la cultura de una organización,
destacando la tecnología, el entorno y la estrategia.
Por un lado, el término tecnología alude a la aplicación de conocimientos en
procedimientos de resolución de conflicto, desempeño de tareas y creación de nuevos
mecanismos de acción para obtener los resultados deseados.
De este modo, a medida que la tecnología se vuelve más compleja el número de niveles
tiende a aumentar, es decir, la organización se vuelve más alta. Lo mismo sucede con el
tramo de administración. Ahora bien, el tramo de control tiende a disminuir pues los
procesos tienden a ser cada vez más automatizados, es decir, se requieren de menos
trabajadores, pero mayores habilidades en cada uno de ellos para poder realizar el trabajo.
En conclusión, las organizaciones con altos niveles de complejidad en el desarrollo de
producto – por ejemplo, las refinerías como la Compañía de Petróleos de Chile S.A. (más
conocida por su acrónimo Copec)- o de alta personalización – como las sastrerías que
diseñan trajes a medida - tienden a preferir modelos más conductuales, versus aquellas de
Tecnología:
Aplicación de
conocimientos en
procedimientos
de resolución de
conflicto,
desempeño de
tareas y creación
de nuevos
mecanismos de
acción para
obtener los
resultados
deseados.

mayores producciones en lote – por ejemplo, una empresa de electrodomésticos como
Samsung- donde los procesos burocráticos son preferidos.
Ahora bien, además de la tecnología, el diseño organizacional se encuentra fuertemente
vinculado con el entorno en el que la empresa se desenvuelve. Esto considerando que el
término de entorno alude al ambiente en el que se desenvuelve el sistema y al que debe
adaptarse para sobrevivir, como se ha señalado con anterioridad en este libro.
De este modo, entornos más estables sugieren procesos de diseño organizacional
diferentes a los ideales para entornos más dinámicos. En particular, entornos estables son
aquellos que no presentan mayor variación en el tiempo o son de cambios lentos. Por
ejemplo, la fabricación de bolígrafos ha cambiado muy poco en el último tiempo. Por su
parte, los entornos dinámicos son aquellos que sus factores cambian con gran rapidez. El
ejemplo más común guarda relación con industrias intensivas en electrónica, como los
celulares.
Lo anterior da como resultado el surgimiento de dos tipos de organizaciones: mecánicas y
orgánicas. Las organizaciones mecánicas o mecanicistas se asocian con entornos más
estables versus las organizaciones orgánicas de entornos más dinámicos. De esa forma, una
organización mecánica basa su estilo en un modelo burocrático y una organización orgánica
en un modelo conductual.
En particular, las estructuras mecanizadas se diseñan para persuadir a las personas a
comportarse de manera predecible y responsable. La toma de decisiones está centralizada,
se supervisa de cerca a los subordinados y la información fluye principalmente en dirección
vertical con sentido descendente en una jerarquía claramente definida. De hecho, en una
estructura mecanizada las tareas asociadas a una función también están claramente
definidas.64
En cambio, las estructuras orgánicas promueven la flexibilidad, para que las personas inicien
cambios y puedan adaptarse rápidamente a las condiciones cambiantes. Las estructuras
orgánicas son descentralizadas a fin de que la toma de decisiones se distribuya en la
jerarquía. En ella las funciones están poco definidas y se desarrollan constantemente
nuevos tipos de habilidades de puestos para realizar tareas que están en continuo cambio.
Como resultado, se necesita un alto nivel de integración para que los empleados puedan
compartir información y resuelvan los problemas provocados por las diferencias en la
orientación de las subunidades. 65
64
5ta
65
5ta
Entorno:
Ambiente en el
que se
desenvuelve el
sistema y al que
debe adaptarse
para sobrevivir,
como se ha
señalado con
anterioridad en
este libro.
Entornos
Estables: No
presentan mayor
variación en el
tiempo o son de
cambios lentos.
Entornos
Dinámicos: Son
aquellos que sus
factores cambian
con gran rapidez.
Organizaciones
Mecánicas o
Mecanicistas: Se
asocian con
entornos más
estables.
Organizaciones
Orgánicas: Se
asocian con
entornos más
dinámicos.

La siguiente tabla resume algunas de las principales características de cada uno de estos
sistemas ya señaladas.
Figura 8.14: Diferencias en base a Sistemas Mecanicistas y Orgánicos
Características Sistemas mecanicistas Sistemas orgánicos
Ambiente Estable. Dinámico.
Estructura Burocrática, rígida. Flexible, adaptable.
Autoridad (grado de
centralización)
Basada en la jerarquía y en
las órdenes. Alta
centralización.
Basada en el conocimiento
y la participación.
Descentralizado, baja
centralización.
Estandarización
(formalización)
Altos grados de
estandarización
(formalización) en los
procedimientos.
Bajos grados de
estandarización, se espera
que los involucrados
participen del proceso.
Complejidad (grado
de división del
trabajo)
Altos grados de
especialización, que llevan
a una mayor división del
trabajo.
Baja complejidad,
asociada a trabajadores de
estilo más multifuncional.
Diseño de cargos y
tareas
Cargos estables y
definidos. Empleados
especialistas.
Cargos constantemente
redefinidos. Empleados
que se desempeñan en
varias tareas.
Proceso de toma de
decisión
Centralizadas en la alta
jerarquía.
Descentralizadas,
involucra a todos los
niveles.
Sistemas de
comunicación
Verticales descendentes.
En todos los sentidos:
ascendentes,
descendentes y laterales.
Confianza depositada
en
Normas y reglamentos
impuestos por la
organización.
Las personas y
comunicaciones
interpersonales.
Principios
predominantes
Teoría burocrática clásica.
Teoría de las Relaciones
Humanas.
Así, en organizaciones mecánicas las decisiones adoptan la forma de órdenes descendentes,
donde el flujo de la información y la comunicación es vertical dentro de la jerarquía
funcional. El centro de atención son los asuntos de carácter interno, y el énfasis está en la
estabilidad.
Por su parte, en organizaciones orgánicas su estilo de dirección se basa en la participación,
donde las decisiones se toman mediante consensos y acuerdos, y el personal se une para

abordar un problema. Se le da énfasis al mundo exterior y a responder a los desafíos como
equipo.
Finalmente, como vimos en el Capítulo 7, las empresas pueden adoptar una amplia
diversidad de estrategias, es decir, de planes integrales que establecen cómo la
organización logrará su misión y sus objetivos. Así, la elección de las estrategias funcionales,
de negocios y corporativas también determinará el diseño organizacional a implementarse.
La relación entre las estrategias funcionales y el diseño organizacional es menos evidente
que con las otras dos estrategias, pero no por eso inexistente. Por ejemplo, si la estrategia
de marketing de una empresa es agresiva en la promoción, se requerirán departamentos
separados de publicidad y venta. Si la estrategia de producción requiere de diversas plantas
productivas en localidades diversas, se pueden presentar departamentos según ubicación,
etc.
Por su parte, las estrategias de negocios también afectan el diseño de los negocios
individuales dentro de la organización. Por ejemplo, es más probable que una organización
que busca una estrategia de liderazgo en costos requiera mayores niveles de centralización,
con tramos de control más estrechos. De esta forma, puede seguir un enfoque más
burocrático. 66En contraste, las empresas con estrategias de diferenciación intentan ser más
flexibles y adaptables, con un enfoque más conductual.
Finalmente, empresas con estrategias corporativas de integración o diversificación
relacionada requieren de altos niveles de coordinación entre las unidades para poder
obtener los resultados deseados. Por otro lado, las empresas con diversificación no
relacionada deben darle mayor énfasis al sistema de reporte jerárquico que permita
controlar las diversas industrias de cada unidad. En otras palabras, las primeras son más
conductuales y las segundas más burocráticas.
Ahora bien, no se debe perder de vista lo que plantea la Teoría de las Contingencias, sobre
la adaptación a cada situación. No existe un diseño organizacional que siempre sea
adecuado para un tipo de organización, pues cada una de ellas es un sistema con sus propias
características y realidades que se enfrentan a factores que pueden variar en el tiempo.
66
Correspondiente a la referencia GRIFFIN (2011). Administración, 10ma
Ed., Cengage Learning Editores.
Capítulo 12
Estrategias:
Planes integrales
que establecen
cómo la
organización
logrará su misión
y sus objetivos.

8.3.3 RETOS BÁSICOS DEL DISEÑO ORGANIZACIONAL
Como hemos visto, a medida que las organizaciones crecen los gerentes deben decidir cómo
controlar y coordinar las actividades necesarias para el éxito organizacional y la creación de
valor para todos los agentes.67 De este modo, existen una serie de desafíos básicos en el
proceso de diseño organizacional.
8.3.3.1 EQUILIBRAR LA DIFERENCIACIÓN Y LA INTEGRACIÓN
Los gerentes deben conseguir un equilibrio apropiado entre la diferenciación y la
integración. La Diferenciación es el proceso por medio del cual una organización destina
personas y recursos a las tareas organizacionales, establece las relaciones de tareas y
autoridad que le permiten lograr sus metas.68 De este modo, podemos hablar de
Diferenciación horizontal como una forma en que una organización agrupa las tareas
organizacionales en funciones y subdivisiones, mientras que una Diferenciación vertical es
la forma en que una organización diseña su autoridad jerárquica y crea relaciones de
reporte (rendición) para ligar roles y subunidades operacionales.
Figura 8.15: Diferenciación de dos dimensiones organizacionales
De este modo, la diferenciación horizontal permite que las personas se especialicen y, por
ende, se vuelvan más productivas. Sin embargo, las empresas a menudo descubren que la
especialización establece miradas de mundo diferentes, limita la comunicación y
coordinación entre las subunidades y evita que aprendan unas de otras.
67
5ta
68
5ta
Diferenciación:
Proceso por
medio del cual
una organización
destina personas
y recursos a las
tareas
organizacionales
y establece las
relaciones de
tareas y
autoridad que le
permiten lograr
sus metas.
Diferenciación
Horizontal:
Forma en que
una organización
agrupa las tareas
organizacionales
en funciones y
subdivisiones.
Diferenciación
Vertical: Forma
en que una
organización
diseña su
autoridad
jerárquica y crea
relaciones de
reporte
(rendición) para
ligar roles y
subunidades
operacionales.

Por ejemplo, el departamento de producción se preocupa más por la reducción de costos y
el aumento de calidad, por lo que tiende a tener una perspectiva a corto plazo. Por otro
lado, en I+D las innovaciones productivas pueden tardar años en dar frutos, por lo que se
tiene una perspectiva a largo plazo69.
Para evitar esto las organizaciones intentan encontrar nuevas o mejores maneras para
integrar a las divisiones. La Integración es el proceso de coordinar varias tareas, funciones
y divisiones para que trabajen juntas, y no con propósitos distintos.
Una organización que está muy diferenciada necesita un alto nivel de integración para
coordinar eficientemente sus actividades. Por el contrario, cuando cuenta con una
estructura de funciones de forma relativa simple y claramente definida, normalmente
necesita utilizar solo mecanismos de integración sencillos. Sus gerentes pueden descubrir
que la jerarquía de la autoridad proporciona todo el
control y la coordinación que necesitan para lograr las metas de la organización.70
Los gerentes necesitan asegurarse a toda costa de que no diferencien o integren demasiado
su organización. La diferenciación y la integración son costosas en términos del número de
gerentes empleados y la cantidad de tiempo gerencial dedicado a la coordinación de las
actividades organizacionales. Por ejemplo, cada hora que los empleados pasan en
reuniones de coordinación innecesarias, la organización malgasta el tiempo de los
empleados.71
Los gerentes que enfrentan el desafío de decidir cómo y cuánto diferenciar o integrar deben
realizar dos cosas. Por un lado, guiar cuidadosamente el proceso de diferenciación para que
la organización desarrolle las competencias básicas que le dan una ventaja competitiva. Por
otro lado, elegir mecanismos de coordinación apropiados que permitan a las subunidades
cooperar y trabajar juntas para fortalecer sus competencias básicas.72
8.3.3.2 EQUILIBRIO DE CENTRALIZACIÓN Y DESCENTRALIZACIÓN
La autoridad le da a una persona el poder de hacer a otra responsable de sus acciones y el
derecho a tomar decisiones acerca del uso de recursos de la organización. Visto
anteriormente, las empresas deben resolver cuánta autoridad delegar a cada nivel en
69
5ta
70
5ta
71
5ta
72
5ta
Integración:
Proceso de
coordinar varias
tareas, funciones
y divisiones para
que trabajen
juntas, y no con
propósitos
distintos.

cuanto a la toma de decisiones73, que es el resultado directo de las decisiones acerca de la
centralización necesaria.
Una organización centralizada presenta concentración de la autoridad en la cima y escasa
delegación de autoridad para tomar decisiones en los niveles bajos, contrario a una
organización descentralizada que presenta una delegación de la autoridad para tomar
decisiones que aborda hasta niveles74 bajos de la cadena de mando.
De esta manera, los gerentes que quieren desincentivar la toma de riesgos y maximizar el
control sobre el desempeño de sus subordinados centralizan la autoridad. Los que quieren
fomentar la toma de decisiones arriesgadas y la innovación la descentralizan.75
Por ejemplo, en el ejército los superiores para determinadas materias generalmente desean
desincentivar a los oficiales de niveles inferiores a actuar bajo propia iniciativa, porque si lo
hicieran, el poder de mando centralizado se perdería y el ejército se fragmentaría. Por tanto,
la institución cuenta con un sistema de toma de decisiones centralizado que opera con
reglas estrictas y con una jerarquía de la autoridad bien definida. En contraste, en empresas
tecnológicas como Apple, la autoridad está descentralizada y se proporciona a los
empleados un amplio marco dentro del cual son libres de tomar sus propias decisiones y
asumir riesgos (siempre y cuando sean consistentes con el plan maestro de la empresa). 76
8.3.3.3 EQUILIBRAR ESTANDARIZACIÓN Y AJUSTE MUTUO
La estandarización corresponde al establecimiento de un actuar controlado por medio de
reglas y normas. Lo anterior permite que la cantidad de supervisión requerida aminore y
que el tramo de control de un gerente aumente. Por su parte, el ajuste mutuo corresponde
a la mayor libertad de actuar en el trabajo mediante la comunicación y la coordinación.
En este sentido, debemos entender que las reglas escritas, los procedimientos de operación
estándar y los valores y normas no escritas son formas importantes de control del
comportamiento en las organizaciones que especifican cómo deben desempeñar los
empleados sus papeles organizacionales, y establecen las tareas y responsabilidades
asociadas con cada uno de ellos.
Sin embargo, muchas empresas se quejan de que sus empleados tienden a seguir las reglas
escritas y los lineamientos no escritos muy rígidamente en vez de adaptarlos a las
73
5ta
74
cambiante, 7ma
75
5ta
76
5ta
Ajuste Mutuo: La
mayor libertad de
actuar en el
trabajo mediante
la comunicación y
la coordinación.

necesidades de una situación en particular. El seguimiento estricto de las reglas puede
reprimir la innovación; las reglas detalladas que especifican cómo deben tomarse las
decisiones no dan cabida a la creatividad y respuestas imaginativas en circunstancias poco
usuales. Como resultado, la toma de decisiones se vuelve inflexible y el desempeño
organizacional se ve afectado.77
Así, las empresas deben ser capaces de lograr un equilibrio entre el nivel de estandarización
y de ajuste mutuo requerido, que le permita a la organización controlar el actuar de los
empleados sin perder la flexibilidad necesaria para su subsistencia.
8.3.3.4 EQUILIBRAR ORGANIZACIONES MECÁNICAS Y ORGÁNICAS
Está claro que las estructuras orgánica y mecanizada tienen diferentes implicaciones
respecto a la manera en que las personas se comportan. 78Mientras que en organizaciones
mecánicas las decisiones son verticales dentro de la jerarquía funcional, las organizaciones
orgánicas tienen un estilo de dirección basado en la participación.
Si bien una organización más orgánica fomenta comportamientos innovadores, el trabajo
en equipo y la autoadministración, no todas las organizaciones requieren de las
características que éstos implican. De hecho, este tipo de organización genera muchos
problemas de autoridad y de coordinación que son altamente necesarios en organizaciones
como las fuerzas armadas.
De este modo, las organizaciones deben ser capaces de reconocer en qué medida y dentro
de qué niveles jerárquicos se requiere establecer mayor grado de mecanización o de
estructura orgánica.
PREGUNTAS DE DISCUSIÓN
1. Defina diseño organizacional y estructura organizacional.
2. Explique de qué forma se desarrollan las estructuras organizacionales y cuáles son
los principales factores que la condicionan.
3. Explique de que forma el diseño organizacional contribuye a la generación de valor
de la empresa.
4. Describa los componentes de una estructura organizacional, sus funciones e
interrelaciones.
5. ¿Qué fundamentos apoyan la existencia de una burocracia en las empresas o
instituciones?
77
5ta
78
5ta

6. Explique por qué surge una jerarquía de autoridad y el modo en que las
organizaciones asignan la responsabilidad y delegan la autoridad.79
7. Compare las principales diferencias entre estructura funcional, divisional, matricial
y en red.
8. ¿Qué fundamenta la puesta en práctica de una estructura multi-divisional?
9. Defina de que se trata y que importancia estratégica tendría la organización sin
límites para la estrategia de una empresa.
10. Compare una organización mecánica con una de tipo orgánica.
11. Explique cuáles son y de qué se trata los desafíos del diseño organizacional.
12. Describa cuáles son las decisiones esenciales que considerar durante el diseño
organizacional para que coordine y motive el comportamiento organizacional de manera
eficaz.80
REFERENCIAS
1. FERRELL, HIRT, FERRELL (2009). Introducción a los negocios en un mundo cambiante,
7ma Ed., McGraw Hill. Capítulo 8.
2. WILLIAMS (2015). MGMT: Principles of Management, 7ma Ed., South Western
Cengage Learning. Capítulo 9.
3. JONES (2008). Teoría organizacional: diseño y cambio en las organizaciones, 5ta Ed.,
Pearson Educación. Capítulo 4, 5 y 6.
4. GRIFFIN (2011). Administración, 10ma Ed., Cengage Learning Editores. Capítulo 12.
5. HITT, BLACK & PORTER (2006). Administración, Pearson Educación. Capítulo 7.
6. OIZUMI & GALÁN (2002). La incidencia cultural en el management japonés: Una
aproximación a la gestión de los recursos humanos.
79
5ta
80
5ta

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