Introducción a los Negocios - Capítulo 10 (NEG105).pdf

Introducción a la
Administración de
Organizaciones
APUNTE DOCENTE
CURSO: GESTIÓN Y EMPRESAS ENNEG 105
Versión borrador no válido para divulgación
Marzo 2018
Departamento de Administración
Facultad de Economía y Negocios
Universidad de Chile

CONTENIDO
CAPÍTULO 1: LAS ORGANIZACIONES, LAS EMPRESAS Y LA ADMINISTRACIÓN ...............
CAPÍTULO 2: ROL DE LOS NEGOCIOS EN LA ECONOMÍA …………………………………………….
CAPÍTULO 3: EL EMPRENDEDOR Y EL PROCESO DE CREACION DE EMPRESAS ……………
CAPÍTULO 4: NEGOCIOS EN UN MUNDO GLOBAL ……………………………………………………..
CAPÍTULO 5: LA RESPONSABILIDAD SOCIAL Y LA EMPRESA ………………………………………
CAPÍTULO 6: LA GERENCIA Y SUS FUNCIONES …………………………………………………………..
CAPÍTULO 7: ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA: LA INDUSTRIA Y EL AMBIENTE
COMPETITIVO DE LOS NEGOCIOS ……………………………………………………………………………..
CAPÍTULO 8: DISEÑO Y ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL …………………………………………..
CAPÍTULO 9: MARKETING …………………………………………………………………………………………
CAPÍTULO 10: OPERACIONES …………………………………………………………………………………….
CAPÍTULO 11: CONTABILIDAD …………………………………………………………………………………..
CAPÍTULO 12: FINANZAS Y MERCADO DE VALORES …………………………………………………..
CAPÍTULO 13: DIRECCIÓN DE PERSONAS …………………………………………………………………..
CAPÍTULO 14: TECNOLOGÍA DE LA INFORMACIÓN …………………………………………………….
CAPÍTULO 15: CONTROL ……………………………………………………………………………………………

CAPÍTULO 10: OPERACIONES
CONTENIDO
10.1 Administración de Operaciones.......................................................................
10.1.1 Poniendo el Foco en Eficiencia y Eficacia ……………………………………………………………………
10.1.2 Procesos y Actividades ……………………….…..…………………………………………………………………
10.1.3 El Proceso de Transformación …………….…..…………………………………………………………………
10.1.4 Diferencias entre Fabricantes y Prestadores de servicios ..…………………………………………
10.1.4.1 Esencia del Concepto y Consumo del producto ……..….…………………………………………
10.1.4.2 Uniformidad de los Insumos y del Producto ….………..……………………………………………
10.1.4.3 Medición de la Productividad ..….………………………………………..………………….……………
10.2 Planeación y Diseño de las Operaciones ..........................................................
10.2.1 Planeación del Producto ………………….….…..…………………………………………………………………
10.2.2 Diseño de los Procesos de las Operaciones ...………………………………………………………………
10.2.3 Planeación de la Capacidad …….………….…..…………………………………………………………………
10.2.4 Planeación y Ubicación de las Instalaciones ………………………………………………………………
10.2.4.1 Disposición de Instalación ……………………………………..….…………………………………………
10.2.4.2 Tecnología …………….………………………………………………..……………………………………………
10.2.5 Operaciones Socialmente Responsables ....…………………………………………………………………
10.3 Administración de la Cadena de Suministro …..…………….…………………………………
10.3.1 Compras …………………………………………..….…..…………………………………………………………………
10.3.2 Producción ………………………………………….…..…………………………………………………………………
10.3.3 Distribución …………….………………………….…..…………………………………………………………………
10.3.4 Administración de Inventarios .…………….…..…………………………………………………………………
10.3.5 Subcontratación (Outsourcing) ..………….…..…………………………………………………………………
10.4 Describir los Procesos: Preparación de Rutas y Programas …………………..…………
10.4.1 Mejora de los Procesos ……………………….…..…………………………………………………………………
10.4.2 Reingeniería de los Procesos …..………….…..…………………………………………………………………
10.5 Administración de la Calidad …………………………………………..……………………………
10.5.1 Inspección ……………………………………….….…..………………………………………………………………
10.5.2 Muestreo …………………………………………….…………………………..………………………………………
Referencias.............................................................................................................

OBJETIVOS DE APRENDIZAJE
Cuando haya leído este capítulo podrá:
• Definir administración de operaciones y reconocer la diferencia entre operaciones y
producción.
• Describir los elementos que involucran la planeación y el diseño de un sistema de
operaciones.
• Especificar algunas técnicas para administrar la logística del proceso de
transformación de insumos en productos terminados.
• Valorar la importancia de la calidad dentro de la administración de operaciones.
• Evaluar la disyuntiva de una compañía y proponer una solución.
10.1 ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES
La Administración de Operaciones (AO) se preocupa de administrar y llevar a cabo todas
las actividades necesarias para crear valor a través de la producción de bienes y servicios y
su distribución a los consumidores. Una buen AO ocurre cuando se producen buenos bienes
y servicios en su cantidad correcta y distribuyéndolos a los clientes correctos en el tiempo
correcto. Todo lo anterior manteniendo como objetivo una alta calidad y bajos costos. Las
decisiones tomadas por los ejecutivos de AO tienen entonces un alto impacto en los
ingresos y costos para su organización determinando así su rentabilidad.
En particular, los ejecutivos de AO supervisan el proceso de transformación, planeación y
diseño de los sistemas de operaciones, además de administrar la logística, la calidad y la
productividad. Es decir, la relación entre los recursos utilizados y la cantidad de productos
entregados con la que se están ejecutando los procesos. Si una organización no es capaz de
fabricar sus productos con la calidad deseada por los consumidores, utilizando sus recursos
eficiente y eficazmente, no podrá continuar con sus actividades comerciales.
10.1.1 PONIENDO EL FOCO EN EFICACIA Y EFICIENCIA
En capítulos anteriores de este libro hemos usado los términos eficacia y eficiencia cómo la
función objetivo de cada administración de recursos. Por ejemplo, establecimos que los
ejecutivos y gerentes de recursos humanos intentan alcanzar la administración eficaz y
eficiente de las personas que trabajan en su organización. En el caso de la AO parece ser
que el foco estaría en la eficiencia; es decir, producir un producto o prestar un servicio al
más bajo costo posible. Esto permitiría mantener una posición competitiva fuerte debido a
que los precios finales pueden ser más bajos que los de la competencia.
Administración
de Operaciones
(AO): Se
preocupa de
administrar y
llevar a cabo
todas las
actividades
necesarias para
crear valor a
través de la
producción de
bienes y
servicios y su
distribución a
los
consumidores.
Productividad:
Relación entre
los recursos
utilizados y la
cantidad de
productos
entregados con
la que se están
ejecutando los
procesos.
Eficiencia:
Producir un
producto o
prestar un
servicio al más
bajo costo
posible.

El foco en eficiencia sigue siendo de vital importancia en AO. Un gerente de AO pasa la
mayor cantidad de su tiempo pensando en cómo mejorar los procesos productivos al menor
costo posible. En este sentido se busca las economías de escala y de ámbito. Sin embargo,
en la AO moderna se ha visto un incremento sustancial en la importancia de la efectividad
de AO. La efectividad en AO se mide a través de la capacidad de creación de valor que
ofrecen los productos y servicios ofrecidos a los clientes estableciendo una mejor relación
entre los beneficios percibidos del producto o servicio y su precio.
Los consumidores no necesariamente buscan por los productos o servicios más baratos. De
manera alternativa los clientes buscan obtener el mejor valor posible. Los productos más
baratos no necesariamente serán los que proveerán de más valor para los consumidores.
Los consumidores pueden preferir productos o servicios que ofrezcan mejores
características, tengan un estilo más atrayente y mejor calidad. Es por esta razón que los
gerentes de AO estarán no sólo preocupados de los costos, sino que también de los
beneficios de sus productos y servicios ofrecidos.
10.1.2 PROCESOS Y ACTIVIDADES
No se debe confundir el término de administración de operaciones con el de fabricación.
Esto pues el segundo concepto se limita a la creación de bienes materiales, dejando de lado
la creación de bienes e ideas. De este modo, los términos fabricación y producción se
refieren a los procesos y actividades ejecutadas para fabricar productos tangibles.
Por su parte, el término de operaciones tiene un sentido más amplio, pues alude a los
procesos de producción de bienes tangibles e intangibles. Asimismo, la palabra operaciones
refleja el interés por considerar el proceso de transformación como un todo y no sólo como
un análisis de insumos materiales y productos. De hecho, el concepto de AO abarca una
extensa gama de actividades y procesos organizacionales aparte de la fabricación, como los
servicios, el financiamiento, la distribución, entre otros.
Lo anterior pone en relieve una idea relevante: Cualquier organización está compuesta por
una serie de procesos. En particular, los procesos se definen como un sistema o conjunto
de actividades interrelacionadas entre sí que, a partir de una o varias entradas (insumos) de
materiales o información, generan procesos de transformación dando lugar a una o varias
salidas de materiales, bienes, servicios o ideas con valor agregado para clientes, quienes los
demandan.
Un proceso es un conjunto de actividades planeadas en ejecución. Considerando la
definición de proceso, es posible señalar que una organización está compuesta por un
conjunto de procesos interrelacionados, los cuales dan la arquitectura que soporta la
entrega de valor a sus clientes, siendo ellos quienes deben evaluar la calidad de los
procesos.
Efectividad: En
AO se mide a
través de la
capacidad de
creación de valor
que ofrecen los
productos y
servicios
ofrecidos a los
clientes.
Procesos:
Sistema o
conjunto de
actividades
interrelacionadas
entre sí que, a
partir de una o
varias entradas
(insumos) de
materiales o
información,
generan procesos
de
transformación
dando lugar a una
o varias salidas de
materiales,
bienes, servicios
o ideas con valor
agregado para
clientes, quienes
los demandan.

De este modo, es posible distinguir entre dos tipos de procesos: los de negocio o primario
y los de apoyo. Similar a lo que se analizó al ver la cadena de valor, los procesos de negocios
o primario se emplean para satisfacer los requerimientos de clientes1 de forma directa y se
encuentran compuestos por las actividades primarias. Por su parte, los procesos de apoyo
son aquellos que dan servicio a la operación o a los procesos del negocio2, conformado por
un conjunto de actividades de apoyo. Ahora bien, no se debe perder el foco en que es
igualmente necesario considerar al cliente final en la planeación y ejecución de estos.
Por ejemplo, pensemos en un hospital. Dentro de sus procesos centrales se pueden incluir
actividades como la atención médica a nivel hospitalario, la atención médica a nivel
ambulatorio, la promoción y mantenimiento de la salud, la educación a los usuarios y las
auditorías o evaluaciones al sistema de calidad. Todos ellos son necesarios para poder
entregar el mejor servicio a los clientes. Por su parte, dentro de las actividades de apoyo
podemos señalar la relación con proveedores, el manejo de los sistemas de inventarios y
almacenamiento, los canales de información y comunicación internos, el mantenimiento de
áreas comunes, la facturación (servicios, proveedores, empleados, etc.), entre otros.
Asimismo, los procesos no sólo deben ser vistos desde el punto de vista de una empresa
completa, sino que también se aplica al trabajo entre los diferentes departamentos de una
organización. Cada uno de los departamentos recibe insumos y utiliza diversos procesos
para suministrar productos (bienes, servicios e ideas) a sus clientes.
De este modo, no es de extrañar que los procesos de negocio o de apoyo varíen entre
organizaciones. En una fábrica, por ejemplo, un proceso primario puede consistir en un
cambio físico o químico para transformar materias primas en productos. En una aerolínea
el proceso sería el transporte de pasajero y equipajes de un lugar a otro. En una escuela
sería la educación de los estudiantes. Y en un hospital la curación de pacientes enfermos o
heridos.
Por otra parte, otra consideración relevante es que los procesos pueden ser realizados en
forma interna o externa, siendo contratados parcial o totalmente en el mercado3. Este es
un punto que será abordado a mayor detalle en otra sección de este capítulo, pero resulta
conveniente señalar que hay que tener mucho cuidado cuando se trata de externalizar
1
Correspondiente a la referencia BRAVO CARRASCO (2011). Gestión de procesos. Santiago de Chile: Evolución
SA. Capítulo 1
2
SA. Capítulo 1
3
SA. Capítulo 1
Procesos de
negocios o
primario:
Empleados para
satisfacer
requerimientos
de clientes de
forma directa y se
encuentran
compuestos por
las actividades
primarias.
Procesos de
apoyo: Aquellos
que dan servicio
a la operación o a
los procesos del
negocio,
conformado por
un conjunto de
actividades de
apoyo.

algún proceso, pues el que otra empresa lo ejecute no elimina la responsabilidad social
incorporada4 y la necesidad de control sobre lo que efectivamente se está realizando.
Finalmente, queda en evidencia lo relevante que es comprender los fundamentos de las
operaciones, no importa cuál sea nuestra especialidad, área de estudios actual o el rumbo
futuro por el que se encaucen las profesiones, porque, aunque cada una de las partes de
una organización tienen su propia identidad, todas están conectadas con operaciones, y
cada una de las partes debe ocuparse de cuestiones de procesos, calidad, tecnología y
personal.
10.1.3 EL PROCESO DE TRANSFORMACIÓN
El eje de la AO es el proceso de transformación que convierte los insumos (recursos como
el trabajo, el dinero, los materiales y la energía) en productos (bienes, servicios e ideas). El
proceso de transformación combina los insumos en formas establecidas previamente y
utiliza distintos equipos, procesos administrativos y tecnología para crear un producto o
servicio. Lo anterior ilustra la relación que se da entre los procesos y el entorno en el que
se desenvuelve la empresa.
Figura 10.1: Interacción de los procesos con su ambiente
4
SA. Capítulo 1

Las líneas interrumpidas de la figura representan dos tipos esenciales de interacciones con
el entorno de la organización: participación de agentes relevantes (clientes, consumidores,
proveedores, gobierno, otras empresas, entre otros) y la información sobre los
rendimientos de la organización, obtenida de fuentes internas y externas.
Se debe notar que la participación con otros agentes tiene lugar no sólo cuando reciben los
insumos o se entrega algún tipo de producto, sino que también pueden formar parte activa
en el proceso. Por ejemplo, los estudiantes ayudan a enriquecer el desarrollo de las clases
a través de su participación, preguntas y discusión en el aula.
Por su parte, buscando garantizar que tal proceso genere productos de calidad con
eficiencia, existe un proceso de generación de la información sobre rendimiento permite
evaluar cómo se están ejecutando los procesos al interior de la organización para crear
valor. En particular, éste incluye sistemas de control interno y externo.
Las organizaciones se retroalimentan y controlan diferentes puntos de sus procesos,
comparando las medidas con normas anteriormente establecidas. Si existe una desviación
entre lo reportado y lo deseado, se debe establecer alguna medida correctiva. Asimismo,
existen medidas de control externo como investigaciones de mercado, informes de
gobierno, clasificadoras de riesgo, entidades reguladoras u otras que buscan asegurar que
las entidades cumplan con las leyes o bien, establecer un panorama interno de
funcionamiento para la búsqueda de puntos de mejora. De este modo, todos los ajustes
que tienen por objeto fabricar un producto satisfactorio son parte del proceso de
transformación.
Asimismo, la transformación puede requerir uno o varios procesos. Por ejemplo, en un
negocio que sólo manufactura sillones a pedido, los insumos pasan por diversos procesos
antes de quedar convertidos en productos finales. Estos procesos van desde la preventa
como actividades tales como la cotización y el encargo, pasando por la compra de insumos,
los procesos de corte, costura y tapicería, hasta los procesos de entrega y postventa, que
incluyen el cobro, despacho y servicio de reparación.
Por supuesto, como hemos señalado, muchas organizaciones optan por eliminar algunas de
estas etapas y adquieren materiales que han sido procesados —por ejemplo, los cojines ya
elaborados y cosidos— o subcontratan algunas de las tareas a otras empresas que son
expertas en una actividad.
En los negocios que prestan servicios, como las universidades y muchas organizaciones sin
fines de lucro, la interacción señalada también se mantiene. De hecho, todas las compañías
pasan por procesos de transformación, independientemente de lo que produzcan o de sus
objetivos. En la mayoría de ellas, el propósito principal es que los productos generados
tengan un valor superior a la suma total de los costos de los insumos.

Por ejemplo, una universidad transforma insumos como el tiempo, materiales y
conocimiento, por medio de procesos como la programación de clases, las clases mismas,
el mantenimiento del equipo y la capacitación de sus trabajadores (docentes,
administrativos), generando, finalmente, como resultados profesionales capaces de
desempeñarse con éxito en el mundo laboral y ser un aporte para la sociedad.
10.1.4 DIFERENCIAS ENTRE FABRICANTES Y PRESTADORES DE SERVICIOS
Si bien a menudo los fabricantes y prestadores de servicios desempeñan actividades
similares, también efectúan otras que difieren en varios sentidos. Esto pues, a diferencia de
los bienes tangibles, los servicios son acciones o actuaciones que se deben dirigir a los
consumidores que los emplean.
Ahora bien, pensar que las organizaciones son fabricantes o prestadoras de servicios es
cómodo, sin embargo, en la realidad, casi todas las organizaciones son una combinación de
ambas cosas, que tienen productos que incluyen cualidades tanto tangibles como
intangibles. Muchas empresas de bienes brindan servicios a sus clientes, como la cobertura
de una garantía, mientras que los bancos otorgan tarjetas que complementan el producto
intangible primario que ofrecen. Así, es la medida de lo tangible del producto principal de
una organización lo que nos suele llevar a clasificarla como fabricante o como prestadora
de servicios.
Desde el punto de vista de la AO, esta medida de lo tangible influye enormemente en la
índole de los procesos y procedimientos de las operaciones de la empresa. De este modo,
se pueden clasificar las diferencias de la AO entre prestadoras y fabricantes en tres aspectos
básicos descritos a continuación.
10.1.4.1 ESENCIA DEL CONCEPTO Y CONSUMO DEL PRODUCTO
En primer lugar, la esencia del concepto y los productos generados son distintos entre
fabricantes y prestadores son distintos. Así, como señalamos al inicio de este capítulo, el
término fabricante implica que la organización produce bienes tangibles. Por su parte, un
prestador produce bienes intangibles, como la entrega de educación que entrega la
Universidad o una estadía que entrega un hotel.
De esta forma, la misma esencia del producto del prestador requiere de un mayor grado de
contacto con los consumidores. De hecho, casi todos los servicios incluyen una parte
importante de contacto con los consumidores como parte de su servicio. Por ejemplo,
cuando usted va a un restaurante no sólo se espera que sean corteses, sino que conozcan
con detalle los platillos y que ponderen el ánimo de los comensales para satisfacerles en
consecuencia. En contraparte, una empresa constructora como Cerco puede separar la

producción de una bodega de su venta y de su uso real, pues la fabricación ocurrirá en un
entorno aislado y separado del cliente.
Además, dado que los prestadores de servicios deben estar en contacto con la clientela, por
lo regular, se encuentran más limitados que los fabricantes cuando eligen los métodos de
trabajo, el personal y los mecanismos de control de las operaciones.
Por ejemplo, cualquier empleado de Cerco puede establecer una alerta cuando detecta un
problema y detener la producción de la bodega. En cambio, el empleado del servicio está
ejecutando el producto con el cliente por lo que debe controlar la calidad en la experiencia
del servicio mismo.
10.1.4.2 UNIFORMIDAD DE LOS INSUMOS Y DEL PRODUCTO
Otra manera de clasificar las diferencias entre los fabricantes y los prestadores de servicios
se refiere a la uniformidad de los insumos y sus productos finales. Generalmente, los
fabricantes tienen mayor control de los insumos y sus productos terminados que los
prestadores de servicios.
Otro reto de las operaciones de servicios es que sus productos suelen ser intangibles y
perecederos. Son pocos los servicios que se pueden guardar, almacenar, revender o
devolver. Por ejemplo, es imposible dejar guardar un corte de pelo.
Dado que los servicios son perecederos, es muy difícil que los prestadores de servicios
puedan estimar la demanda exacta. Si una peluquería estima que habrá poca demanda
deberá atenderlos con el mismo personal, a pesar de los asientos vacíos. El precio del corte
no puede ser modificado, independientemente del número de clientes, pero cuando estos
son bajos se generarán costos mucho más elevados por cliente.
En esta misma línea, debido al elemento humano inherente a la prestación de servicios,
cada uno de ellos se presta con alguna diferencia. Por ejemplo, cuando Cerco compra un
cargamento de cemento para la construcción sabe que este no presenta mayor diferencia
entre sí. Sin embargo, cuando comensal es atendido en un restaurante la forma en que será
atendido entre uno y otro servicio dependerá del ánimo del mesero en ese momento.
Asimismo, es poco probable que el mismo mesero atienda exactamente del mismo modo a
todos sus clientes en el día.
Asimismo, las empresas manufactureras tienen elevados grados de automatización que les
permite generar productos uniformes y, por lo tanto, sus operaciones son más efectivas y
eficientes. Esperaríamos que cada edificio cumpla estrictas normas de calidad y resistencia.
Lo mismo buscan lograr los prestadores, quienes procuran brindar un servicio lo más
estándar posible, donde la tecnología proporciona una conexión que genera una respuesta

automática y estructurada. El prestador de servicios de telefonía móvil busca mantener un
sitio web excelente, un contacto amable y servicial con los consumidores y un servicio de
gran cobertura.
Las organizaciones de servicios deben armar sus operaciones en torno a la buena prestación
que se deriva de la contratación y capacitación de empleados, el desarrollo de sistemas
flexibles, los servicios a la medida y mantener volumen de capacidad ajustable para
responder a las fluctuaciones de la demanda.
10.1.4.3 MEDICIÓN DE LA PRODUCTIVIDAD
La última diferencia entre los prestadores de servicios y los fabricantes se refiere a la
medición de la productividad en el caso de cada producto terminado. Los fabricantes no
tienen demasiado problema para medir la productividad ya que, como se señaló, sus
productos son tangibles y muy uniformes. En el caso del prestador de servicios, existen las
variaciones de la demanda, las variaciones de los requisitos del servicio y la intangibilidad
10.2 PLANEACIÓN Y DISEÑO DE LAS OPERACIONES
Antes de la producción, una organización debe decidir qué producir y para qué grupo de
clientes. Luego debe ver qué procesos e instalaciones se requieren para producir tales
productos. Estas decisiones implican la planeación y diseño de las operaciones.
10.2.1 PLANEACIÓN DEL PRODUCTO
Como se señaló, primero la empresa debe detectar qué quieren los consumidores y, a
continuación, diseñar un producto que satisfaga ese deseo. El desarrollo casi siempre
implica un proceso largo y costoso, por lo que muchas compañías se esfuerzan por reducir
el tiempo y los costos de este. Así, una vez que se ha detectado la necesidad y desarrollado
la idea de un producto que los clientes comprarán, se debe planear cómo se creará.
En particular, la planeación no termina con el boceto de un artículo o la descripción de un
servicio, sino que también consiste en encontrar una forma eficiente de fabricar el producto
que garantice una cantidad suficiente del mismo, con el fin de satisfacer la demanda de su
entorno. Es decir, debe responder a la pregunta de cómo transformar todos sus insumos en
algo que cumple con los requisitos de los consumidores, clientes y el medio ambiente.

En una corporación, es el departamento de ingeniería o el de investigación y desarrollo
quienes se encargan de resolver tal interrogante. En las compañías pequeñas, una sola
persona sería la única encargada de esta actividad vital.
Sea quien sea el encargado, es necesario que planee los tipos y cantidad de materiales, las
habilidades y el número de personas que se requieren, además del proceso real por el que
deben pasar los insumos para ser transformados en productos.
10.2.2 DISEÑO DE LOS PROCESOS DE LAS OPERACIONES
Luego de planificado, la organización debe establecer el método correcto para transformar
los recursos en el producto que desea. En general, los productos son diseñados para su
producción mediante cualquiera de los siguientes procesos: la estandarización, el diseño
modular o la producción a la medida.
• Estandarización
Cuando una organización genera grandes volúmenes de productos similares para muchos
clientes suele recurrir a la estandarización de sus diseños como un modo de abaratar costos,
aumentar la eficiencia de sus procesos, acelerar la producción y mejorar el control de
calidad de los productos terminados.
Estandarizar corresponde a tener un método que permita brindar un producto o fabricar
componentes intercambiables idénticos. De este modo, quizás no se obtenga lo que un
cliente precisamente lo que desea, pero tiende a generar menos costos que un producto
diseñado a la medida. Asimismo, cuando los clientes que necesitan que ciertos productos
funcionen de manera uniforme siempre obtendrán un artículo que cumple con sus
expectativas, como Cerco con el cemento.
• Diseño modular
Un diseño modular implica la creación de un bien por partes o módulos, los que se pueden
combinar o intercambiar para crear diversos productos. Así, los notebooks están
compuestos por una serie de componentes que se pueden modificar las necesidades de los
clientes.
El diseño modular permite que los artículos sean reparados con rapidez, lo que disminuye
el costo del proceso de reparación. Las casas prefabricadas son construidas con base en un
diseño modular y, muchas veces, cuestan la cuarta parte que las construidas en forma
convencional. Ahora bien, como muchos componentes modulares están integrados, casi
siempre la falla de una parte requiere que se sustituya el componente entero.
Estandarizar:
Método que
permita brindar
un producto o
fabricar
componentes
idénticos.
Diseño modular:
Implica la
creación de un
bien por partes o
módulos, los que
se pueden
combinar o
intercambiar
para crear
diversos
productos.

• Hacer a la medida
Como su nombre lo indica, los productos hechos a la medida tienen por objeto cumplir con
las necesidades o los deseos de un cliente particular, siendo ellos quienes tienen opciones
y determinan el producto final. Los artículos hechos a la medida suelen ser únicos —como
los cuadros pintados por encargo y la ropa de diseñador— o muy grandes, como puentes o
submarinos.
Los diseños hechos a la medida proporcionan instrumentos para interactuar con los
consumidores y seguir las entregas. Por ejemplo, si bien pueden existir similitudes entre
barcos, por lo general, los astilleros diseñan y construyen cada barco para que cumpla con
las necesidades del cliente que lo usará.
El concepto de los productos hechos a la medida en masa se refiere a aquellos que
satisfacen las necesidades o los deseos de un número considerable de clientes individuales.
El cliente elige el modelo, tamaño, color, estilo, diseño u otra característica del producto.
Por ejemplo, Arma Tu Bici5 es una empresa chilena que permite diseñar tu bicicleta de
acuerdo con tu personalidad, definiendo colores, accesorios y componentes. Asimismo,
algunos servicios, como los paquetes de viajes, también se diseñan a la medida para un
número considerable de clientes individuales.
10.2.3 PLANEACIÓN DE LA CAPACIDAD
Diseñado en los productos, la empresa se debe preocupar de la planeación de la capacidad,
lo que inevitablemente se relaciona con prever la demanda que se espera recibir. En
particular, el concepto de capacidad alude a la carga máxima que puede operar una unidad
de medida (máquina, trabajador, sucursal, departamento u otro) de la organización. La
capacidad máxima se puede expresar en términos de insumos o productos. Por ejemplo, un
cine podría expresar su capacidad máxima en términos de butacas, una peluquería en
términos del número máximo de clientes que puede atender con efectividad (con
comodidad y cortesía) en un momento dado.
La correcta planeación de la capacidad instalada permite satisfacer y, por consiguiente,
retener a los clientes. Ahora bien, excesos de capacidad elevan los costos de operación y
vuelven menos eficientes los procesos, pues no se emplean los recursos en su capacidad
óptima.
5
Correspondiente a la referencia Arma Tu Bici (2016). Nosotros. Disponible en:
https://www.armatubici.cl/nosotros/
Productos
hechos a la
medida:
Buscan cumplir
con las
necesidades de
un cliente
particular.
Productos
hechos a la
medida en
masa:
Satisfacen las
necesidades de
un número
considerable
de clientes
individuales.
Capacidad: La
carga máxima
que puede
operar una
unidad de
medida
(máquina,
área,
trabajador, u
otro) de la
organización.

10.2.4 PLANEACIÓN Y UBICACIÓN DE LAS INSTALACIONES
Una vez que la organización sabe cuál proceso utilizará para crear sus productos y la
capacidad que requiere para realizar tales procesos, puede diseñar y construir una
instalación adecuada para ello. En particular, las empresas deben decidir dónde ubicarán
las instalaciones productivas, qué distribución es más conveniente para producir su
producto e, incluso, qué tecnología emplearán para el proceso de transformación.
Asimismo, el lugar donde la empresa ubicará sus instalaciones es muy importante por los
elevados costos que muchas veces representan, lo que complica modificarla con facilidad.
De este modo, cuando una organización decide cambiar de ubicación o abrir una instalación
en otro lugar, debe prestar suma atención a una gran cantidad de elementos que pueden
ser determinantes. Por ejemplo, se deben considerar factores de sus clientes (cercanía,
facilidad de acceso, entre otros) en caso de ser una tienda, o de otros como la disponibilidad
de materias primas, facilidad de distribución y las influencias climatológicas en caso de ser
una fábrica.
Asimismo, actualmente el internet ha jugado un papel fundamental en el proceso de venta
de muchas empresas. Con la masificación de las redes sociales y la apertura hacia la red,
cada vez es más común ver empresas que atienden en sus canales tradicionales físicos y en
canales online, o, incluso, sólo en canales online. A través de los sitios web los clientes e
inversionistas no sólo pueden obtener información sobre las empresas, sino que también
comprar y vender sin necesidad de tener tiendas físicas.
De este modo, como usted puede imaginar, la decisión de ubicar las instalaciones es muy
complicada y requiere la evaluación de muchos factores que, en algunos casos, no se
pueden medir con precisión en el corto plazo.
10.2.4.1 DISPOSICIÓN DE INSTALACIÓN
Como se señaló, uno de los elementos que se deben desarrollar al momento de planear las
instalaciones es la disposición de esta. Esta no es una tarea sencilla y muchas veces puede
involucrar un alto grado técnico. En particular, podemos distinguir entre tres disposiciones
básicas: de lugar fijo, por procesos y por productos.
Una organización que emplea una disposición de lugar fijo traslada todos los recursos
necesarios para crear el producto a una ubicación central pues el producto debe ser creado
en el lugar donde se ubicará finalmente. Este es el caso de un edificio, un puente o un
hospital. De este modo, una organización que utiliza una disposición de lugar fijo se conoce
como una organización por proyectos ya que, por lo regular, está implicada en proyectos
grandes y complejos, como los de construcción. Por lo mismo, en general este tipo de
Disposición de
lugar fijo:
Trasladar todos
los recursos
necesarios para
crear el producto
a donde se
ubicará éste
finalmente.

organizaciones fabrican un producto único, necesitan de trabajadores muy capacitados,
producen muy pocas unidades y tienen costos de producción unitarios elevados.
Por su parte, una organización que utiliza la disposición por procesos divide el proceso de
transformación en áreas que realizan procesos afines. Por ejemplo, un hospital posee una
unidad de kinesiología, urgencia, oftalmología, entre otras. En ocasiones, este tipo de
estructura se conocen como organizaciones intermitentes porque manejan un volumen de
productos más bajo que las de por proyectos. Ahora bien, también generan productos
sujetos a las especificaciones de los clientes, pero producen relativamente más unidades de
cada producto. Dado el pequeño –pero mayor- volumen de producción, el costo unitario de
producción es casi siempre es elevado.
Finalmente, una organización que tiene una disposición por productos establece la división
de la producción en actividades relativamente pequeñas que son asignadas a trabajadores
que están fijos en un lugar mientras el producto pasa de uno a otro en una línea de montaje.
Así, cada persona desempeña sus actividades por turno.
A las empresas que utilizan líneas de montaje se les conocen como organizaciones de
producción continua, pues funcionan en forma continua para elaborar productos bastante
estandarizados. Por ejemplo, una empresa productora de sillones tendría un área donde se
arman los esqueletos de madera, otra donde se tienen el cortado y la costura, y otra de
tapizado y armado. Al generar un producto estándar a un elevado número de unidades, se
tiene que el costo de producción relativamente bajo por unidad.
Ahora bien, una cuarta alternativa corresponde a una combinación de disposiciones. Por
ejemplo, un fabricante de automóviles puede emplear una línea de montaje (disposición de
productos), pero también una disposición de procesos para la planeación de la estrategia
de ventas y marketing.
10.2.4.2 TECNOLOGÍA
Finalmente, dentro de la planeación y diseño de las instalaciones la firma debe seleccionar
la tecnología con la que piensa operar. La tecnología corresponde al conjunto de
conocimientos, técnicas e instrumentos que, correctamente aplicados, permiten crear
soluciones útiles y ejecutar procesos.
En particular, todas las industrias poseen una tecnología básica que dicta la esencia de su
proceso de transformación. Por ejemplo, los aserraderos siempre están tratando de
mejorar sus técnicas de producción de aserrín. Los servicios de salud están constantemente
investigando sobre tecnologías médicas y farmacéuticas para mejorar la calidad de sus
servicios.
Disposición por
procesos: Divide
el proceso de
transformación
en áreas que
realizan
procesos afines.
Disposición por
productos:
Establece la
división de la
producción en
actividades
relativamente
pequeñas que
son asignadas a
trabajadores que
están fijos en un
lugar mientras el
producto pasa
de uno a otro en
una línea de
montaje.
Tecnología:
Corresponde al
conjunto de
conocimientos,
técnicas e
instrumentos
que,
correctamente
aplicados,
permiten crear
soluciones útiles
y ejecutar
procesos.

De este modo, la elección de la tecnología es una decisión de largo plazo que debe ser
considerada con cuidado por la organización.
10.2.5 OPERACIONES SOCIALMENTE RESPONSABLES
Durante mucho tiempo se cuestionaba el impacto que las empresas tenían en el
medioambiente y el rol que jugaban en los problemas de las comunidades en las que se
insertaban. Sin embargo, como se planteó en el Capítulo 5 de RSE, es evidente que las
organizaciones afectan al ecosistema desde diversas dimensiones (ambientales, sociales,
culturales, entre otras) a una gran velocidad y, por tanto, debe ser responsable de los
efectos que su actuar genera en la sociedad.
Los sistemas de producción y de operaciones están avanzando velozmente para alcanzar la
sostenibilidad y reducir al mínimo las repercusiones negativas en el entorno social. Pese a
lo que se pensaba con anterioridad, las actividades socialmente responsables pueden ser
acordes con el incremento de la productividad y satisfacción de los clientes.
De lo anterior nacen iniciativas como la certificación B Corps o Empresas B, que surge en
2008 y poco a poco ha ido ganando terreno en nuestro país. Las Empresas B son empresas
que hacen un compromiso real y legal, para operar utilizando el mercado para resolver
problemas sociales y cuestionando el lucro.
En particular, son empresas que poseen fines de lucro, pero a las que no les es indiferente
el modo en cómo logran ese lucro. Ellas buscan hacerlo de manera responsable con
ciudadanía y su entorno. De este modo, se establece una amplia gama de rigurosos
estatutos necesarios para poder certificarse. En Chile existen cerca de 42 empresas con la
certificación al año 2016, entre las que figura Buin Zoo y Parque del Recuerdo6.
Este nuevo tipo de mirada implica un cambio de paradigma en toda la AO, desde el modo
en que se resuelven dónde será la ubicación óptima de instalaciones, el modo en que se
realizará el transporte de productos, qué planes de producción deben ser realizados, entre
otros.
De este modo, las soluciones a los problemas serán diferentes y la información necesaria
también puede serlo, pero el entorno exige que las empresas optimicen sus rentabilidades
considerando su impacto en la sociedad, estableciendo así una serie de restricciones que
limiten los efectos adversos de sus operaciones.
6
Correspondiente a la referencia Información sobre las empresas B y las entidades certificadas en Chile en:
http://www.bcorporation.net/

10.3 ADMINISTRACIÓN DE LA CADENA DE SUMINISTRO
Una función central de las operaciones es la Administración de la Cadena de Suministro
(SCM o Supply Chain Management), es decir, el conectar y vincular todas las partes o
miembros del sistema de distribución de modo tal que se logre satisfacer a los clientes.
En otras palabras, SCM es la integración y coordinación de las distintas personas y formas
relativas al modo en que una empresa encuentra los insumos necesarios para elaborar sus
productos (bienes, servicios o ideas) y los entrega a sus clientes. Una administración efectiva
de la cadena de suministros puede reducir los costos de inventario, transporte,
almacenamiento y empaque, al tiempo que aumenta la satisfacción del cliente.
De este modo, la administración de la cadena de suministro integra a proveedores, la
empresa, distribuidores mayoristas y minoristas, clientes y consumidores finales en un flujo
constante de información y productos. Asimismo, también se pueden encontrar ligado al
área de marketing en algunos aspectos de la logística (almacenaje, empaque y distribución).
Así, al ser la SCM una secuencia de procesos que tiene como objetivo satisfacer al cliente
final elaborando el producto y agregándole valor en el proceso, si algún proceso de la
cadena falla el producto final no se entregará en las condiciones ideales al cliente. Por lo
mismo, es necesario que todo el sistema fluya de modo adecuado.
Figura 10.2: Procesos a nivel general de cadena de suministro
Administración
de la Cadena de
Suministro (SCM
o Supply Chain
Management):
Conectar y
vincular todas las
partes o
miembros del
sistema de
distribución de
modo tal que se
logre satisfacer a
los clientes.

10.3.1 COMPRAS
Cuando se habla de las compras o adquisiciones se hace referencia al cómo, dónde y cuándo
se conseguirán los insumos y materia prima necesaria, además de en qué momento se
suministrarán al proceso. Así, las compras se refieren a la obtención de todos los materiales
(tangibles e intangibles) que la organización requiere para desarrollar sus procesos.
En general, las empresas poseen un departamento de compras encargado de conseguir los
artículos (bienes, servicios e ideas) de la calidad deseada, en las cantidades adecuadas y al
costo más bajo posible. Por ejemplo, cuando Cerco se encuentra creando una bodega no
sólo debe comprar materiales de construcción como cemento, sino que también
maquinaria y equipamiento, suministros para la producción (combustible, electricidad, etc.)
y artículos de oficina para poder realizar las boletas, cotizaciones y otros.
Es responsabilidad del departamento de compras ubicar a los proveedores de esos
productos y evaluarlos. Ahora bien, algunas organizaciones pueden crear los artículos que
necesitan de forma más económica y eficiente que un proveedor externo. Por ejemplo,
ARAUCO es una compañía forestal que cuenta con plantaciones forestales que le permiten
generar celulosa y, luego, productos derivados del papel como deco-murales, papeles para
envolver, papel tissue, entre otros7.
A veces las empresas consideran que no es conveniente fabricar o comprar un bien, en tal
caso contratan a otra organización para que lo haga. Por ejemplo, en nuestro país operan
muchas empresas entregan servicios de telefonía móvil que sólo son operadores móviles,
es decir, no poseen antenas propias, sino que pagan por usar cobertura con sus clientes,
WOM es un ejemplo de esto. Por lo regular, la decisión de comprar, fabricar o arrendar un
bien que se requiere depende del costo, la disponibilidad del producto y la confiabilidad del
proveedor. Se profundizará en este tema en el tópico de outsourcing (subcontratación).
10.3.2 PRODUCCIÓN
Una vez que se tienen los insumos necesarios, corresponde al proceso de producción donde
se da la transformación de la materia prima en un producto terminado. La producción
requiere lograr una integración expedita y flexible de las distintas actividades involucradas.
Asimismo, se requiere comprender con claridad lo que la empresa puede hacer o no en
relación con las estructuras de los procesos. Por ejemplo, en el caso de un restaurante es
necesario que cuando el anfitrión guie a los clientes a su mesa, el mesero se acerque a
tomar el pedido y el cocinero logre ejecutarlo dentro de un tiempo adecuado.
7
Correspondiente a la referencia Arauco (2016). Disponible en: http://www.arauco.cl/
Compras: Se
refieren a la
obtención de
todos los
materiales
(tangibles e
intangibles)
que la
organización
requiere para
desarrollar sus
procesos.
Producción:
Donde se da la
transformación
de la materia
prima en un
producto
terminado.

La clave para ello está en establecer un trabajo colaborativo, no sólo al interior de la
organización, sino que también con agentes externos como pueden ser el proveedor y
cliente. En empresas Business-to-Business es más común que se hagan asociaciones con
proveedores o clientes para el desarrollo de proyectos de gran envergadura que pueden
beneficiar a ambas partes, sin embargo, las empresas de consumo masivo también realizan
iniciativas en este ámbito. Un ejemplo de ello es el Concurso Sabores de Lay´s, donde se
ofrecía premios a quienes propusieran sabores y a quienes votaran por los sabores más
atrayentes8.
10.3.3 DISTRIBUCIÓN
Finalmente, después de la producción viene la distribución, que es donde se busca entregar
al cliente el producto final, lo cual se puede hacer de forma directa o por medio de mercados
mayoristas y minoristas, entre otros. Las empresas deben cumplir con una serie de
procedimientos para entregarle al cliente un producto, idea o un servicio9.
De este modo, se debe realizar una investigación sobre los posibles canales de venta e
identificar los espacios competitivos buscando dar el mejor servicio a los clientes objetivos,
mantener un adecuado manejo de inventario (punto en que se detallará más adelante) y
llegar de la mejor manera al cliente final.
10.3.4 ADMINISTRACIÓN DE INVENTARIOS
La administración del inventario es crítica en el éxito de la organización, tanto de prestación
de servicios como de producción de bienes. En ella se deben determinar los métodos de
registro, los niveles de rotación, las formas de clasificación y las cantidades a ordenar o
producir, según sea el caso.
Una vez que se han adquirido los bienes que se necesitan para realizar un producto (bien,
servicio e ideas), se deben tomar medidas para almacenarlos hasta que se empleen.
Asimismo, las empresas que producen bienes también deben preocuparse de su
almacenamiento en la administración de su inventario hasta el momento de su distribución.
Como usted puede imaginar, la Administración de operaciones y la Administración de
inventarios deben estar muy bien coordinadas si una compañía quiere ser exitosa. Por
ejemplo, es imposible planear la producción de computadores sin saber si todos los
materiales necesarios están disponibles.
8
Correspondiente a la referencia PepsiCo (2013). Crea tu sabor y podrás ganar millones. Disponible en:
http://www.pepsico.cl/Chile/PressReleases/Crea_Tu_Sabor_Y_Podras_Ganar_Millones.html
9
Correspondiente a la referencia CAMACHO, GÓMEZ & MONROY (2012). Importancia de la cadena de
suministros en las organizaciones. 10th Latin American and Caribbean Conference for Engineering and
Technology 2012.
Distribución:
Donde se busca
entregar al
cliente el
producto final.
Administración
de inventario:
Determinar los
métodos de
registro, los
niveles de
rotación, las
formas de
clasificación y
las cantidades
a ordenar o
producir, según
sea el caso.

De este modo, las organizaciones deben controlar y registrar su inventario, desde la materia
prima, componentes, producto terminado o parcialmente terminado, y piezas de
equipamiento que utilizan. En esta línea, es posible distinguir tres tipos básicos de
inventarios: inventario de productos terminados, inventario de trabajo en proceso e
inventario de materias primas.
El inventario de productos terminados incluye los bienes que están listos para su venta,
como un computador completamente armado y listo para ser enviado a la distribuidora.
Por su parte, el inventario de trabajo en proceso incluye los productos que están
parcialmente terminados o en alguna etapa del proceso de transformación, por ejemplo,
un platillo a medio cocinar está en proceso porque debe pasar por varias etapas más antes
de que se venda.
Finalmente, el inventario de materias primas incluye todos los materiales que han sido
adquiridos y que serán utilizados como insumos para la entrega del producto final. Por
ejemplo, el cemento en el caso de una constructora, las verduras en el caso de un
restaurante.
Se debe considerar que mantener artículos en inventario significan costos para la
organización. De este modo, almacenar insumos, computadores terminados o en proceso
no sólo demanda espacio, sino que también se requiere contratar seguros contra las
pérdidas que se pudieran registrar a causa de robo y otros hechos imprevistos. En particular,
existen distintos enfoques para determinar la cantidad de unidades necesarias de un
artículo:
• Modelo de la cantidad del pedido económico.
El modelo de la cantidad del pedido económico (CPE) señala que se debe identificar el
número óptimo de artículos que se deben ordenar con el propósito de minimizar los costos
de su administración (ordenar, almacenar y emplear). Así, se debe estimar la demanda
(rotación de los bienes) para determinar la cantidad que debe mantenerse de forma
continua en el inventario.
• Administración de inventarios justo a tiempo.
La administración de inventarios justo a tiempo (JIT, Just in Time) emplea cantidades más
pequeñas de bienes que llegan “justo a tiempo” para su uso en el proceso de
transformación y, por lo tanto, se requiere menos espacio para su almacenamiento y menos
gastos para la administración de este. De esta forma, el JIT minimiza el inventario pues
produce un flujo de los bienes del productor que llegan prácticamente en forma continua a
las instalaciones productivas.

• Planeación de los requerimientos de materiales.
Finalmente, otro enfoque para la administración de inventarios es la planeación de los
requerimientos de materiales (PRM), es decir, un sistema de planeación que programa la
cantidad exacta de materiales que se requieren para fabricar el producto.
10.3.5 SUBCONTRATACIÓN (OUTSOURCING)
El Outsourcing o Subcontratación es el contratar a otras compañías externas para la
realización de la producción, comercialización u otras actividades que resultan poco
rentables y/o no sustantivas, es decir, encargar a proveedores externos aquellas actividades
que no son la parte principal del negocio. Numerosas empresas optan por subcontratar
algunos aspectos de sus operaciones a organizaciones que pueden ofrecer estos productos
con más eficiencia, a costo más bajo y con mayor satisfacción de los clientes.
Por lo tanto, es posible sostener que el outsourcing consiste en contratar y delegar procesos
de la empresa que no están ligados con la actividad o el giro principal de la organización, a
un tercero, entendiéndose esto a otra empresa externa que tenga experiencia en el ramo a
contratar, permitiendo un mayor enfoque en su objetivo principal, reduciendo
considerablemente los costos.
En particular, la globalización impone presión a los administradores de la cadena de
suministro para que mejoren la velocidad y equilibrio de los recursos frente a los embates
de la competencia. De este modo, la subcontratación, que antes se utilizaba
primordialmente como táctica para bajar costos, cada vez está más ligado a la creación de
una ventaja competitiva debido a una mejor calidad de los productos, de la aceleración del
tiempo que los artículos tardan en llegar al consumidor y de las eficiencias generales de la
cadena de suministro
El outsourcing permite a las empresas liberar tiempo y recursos para concentrarse en lo que
hacen mejor y crear más oportunidades para enfocarse en la satisfacción del cliente. Para
realizar outsourcing se requiere conocer perfectamente en la cadena de valor las
actividades donde se encuentra inserta la empresa y encontrar el nicho donde exista la
mayor ventaja competitiva de la organización.
Ahora bien, la subcontratación tiene como principales riesgos el rechazo por parte del
personal a este servicio, un aumento de la dependencia sobre personal externo a la
empresa, la falta de control sobre el personal contratado, entre otros.
Outsourcing:
Encargar a
proveedores
externos para
aquellas
actividades que
no son la parte
principal del
negocio.

10.4 DESCRIBIR LOS PROCESOS: PREPARACIÓN DE RUTAS Y PROGRAMAS
Una vez que todos los materiales han sido adquiridos y que se ha determinado su uso, los
administradores deben crear rutas, es decir, la secuencia de operaciones por las que debe
pasar un producto. Esta secuencia dependerá de las especificaciones del producto a
generar. Por ejemplo, antes de que los empleados de un restaurante puedan llevar los
platos a la mesa, deben cocinarlos de acuerdo con lo solicitado.
La identificación de los procesos requiere, en primer lugar, acordar un entendimiento
común acerca de los procesos generales, en los que trabaja la organización. Esto puede
hacerse analizando cómo se maneja el cliente desde que entra hasta que sale en sus
interacciones con la organización o cómo se entregan los productos desde su diseño hasta
que llega a manos del consumidor o se presta el servicio al cliente.
Tales actividades claves son específicas en cada organización e influenciadas por el sector
de actividad donde opera, pese a que sus procesos pueden ser similares a los utilizados por
otras organizaciones. De este modo, cualquier organización exitosa necesita obtener un
entendimiento preciso de los mercados y clientes, usuarios o consumidores a quienes desea
o tiene que servir.
Con base en tal conocimiento debe convertir los requerimientos del mercado en una
estrategia corporativa que identifique productos y servicios que se van a ofrecer, diseñando
entonces tales productos y servicios. Se trata de construir un mapa general de los procesos,
es decir, una visión panorámica de los mismos.
En esta línea, un método que goza de popularidad es la Program Evaluation and Review
Technique (PERT), que identifica todas las actividades o hechos principales que se requieren
para terminar un proyecto, los ordena en una secuencia o ruta, establece los puntos críticos
y calcula el tiempo que requerirá cada hecho.
Por ejemplo, la siguiente figura establece los procesos asociados a la reparación de un
automóvil. En primer lugar, el cliente lleva el auto al taller donde el mecánico realiza el
diagnóstico. Realizado aquello, se lleva a cabo una discusión del trabajo con el cliente donde
debe decidir si continua o no con el proceso de reparación. De ser requerido, se debe
verificar la disponibilidad de repuestos y solicitarlos en caso de que sea necesario, luego se
realiza el trabajo, se prueba la reparación y, si está bien realizada, se entrega el automóvil
al cliente. De no estarlo, se debe realizar un trabajo correctivo.

Figura 10.3: Procesos asociados a la reparación de automóvil
Una vez armada la ruta, la administración podrá programar el trabajo a realizar. La
programación asigna las tareas que se deben desempeñar a departamentos o a máquinas,
trabajadores o equipos específicos.
Así, el objetivo en esta primera etapa de identificación y diseño es obtener un acuerdo sobre
un conjunto definido de procesos organizacionales, en términos de cuáles son, cómo están
descritos, cuántos son, quiénes intervienen en ellos, cuál es la relación entre ellos.
Algunos de los beneficios asociados a la descripción de los procesos son que un proceso
bien descrito puede ser comunicado y enseñado, reforzando las posibilidades de la
capacitación y de la inducción10. Asimismo, permite estandarizarlos y deja en evidencia
cuáles son los procesos más rentables, donde hay que poner énfasis11.
Finalmente, también permiten llevar un mejor control de costos y de cómo se hacen las
cosas, se refuerza el trabajo de la auditoria de procedimientos12. De este modo, también se
pueden establecer acciones correctivas en caso de fallas. En esta línea, se puede destacar
la mejora y reingeniería de los procesos.
10
SA. Capítulo 1
11
SA. Capítulo 1
12
SA. Capítulo 1
Programación:
Asigna las tareas
que se deben
desempeñar a
departamentos
o a máquinas,
trabajadores o
equipos
específicos.

10.4.1 MEJORA DE LOS PROCESOS
Cuando una empresa decide mejorar los procesos, lo que busca es perfeccionar lo que se
está haciendo. La mejora consiste en la generación de pequeños cambios en los sistemas
organizacionales, con el fin de conseguir un mejor rendimiento.
Mejorar los procesos incluye practicar benchmarking, es decir, comparar los procesos de la
organización con las mejores prácticas del medio y así aprender y mejorar. Aunque, en
estricto rigor, el benchmarking está a medio camino entre mejorar y rediseñar, porque los
cambios que se proponen a veces son tan grandes que pueden transformar totalmente un
proceso13.
De este modo, el benchmarking identifica aquellas prácticas que se deben utilizar para
lograr la excelencia. Es importante destacar que el benchmarking no sólo indaga en la rama
industrial en que se ubican los interesados en descubrir las mejores prácticas, sino que se
trata de identificarlas dondequiera que se encuentren.
Por ejemplo, la Facultad de Economía y Negocios ha implementado en sus ascensores del
edificio Torre un sistema donde éste se detiene sólo en algunos pisos para manejar la alta
demanda existente. Este modelo pudo ser resultado de un benchmarking del sistema de
colores establecidos por el Metro de Santiago en hora punta.
De este modo, la mejora de procesos normalmente son cambios pequeños que se realizan
para perfeccionar los detalles del proceso existente, para mejorar en aspectos bien
estudiados de costo, eficiencia, resultados, tiempo, calidad de atención u otro14.
10.4.2 REINGENIERÍA DE LOS PROCESOS
La reingeniería de procesos se da cuando una organización opta por hacer un rediseño
radical y un cambio en la conceptualización de la organización, sistemas de producción y/o
dinámicas de trabajo. Así, hacemos reingeniería de procesos para obtener un beneficio
mayor, con la probable consecuencia de que el cambio en el proceso también sea grande.
Por lo tanto, no es necesario entrar demasiado al detalle del funcionamiento previo del
proceso, sino que es suficiente con una descripción general15.
13
SA. Capítulo 1
14
SA. Capítulo 1
15
SA. Capítulo 1
Mejora: La
generación de
pequeños
cambios
organizacionales.
Benchmarking:
Comparar sus
procesos con las
mejores prácticas
del medio, para
aprender y
mejorar.

De este modo, una etapa clave en la reingeniería de procesos es el identificar los procesos,
las variables críticas y valores idealizados que interesan a los clientes. Inventar propuestas
consistentes, con responsabilidad social y en armonía con el propósito de la organización16.
En particular, las organizaciones muchas veces deben enfrentar cambios radicales al modo
en que realizan sus procesos y asumir los riesgos que esto implican. Por ejemplo, cuando
los costos son muy elevados, el sistema de producción poco eficiente, los productos no
tienen una buena respuesta en el mercado o la firma se encuentra en una posición
claramente inferior a la competencia.
10.5 ADMINISTRACIÓN DE LA CALIDAD
La calidad es un elemento fundamental de la AO, pues los productos defectuosos pueden
arruinar a una organización, sobre todo a la luz de la intensa competencia extranjera y de
clientes cada vez más exigentes. En particular, la calidad es el grado en que una
organización, a través de sus productos, es capaz de satisfacer los requerimientos y
necesidades de los clientes que atiende.
Asimismo, buscando mantener o recuperar la ventaja competitiva, algunas organizaciones
han adoptado la posición de la administración de la calidad total (ACT). La Calidad Total es
el proceso de gestión que conduce a que los clientes de una organización estén
completamente satisfechos y todos al interior de la organización están haciendo las cosas
correctas en forma correcta. Por su parte, la administración de la calidad total (ACT) es una
propuesta que plantea que el compromiso uniforme con la calidad en todas las áreas de la
organización, fomentando una cultura que satisfaga la percepción de la calidad que tienen
los clientes.
De este modo, ACT implica la coordinación de las actividades con miras a aumentar la
satisfacción de los consumidores, incrementar la participación de los empleados, establecer
relaciones con los proveedores y, en general, fomentar una cultura organizacional de
mejoría continua de la calidad en todos los procesos de la organización. En otras palabras,
las empresas con ACT ven el control de calidad como un elemento del producto mismo y no
sólo como una función del proceso de las operaciones.
El ciclo de administración de calidad de una organización comienza desde la interpretación
de las necesidades de los clientes, la definición del diseño de los productos y el control
interno de la calidad de estos, además del control externo que se genera y la
retroalimentación por parte de los consumidores.
16
SA. Capítulo 1
Calidad Total:
Que los clientes
estén
satisfechos y
todos al interior
de la
organización
hagan las cosas
correctas en
forma correcta.
Administración
de la calidad
total (ACT): El
compromiso
uniforme con la
calidad en todas
las áreas de la
organización,
fomentando una
cultura que
satisfaga la
percepción de la
calidad que
tienen los
clientes.

Figura 10.4: Ciclo de Calidad
Ahora bien, antes de realizar ATC, la empresa debe establecer la norma de calidad que
desea para poder determinar si los productos cumplen con ella. Así, existen organizaciones
que han creado normas a seguir. Destaca la International Organization for Standardization
(ISO) que ha creado una serie de normas para administrar la calidad, denominadas ISO
9000, las que han sido diseñadas para garantizar que se cumplan las normas de calidad para
los clientes. Dichas normas son un marco para documentar la manera en que un negocio
certificado lleva sus registros, capacita a los empleados, prueba los productos y arregla los
defectos.
Establecidos los límites deseados de calidad, las empresas llevan a cabo proceso de
inspección y de muestreo para controlar que se estén cumpliendo los estándares
acordados.
10.5.1 INSPECCIÓN
Una inspección consiste en examinar y medir las características de un producto utilizando
algún instrumento de medición para ver si cumple o no los requisitos especificados. De este
modo, una inspección revela si un producto cumple con las normas de calidad o no.
Algunas técnicas de inspección son relativamente sencillas, por ejemplo, el pesar el
contenido de las bolsas de azúcar o medir el tiempo que se necesita para que un cliente
reciba su platillo. Otras técnicas de inspección son más elaboradas. Por ejemplo, el
Ministerio de Salud17 determina que los prestadores institucionales de salud (hospitales,
clínicas, entre otros) fija estándares respecto de condiciones sanitarias, seguridad de
instalaciones y equipos, aplicación de técnicas y tecnologías, cumplimiento de protocolos
de atención, competencias de los recursos humanos, y en toda otra materia que incida en
la seguridad de las prestaciones.
17
Correspondiente a la referencia MINSAL (2011). Atención de calidad en salud. Disponible en:
http://web.minsal.cl/portal/url/item/b644fa9a8af8d5cce040010164011221.pdf
ISO 9000:
Normas
diseñadas para
garantizar que
se cumplan las
normas de
calidad para los
clientes.
Inspección:
Consiste en
examinar y
medir las
características
de un producto
utilizando algún
instrumento de
medición para
ver si cumple o
no los requisitos
especificados.

Las organizaciones suelen inspeccionar los insumos que adquiere, el trabajo en proceso y
los productos (bienes, servicios e ideas) terminados. De este modo, se establecen
mecanismos de control que son reactivos y preventivos. Esto pues la inspección de
productos adquiridos y terminados ocurre después del hecho, mientras que la inspección
del trabajo en proceso es preventiva. Es decir, el objeto de la inspección de los primeros es
determinar su grado de calidad. Por su parte, para los que están en proceso, el propósito es
encontrar los defectos antes de terminados, de modo que se puedan hacer las correcciones
necesarias.
10.5.2 MUESTREO
Una pregunta relevante en el caso de la inspección se refiere a la cantidad de artículos que
se deberían inspeccionar, es decir, el muestreo. La decisión se relaciona directamente con
el costo del proceso de inspección, lo destructivo de tal proceso (algunas pruebas duran
hasta que el producto falla) y el posible costo de las fallas de los productos en términos de
seguridad y vidas humanas. Por ejemplo, el fallo en el funcionamiento de un avión es mucho
más complejo que un fallo en una bombilla de luz.
Cuando los procedimientos de inspección son muy costosos, ya sea pues utilizan
equipamiento elaborado, destruyen los productos y/o requieren una cantidad considerable
de horas para su ejecución, es deseable probar sólo una muestra de la producción. De esta
forma, si la muestra pasa la inspección, el inspector y la empresa supone que todos los
artículos del lote del que se obtuvo la muestra también lo harán. No obstante, siempre
existirá el riesgo error.
Sin embargo, en muchas ocasiones, la seguridad y la vida humana dependen del debido
funcionamiento de algunos bienes. En este caso, incluso aunque el proceso de inspección
sea costoso, el posible costo de sistemas con fallas (seguridad y vidas humanas) es muy
grande como para no inspeccionar el total de la producción.
REFERENCIAS
1. FERRELL, HIRT, FERRELL (2009). Introducción a los negocios en un mundo cambiante,
7ma Ed., McGraw Hill. Capítulo de Introducción y Capítulo 10.
2. KELLY, MCGOWEN (2012). BUSN, 4ta Ed., CENAGE Learning. Capítulo 17.
3. BRAVO CARRASCO (2011). Gestión de procesos. Santiago de Chile: Evolución SA.
Capítulo 1
4. MARIÑO NAVARRETE (2001). Gerencia de procesos. Alfaomega. Capítulo 3
5. MADRIGAL (2012). Operaciones Verdes: El siguiente paso en la transición hacia la
Sostenibilidad. Think Green 2012.
Muestreo:
Selección de
una parte del
total de
productos.

6. CAMACHO, GÓMEZ & MONROY (2012). Importancia de la cadena de suministros en
las organizaciones. 10th Latin American and Caribbean Conference for Engineering
and Technology 2012. Disponible en: http://www.laccei.org/LACCEI2012-
Panama/RefereedPapers/RP200.pdf
7. RICHARD, ROBERT, NICHOLAS & NICHOLAS (2009). Administración de Operaciones:
Producción y Cadena de Suministros, 12va Ed., Editorial Mc Graw Hill.

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