1. “LIDERAZGO DE NIVEL 5
El triunfo de la humildad y de la voluntad (tenacidad) firme
Por Jim Collins”
RESUMEN EJECUTIVO
DIEGO FERNANDO YAMÁ ANDRADE
ARTURO ALEXANDER ORTEGA CORNEJO
Presentado a:
MARIA ISABEL MARTINEZ MUNAR
Magíster
UNIVERSIDAD MARIANA
FACULTAD DE POSGRADOS Y RELACIONES INTERNACIONALES
MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN Y COMPETITIVIDAD
MODULO GESTIÓN POR COMPETENCIAS
SAN JUAN DE PASTO
2012
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2. LIDERAZGO DE NIVEL 5
E L TRIUNFO DE LA HUMILDAD Y DE LA VOLUNTAD (TENACIDAD) FIRME
POR JIM COLLINS
¿Qué es lo que catapulta a una compañía u organización de ser meramente
buena a verdaderamente grande o grandiosa? Un estudio que duró cinco años
halló la contestación a esta pregunta y, lo que descubrió, debería cambiar la
manera en que pensamos del liderazgo. Los ejecutivos más poderosos e
influyentes poseen una mezcla paradójica de humildad personal y voluntad
(tenacidad) profesional. Son a la vez tímidos y feroces. Discretos y valientes. Son
“rara avis...”
En 1971, un hombre aparentemente ordinario llamado Darwin Smith fue nombrado
máximo ejecutivo de Kimberly–Clark, una pesada empresa papelera vieja cuyo
valor accionarial había caído un 36% de su valor medio de mercado en los
últimos 20 años. Smith, que era el abogado de la casa de maneras apacibles, no
estaba tan seguro de que el Consejo de Administración hubiese tomado la
decisión correcta (un sentimiento que se le acrecentó cuando cierto Consejero de
Kimberly-Clark se lo llevó aparte y le recordó de que carecía de algunas requisitos
para ocupar una posición tan distinguida...). Pero él era el Consejero
Delegado (máximo ejecutivo) y ¡permaneció en ese puesto 20 años!
¡Y vaya 20 años que fueron! Durante ese periodo, Smith realizó una
transformación asombrosa de Kimberly-Clark, volviéndola la papelera líder
mundial en productos de consumo. Bajo su mandato, la compañía batió a sus
rivales Scott- Paper y Procter&Gamble. Y al hacerlo generó unos beneficios
acumulativos de las acciones que fueron 4,1 veces los del mercado general,
superando en rendimiento a compañías tan venerables como Hewlett-Packard,
3M, Coca-Cola o General-Electric.
El cambio de trayectoria logrado por Smith es uno de los mejores ejemplos en el
Siglo XX de un líder que lleva una compañía de meramente buena a grande.
Darwin Smith es un ejemplo clásico de un Líder de Nivel 5: una persona
que demuestra una humildad personal extrema junto a una intensa y firme
voluntad (tenacidad) profesional. De acuerdo al estudio de investigación de
cinco años de duración, aquellos ejecutivos que poseen esta combinación
paradójica de rasgos, son catalizadores para el hecho estadísticamente raro de
la transformación de una buena compañía en una grande de verdad. Nivel 5 se
refiere al nivel más alto en la jerarquía de capacidades ejecutivas que
hemos descubierto en nuestro estudio de investigación. Aquellos líderes de
2

3. los otros cuatro niveles de la jerarquía pueden generar altos grados de éxitos, pero
no los suficientes como para llevar compañías de la mediocridad a la excelencia
sostenida (para más detalles sobre este concepto, ver el Anexo I titulado “La
jerarquía de Nivel 5”). Y mientras que el Liderazgo de Nivel 5 no es el único
requisito para transformar una buena compañía en una grandiosa o excelente,
algunos de los otros requisitos son sumar a las personas correctas a la aventura y
cambio empresarial (y a la mala gente reconocerla) y crear una cultura de
disciplina, nuestra investigación demuestra que es esencial: las transformaciones
de empresas buenas en grandiosas, no tiene lugar sin Líderes de Nivel 5 en el
mando, sencillamente no ocurren.
NO ES LO QUE HABÍAMOS ESPERADO QUE FUESE
Nuestro descubrimiento del liderazgo de Nivel 5 no puede predecir o decir lo
que va a pasar de hecho es la forma como la sociedad mira las cosas
(contracultural). Pues la gente generalmente asume que transformar compañías
buenas en grandiosas requiere de líderes de existencia-superior-a-la-vida
(grandes personalidades como Iacocca, Dunlap, Welch o Gault, que llenan
grandes cabeceras en los periódicos y se vuelven celebridades).
Comparándolo con los máximos ejecutivos mencionados ceo (chief executive
office), Darwin Smith parece haber venido de Marte. Tímido, sin pretensiones,
incluso difícil, Smith rehuía la atención. Cuando un periodista le preguntó cómo
describiría su estilo de dirección, Smith simplemente le miró fijamente desde el
otro lado de sus gafas con gruesos cristales de marco negro. Estaba vestido
poco elegante, tal como un campesino en su primer traje del Corte Inglés.
Finalmente, después de un largo e incómodo silencio, dijo: “excéntrico”. ¡No hace
falta decir que el Wall Street Journal no publicó unos rasgos atractivos de Darwin
Smith. Pero si Ud. fuera a considerar a Smith como sumiso, se
equivocaría grandemente. Su falta de pretensiones estaba unida a una feroz,
incluso estoica, tenacidad hacia la vida. La historia dice que fue a clase esa
noche con un accidente en el dedo y volvió de nuevo a trabajar al día siguiente. Al
final, este pobre pero resuelto chico de Indiana se ganó la admisión en la carrera
de derecho de la prestigiosa Universidad de Harvard y demostró la misma
voluntad férrea cuando estaba al timón de Kimberly- Clark. De hecho, dos meses
después de que Smith se volviese el máximo ejecutivo, los doctores le
diagnosticaron un cáncer de garganta y le dijeron que le quedaba menos de
un año de vida. Entonces informó debidamente al Consejo de
Administración, pero dijo que no tenía planes de morir por ahora. Smith se
mantuvo a su exigente esquema de trabajo mientras que iba todas las semanas
3

4. de Wisconsin a Houston para que le radiasen. Total, que... ¡vivió 25 años más,
20 de ellos como Consejero Delegado!. La tenacidad de hierro de Smith fue
crucial para que la reconstitución de Kimberly-Clark tuviese lugar, muy
especialmente cuando tomó la decisión más drástica de la historia de la
empresa: ¡vender las fábricas de papel!. Hay que explicar que, poco después de
que se hiciera cargo de la compañía, Smith y su equipo llegó a la conclusión de
que la base del negocio tradicional de la empresa (papel revestido) estaba
condenado a la mediocridad. Sus resultados eran malos y la competencia floja.
Pero, razonaron, si Kimberly-Clark se echaba al fuego del negocio de los
productos de papel de consumo, mejores resultados y competencia de primer
orden como la de Procter&Gamble, les forzaría a alcanzar la grandeza o a fenecer
en el intento. Y así, como aquel general que quemó las naves después de
desembarcar en suelo enemigo, dejando a sus tropas las posibilidades de vencer
o de morir, Smith anunció públicamente que Kimberly-Clark iba a vender sus
fábricas de papel. Todo lo que se obtuviese de la venta se metería en el negocio
de consumo, con inversiones tales como pañales Huggies y pañuelos de papel
Kleenex. La prensa de negocios consideró dicha actuación estúpida y los
analistas financieros de Wall Street bajaron la calificación de las acciones
de Kimberly-Clark. Pero Smith nunca dudó. Veinticinco años después, Kimberly-
Clark poseía a Scott Paper y batió a Procter&Gamble en seis de las ocho
categorías de productos en que competían. Ya retirado, Smith reflexionaba sobre
su excepcional comportamiento, simplemente diciendo: “Nunca dejé de intentar
reunir las calificaciones para el cargo”.
Ni lo que esperábamos nosotros, tampoco.
“¿Puede una compañía buena volverse grandiosa?” Y, de ser la contestación
positiva, “¿Cómo?” De hecho, yo les di a los equipos de investigación
instrucciones explícitas de quitar importancia al valor de los altos ejecutivos al
analizar esta pregunta, de tal manera que no cayésemos en la idea simplista de
“dar crédito al líder” o de “echar la culpa al líder”, tan común hoy en día. ¡Pero el
Nivel 5 nos encontró! A lo largo del curso del estudio, los equipos de investigación
permanecieron diciendo: “No podemos ignorar a los altos ejecutivos, aun cuando
lo deseemos. Hay algo consistente e inusual en ellos”. Yo de nuevo les empujé,
diciéndoles: “Las compañías con las que cotejamos también tienen líderes. Así
que, ¿Cual es la diferencia?” El debate continuó de acá para allá. Y al final, como
debería ser siempre, ganaron los datos. Los ejecutivos de aquellas compañías que
pasaron de buenas a grandiosas y que sostuvieron ese rendimiento durante 15 o
más años, estaban todos cortados por el mismo patrón (una diferencia remarcable
con aquellos ejecutivos que producían las compañías con las que se cotejaba
4

5. en nuestro estudio de investigación). No tenía importancia si la compañía
estaba en crisis o en una situación estable, de bienes de consumo o
industriales, ofertando servicios o productos. Tampoco tenía importancia cuando
tuviera lugar la transición o lo grande que era la empresa. Las organizaciones de
éxito tuvieron todas, un Líder de Nivel 5 al momento de la transición. Y todavía
más: ¡hubo una ausencia de Liderazgo de Nivel 5 en todas las compañías con
las que se cotejaron las grandiosas! Punto importante: el Nivel 5 es un resultado
empírico, no ideológico. Y esto es una aclaración importante, dado lo mucho
que se contradice el hallazgo del Nivel 5 no solo con la sabiduría popular, sino
también con la teoría actual de la gerencia o del “management” .
HUMILDAD + VOLUNTAD = NIVEL 5
Los líderes de Nivel 5 son un estudio en dualidad: modestos y voluntariosos,
tímidos y audaces. Para entender este concepto, consideremos a Abraham
Lincoln, que nunca dejó que su ego se entrometiese en su ambición de crear una
gran nación perdurable. El escritor Henry Adams le describió como “una
persona tranquila, pacífica y tímida”. Pero aquellos que pensaron que la manera
comedida de Lincoln indicaba debilidad, se encontraron con que se habían
equivocado terriblemente (nada menos que en la vida de 250.000 Confederados y
360.000 Unionistas, incluida la del propio Lincoln).
Puede que sea ir demasiado lejos el comparar a los 11 máximos ejecutivos
encontrados en nuestro estudio como de Nivel 5 con Lincoln, pero demostraron el
mismo tipo de dualidad de carácter. Cojamos, por ejemplo, a Colman M. Mockler,
máximo ejecutivo (CEO) de Gilette desde 1975 a 1991. Mockler, que rechazó
3 intentos de toma de control, era un hombre reservado y gracioso, con
maneras de patricio. A pesar de sufrir asaltos épicos de “corsarios”(pues se las
hubo con Ronald Perelman por dos veces y con el antiguo Coniston Partners
una...), nunca perdió su estilo tímido y cortés. En los momentos álgidos de las
crisis, siempre mantuvo la calma, encargándose primero del negocio del dia
a día antes de enfrentarse a los intentos de toma de control de su empresa.
UNA MODESTIA ELOCUENTE
La historia de Mockler ilustra la modestia típica de los líderes de Nivel 5. De
hecho, durante nuestras entrevistas con los susodichos ejecutivos, nos vimos
sorprendidos por la manera en que hablaban de ellos mismos (o, mejor dicho, que
no hablaban de ellos mismos...). Hablaban y hablaban de la empresa y de las
aportaciones de otros ejecutivos, pero instintivamente evitaban hablar de su
propio papel. Cuando se les presionaba a hablar sobre ellos mismos, decían
5

6. cosas como: “Me gustaría no aparecer como si fuese un gran tipo...” o bien “No
creo que se deba a mi capacidad lo que ha ocurrido. Tuvimos la enorme suerte de
tener personas maravillosas...” Un líder de Nivel 5 incluso llegó a asegurarme
que “Hay un montón de gente en esta compañía que podría realizar mi trabajo
mejor que yo. “
UNA DETERMINACIÓN INQUEBRANTABLE
Además de una humildad extrema, los líderes de Nivel 5 muestran una
voluntad profesional tremenda. Cuando George Cain se volvió el máximo
ejecutivo (CEO) de Abbott Laboratories, era un negocio amodorrado controlado
por una familia, que se encontraba vegetando en la cola de la industria
farmacéutica, viviendo de ordeñar su vaca, Erythromycin. Cain era un típico líder
de Nivel 5 en lo que respecta a su falta de pretensiones. No tenía el tipo de
personalidad que inspira y galvaniza a la gente. Pero tenía algo mucho más
potente: ¡normas geniales! No podía soportar la mediocridad de ninguna de las
formas y era de lo más intolerante con cualquiera que aceptase que bueno es
suficientemente bueno. Durante los siguientes 14 años, Cain impuso
incansablemente su voluntad de grandiosidad para Abbott Labs. Dentro de sus
primeras tareas estaba la de cargarse una de las causas raíces del mediano
rendimiento de Abbott: nepotismo. Mediante la reconstitución sistemática del
Consejo de Administración y del Consejo Ejecutivo integrando la mejor gente que
pudo encontrar, Cain hizo su declaración: ¡los lazos de familia ya no
eran importantes! De tal manera que si no eras capaz de convertirte en el
ejecutivo mejor de la industria farmacéutica, dentro de tu ámbito de
responsabilidad, te quedarías sin paga Esta reorganización casi salvaje se podría
haber esperado de una persona contratada de fuera para poner la compañía patas
arriba y darle la vuelta, pero Cain era una persona de la casa desde hacía 18 años
y además formaba parte de la familia propietaria y era hijo de un antiguo
Presidente. Las felicitaciones Navideñas fueron probablemente tensas durante
unos pocos años en el clan de Cain (“Lo siento, pero he tenido que echarte...
¿Quieres un poco más de pavo?”), pero finalmente los miembros de la familia se
contentaron con la buena marcha de sus acciones. Cain puso en movimiento
una máquina de crecimiento extraordinariamente rentable. Desde el año 1974 al
2000, Abbott logró unos rendimientos para sus accionistas que batieron en 4
veces y media al mercado, superando a las grandes estrellas de la industria Merck
y Pfizer nada menos que en el doble. Otro buen ejemplo de voluntad de hierro
de un líder de Nivel 5 es el de Charles R. “Cork” Walgreen III, que logró
transformar a la poco atractiva Walgreens en una empresa que superó a la
Bolsa americana en 16 veces desde el inicio de su transición en 1975 al año 2000.
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7. Después de años de diálogo y debates con su equipo de ejecutivos sobre qué
hacer con la explotación del servicio de comidas, este Consejero Delegado
(CEO) percibió que el equipo había llegado a la línea divisoria: el futuro
más prometedor de la compañía estaba en farmacias de fácil acceso, no en el
servicio de comidas. Dan Jorndt, que sucedió a Walgreen en 1988, cuenta así lo
siguiente que ocurrió: Cork dijo en uno de nuestros comités de planificación:
“Bien, ahora voy a trazar una línea en la arena. Estaremos completamente fuera
del negocio de los restaurantes en cinco años.” Por aquellas fechas, poseíamos
más de 500 restaurantes. Se podría haber oído el ruido que hace al caer un
alfiler... Y añadió: “¡Quiero que todo el mundo se entere de que el reloj está
andando!”. Seis meses más tarde estábamos en nuestro siguiente comité de
planificación y alguien mencionó de pasada que solamente tenía cinco años para
salir del negocio de los restaurantes. Cork no era una persona con una voz
potente. Simplemente tamborileo en la mesa y dijo: “Escuchad bien, ahora ya
solo tenéis cuatro años y medio. Dije que teníais cinco años hace seis meses.
Pues bien, ahora os quedan cuatro años y medio...” Bueno, pues al mismo día
siguiente las cosas se pusieron a toda máquina en marcha a fin de terminar con
nuestro negocio de los restaurantes cuanto antes. Cork nunca titubeo. Nunca
dudó. Nunca lo pensó dos veces.
Tal como Darwin Smith vendiendo las fábricas de papel de Kimberly-Clark, Cork
Walgreen requirió de una determinación estoica para tomar sus decisiones. Los
líderes del Nivel 5 desean ver a sus empresas todavía más exitosas en la
siguiente generación, restando confortablemente en la idea de que la mayoría de
la gente ni se dará cuenta de que de las raíces de ese éxito se remonta a ellos. En
palabras de un máximo ejecutivo (CEO): “Quiero algún día mirar desde mi terraza
y ver a la empresa como una de las mejores del mundo, y poder decir: ‘Yo trabajé
allí”. Como contraste, los líderes de Nivel 4 a menudo fallan en preparar a su
empresa para lograr un éxito que perdure (pues, después de todo, que mejor
testamento de tu grandeza personal, que el sitio donde hayas trabajado se vaya al
garete después de que tú lo hayas dejado). En más de las tres cuartas partes de
las con las que cotejamos, encontramos ejecutivos que buscaron sucesores
para que fallasen, eligieron sucesores débiles o ambas cosas a la vez.
Consideremos como ejemplo el caso de Rubbermaid, que creció desde ser una
empresa desconocida hasta volverse en una de las más admiradas por la revista
Fortune. Y entonces, igual de rápido, se desintegró de mala manera, de forma que
hubo de ser adquirida rápidamente por Newell. El arquitecto de esta historia tan
curiosa fue un líder carismático y brillante denominado Stanley C. Gault, cuyo
nombre se volvió sinónimo de compañía de éxito al final de los años 80. A lo
largo de los 312 artículos sobre Rubbermaid encontrados por nuestro equipo de
investigación, Gault figura como un emprendedor duro y un ejecutivo egocéntrico.
En cierto artículo, respondía a la acusación de ser un tirano con la aseveración:
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8. “Sí, pero soy un tirano sincero.” En otro artículo, sacado directamente de sus
comentarios de cómo hay que liderar el cambio, la palabra “Yo” aparece 44 veces.
Mientras que la palabra “nosotros” tan solo lo hace en 16 ocasiones. Por
supuesto que Gault tenía toda la razón en sentirse orgulloso de su éxito
como ejecutivo: Rubbermaid generó beneficios durante 40 trimestres consecutivos
bajo su batuta, un resultado impresionante, seguro, y uno que merece todo el
respeto. Pero Gault no dejó atrás una compañía que fuese grandiosa sin
él... Su sucesor, elegido por él mismo, duró apenas un año al frente del trabajo y
el siguiente en la línea de sucesión se encontró con un equipo directivo tan
frívolo que tuvo temporalmente que cargar el mismo con cuatro trabajos mientras
que luchaba tratando de elegir un ejecutivo que se convirtiese en su número dos...
Los sucesores de Gault lucharon no solamente con un equipo directivo nulo sino
con vacíos estratégicos, que habrían puesto al final la empresa de rodillas. Por
supuesto, puede decirse (como un artículo de la revista Fortune...) que el hecho
de que Rubbermaid se deshiciese después de que Gault se fuese, prueba su
grandeza como líder. Gault era un tremendo líder de Nivel 4, quizás uno de los
mejores en los últimos 50 años. Pero no era un Nivel 5 y esta fue la razón crucial
del porqué Rubbermaid pasó de buena a grandiosa por un corto espacio de
tiempo, un momento brillante, y después, igualmente de rápido, pasó de grande a
irrelevante...
LA VENTANA Y EL ESPEJO
Como parte de la investigación, entrevistamos a Alan L. Wurtzel, el líder de
Nivel 5 responsable de transformar Circuit City, una compañía
destartalada al borde de la quiebra, en una de los minoristas más rentables de
Norteamérica. Al cabo de 15 años de su toma de poder en 1982, Circuit City
superó al mercado en 18 veces y media. Preguntamos a Wurtzel que enumerase
los cinco factores primordiales a los que se debió la transformación de su
compañía, por orden de importancia. ¿Cuál creen Uds. que mencionó en primer
lugar? Pues, suerte: “Estábamos en una gran industria, con el viento
soplando a favor nuestro.” Pero, un minuto por favor, le contradecimos, Silo
(la compañía con que cotejábamos a Circuit City) estaba en la misma industria,
soplando el mismo viento, pero con las velas incluso aún más grandes si
cabe... Nuestra conversación iba de un lado para otro, con Wurtzel
negándose a que se le atribuyese el mérito por el éxito de la transición, prefiriendo
atribuirla en su mayor parte al hecho de meramente estar en el sitio justo
en el momento preciso... Más tarde, cuando le preguntamos que nos contase
aquellos factores que sustentaban la transformación de una empresa buena en
grandiosa, dijo: “Lo primero que me viene a la mente es suerte. Tuve muchísima
suerte al encontrar un buen sustituto. ”¡Suerte! Vaya un factor tan extraño de
8

9. mencionar... Aún así los líderes de Nivel 5 que identificamos la invocaban con
mucha frecuencia... Preguntamos a un ejecutivo de la acería Nucor cual era la
razón de que tuviese un récord tan notable en la toma de decisiones buenas. ¿Y
cual creen que fue su respuesta? “Supongo que tuvimos meramente suerte...”
Joseph F. Cullman III, el máximo ejecutivo (CEO) Nivel 5 de Philip Morris,
directamente rechazó ser el responsable del éxito de su compañía, mencionando
“...su buena fortuna al haber tenido tan magníficos colegas, sucesores y
predecesores”. Incluso el libro que escribió sobre su carrera (el cual imprimió
a petición urgente de sus compañeros y nunca pretendió darle una
distribución fuera de su empresa...) se tituló, como no, “Soy un tipo con suerte.” Al
principio estabamos perplejos con el énfasis que los líderes de Nivel 5 hacían
en la buena suerte. Después de todo, no existía evidencia de que las compañías
habían sido bendecidas con mejor buena suerte (o con más mala suerte, por la
misma razón...), que con las que se habían cotejado. Pero entonces comenzamos
a notar una tendencia interesante en los ejecutivos de las compañías de cotejo:
estos, en cambio, a menudo culpabilizaban de la situación en que se encontraban
a la mala suerte, lamentando las dificultades del entorno con el que se
enfrentaban. Compárese Bethlehem Steel y Nucor, por ejemplo. Ambas acerías
producen productos que son difíciles de diferenciar y ambas empresas se
enfrentan al mismo desafío competitivo representado por las importaciones de
acero barato. Ambas compañías pagaban sueldos que eran significativamente
superiores a los que pagaban la mayoría de sus competidores extranjeros. Y
aún así los ejecutivos de las dos empresas mantenían puntos de vista
totalmente diferentes del mismo entorno. El Consejero Delegado (CEO) de
Bethlehem Steel hizo un resumen de los problemas de la compañía en 1983
echando la culpa a las importaciones: “Nuestro primer, segundo y tercer
problema son las importaciones.” Mientras tanto, Ken Iverson y su equipo en
Nukor consideró las importaciones como una bendición, diciendo: “Mira que
somos afortunados; el acero es pesado y ellos lo tienen que enviar por barco
atravesando todo el océano, dándonos una gran ventaja”. De hecho, Iverson vio
el primero, segundo y tercer problema con los que se enfrentaba la industria
del acero de los EEUU no en las importaciones, sino en la gerencia... Incluso fue
tan lejos que habló en público en contra de la protección gubernativa de las
importaciones de acero, diciendo a un conjunto de asombrados ejecutivos
norteamericanos en 1977 que los problemas de verdad con los que se enfrentaba
la industria del acero se debían a que la gerencia había fallado al no mantener el
ritmo con la tecnología. El énfasis en la suerte resulta ser una parte de un modelo
más amplio el cual comenzamos a denominar “El modelo de la ventana y del
espejo”. Los líderes de Nivel 5, inherentemente humildes, miran fuera de la
9

10. ventana para asignar méritos a factores de fuera de ellos (incluso cuando los
méritos son indebidos...) por los éxitos. De no poder encontrar una persona o
evento específico a quien asignar el mérito, lo acreditan a la buena suerte. Al
mismo tiempo, se miran al espejo para asignar responsabilidades debidas a
malos resultados, nunca mencionando a la mala suerte o a factores externos
cuando las cosas van mal. Muy al contrario, los ejecutivos con los que se
cotejaron, frecuentemente miraron fuera de la ventana buscando factores
externos a los que culpabilizar, pero pavoneándose en el espejo para asignarse
los méritos cuando las cosas iban bien. Lo gracioso del concepto de la ventana
y del espejo es que no refleja la realidad. De acuerdo a nuestro estudio, ¡los
líderes de Nivel 5 fueron en todos los casos los responsables de las
metamorfosis llevadas a cabo en sus respectivas compañías! Pero ninguno de
ellos lo admitió nunca. No podemos meternos dentro de sus cabezas y asegurar
que ellos creen profundamente lo que vieron en la ventana y el espejo... Pero eso
no tiene importancia, porque actuaron como si lo creyesen y actuaron con tanta
consistencia que... ¡produjeron unos resultados extraordinarios!.
SE NACE O SE HACE?
Hace poco tiempo, expuse mis descubrimientos sobre el Nivel 5 en una
reunión de altos ejecutivos. Una mujer que recientemente se había
convertido en máxima ejecutiva de su empresa levantó la mano y me dijo: “Creo
en lo que Usted nos ha contado sobre el liderazgo de Nivel 5, pero estoy
confusa porque sé que todavía no estoy ahí y puede que nunca lo esté. Y parte
de la razón por la que obtuve mi puesto actual es porqué tengo un ego fuerte.
¿Me está Usted diciendo que no puedo convertir mi compañía en grandiosa si no
soy un Nivel 5?”. “Por favor, déjeme volver a los resultados del estudio” le
contesté. “De las 1.435 empresas que aparecieron en el Fortune 500 desde
1965, sólo 11 de ellas alcanzaron el Nivel 5 en nuestra investigación... Y de
esas 11, todas tuvieron un líder de Nivel 5 en posiciones clave, incluida la del
Consejero Delegado o máximo ejecutivo (CEO), en los periodos críticos de la
transición. Ahora bien, que conste que no estamos diciendo que el Nivel 5
es lo único requerido para lograr el desplazamiento de bueno a
verdaderamente bueno o grandioso, pero aparenta ser esencial”. Permaneció
sentada, unos momentos callada (pudiendo adivinarse lo que mucha gente en
el aula estaba pensando...) y, al final, levantó de nuevo la mano y preguntó: “¿Se
puede aprender como volverse un Nivel 5?” Todavía no conozco la respuesta a
esa pregunta... Nuestro estudio, francamente, no investigó cómo se llega a ser un
líder de Nivel 5, ni tampoco intentamos explicar o codificar la naturaleza de su vida
emocional. Especulamos con la psicología única de los líderes de Nivel 5. ¿Eran
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11. los “culpables” de destituciones? (¿Desviando su propia y pura ambición hacia
otra cosa que ellos mismos? ¿Estaban sublimando sus egos debido a oscuras
razones y complejos enraizados en un trauma juvenil? ¿Quién lo sabe?). Y
probablemente todavía aún más importante: ¿importan las raíces psicológicas del
liderazgo de Nivel 5 más que las raíces del carisma o de la inteligencia? Y la
pregunta persiste: ¿puede ser desarrollado el Nivel 5?. Mi hipótesis preliminar es
que hay dos categorías de personas: unas son aquellas que no tienen la semilla
del Nivel 5 y las otras sí que la tienen. La primera categoría consiste en gente que
no podría ni en un millón de años conseguir subyugar sus propias necesidades a
la ambición mayor de algo más grande y más duradero que ellos mismos. Para
esas personas, el trabajo será siempre a lo que en primer lugar se debe todo lo
referido a la obtención de fama, fortuna, poder, adulación y así sucesivamente...
¡El trabajo nunca será sobre lo que construyen, crean y contribuyen! ¡La gran
ironía es que el rencor y la ambición personal, que a menudo llevan a las personas
a convertirse en un líder de Nivel 4, está en contraposición con la humildad
requerida para elevarse al Nivel 5. Cuando combinamos esta ironía con el hecho
de que el Consejo de Administración de las empresas frecuentemente dirige bajo
la falsa creencia de que un líder de duración-superior-a-una-vida y egocéntrico es
lo necesario para convertir una compañía en verdaderamente grande o grandiosa,
podrá enseguida comprender por qué líderes de Nivel 5 raramente figuran
a la cabeza de nuestras instituciones... Y continuamos poniendo personas en
posiciones de poder a las que les falta la semilla para poder convertirse en un líder
de Nivel 5. Y esta es una de las razones importantes del porqué hay tan pocas
compañías que consigan realizar un cambio sostenido y comprobable de buena a
grandiosa. La segunda categoría de gente está integrada por personas que
podrían evolucionar al Nivel 5. Esta capacidad reside dentro de ellos, quizás
enterrada, ignorada o simplemente naciente. Bajo las condiciones adecuadas
(mediante autoreflexión, un mentor, padres cariñosos, una experiencia significativa
en la vida u otros factores) la semilla puede germinar y comenzar a desarrollarse.
Algunos de los líderes de Nivel 5 de nuestro estudio tuvieron experiencias
significativas en la vida que pudieron haber provocado el desarrollo de la semilla.
Darwin Smith floreció completamente como Nivel 5 después de su desgraciada
experiencia con el cáncer, que casi le costó la vida... Joe Cullman quedó
profundamente afectado por las experiencias que vivió en la Guerra Mundial II,
particularmente por el cambio en el último minuto de las órdenes que le hicieron
bajarse de un barco condenado, en el cual seguramente hubiese hallado la
muerte...; ¡y consideró los siguientes 60 años en que vivió como un gran regalo!
Unas creencias religiosas profundas o una conversión pueden también hacer
germinar la semilla... Colman Mockler, por ejemplo, se convirtió al cristianismo
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12. mientras hacía su MBA en Harvard, y después, de acuerdo al libro Cutting Edge,
fue el promotor de un grupo de ejecutivos de negocios de Boston, los cuales se
reunían para desayunar con frecuencia, cambiando impresiones de cómo llevar
sus creencias religiosas a la vida empresarial. Nos encantaría poder
suministrarles una lista con los pasos necesarios para llegar al Nivel 5 (con otros
que no sean contraer cáncer o pasar por una conversión religiosa...), pero no
hemos obtenido unos datos firmes y convincentes en nuestro estudio, que
apoyen una lista fiable. Nuestra investigación puso al descubierto el Nivel 5 y
vio que era un componente clave dentro de la “caja negra” de lo que lleva a una
empresa de ser simplemente buena a grandiosa. Ahora bien, dentro de esa “caja
negra” hay otra (el desarrollo interno de una persona para alcanzar el Nivel 5...).
Podríamos especular con lo que podría haber en esa caja interna, pero sería
fundamentalmente eso, ¡una especulación!. Mi mejor consejo, basándome en los
resultados del estudio, es practicar las otras recomendaciones que hemos
descubierto para pasar de bueno a grandioso. Ya que encontramos una relación
estrecha y simbiótica entre cada una de las otras recomendaciones y el Nivel 5,
nos figuramos que el tratar conscientemente de liderar usando las otras
recomendaciones, puede ayudarle a moverse en la dirección correcta...
Ahora bien, no hay garantía real de que hacerlo convertirá a los ejecutivos
en Nivel 5 hechos y derechos, pero al menos les da una idea de cómo
comenzar, ¡especialmente si tienen la semilla dentro!. No podemos decir seguro
que porcentaje de personas lleva la semilla dentro, ni tampoco cuantas semillas
llegaran a germinar convirtiéndose en Nivel 5... Incluso aquellos de nosotros del
equipo de investigación que descubrimos el Nivel 5, no sabemos si seremos
capaces de desarrollarnos hasta alcanzar esas alturas. ¡Si bien, todos los que
colaboramos en este descubrimiento, hemos sido motivados por la idea de tratar
de movernos hacia el Nivel 5! Darwin Smith, Colman Mockler, Alan Wurtzel
y todos los otros líderes de Nivel 5 que conocimos se han convertido en modelos
para nosotros... ¡Lleguemos o no lleguemos a Nivel 5, vale la pena tratar de
intentarlo! Pues como todas aquellas verdades básicas sobre lo que es lo mejor
para los seres humanos, cuando alcanzamos a ver un destello de esa verdad,
sabemos que nuestras vidas y todo aquello que toquemos será mejor simplemente
por el hecho de haber efectuado el esfuerzo de llegar hasta allí.
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13. Nivel 5: Ejecutivo de Nivel 5
El líder de Nivel 5 está situado a la
Crea grandiosidad duradera a través
cabeza de una jerarquía de de una combinación paradójica entre
humildad personal y voluntad
capacidades y es, de acuerdo a profesional.
nuestro estudio, un requisito necesario
Nivel 4: Líder eficaz
para convertir una organización buena
en verdaderamente buena o Cataliza el compromiso con y la
vigorosa búsqueda de una visión
grandiosa. clara y vigorosa; estimula al grupo
hacia la consecución de elevadas
pautas de realización.
Hay cuatro niveles por debajo del 5.
Nivel 3: Directivo competente
Cada uno de ellos apropiado a su
Organiza a la gente y a los recursos
jerarquía, pero ninguno con el poder para el logro efectivo y eficiente de
del Nivel 5. Las personas no necesitan objetivos predeterminados.
proceder secuencialmente a través de Nivel 2: Miembro contributivo de
cada nivel de la jerarquía para Equipo
alcanzar el más el más alto, pero llegar Contribuye al logro de los objetivos del
a convertirse en un Nivel 5 requiere grupo; trabaja eficientemente con otros
en equipo.
tener las Capacidades de todos los
niveles Inferiores, más alguna Nivel 1: Individuo muy capaz
Característica especial del Nivel 5. Contribuye de forma productiva con
su talento, conocimientos, habilidades
y un buen hábito de trabajo.
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