Lo bueno es enemigo de lo sobresaliente.

1. LO BUENO ES ENEMIGO DE LO
SOBRESALIENTE
Carlos Mendoza Prado
Gerente General
GRUPO PRADO Corredores de Seguros S.A.C.
Del libro “Empresas que sobresalen“ de Jim Collins

2. • No tenemos grandes escuelas porque
tenemos buenas escuelas.
• No tenemos un gran gobierno porque
tenemos un buen gobierno.
• Pocas personas alcanzan a vivir grandes vidas
porque es igualmente fácil concentrase con
una vida nueva.
• La gran mayoría de las compañías nunca llega
a ser grande, justamente porque la gran
mayoría es muy buena.
“SER BUENO ES EL PROBLEMA PRINCIPAL”

3. Bill Meehan director gerente de la oficina de San Francisco de McKinsey & Company dijo:
“Desgraciadamente no sirve para nada” por el libro “Empresas que perduran”

5. Caso WALGREENS, la cadena de farmacias
• Durante más de 40 años marchó más o menos como como toda las firmas comunes.
• Luego, en 1075, sin saber por qué, empezó a subir, y subir y subir ... Y siguió subiendo.
• Entre el 31 de diciembre de 1975 y el 1 de enero del 2000:
- 1 dólar invertido en Walgreens superó a 1 dólar invertido en la superestrella de la
tecnología, Intel, por cerca de dos a uno,
- a la General Electric por cerca de 5 a 1,
- a Coca-Cola por casi 8 a 1 y
- al mercado general de acciones (Inclusive a las acciones de Nasdaq a fines de 1999)
por más de 15 a 1
¿Cómo es posible que una empresa con tan larga historia de no ser nada especial se
Transformara en una compañía que superó a algunas de las mejor organizadas del mundo?
¿Y por qué pudo Walgreens dar el salto uando otras compañías de la misma industria, con
Iguales oportunidades y recursos, como Eckerd (en el Perú INKAFARMA), no lo dieron?

6. FASE 1: La investigación
Compañías que figuran entre las 500 de la revista Fortune etre 1965 y 1995
15 años

7. FASE 2: ¿Comparar qué?
La pregunta crucial no era qué tienen en común las compañías sobresalientes, sino más bien
qué comparten entre sí tales compañías que las distinga de las compañías de comparación.

8. FASE 3: Dentro de la caja negra
- Se recogieron todos los artículos publicados sobre las 28 compañías en los últimos
años o más.
- Se codificó el material en categorías tales como estrategia, tecnología, liderazgo y
demás.
- Se entrevistó a la mayor parte de los ejecutivos de las grandes firmas que ocupaban
posiciones claves de responsabilidad durante la era de transición.
- Amplia serie de análisis cualitativos y cuantitativos, desde la contratación hasta la
compensación de ejecutivos. Desde la estrategia comercial hasta los estilos de
liderazgo, desde las razones financieras hasta la rotación de personal.
La historia de Sherlock Holmes “los perros no ladran”
• Diez de los once ejecutivos líderes provenían de dentro de la compañía.
• La paga no era la clave.
• La estrategia por sí sola no separa a las grandes compañías de la comparación.
• Las compañías de buenas a grandes no se concentran en qué hacer para llegar a
ser grandes; se concentran igualmente en lo que no deben de hacer y en evitarlo.
• La tecnología puede acelerar la transformación, pero no puede causarla.
• Las fusiones y adquisiciones no tienen función alguna para inicial la transformación.
• Prestan pocas atención a manejar el cambio, motivar a la gente, etc. La clave es “las
condiciones adecuadas”.
• No lanzan programas para indicar su transformación.
• Las compañías que pasaron de buenas a sobresalientes no estaban en las grandes industrias.

9. FASE 4: Del caos al concepto
- Liderazgo de nivel 5
- Primero quién… después qué
- Afrontar los hechos desnudos – prisionero de guerra – fe inflaqueable y disciplina.
- Concepto del erizo – comprensión profunda de los tres círculos.
- Una cultura de disciplina.
- Tecnología aceleradora (no como medio, pero son primeras en aplicaciones)
- La rueda volante y el ciclo fatal - empujar infatigablemente una pesada rueda volante
en una dirección.