1. En síntesis n A fin de determinar en qué con- n Esas firmas comparten una ca- n El proceso incluye tres condi-
diciones una buena compañía racterística común: el tránsito ciones insoslayables: gente
podía transformarse en exce- a la excelencia resultó de un disciplinada —el "quién" antes
lente, Collins encaró un estu- proceso de acumulación de del "qué"—, pensamiento dis-
dio que demandó cinco años buenas decisiones y trabajo ri- ciplinado —el desarrollo de un
de trabajo. Analizó sistemáti- guroso; de ninguna manera concepto claro y sencillo, pero
camente 1.435 empresas, y respondió a un golpe de suer- profundo— y acción disciplina-
detectó a 11 que habían dado te, un programa revolucionario da: la definición de qué hacer y
el salto hacia la excelencia. o una tecnología innovadora. qué dejar de hacer.
De buena a
excelente
ESTRATEGIA
Máximo Campos Leyba
36 Volumen 4 / Nº 2 / enero-febrero 2002

2. ¿Por qué algunas empresas dan el salto a la
excelencia, mientras que otras, con idénticas
posibilidades, no logran superar la categoría de
"buenas"? Este interrogante dio pie a un estu-
dio que involucró a más de 1.400 compañías.
Sus conclusiones dan por tierra con casi todas
las ideas convencionales sobre el cambio
corporativo, y permiten extraer valiosas
lecciones. Por Jim Collins
O
lvídese de todo lo que alguna vez aprendió sobre el cambio y acer-
ca de lo que se requiere para alcanzar óptimos resultados. La ma-
yoría de las recetas para generar transformaciones a gran escala
no son más que mitos. He aquí algunos.
El mito del programa de cambio: llega en compañía de un lanzamiento con
bombos y platillos, un “slogan” y una catarata de actividades.
El mito de la plataforma en llamas: afirma que la transformación sólo co-
mienza cuando una crisis convence a los empleados “desmotivados” de
que acepten la necesidad del cambio.
El mito de las opciones de compra de acciones: las opciones, los sueldos
altos y los premios son vistos como incentivos que aceitan las ruedas del
cambio.
El mito del cambio impulsado por el miedo: el motor del cambio es el temor
a quedar rezagado, a que los otros ganen, a presidir un fracaso monumen-
tal.
El mito de las fusiones y adquisiciones: se puede comprar el pasaporte al
crecimiento, y eso lleva a suponer que también puede comprarse el pasa-
porte a la excelencia.
Jim Collins es profesor de la Escuela de Nego- El mito del cambio impulsado por la tecnología: el avance revolucionario
cios de la Universidad de Stanford. Es autor, puede lograrse con una tecnología que sirva para superar a la competencia.
junto con Jerry Porras, de Built to Last, obra El mito de la revolución: el gran cambio debe ser violento, extremo y doloro-
traducida a más de una docena de idiomas. so; una ruptura contundente y demoledora.
Su último libro, Good To Great: Why Some Todos son mitos. Todos son erróneos.
Companies Make the Leap … And Las compañías que dejan de ser buenas para convertirse en excelentes
Others Don't, fue publicado en octubre de
2001. Volumen 4 / Nº 2 / enero-febrero 2002 37

3. De hecho, las 11 empresas identifi- Piense en un huevo. Día tras día, el
cadas tuvieron, en promedio, retor- huevo está en el mismo lugar. Nadie
nos 6,9 veces superiores a los del le presta atención. No le sacan fo-
mercado; es decir, más del doble de tos, no lo exhiben en la tapa de una
la tasa de rendimiento de General revista de negocios. Hasta que, un
día, el cascarón se rompe y sale un
pollito.
De repente, las revistas y los perió-
“En todas las transformaciones encontramos un dicos más importantes se abalan-
zan sobre la historia: “¡Asombrosa
denominador común: no hubo un instante milagroso, sino transformación en un huevo!”, titu-
lan. El hecho se interpreta como al-
un proceso realista y comprometido con la excelencia.” go sensacional, ocurrido de la no-
che a la mañana; como si el huevo
se hubiera convertido en pollo de un
modo radical y repentino.
no le ponen un nombre a su trans- Electric bajo la conducción del le- Ahora imaginemos el mismo huevo
formación ni a su programa. No gendario Jack Welch. desde el punto de vista del pollito.
protestan contra las crisis ni las ce- La sorprendente lista de las empre- Mientras el mundo exterior lo igno-
lebran, y tampoco fabrican una. No sas que saltaron de buenas a exce- raba, el pollito evolucionaba, crecía,
“motivan” a la gente: sus emplea- lentes incluyó, entre otras, a Abbott se desarrollaba. Es decir, estaba
dos están automotivados. No hay Laboratories (3,98 veces el prome- cambiando. Para el pollito, el mo-
evidencias de una conexión entre dio del mercado); la compañía de mento de la ruptura del cascarón
el dinero y el dominio del cambio. Y servicios financieros Fannie Mae fue sólo un paso más en una larga
el miedo no impulsa la transforma- (7,56 veces); el fabricante de pro- cadena. Es verdad que se trató de
ción; por el contrario, perpetúa la ductos de papel Kimberly-Clark un gran paso. Pero no fue la trans-
mediocridad. Las fusiones tampoco (3,42 veces); la siderúrgica Nucor formación radical que el mundo ex-
brindan un estímulo para la exce- (5,16 veces), y el banco Wells Fargo terior imaginó.
lencia: dos empresas mediocres (3,99 veces). La cadena de almace- La analogía puede parecer absur-
nunca formaron una compañía ex- nes Kroger fue otra de las sorpre- da, pero no lo es menos la manera
celente. La tecnología es importan- sas. Había avanzado a los tumbos, convencional de considerar el cam-
te, pero entra en juego sólo des- como una firma promedio, durante bio. Todos buscan el “momento mi-
pués de que el cambio se ha inicia- 80 años, hasta que se despojó de lagroso” en el que el “cambio ocu-
do. Por fin, las transformaciones su mediocridad y, en los siguientes rre”. Pero si les preguntamos a los
radicales no provienen de procesos 15, superó el rendimiento del mer- ejecutivos de las firmas que pasa-
drásticos, en especial si se aspira a cado bursátil en 4,16 veces. ron de buenas a excelentes cuándo
que sean duraderas. En todas esas extraordinarias y cómo se produjo la transforma-
Estos mitos se pusieron de mani- transformaciones encontramos un ción, no pueden precisar con exac-
fiesto cuando, con mi equipo de in- denominador común: no hubo un titud un único hecho clave.
vestigación, concluimos un estudio momento milagroso. Lo que hubo Consideremos el caso de la cadena
que demandó cinco años, destina- fue un proceso realista, pragmático de farmacias Walgreens. Durante
do a determinar qué hacía falta para y comprometido con la excelencia, más de 40 años fue una firma pro-
que una buena compañía se trans- que mantuvo a cada compañía, a medio, que seguía el curso general
formara en excelente. Examinamos sus líderes y a su gente, en marcha del mercado. Hasta que, en 1975
sistemáticamente una lista de 1.435 por un largo trayecto. En todos los (como de la nada), empezó a trepar
empresas, a fin de detectar aquellas casos se trató del triunfo de la dis- y a trepar. Desde el 31 de diciembre
que habían saltado desde resulta- ciplina constante sobre la solución de 1975 hasta el 1º de enero de
dos promedio a sobresalientes. ¿En rápida. Y algo más: otras firmas in- 2000, un dólar invertido en Wal-
qué medida sobresalientes? Des- cluidas en el estudio, que virtual- greens duplicó el rendimiento de un
pués del salto, los retornos acumu- mente tuvieron idénticas oportuni- dólar invertido en Intel, casi 5 veces
lados sobre acciones de una com- dades en los mismos años, creye- el de una inversión en General Elec-
pañía tenían que ser, por lo menos, ron en los mitos del cambio y no lo- tric, ocho veces en Coca-Cola, y su-
tres veces superiores a los del mer- graron dar el salto a la excelencia. peró el promedio bursátil más de 15
cado bursátil, a lo largo de 15 años. veces. Pero cuando le pedimos a un
Y el salto debía ser independiente Por qué no se produce el ejecutivo de Walgreens que precisa-
de lo que sucedía en su industria. cambio ra el punto en el que su empresa hi-
38 Volumen 4 / Nº 2 / enero-febrero 2002

4. vueltas. Con cada rotación gana ve- nal. Con su equipo de ejecutivos,
locidad y, entonces —en algún ins- empezó a hacer girar la rueda en
tante, no es posible decir exacta- forma gradual y constante, dando
mente cuándo—, logra despegar. El pruebas tangibles de que sus pla-
“momento” de la rueda juega a fa- nes tenían sentido y producirían re-
sultados. “Procuramos llevar nues-
tros planes hacia conclusiones exi-
tosas, paso a paso, de modo tal que
“La mayoría de los programas de cambio que se anun- la gente empezara a confiar en fun-
ción de los éxitos, y no de las meras
cian con bombos y platillos fracasan porque no generan palabras”, dice Herring.
¿Por qué fracasa la mayoría de los
confianza; les falta credibilidad y autenticidad.” programas de cambio que se anun-
cian con bombos y platillos? Porque
no generan confianza; les falta cre-
zo el tránsito de buena en excelen- vor: gira cada vez a mayor veloci- dibilidad y autenticidad. Es lo
te, su respuesta fue: “En algún mo- dad, impulsada por su propio peso, opuesto al “efecto acelerador”: una
mento de la década de los ’70”. A su sin que sea necesario aplicar más suerte de “espiral descendente” que
vez, los líderes de Abbott dijeron: fuerza. lleva a la catástrofe. Las compañías
“No hubo un rayo cegador o una re- Es el “efecto acelerador”. El que se que caen en ella quieren efectuar un
velación súbita desde el cielo”. siente en una compañía que pasa cambio genuino, pero carecen de la
“Esas cosas no suceden de la no- de buena a excelente. Volvamos al disciplina que produce el “efecto
che a la mañana”, fue la respuesta caso de Kroger. ¿Cómo se hace pa- acelerador”. Lanzan programas de
de los ejecutivos de Kimberly-Clark. ra que una firma con más de 50.000 cambio en medio de fanfarrias estri-
Y la de los directivos de Wells Far- empleados adopte una nueva estra- dentes, con la esperanza de conse-
go, parecida: “No hubo un único tegia que, con el tiempo, cambiará guir el apoyo de “la tropa”. Se inter-
cambio que se catapultó en un mo- todas las características de cada nan en un sendero, pero enseguida
mento determinado”. uno de sus locales de venta de co- cambian de rumbo. Tras años de
Lo concreto es que la gente busca mestibles? Jim Herring, el líder que marchas y contramarchas, descu-
la transformación en los lugares puso en marcha su transformación, bren que han fracasado en la tarea
equivocados, y hace las preguntas y se apartó de los programas de cam- de generar un impulso sostenido, un
suposiciones incorrectas. bio convencionales y de las iniciati- “momento”. Y, en vez de hacer girar
vas clásicas para motivar al perso- la rueda, ingresan a la “espiral des-
Por qué se produce el cambio
Ahora imaginemos una rueda metá-
lica de 10 metros de diámetro, 60
Máximo Campos Leyba
centímetros de espesor y 2,5 tone-
ladas de peso, montada sobre un
eje en sentido horizontal. Esa rueda
es su compañía. Usted, como líder,
tiene que lograr que se mueva lo
más rápidamente posible, por cuan-
to lo que generará resultados eco-
nómicos superiores es lo que en fí-
sica se denomina “momento”: la
masa multiplicada por la velocidad.
Cuando la rueda está detenida, pa-
ra moverla hay que hacer un esfuer-
zo tremendo. Uno empuja con todas
sus fuerzas hasta que, al fin, rota
unos centímetros. Después de dos
o tres días de esfuerzo continuo, la
rueda dará un giro completo. Luego,
con mucho trabajo, dará un segun-
do giro. Si uno sigue empujando sin
parar, dará tres, cuatro, cinco, seis
Volumen 4 / Nº 2 / enero-febrero 2002 39

5. ¿Cómo distinguir a las buenas de las excelentes?
Jim Collins y su equipo tardaron cinco años en averiguarlo. El proceso de investigación y selección fue riguroso, y se ba-
só en los siguientes criterios:
1. La compañía tenía que exhibir un patrón de buen rendimiento hasta un El estudio se inició con un universo de 1.435 compañías, y quedó redu-
punto de transición, después del cual el rendimiento se había vuelto ex- cido a una lista de 11 que habían dado el salto de buenas a excelentes:
celente. "Rendimiento excelente" se definió como un retorno acumulado Abbott Laboratories, Circuit City, Fannie Mae, Gillette, Kimberly-Clark,
sobre acciones que triplicara al del promedio del mercado, a partir del Kroger, Nucor, Philip Morris, Pitney Bowes, Walgreens y Wells Fargo.
punto de transición y durante los siguientes 15 años. El siguiente paso consistió en detectar los esfuerzos que había deman-
2. La transición de buena a excelente debía ser específica de esa com- dado el cambio. Cada una de las 11 firmas se comparó con una empre-
pañía, con independencia de lo que había ocurrido en su industria. sa paralela, de atributos similares y en condiciones de hacer la transi-
3. Debía tratarse de una compañía establecida en el mercado, no de un ción, pero que no la hizo.
emprendimiento recién nacido. Era imprescindible que tuviera una tra- Después, Collins y su equipo leyeron libros y artículos sobre esas
yectoria de más de 25 años antes de su transición, que cotizara en Bol- compañías, y examinaron tanto sus informes anuales como sus aná-
sa, con información disponible de sus retornos sobre acciones de los 10 lisis financieros, lo que sumó un total de información de 980 años. Pa-
años previos a su transformación. ralelamente, entrevistaron a 84 ejecutivos senior y miembros de direc-
4. El punto de transición tenía que ser anterior a 1985, a fin de que el torios; evaluaron las trayectorias personales y profesionales de 56
equipo contara con datos suficientes para evaluar el carácter sostenible presidentes ejecutivos; analizaron los planes de remuneración de
de la transformación. esas empresas; y examinaron despidos, propiedades corporativas,
5. Cualquiera hubiera sido el año de transición, debía tratarse de una repercusiones en los medios de comunicación, y el papel de la tecno-
compañía significativa, en marcha, y autónoma. logía en todas ellas. Los hallazgos dieron lugar al libro Good to Great:
6. En el momento de la selección, la empresa aún tenía que mostrar una Why Some Companies Make the Leap… And Others Don’t, que apa-
tendencia ascendente. reció en octubre de 2001.
cendente”: los malos resultados que salud, Warner-Lambert volvió a la di- der. El vehículo está detenido, y hay
obtienen las hacen reaccionar, pero versificación y a las marcas de con- que ponerlo en marcha. El CEO tie-
sin haber comprendido lo que pasa, sumo masivo. ne que decidir hacia dónde dirigirse,
lo cual conduce a un nuevo rumbo Entre 1979 y 1998, Warner-Lambert cómo llegará a su destino y quiénes
—nuevo líder, nuevo programa—, pasó por tres grandes reestructura- lo acompañarán.
que anula el “momento” y vuelve a ciones: una por cada CEO (presi- La mayoría supone que los grandes
generar resultados decepcionantes. dente ejecutivo). Cada uno de ellos conductores (es decir, los líderes de
Quienes vivieron ese fenómeno sa- desembarcaba con su propio pro- negocios) inician el viaje anuncian-
ben que consume las energías de la grama, y detenía el “momento” ge- do a los pasajeros del ómnibus (es
compañía. nerado por su predecesor. En cada decir, los empleados) hacia dónde
Consideremos la situación de War- giro de la “espiral descendente”, la se dirigen: estableciendo un nuevo
ner-Lambert —la compañía que en compañía se hundía más, hasta que rumbo o manifestando una renova-
el estudio comparamos con Gillet- en el año 2000 fue devorada por Pfi- da visión corporativa.
te— a principios de los ’80. En 1979, zer. Pero, en realidad, los líderes de las
el presidente de Warner-Lambert le En cambio, el “efecto acelerador” empresas que logran pasar de bue-
dijo a un periodista de Business funciona porque, en las empresas, nas a excelentes no empiezan por
Week que la empresa se proponía lo que más anhela la gente es for- el “dónde”, sino por el “quién”. Lo
ser líder en productos de consumo mar parte de un equipo ganador. primero que hacen es subir al ómni-
masivo. Un año más tarde dio un Entonces, cuando los empleados bus a las personas apropiadas, ha-
vuelco abrupto: decidió concentrar- empiezan a sentir la magia del “mo- cer descender a las que no tienen
se en el sector del cuidado de la sa- mento” —a ver resultados tangibles que estar allí, y ubicar a cada una
lud. En 1981, sus planes volvieron a y perciben que la rueda cobra impul- en el asiento que le corresponde.
cambiar: regresó a la diversificación. so—, ponen el hombro, y empujan. Se aferran a esa disciplina —prime-
Seis años después hizo otro giro en Así se produce el cambio. ro la gente, después el rumbo—, sin
“U”: anunció que quería competir importar cuán graves sean las cir-
con la farmacéutica Merck. A princi- Individuos disciplinados: cunstancias. Veamos el caso de Da-
pios de los ’90, tras los anuncios del "quién" antes de "qué" vid Maxwell. En 1981, cuando asu-
gobierno sobre una inminente refor- Ahora imaginemos que la compañía mió como CEO de Fannie Mae, la
ma de la industria del cuidado de la es un ómnibus conducido por su lí- compañía financiera perdía US$ 1
40 Volumen 4 / Nº 2 / enero-febrero 2002

6. promedio del mercado. hay que preocuparse por motivar-
A la hora de ponerse en marcha, los las. Se automotivan: nada estimula
líderes de las empresas que se pro- más que integrar un equipo del cual
ponen el tránsito a la excelencia re- se espera que produzca grandes
conocen tres verdades. Primera: resultados. Y tercera: con la gente
inadecuada en el ómnibus, no hay
solución posible. Se puede encon-
trar el rumbo, pero no se logrará la
“Con gente inadecuada no se logra la excelencia. Una excelencia. Una visión excelente,
con gente mediocre, produce resul-
gran visión ayuda a encontrar el rumbo, pero no basta. tados mediocres.
La gente mediocre sólo produce resultados mediocres.” Pensamiento disciplinado:
"¿zorro o erizo?"
Una antigua parábola griega dice
millón por día. Los miembros del di- cuando se parte del “quién” es más que el zorro sabe muchas cosas, en
rectorio le preguntaron qué haría fácil adaptarse a un mundo que tanto que el erizo sabe una sola, de
para salvarla. cambia rápidamente. Si la gente su- enorme importancia. El zorro es as-
Maxwell respondió a ese “qué” del be al ómnibus pensando exclusiva- tuto, capaz de ingeniar complejas
mismo modo en que lo hacen los lí- mente en el destino al que se dirige, estrategias para atacar al erizo, que
deres de las firmas que pasan de el conductor tendrá dificultades es un animalito inofensivo, se ali-
buenas a excelentes. “Es una pre- cuando descubra, después de reco- menta de hierbas y se limita a cuidar
gunta equivocada”, les dijo. Definiti- rrer unos kilómetros, que necesita su morada. Pero, cuando el zorro lo
vamente, decidir hacia dónde con- modificar el rumbo porque el mundo ataca, instintivamente se enrolla so-
ducir el ómnibus, antes de que suba ha cambiado. Pero si las personas bre sí mismo, transformándose en
la gente apropiada y baje la inade- suben al ómnibus atraídas por to- una bola de púas. Todos los líderes
cuada, es el enfoque incorrecto. dos los valiosos individuos que ya que lograron transformar a sus em-
Maxwell informó al equipo ejecuti- están a bordo, habrá grandes posi- presas de buenas en excelentes
vo que sólo habría asientos para bilidades de reaccionar ante las son como los erizos: saben simplifi-
individuos de nivel A, dispuestos a condiciones cambiantes de una car la complejidad del mundo en
hacer un esfuerzo sobresaliente. manera más rápida e inteligente. una idea simple y ordenadora; el ti-
Se entrevistó con todos los miem- Segunda verdad: si en el ómnibus po de principio básico que unifica,
bros del equipo y les comunicó que están las personas adecuadas, no organiza y guía todas las decisio-
sería un viaje arduo y exigente. Si
no querían acompañarlo, sólo te-
nían que hacérselo saber. “Este es
Máximo Campos Leyba
el momento para bajar del ómnibus
—les dijo—. No habrá preguntas ni
recriminaciones.” Catorce de los 26
decidieron abandonar el ómnibus,
y fueron reemplazados por algunos
de los mejores ejecutivos del mun-
do de las finanzas.
Entonces, con la gente adecuada a
bordo y en los asientos correctos,
Maxwell concentró su atención en el
“qué”. Con su equipo, condujo a
Fannie Mae de una pérdida de US$
1 millón por día, a una ganancia de
US$ 4 millones diarios al final de su
gestión. En 1991, después de que
Maxwell dejó la firma, su gente si-
guió haciendo girar la rueda. Entre
1984 y 1999, Fannie Mae generó re-
tornos acumulados sobre acciones
casi ocho veces mejores que los del
Ÿ
Volumen 4 / Nº 2 / enero-febrero 2002 41

7. Respuestas excelentes a buenas preguntas
Los presidentes ejecutivos que condujeron a las compañías en el reas duras y pesadas, con muy pocos momentos de emoción. Lo que
proceso "de buenas a excelentes" eran, casi todos, prácticamente hace funcionar a la economía es el trabajo de individuos que fabrican
desconocidos. ¿Se trata de una casualidad? autos, venden inmuebles, dirigen tiendas de comestibles o bancos.
Hay una relación directa entre ausencia de fama y resultados que Uno de los grandes hallazgos de este estudio es que uno puede ser
pasan de buenos a excelentes. ¿Por qué? Primero, cuando el CEO parte de una compañía excelente en la industria del acero, una farma-
es una celebridad, la compañía se convierte en "un genio con 1.000 cia o una cadena de almacenes. En consecuencia, nadie tiene dere-
ayudantes". Se crea la sensación de que, en realidad, todo tiene cho a lamentarse por la industria o el tipo de negocio en el que opera
que ver con el CEO. En un nivel más profundo, descubrimos que pa- la compañía donde trabaja.
ra que los líderes produzcan algo sobresaliente, su ambición debe
apuntar a la excelencia del trabajo y de la compañía, antes que ha- ¿Alguien que no es empresario puede aplicar las lecciones de las
cia sí mismos. Eso no quiere decir que no tengan ego. Significa que compañías buenas que se transformaron en excelentes?
en cada punto de decisión —en cada una de las encrucijadas don- El mensaje fundamental es el siguiente: cree su propia "rueda". To-
de la Opción A favorecería a su ego, y la Opción B a la compañía y do el mundo puede generar impulso en algo que esté bajo su res-
al trabajo—, esos líderes escogen, casi siempre, la Opción B. Los ponsabilidad, y armar un departamento excelente dentro de una
famosos, en los mismos puntos de decisión, es más probable que empresa, o una excelente comunidad parroquial. Es posible tomar
privilegien su ego. todas estas ideas, y aplicarlas en la vida o el trabajo personal.
Al igual que los CEOs, las compañías que dieron el salto de buenas ¿Qué sugiere su investigación acerca de la mejor manera de res-
a excelentes son, con algunas excepciones, escasamente renom- ponder a la actual recesión económica?
bradas. ¿Qué indica eso? Si hoy estuviera al frente de una empresa, mi prioridad sería contra-
La verdad es que sólo algunas personas trabajan en las cosas más tar a la mejor gente. Y haría descender de mi ómnibus a quienes no
glamorosas del mundo. La mayor parte de la gente se ocupa de ta- fueran los mejores. Así, la rueda empezará a girar.
nes. Esto no significa que sean simplis- Uno sabe que está cerca del “concepto cional. Cuando intentaron identificar el
tas. Al igual que los grandes pensado- erizo” cuando llega a la intersección de motor económico de la compañía, los lí-
res, que consideran cuestiones comple- tres círculos que representan tres cues- deres de Wells Fargo enfrentaron otro
jas y las reducen a ideas sencillas, pero tiones clave: hecho brutal: en un mundo desregula-
profundas (Adam Smith y la mano invi- 1. ¿En qué podemos ser los mejores? do, la banca comercial sería un “com-
sible del mercado, Charles Darwin y la (O, igual de importante, ¿en qué no po- modity”; una suerte de producto genéri-
evolución de las especies), esos líderes dremos ser los mejores?) co e indiferenciado. El impulsor econó-
desarrollan una idea simple —el “con- 2. ¿Cuál es el “denominador” que mejor mico esencial ya no sería la rentabilidad
cepto erizo”—, pero que refleja una vi- impulsa el motor económico de la em- por préstamo, sino la rentabilidad por
sión penetrante y un profundo discerni- presa (las ganancias o el flujo de caja empleado. En consecuencia, transfor-
miento. por “x” período)? mó sus operaciones con el objetivo de
¿Cómo generar un “concepto erizo” 3. ¿Qué apasiona a nuestra gente? convertirse en pionero de la banca elec-
para su compañía? Hay que empezar Toda compañía que responda a estas trónica, y abrió sucursales funcionales,
por enfrentar la cruda realidad. El CEO preguntas con honestidad y enfrentan- atendidas por pequeños grupos de per-
de una firma que logró pasar de buena do la realidad, empezará a ver cómo sonas muy bien capacitadas. La renta-
a excelente se preguntó: “¿Por qué fui- surge su “concepto erizo”. bilidad por empleado subió vertiginosa-
mos un desastre durante 100 años?”. Antes de que Wells Fargo entendiera mente. Y cuando compararon aquellas
Este es el tipo de interrogante discipli- cuál era su “concepto erizo”, por ejem- cosas que los apasionaban con el estilo
nado que se necesita para encender la plo, sus líderes habían intentado con- de la banca tradicional, los miembros
mecha de una transformación. El clima vertirlo en un banco global: operaba co- del equipo directivo de Wells Fargo es-
gerencial que se produce durante un mo un mini Citicorp, pero con resultados tuvieron de acuerdo: el derroche absur-
salto de este tipo se parece al de una mediocres. De cara a esa realidad, se do y la ostentación eran repugnantes. Y
discusión científica: personas inteli- preguntaron: “¿Qué podemos hacer se vieron, con orgullo, como estoicos
gentes que examinan rigurosamente mejor que cualquier otro banco?”. La espartanos en una industria dominada
los hechos y tratan de encontrarles sig- cruel verdad era que Wells Fargo nunca por una cultura despilfarradora y elitista.
nificado. No se trata de ganar la discu- podría convertirse en el mejor banco Finalmente, tradujeron los tres círculos
sión, sino de encontrar las mejores res- global del mundo, razón por la cual el en un “concepto erizo” simple y cristali-
puestas; y, en última instancia, acuñar equipo directivo desactivó la mayor par- no: manejar el banco como un negocio
un “concepto erizo” que funcione. te de sus operaciones de banca interna- con el foco puesto en el oeste de los Es-
42 Volumen 4 / Nº 2 / enero-febrero 2002

8. Por un lado, comprendieron que el mejor jón a la rueda. Pero, después de la venta
camino a la excelencia era el negocio de de las fábricas, la transformación de la
consumo masivo, en el que la compañía empresa requirió otros miles de esfuer-
había demostrado la mejor capacidad zos, grandes y pequeños, que fueron
del mundo para imponer su marca Klee- acumulándose. Llevó años lograr el im-
nex. Por otro lado, la mayor parte de los pulso suficiente para que la prensa reco-
nociera que Kimberly-Clark había saltado
de buena a excelente. Una revista publi-
có: “Cuando Kimberly-Clark decidió com-
“Los líderes de las empresas que dieron el salto a la petir cabeza a cabeza con P&G, pronosti-
camos un desastre. Pero quedó demos-
excelencia se distinguen por su disciplina para dejar de trado que no era una idea absurda. Era
una idea genial”. ¿El tiempo transcurrido
hacer todo lo que no se ajuste a la idea central del negocio.” entre ambos artículos? Veinte años.
Manos a la obra
tados Unidos, y aumentar firmemente las ingresos de Kimberly-Clark provenía del Nuestro estudio sobre lo que hace falta
ganancias por empleado. Los lemas “Ma- papel para revistas y anotadores, el prin- para que una empresa se convierta de
nejarlo como un negocio” y “Manejarlo co- cipal negocio de la compañía durante buena en excelente demandó cinco años,
mo si fuera propio” se convirtieron en más de 100 años. y el correspondiente esfuerzo de hacer gi-
mantras; la simplicidad y el foco marcaron Sin embargo, la cruda realidad indicaba rar la rueda. A mi juicio, lo más llamativo
la diferencia. Al ajustarse con fervor a que el negocio de consumo masivo era el de los hallazgos es la ausencia de un mo-
esos principios, Wells Fargo dio el salto que mejor pasaba la prueba de los tres mento “mágico” en el que se produce la
desde los buenos resultados a los ex- círculos. Si Kimberly-Clark seguía ope- transformación. El verdadero tránsito a la
traordinarios. rando como una fábrica productora de pa- excelencia, en definitiva, exige simplici-
En el viaje de buena a excelente, para pel, conservaría una firme posición de dad y esfuerzo; claridad, en lugar de ilu-
una empresa es fundamental definir su empresa buena. Pero su única oportuni- minación instantánea. Obliga a que cada
“concepto erizo”. Pero no es algo que se dad de convertirse en excelente era aspi- uno se concentre en lo imprescindible, eli-
logra de la noche a la mañana. A las fir- rar a ser la mejor en venta de productos al minando todo aquello que es superfluo.
mas identificadas en el estudio, ese tra- consumidor final, si podía vencer a em- Tras cinco años de investigación, estoy
bajo les demandó, en promedio, cuatro presas de la talla de Procter & Gamble convencido de que si concentramos
años. Fue un proceso iterativo de pregun- (P&G) y Scott Paper. Ello implicaba, ob- nuestra atención en las cosas importan-
tas descarnadas, debates enérgicos, ac- viamente, “dejar de” dedicarse a la fabri- tes —y dejamos de hacer aquello que no
ciones decididas y análisis sin concesio- cación de papel. tiene sentido, pero consume tiempo y
nes; un ciclo repetido, una y otra vez, por Así, en lo que un director calificó como “la energía—, podemos generar un podero-
la gente adecuada, inspirada en los he- decisión más valiente que haya tomado so “efecto acelerador”, sin aumentar la
chos y guiada por los tres círculos. El po- un CEO”, Kimberly-Clark vendió sus fábri- cantidad de horas de trabajo.
llito adentro del huevo. cas. Y, de inmediato, apostó todo su dine- También estoy seguro de que las conclu-
ro a una batalla épica contra P&G y Scott siones de este estudio tienen aplicación
Acción disciplinada: la lista de Paper. Los analistas de Wall Street, al general: no sólo les resultan útiles a los
"dejar de hacer" igual que la prensa de negocios, se burla- CEOs, sino a todos los que encaren una
Mire atentamente su escritorio. Si usted es ron de la jugada. Pero Smith no dudó. tarea. Lo primero que mucha gente se
un líder emprendedor, sin duda tendrá una Veinticinco años más tarde, Kimberly- pregunta es: “¿Cómo puedo hacer para
lista de actividades a realizar. Ahora mire Clark emergió de la lucha como la com- que mi jefe capte estas ideas?”. Mi res-
otra vez. ¿Dónde está su lista de lo que pañía número uno del mundo en produc- puesta: “No se preocupe por eso. Con-
hay que “dejar de hacer”? Nos enseñaron tos de consumo masivo a base de papel. céntrese en revertir la mediocridad,
que los líderes generan resultados. Y es Derrotó a P&G en seis de ocho catego- creando un ‘efecto acelerador’ dentro de
verdad: empujar la rueda exige un gran es- rías, y adquirió a su ex archienemiga, su propia esfera de responsabilidad”. En
fuerzo coordinado. Pero también es cierto Scott Paper. En términos de retornos pa- la medida en que seleccionemos correc-
que los líderes de las firmas que pasan de ra los accionistas, Kimberly-Clark superó tamente a las personas que queremos te-
buenas a excelentes se distinguen por su en cuatro veces el promedio del merca- ner a bordo de nuestro minibús, cada uno
inquebrantable disciplina para dejar de ha- do durante la conducción de Smith, con de nosotros puede crear un foco de exce-
cer todo aquello que no se ajuste al “con- rendimientos mayores a los de empre- lencia. Entonces, “¡manos a la obra!”. l
cepto erizo”. sas tan excelentes como Coca-Cola, Ge-
Cuando Darwin Smith y su equipo direc- neral Electric, Hewlett-Packard y 3M. © Trend Management/
tivo materializaron el “concepto erizo” de Al decidir lo que Kimberly-Clark dejaría de Fast Company
Kimberly-Clark, enfrentaron un dilema. hacer, Smith le dio un gigantesco empu-
Volumen 4 / Nº 2 / enero-febrero 2002 43