El documento describe los pasos para crear un tablero de comando efectivo. Explica que el proceso consta de 5 pasos clave: 1) Capturar la estrategia existente y crear un mapa estratégico. 2) Determinar indicadores clave de éxito. 3) Identificar procesos, proyectos y métricas. 4) Crear procesos para el tablero de comando. 5) Implementar el tablero de comando en toda la organización. El objetivo final es vincular la estrategia a las acciones diarias para impulsar el

1. UNIDADTRES MATERIAL 3.3

2. Para crear un gran Tablero de Comando consiste en armar
primero la estructura o armazón, como si se tratara de una
casa. Encargue al equipo la construcción de la estructura de un
Tablero de Comando de excelencia, como si se tratara de la
estructura de una casa, y luego déselo a los miembros de la
organización y pídales que agreguen los detalles al tablero en
bruto.
ORGANIZACIÓN
DELTABLERO

3. Volviendoalametáforadelacasa,losmiembrosdelequipode
diseñodeltablerosoncomolosencargadosdelhormigón,
quienesdebencolocarloscimientosdelaestructura.Latarea
delaorganizaciónconsisteenagregarlelascañerías,los
conductosdeelectricidad,lasparedes,lapintura,el
empapelado,etc.
ORGANIZACIÓN
DELTABLERO
DE COMANDO

4. ¿Cómosehaceestatareadecreacióndelaestructuradel
tablero?
Existen5tareasdiferentesqueproporcionanelmarcode
comprensiónnecesarioparaunprocesodecreacióndeun
TablerodeComandoylasmedicionesdedesempeño.
ORGANIZACIÓN
DELTABLERO
DE COMANDO

5. Porlogeneral,estospasossecompletanenundía,yelproceso
enterosecompletaenunasemanalaboral,delunesaviernes.
Noobstante,enalgunoscasos,laculturayelritmodeuna
organizaciónpuedeexigirqueelprocesosedistribuyaencinco
semanaso…cincomeses.Elprincipioesquedeberíaser
muchomásrápidodeloqueunopiensainicialmente.
ORGANIZACIÓN
DELTABLERO
DE COMANDO

6. Eltruco,comoalcrearlaestructuradeunacasa,consisteen
construirlarápidamenteparaquepuedasustentarseporsísola.
Sisehaceunapausademasiadoprolongadaencualquierade
lospasos,esmuyprobablequeelprogramacompletofalleya
quelaorganizacióncomienzaa“cuestionar”elementosdel
tableroantesdequelaestructuracompletaestéconstruiday
comprendida.
ORGANIZACIÓN
DELTABLERO
DE COMANDO

7. Elpaso1consisteencapturarlaestrategiaexistentey
documentarladeunamaneratotalmentenueva.Estose
denominacrearunmapadeestrategia.Elmapadeestrategia
esel“ingredientesecreto”imprescindibleentodobuenTablero
deComando.
PASO 1:
CONSTRUIR LOS
VÍNCULOS DE
ESTRATEGIA

8. LosdoctoresKaplanyNortonamenudocitanunartículodela
revistaFortunequerevelaqueel90%delasestrategiasfalla,
noporquenosonlosuficientementerobustas,sinoporque
simplementenoselasponeenpráctica.Dadasemejantetasa
defracaso,elbeneficiomásgrandedelaorganización
provendrádelaejecucióndelaestrategiaexistente,nodel
diseñodeunaestrategiamejor.
PASO 1:
CONSTRUIR LOS
VÍNCULOS DE
ESTRATEGIA

9. NopermitaquesuproyectodeTablerodeComandosedesvíe
haciaotraactividadde“planificaciónestratégica”.Tomela
estrategiaquetienesuorganización,cualquieraquesea,y
captúrela.(Despuésdeusarsutableroporseismeses,
dispondrádesuficienteinformaciónparacelebrarunareunión
dondesediscutalaplanificaciónestratégica.)
PASO 1:
CONSTRUIR LOS
VÍNCULOS DE
ESTRATEGIA

10. Muchosehaescritosobrelacreacióndemapasdeestrategia,
inclusoelúltimolibroescritoporlosdoctoresKaplanyNorton,
llamadoStrategyMaps(sinduda,lecturaobligatoria).(Ellibro
deKaplanyNortonofreceunadescripcióndelPm2.Busquela
seccióndeMDSenStrategyMaps.).
PASO 1:
CONSTRUIR LOS
VÍNCULOS DE
ESTRATEGIA

11. Elmapadeestrategiadescribeloquelaorganizacióndebe
hacerparaalcanzareléxito.Alcrearunsimplemapadepoca
trascendencia,elequiposeniorpuedecrearalineacionesentre
susdiversasáreasyunplandeaccióngeneral,sindeterminar
acciones,nivelesdedesempeñoodepropiedadespecíficos.
PASO 1:
CONSTRUIR LOS
VÍNCULOS DE
ESTRATEGIA

12. Elmapadeestrategiaseconvierteentoncesenuna
herramientadebajoriesgoparacomprometeralsector
gerencialenacuerdossobrelospasosaseguir.
Amedidaquelaorganizaciónaprendeynecesitarefinarsu
estrategiaodirección,elmapadeestrategiaseconvierteenla
herramientaparacapturarycomunicardichoscambios.
PASO 1:
CONSTRUIR LOS
VÍNCULOS DE
ESTRATEGIA

13. Lacreacióndelmapadeestrategiaesunatareadelequiposeniordeláreaala
cualseaplicaráelTablerodeComando.Elequipoencargadodelas
medicionespuedeonoparticipardelasesión.
PASO 1:
CONSTRUIR LOS
VÍNCULOS DE
ESTRATEGIA

14. UnbuenTablerodeComandocomienzaconindicadores,no
mediciones.¿Quéesunindicador?Pienseenelconceptode
“kilómetrosporlitro”o“litroscada100km”.Setratadeun
indicadordeldesempeñodelauto,peronointenta
diagnosticarespecíficamentequépuedeandarmalenél.El
hechoderecorrerpocoskilómetrosporlitropuededebersea
unbajorendimientodelmotor,llantasmalinfladas,malos
hábitosdeconducción,etc.
PASO 2:
DETERMINAR
LOS
INDICADORES
DE ÉXITO

15. Muchosdenuestrosclientesutilizanelausentismodelos
empleadoscomoindicadordesuniveldesatisfacción.Noes
muyexacto,peromuchasorganizacioneshancomprobado
quelosempleadosquenoestáncontentosconsutrabajo
tiendenapedirmásdíasdelicenciaporenfermedad.Porlo
tanto,controlanelindicadorperiódicamenteconunanálisis
másriguroso,porejemplo,unaencuestadistribuidaentrelos
empleados,paraasegurarsedequeelindicadoresfidedigno.
PASO 2:
DETERMINAR
LOS
INDICADORES
DE ÉXITO

16. Alusarindicadoresynomediciones,sepuedenobtener
muchosbeneficios:
Mayoramplituddecoberturadeltableroconmenos
indicadores.Comoelindicadorcubreunavariedaddecausas
posibles,unsoloindicadorofreceunaampliacobertura.(por
ejemplo,elausentismopuededeberseaunamalagerencia,
cambiosenlaorganización,menorespremios,etc.)
PASO 2:
DETERMINAR
LOS
INDICADORES
DE ÉXITO

17. Posibilidaddecomenzarautilizareltablerodeinmediato.
Siemprehayindicadoresdentrodelaorganizaciónquepueden
comenzarausarsedeinmediatoeneltablero.
Esimportanteseleccionarlosindicadoresdespuésdequese
hayacreadoelmapadeestrategia.Laorganizaciónnodebería
ajustarsuestrategiasimplementeporquenoexisten
medicionesevidentes.Esimportantenoconfundirambos
conceptos.
PASO 2:
DETERMINAR
LOS
INDICADORES
DE ÉXITO

18. Lapromesadeltableroesconvertirlaestrategiaenacciones.
UnimportanteresultadodecualquierprocesodeTablerode
Comandodebeserelenlaceentrelaestrategiayloque
hacemos,esdecir,losprocesosenlosquetrabajamos
diariamente.
PASO 3:
IDENTIFICAR
PROCESOS,
PROYECTOSY
MEDICIONES

19. Eneltercerpaso,elequipoencargadodelTablerodeComando
deberíagenerarunapequeñalistadeprocesosfundamentales,
identificarcuálessoncríticosparacadaobjetivoestratégicodel
mapadeestrategiayluegoasignarunacalificacióno
ponderaciónalacapacidaddelosprocesosdelogrardicho
objetivo.
PASO 3:
IDENTIFICAR
PROCESOS,
PROYECTOSY
MEDICIONES

20. Estopermitiráquelaorganizaciónidentifiqueelimpacto
estratégicodecadaproceso.Losprocesosquetienenunaalta
ponderaciónperoofrecenpocosustentoconstituyenriesgos
dedesempeñoparalaorganización.
PASO 3:
IDENTIFICAR
PROCESOS,
PROYECTOSY
MEDICIONES

21. Deigualmodo,atodoslosprocesossignificativosselesdebe
asignartambiénunacalificaciónojerarquíabasadaensu
impactoparamejorareldesempeñodecadaobjetivo
estratégico.
PASO 3:
IDENTIFICAR
PROCESOS,
PROYECTOSY
MEDICIONES

22. Idealmente,losproyectosofreceránmayorsustentoalos
procesosidentificadoscomomásdébiles;denoserasí,la
organizaciónnohaalineadocorrectamentelosproyectoscon
lasnecesidadesestratégicas.
PASO 3:
IDENTIFICAR
PROCESOS,
PROYECTOSY
MEDICIONES

23. Esmuycomúnverquedel40al60%delosproyectos
existentesnoestánvinculadosconlosobjetivosestratégicos.
Dichosproyectosdebeninterrumpirsedeinmediato,demodo
denodesviarrecursosdeaquellosquecontribuiránala
ejecucióndelaestrategia.
PASO 3:
IDENTIFICAR
PROCESOS,
PROYECTOSY
MEDICIONES

24. Alfinalizarelpaso3,elequipotendráunanálisispreliminarque
mostrarála“brechadeejecución”,esdecir,labrechaquese
abreentreloquepidelaestrategiaylascapacidadesdelos
procesosyproyectosexistentes.
PASO 3:
IDENTIFICAR
PROCESOS,
PROYECTOSY
MEDICIONES

25. ParaobtenertodoslosbeneficiosqueofreceelTablerode
Comando,lagerenciadebeaprendernuevastécnicas.Es
precisointegrar(lentamente)eltableroconlosdemás
procesosexistentes,comoporejemplo,laplanificaciónde
responsabilidadesylafinanciera,ysedebenrealizarciertos
esfuerzostendientesacambiarelenfoquedelaorganización
haciaeldeunaculturabasadaeneldesempeño.
PASO 4: CREAR
LOS PROCESOS
DELTABLERO
DE COMANDO

26. Sedebendiseñarprocesosparalarecolecciónmensual
dedatosycomentariosdelos“propietarios”delos
objetivos.ElPaso4consisteendeterminardedónde
provienenlosdatos,quiénredactaelcomentario,
cuándodebehacerloycómosepublica.
PASO 4: CREAR
LOS PROCESOS
DELTABLERO
DE COMANDO

27. Delladodelprocesodegerencia,talcomoloafirman
losdoctoresKaplanyNortonenStrategy-Focused
Organization,sedeberácomenzarahacerquela
“estrategiaseaunprocesocontinuo”yel“trabajode
todos”.
PASO 4: CREAR
LOS PROCESOS
DELTABLERO
DE COMANDO

28. Paraello,esfundamentalagregarunanuevaclasede
reunióngerencialtrimestral,unProcesodegerencia
estratégico,dondeserevisenelmapadeestrategiayla
ponderacióndelosobjetivosparaasegurarun
seguimientocontinuoydelamejormaneraposiblepara
laorganización.
PASO 4: CREAR
LOS PROCESOS
DELTABLERO
DE COMANDO

29. Sobrelabasedetrabajorealizadoenelpaso3,la
organizaciónpuedecomenzaravincularlaestrategiaen
elniveldeequipooempleadoindividualasignandolas
responsabilidadesdelcasoparacadaprocesoy
proyectodesustento,que,asuvez,sevinculaconcada
objetivoestratégico.
PASO 4: CREAR
LOS PROCESOS
DELTABLERO
DE COMANDO

30. EsimportanteponerelTablerodeComandoenmanos
delaorganizaciónlomásprontoposible.
Dosproblemaspuedenacontecersisedemoramucho
enquelaorganizacióncomienceausareltablerode
control:
PASO 5:
LANZAMIENTO

31. 1.Laorganizacióncomienzaasentirqueeltablerose
estáconvirtiendoenunaherramientadecastigoporsus
indicadores“rojos”y,
2.Elequipoacargodeltablerocomienzaapensarque
ellostienenlarespuestacorrectaysevuelvenreaciosa
modificarloindependientementedeloscomentariosen
talsentidodelaorganización.
PASO 5:
LANZAMIENTO

32. -Ellanzamientodeltablerotienetrescomponentes:
desarrollarunapresentaciónantelaorganizaciónentera
(variasveces),
-Hacerqueelequipodegerenciarespalde
abiertamenteeltableroy
-Lograrunacuerdosobrelospróximospasosaseguir.
PASO 5:
LANZAMIENTO

33. Apartirdelaexperienciadeimplementaciónydelasdiferentes
necesidadesdelasempresasmeheencontradoconlaposibilidad
deimplementarcuatrostiposgenéricosdeTableros:
TIPOS DE
TABLERO

34. 1.TablerodeControlOperativo:
Esaquelquepermitehacerunseguimiento,almenosdiario,del
estadodesituacióndeunsectoroprocesodelaempresa,para
podertomaratiempolasmedidascorrectivasnecesarias.El
Tablerodebeproveerlainformaciónquesenecesitaparaentraren
acciónytomardecisionesoperativasenáreascomolasfinanzas,
compras,ventas,precios,producción,logística,etc.
TIPOS DE
TABLERO

35. 2.TablerodeControlDirectivo:
Esaquelquepermitemonitorearlosresultadosdelaempresaen
suconjuntoydelosdiferentestemasclavesenquesepuede
segmentarse.Estámásorientadoalseguimientodeindicadores
delosresultadosinternosdelaempresaensuconjuntoyenel
cortoplazo.Sumonitoreoesdeaproximadamentecadames.
Puedeincluirindicadoresdetodoslossectoresparalosdirectivos
clavesosectorizadoparaundirectivo.
TIPOS DE
TABLERO

36. 3.TablerodeControlEstratégico:
Nosbrindalainformacióninternayexternanecesariaparaconocer
lasituaciónyevitarllevarnossorpresasdesagradablesimportantes
respectoalposicionamientoestratégicoyalargoplazodela
empresa.
TIPOS DE
TABLERO

37. 4.TablerodeControlIntegral:
Informaciónrelevantesparaquelaaltadireccióndeunaempresa
puedaconocerlasituaciónintegraldesuempresa.Englobaalas
tresperspectivasanteriores.
TIPOS DE
TABLERO