Unidad 3.3

1. EL GERENTE: VALORES,
ACTITUDES, EMOCIONES Y
CULTURA
MATERIAL 3.3

2. APERTURA A LA EXPERIENCIA
Es la tendencia a ser original, tener intereses
amplios, aceptar una gama variada de estímulos,
ser osado y correr riesgos.
Los GERENTES abiertos a la experiencia tienen
mas probabilidades de correr riesgos y ser
innovadores en sus planes y decisiones.

3. APERTURA A LA EXPERIENCIA
Es la tendencia a ser original, tener intereses
amplios, aceptar una gama variada de estímulos,
ser osado y correr riesgos.
Los GERENTES abiertos a la experiencia tienen
mas probabilidades de correr riesgos y ser
innovadores en sus planes y decisiones.

4. Los administradores que no están abiertos a
la experiencia son menos proclives a correr
riesgos y son mas conservadores al planear
y decidir

5. Todas las personas incluyendo a los
gerentes poseemos ciertas características
estables que influyen en como pensamos,
sentimos y nos comportamos.
CARACTERÍSTICAS ESTABLES:
RASGOS DE PERSONALIDAD.

6. Estos son los rasgos de personalidad, las
tendencias particulares a sentir, pensar y
actuar, y que sirven para describir la
personalidad de un individuo.

7. Es importante entender la personalidad de
los gerentes, porque influye en su
comportamiento y en su estilo para
administrar personas y recursos

8. CINCO RASGOS DE
PERSONALIDAD
La personalidad de un individuo esta
compuesta por cinco rasgos
características generales: extraversión,
emotividad negativa, congenialidad,
escrupulosidad y apertura a las
experiencias

9. Es la tendencia a experimentar emociones y
estados de animo negativos, a sentirse afligido y
a ser critico con uno mismo y con los demás. Los
administradores con un rasgo de emotividad
negativa a menudo están enojados e
insatisfechos y se quejan de la falta de progreso
propio y de los demás.
EMOTIVIDAD NEGATIVA

10. Es la tendencia a ser cuidadoso, esmerado y
perseverante. Los GERENTES que son muy
escrupulosos son organizados y disciplinados, los
que no dan la impresión de estar desorientados y
ser indisciplinados
ESCRUPOLOSIDAD

11. Es la tendencia a ser cuidadoso, esmerado y
perseverante. Los GERENTES que son muy
escrupulosos son organizados y disciplinados, los
que no dan la impresión de estar desorientados y
ser indisciplinados
ESCRUPOLOSIDAD

12. Es la tendencia a experimentar emociones y
estados de animo positivos, y a sentirse bien
con uno mismo y con el resto del mundo. Los
administradores que son muy extravertidos
son sociables, afectuosos, tratables y
amistosos. Los introvertidos se inclinan
menos al trato social y son menos positivos.
EXTRAVERSION

13. Otros rasgos de personalidad que influyen en
el comportamiento de los administradores
Hay otros rasgos que describen la
personalidad de las personas. Los rasgos
mas importantes para entender la eficacia de
los administrados: la sede de control,
autoestima y las necesidades de logros,
afiliación y poder
EXTRAVERSION

14. Las personas con una sede interna del
control piensan que son dueñas de su
destino; consideran que sus actos y
comportamientos son determinantes,
fundamentales y decisivos de resultados
importantes, como tener un buen rendimiento
en el trabajo, ascender o perder una
asignación de trabajo elegida. Algunos
administradores piensan que el exito de toda
organización descansa sobre sus hombros.
SEDE DE CONTROL

15. Es el grado en el que los individuos se
sienten bien con ellos mismos y con sus
capacidad. Las personas con mucha
autoestima creen que son competentes,
meritorias y capaces de manejar la mayoria
de las situaciones.
AUTOESTIMA

16. Las personas con poca autoestima tienen
mala opinión de si mismas, se sienten
inseguras acerca de sus habilidades y
dudan de sus capacidades para salir
adelante en diversas misiones
AUTOESTIMA

17. La necesidad de logros constituye la
medida en que un individuo tiene un fuerte
deseo de desempeñar bien las tareas
difíciles y cumplir sus criterios personales
de excelencia.
NECESIDAD DE LOGROS, AFILIACION Y
PODER

18. Las personas con gran necesidad de logros
se fijan metas claras y les gusta recibir
retroalimentación sobre su desempeño
NECESIDAD DE LOGROS, AFILIACION Y
PODER

19. La necesidad de afiliación es la medida en
que un individuo se preocupa por
establecer y mantener buenas relaciones
personales, ser querido y fomentar la buena
convivencia.
NECESIDAD DE LOGROS, AFILIACION Y
PODER

20. La necesidad de poder es la medida en que
un individuo, desea controlar a los demás o
influir en ellos.
NECESIDAD DE LOGROS, AFILIACION Y
PODER

21. Los valores, actitudes, estados de animo y
emociones manifiestan como experimentan
los administradores su trabajo, en tanto que
actúan como individuos.
VALORES, ACTITUDES, ESTADOS DE
ANIMOS Y EMOCIONES

22. Los valores remiten a lo que los
administradores tratan de lograr a través
del trabajo y cómo piensan que deben
comportarse. Las actitudes se refieren a sus
ideas y sentimientos sobre su trabajo y la
organización.
VALORES, ACTITUDES, ESTADOS DE
ANIMOS Y EMOCIONES

23. Los estados de animo y emociones abarcan
lo que sienten cuando administran.
VALORES, ACTITUDES, ESTADOS DE
ANIMOS Y EMOCIONES

24. Existen dos clases de valores: superiores y
utilitarios.
* Un valor superior es una convicción
personal sobre metas u objetivos de toda la
vida. Estos valores llevan a la formación de
normas, ya que estas son reglas que rigen
el comportamiento.
CLASES DE VALORES

25. *Un valor utilitario es una convicción
sobre las pautas de conductas deseadas.
CLASES DE VALORES

26. Es un conjunto de sentimientos y
convicciones. Los administradores tienen
actitudes hacia su puesto y su organización,
y estas actitudes inciden en cómo abordan
su trabajo.
ACTITUDES

27. En este contexto, dos actitudes muy
importantes son la Satisfacción laboral y el
compromiso con la organización.
ACTITUDES

28. Es el conjunto de sentimientos e ideas que
tienen los administradores acerca de su
puesto actual. Los gerentes que se sienten
muy satisfechos están a gusto con su
trabajo, sienten que reciben un trato justo y
piensan que su puesto tiene muchas
características atractivas.
SATISFACCION LABORAL

29. Es deseable que los administradores se
sientan satisfechos con sus trabajos por dos
razones:
En primer lugar porque están mas
dispuestos a hacer un esfuerzo adicional
por su organización o muestran conductas
de civilidad organizacional.
SATISFACCION LABORAL

30. En segundo lugar por la que es conveniente
es porque así hay menos probabilidad de
que renuncien.
SATISFACCION LABORAL

31. Es el conjunto de sentimientos e ideas que
tienen los administraciones respecto de
toda su organización. Los administradores
que están dedicados a su organización
creen en lo que esta hace, se sienten
orgullosos de lo que representa y cultivan
una gran lealtad hacia ella.
COMPROMISO DE LA ORGANIZACION

32. Los administradores comprometidos tienen
una tendencia a ir mas allá de sus deberes
para ayudar a su compañía y renuncian
menos.
COMPROMISO DE LA ORGANIZACION

33. Un estado de animo es una sensación o
estado mental.
Las emociones son sentimientos mas
intensos que los estados de animo, se
relaciona con aquellos que las haya
causado y son transitorias.
ESTADO DE ANIMO Y EMOCIONES

34. Es la capacidad de entender y manejar las
emociones y estados de animo propios y de
los demás. Los administradores con gran
inteligencia emocional comprenden mejor
cómo se sienten y por qué; asimismo,
manejan mejor sus sentimientos.
INTELIGENCIA EMOCIONAL

35. La inteligencia emocional también sirve a
los administradores para desempeñar
papeles importantes, como los de trato
personal.
INTELIGENCIA EMOCIONAL

36. Esta ayuda a los administradores a entender
a los demás y relacionarse con ellos.
También consigue que los administradores
conserven el entusiasmo y la confianza, y
que llenen de energía a sus subordinados
para que la organización alcance sus metas.
INTELIGENCIA EMOCIONAL

37. Comprende el conjunto de común de ideas,
esperanzas, valores, normas y rutinas de
trabajo que influyen relaciones reciprocas
de los miembros de la organización y en su
colaboración para alcanzar las metas de la
empresa.
CULTURA ORGANIZACIONAL

38. En esencia, esta refleja las formas
peculiares en que los miembros de una
organización desempeñan su trabajo y se
relacionan con los demás dentro y fuera e
su institución.
CULTURA ORGANIZACIONAL

39. Las organizaciones que poseen culturas
fuertes difieren en diversos aspectos que
determinan cómo se tratan los miembros y
cómo desempeñan su trabajo.
CULTURA ORGANIZACIONAL

40. Todos los miembro de una organización
pueden ayudar al progreso y sostenimiento
de su cultura, pero la influencia de los
administradores cumple una parte muy
significativa, dados sus papeles numerosos
e importantes.
GERENTE Y CULTURA ORGANIZACIONAL

41. La forma en que los administradores crean
la cultura se muestra con mayor vivacidad
en el inicio de las compañías nuevas.
GERENTE Y CULTURA ORGANIZACIONAL

42. Los administradores que están satisfechos
con su trabajo y están comprometidos con
la organización, además de sentir estados
de animo y emociones positivas, también
fomentan estas actitudes y sentimientos en
los demás.
GERENTE Y CULTURA ORGANIZACIONAL

43. El resultado es una cultura organizacional
en la que se subrayan las actitudes y
sentimientos positivos.
La función de los valores y las normas en
la cultura organizacional.
GERENTE Y CULTURA ORGANIZACIONAL

44. Tanto como los valores y las normas son
un aspecto clave de la cultura de la
organización.
GERENTE Y CULTURA ORGANIZACIONAL

45. Algunos administradores cultivan valores y
normas que alientan a correr riesgos, dar
respuestas creativas a problemas y
oportunidades, experimentar, tolerar los
fracasos para triunfar y ejercer autonomía.
GERENTE Y CULTURA ORGANIZACIONAL

46. Otros administradores cultivan valores y
normas que indican a los empleados que
deben ser conservadores y cautos al tratar a
los demás, y que deben consultar con sus
superiores antes de tomar decisiones
importantes o de operar cualquier cambio
en la forma en que se hacen las cosas.
GERENTE Y CULTURA ORGANIZACIONAL

47. Al tiempo que fundadores y
administradores cumplen función crítica en
el origen, mantenimiento y comunicación
de la cultura de la organización, la misma
cultura da forma al comportamiento de
todos los empleados y controla, incluyendo
a administradores y fundadores.
CULTURA Y ACCION ADMINISTRATIVA

48. Por ejemplo, la cultura influye en el
desempeño de las cuatro funciones
administrativas: planear, organizar, dirigir
y controlar.
CULTURA Y ACCION ADMINISTRATIVA

49. Planear
Los directivos de una organización n una
cultura innovadora estimulan a los gerentes
de menor nivel a participar en el proceso de
planeación, y adoptan un método flexible
para planear. Están dispuestos a escuchar
nuevas ideas y correr los riesgos de
desarrollar productos nuevos.
CULTURA Y ACCION ADMINISTRATIVA

50. Por el contrario, la alta gerencia de una
organización con valores conservadores
prefiere insistir en la planeación
descendiente. as sugerencias de los
gerentes de nivel inferior se someten a un
proceso formal de revisión, lo que retrasa
notablemente la toma de decisiones.
CULTURA Y ACCION ADMINISTRATIVA

51. Organizar
Como los administradores de las culturas
innovadoras valoran la creatividad, tratan
de crear una estructura orgánica, plana y en
la que se descentralice la autoridad, para
estimular a los empleados a colaborar en la
búsqueda de las soluciones para los
problemas actuales.
CULTURA Y ACCION ADMINISTRATIVA

52. Por el contrario, los administradores en una
cultura conservadora establecen una
jerarquía de mando bien definida y
relaciones claras de rendición de cuentas,
para que los empleados sepan exactamente
a quien dirigirse y cómo reaccionar ante los
problemas que surjan.
CULTURA Y ACCION ADMINISTRATIVA

53. Dirigir
En una cultura innovadora, los
administradores dirigen con el ejemplo y
alientan a los empleados a correr riesgos y
experimentar, y los apoyan triunfen o
fracasen.
CULTURA Y ACCION ADMINISTRATIVA

54. En cambio, los administradores en una
cultura conservadora aplican el método de
administrar por objetivos y vigilan
constantemente cada movimiento en el
progreso de los empleados hacia unas
metas.
CULTURA Y ACCION ADMINISTRATIVA

55. Controlar
La forma en que evalúan y emprenden
acciones varía en relación con la cultura
organizacional.
CULTURA Y ACCION ADMINISTRATIVA

56. Los administradores que quieren fomentar
la innovación saben que hay muchos
caminos que llevan al éxito, y que los
fracasos deben aceptarse para que la
creatividad prospere.
CULTURA Y ACCION ADMINISTRATIVA

57. Estos administradores también se
preocupan más por el desempeño de largo
plazo que por los objetivos inmediatos,
porque saben que la innovación real
entraña mucha incertidumbre que requiere
flexibilidad.
CULTURA Y ACCION ADMINISTRATIVA

58. Por otra parte, los administradores de las
culturas que insisten en la precaución y el
mantenimiento del statu quo fijan a los
empleados metas concretas y difíciles,
vigilan a menudo su progreso, establecen
reglas claras y esperan que los empleados
las obedezcan.
CULTURA Y ACCION ADMINISTRATIVA

59. Los valores y normas de la cultura de una
organización repercuten fuertemente en el
demepeño de las funciones de los
administradores. La medida en que los
administradores se convenzan de los
valores y normas de su organización define
su visión del mundo y sus actos y
decisiones en circunstancias particulares.
CULTURA Y ACCION ADMINISTRATIVA

60. A su vez, las acciones que emprenden los
administradores pueden tener un impacto
en el desempeño de la organización. Así, la
cultural organizacional, la actividad de los
administradores y el desempeño de la
organización están enlazados.
CULTURA Y ACCION ADMINISTRATIVA