gestion curricular

2. Sesion Online Google Meet.
Evaluación en Sesweb.
Puntualidad.
Participación.

3.  Gestion curricular…

4.  La gestión educativa que corresponde a la
planeación, organización, regulación y
control de los procesos formativos, es un
concepto que generalmente se asocia a la
dirección educativa en general (De la
Torre,2004) “.
 Prácticas que lleva a cabo el director, el equipo
técnico‐pedagógico y los docentes del
establecimiento para coordinar, planificar,
monitorear y evaluar el proceso de
enseñanza‐aprendizaje. Incluye las
acciones tendientes a asegurar la cobertura
curricular y mejorar la efectividad de la labor
educativa”.
(https://academia.lirmi.com/qu%C3%A9-es-
la-gesti%C3%B3n-curricular, consultado el 13
de mayo del 2020)

5.  Proceso de influencias conscientes de los órganos de dirección sobre los
colectivos humanos, orientando y guiando sus acciones hacia la
consecución de sus objetivos y aspiraciones .” (1), y que por derivación se
aplica al proceso curricular que se materializa en la formación de
profesionales y se constituye en el sustento para el desarrollo planificado,
organizado y eficiente del proceso docente educativo.
 1.(Addine Fernández, Fátima y Otros, Diseño Curricular, Instituto Pedagó
gicoLatinoamericano y Caribeño. 1998)

6. La primera tiene que ver con que los cambios tienen que estar fundamentados en
“información rigurosa que asegure que ese cambio […] derivará en mejoras casi seguras”
y, la segunda, tiene que ver con contemplar que los cambios no se producen de un día a
otro, que constituyen un proceso paulatino en el que la mejora no siempre es evidente
(Casanova, 2009, p. 22). Tener en cuenta estos dos elementos será un factor determinante
para lograr que estos cambios constituyan procesos de innovación.

7.  Tomando la definición de Rivas Navarro, diremos que innovar es “la incorporación de
algo nuevo dentro de una realidad existente, en cuya virtud esta resulta modificada”
(Rivas Navarro citado en Casanova, 2009, p. 23). Entendemos, entonces, que los procesos
de innovación tendrán dos elementos importantes, la alteración de algo que ya existe y la
incorporación de situaciones novedosas. Existe, pues, en estos procesos un “intento de
ruptura del equilibrio” como lo expresa Inés Aguerrondo (2009) que pretenderá realizar
ajustes o lograr transformaciones.
 Se entiende que la acción educativa, gira en torno al diseño del currículo, puesto que este
es la proyección de la misma y constituye “el eje en el que deben incidir todas las
actuaciones y que, a su vez, debe influirlas y dirigirlas” (Casanova, 2009, p. 24), entonces
cualquier mejora de la educación que se pretenda poner en práctica pasará
obligadamente por una mejora en la gestión curricular y sus procesos de desarrollo.

8. El directivo de una institución educativa tendrá un papel preponderante, pero deberá
entender su función desde una propuesta de liderazgo transformacional, que permita,
promueva y valore la participación de los otros actores, sin los cuales, será imposible
lograr el cambio.

9.  La construcción colectiva de un Proyecto Curricular de Centro que implique a
los docentes en su reflexión y elaboración permitirá la revisión constante del
entorno y las características personales de los alumnos, así como de los
objetivos y propósitos de la educación que el centro persigue.
 Así mismo, dará cuenta de los aprendizajes que son adquiridos por los
alumnos y los tomará como datos para seguir adelante en la construcción del
currículo. Permitirá, así, ir modificando periódicamente, y cuando se considere
pertinente, los factores de aplicación de los elementos curriculares.
 La construcción de un Proyecto Curricular de Centro implica también cambios
e innovación en las estructuras organizativas que posibiliten el desarrollo e
implementación del mismo.

10.  La elaboración de un Proyecto Curricular de Centro no conducirá necesariamente a
un proceso de innovación, por eso, la insistencia de que este resulte de una
colaboración y reflexión colectiva. Casanova (2009) menciona, entre los elementos
necesarios para que en realidad se este se dé como un proceso de innovación, los
siguientes:
 Debe de ser promovido internamente, no por una imposición externa
 Tener como objetivo la mejora del currículum del centro docente
 Su ámbito de aplicación debe ser el propio centro educativo (por lo que el contexto
del mismo y de sus alumnos es de vital importancia para la construcción)
 Su duración es de corto y medio plazo
 Debe convertirse en una práctica habitual.

11.  El gestor es pues, un planificador que utiliza su habilidad deductiva para diseñar
planes y obtener resultados. Su función es en gran medida, organizar a las personas
para que estas puedan implementar lo planeado, por lo que intentan controlar sus
acciones para evitar fallas y riesgos. Sin una buena gestión las grandes instituciones
tienden convertirse en entidades caóticas, lo que pone en riesgo su existencia.

12.  Por otra parte es necesario también un liderazgo que se ocupe de
enfrentar el cambio, para ello debe poner gran empeño en fijar una
orientación dentro de la escuela, construyendo una visión de futuro y
las estrategias necesarias para lograrla. Por lo tanto estos líderes deben
ser pensadores estratégicos con altos conocimientos que están
dispuestos a correr riesgos.

13.  La investigación sobre el papel del director escolar en el cambio y la innovación
es bastante reciente, y es importante señalar que algunos de los primeros
trabajos no describían su rol en profundidad y en perspectiva aunque
reconocían su importancia. No ha sido hasta hace poco que ha tomado mayor
interés el estudio sobre los roles que juegan cargos directivos en procesos de
innovación, con la intención de hacer evidente la importancia que tienen los
buenos directores para el logro de cambios profundos dentro del ámbito
escolar.

14.  Fullan (2002) señala que es justamente la dirección ese peldaño
intermedio en la relación entre el profesorado e individuos externos a la
escuela, como serían los padres de familia y las autoridades educativas
de las administraciones locales, estatales o nacionales. Por lo que su
lugar es clave para que los cambios y las reformas que vengan desde
arriba se incorporen a la cultura escolar y se conviertan en innovación, y
para motivar y propiciar espacios donde la innovación como actividad
propia del centro sea posible y rinda frutos.

15.  Socialmente se espera mucho de la escuela. Principalmente se tienen altas
expectativas sobre su mejora y actualización que le permitan lograr resultados
de calidad.
 Así mismo, se espera que se convierta en una organización de aprendizaje.
 Para lo que el papel de los directivos resulta clave como eslabón entre los
actores internos y externos del proceso educativo.
 Los estudios muestran que los directivos, por un lado, tienen una gran
necesidad de autonomía que les permita trabajar en sus centros desde su
contexto y soltarse un poco de las regulaciones externas de las autoridades
educativas y, por el otro lado, una necesidad de apoyo, puesto que “si los
directores eficaces motivan al profesorado en tiempos difíciles, ¿quién
motivará a los directores?” (Fullan, 2002, p. 167). Si estas dos necesidades no
son cubiertas, será muy difícil que puedan desempeñar una función eficaz que
permita la innovación y el cambio curricular tan necesarios dentro de la
escuela.
 (Casanova, M. A. (2009). Diseño curricular e innovación educativa (2nda. Edición ed.).Madrid, España: La Muralla, s.A.
 Fullan, M. (2002). Planificar, implementar y asumir el cambio. En M. Fullan, Los nuevos significados del cambio en la educación. (pág. 121 a 137). Barcelona:
Octaedro.

16.  Pontifica Universidad de Chile.
 1. Gestionar reuniones con grupos de académicos por área de formación;
 2. Consensuar desarrollo de competencias por cursos,
 3. Identificar formas de promover la adquisición de competencias por área disciplinar,
 4. Identificar formas de evaluación,
 5. Colaborar en la redacción de programas actualizados en conjunto con académicos,
 6. Asistir a profesores en las metodologías docentes apropiadas para la adquisición de competencias, 7. Generar
registros de las actividades desarrolladas
 Argentina
 Gestión de equipos. El director debe asumir el liderazgo y coordinación del equipo de profesores, el personal de
administración y servicios.
 La relación con el entorno. La relación con las familias y el alumnado se ha hecho más compleja con los años. El
diálogo para dar respuesta (o no) a las demandas, la exigencia de que esas respuestas se den con calidad, la diversidad
de esas demandas, etc. exigen que el equipo directivo tenga un bagaje formativo específico que no tiene por qué haber
adquirido en su labor como docente.
 Las relaciones con la administración. El desarrollo de una amplia normativa escolar, la exigencia de supervisión de
determinadas áreas de la gestión, la realización y divulgación de numerosos documentos de organización… exigen que
el equipo directivo tenga unos determinados conocimientos, actitudes y domine los procedimientos.
 Funciones propias de la docencia y la administración de recursos. El equipo directivo, a pesar de todo lo
anteriormente mencionado, no debe olvidar que lo que justifica la existencia del centro es el proceso de enseñanza y
aprendizaje.
 La comunicación y el marketing educativo. Muchos centros educativos están incorporando técnicas de captación
de alumnado, comunicación en redes sociales y acciones de marketing educativo a su realidad. En este contexto, se
requiere una estrategia planificada y sin improvisación.

17.  Para Silvia Gabriela Vázquez, directora de la
Diplomatura en Responsabilidad Social y
Resiliencia en la Universidad de la Marina
Mercante (UDEMM) (Argentina), las
organizaciones educativas -del mismo modo que
cualquier otro tipo de organización- sólo
consiguen progresar cuando logran detectar sus
errores, investigar cuáles son sus causas y tomar
decisiones en consecuencia. Precisamente, ser
competente en el campo profesional consiste en
saber resolver problemas y situaciones del trabajo
de forma autónoma. No basta con los
conocimientos aprendidos en las etapas de
formación, es necesario contar con habilidades,
conocimientos y aptitudes que permitan
desempeñar las tareas propias del gestor o director
de centro. ¿Cuáles son estas competencias? A
continuación te citamos las 5 principales:

18.  Capacidad de adaptación al cambio. Esta es la
competencia fundamental para hacer frente al nuevo
modelo de dirección y gestión que ha propiciado la
crisis. Para Carlos Díaz, director de Campus Training,
lo que ha acontecido es que todos hemos aprendido a
sacar más partido al esfuerzo y sobre todo nos ha
enseñado que debemos reinventarnos continuamente.
Esta capacidad resulta útil tanto para los gestores de
centros públicos como privados, universidades,
institutos, centros de formación continua…
 Eficiencia en el uso de los recursos. Relacionado
con el punto anterior cobra fuerza la gestión eficaz de
los recursos, tanto materiales como humanos y tanto
si se han visto mermados como incrementados.
Para Carles Armengol, Secretario General Adjunto de
la Fundació Escola Cristiana de Catalunya, además,
resulta necesario contemplar la búsqueda de nuevos
recursos, por decir de algún modo, atípicos.
Especialmente en la escuela concertada, esto supone
buscar la forma de rentabilizar las instalaciones del
centro u ofrecer otras actividades o servicios
complementarios que permitan márgenes económicos
para el sostenimiento general del centro.

19.  Liderazgo. Los directores y directoras deben
ejercer liderazgo para mejorar la calidad de la
enseñanza. Por eso, es fundamental compartir la
visión hacia la que se encamina el centro a la
comunidad educativa, orientarse hacia unos
objetivos concretos y dar sentido a las funciones
y actividades de cada miembro del equipo
directivo.
 Resolución de conflictos. Para Juanjo
Fernández, Consultor Pedagógico de la
Fundación Escuela Cristiana de Catalunya un
buen gestor inspira respeto; un mal gestor,
temor. Y muchas veces el temor lo genera un mal
gestor que se "encasquilla" en discusiones
absurdas sobre pequeñeces, trabas burocráticas,
generalizaciones injustas y ofensivas... En el
contexto educativo, resulta fundamental ser
capaz de solucionar los conflictos o por los
menos, ofrecer las herramientas que facilitan su
resolución. Un buen gestor debe ser firme en sus
decisiones, justo y tener la capacidad de mediar.

20.  Formación de formadores. Teresa Vallès y Enric Vidal,
decanos de la Universitat Internacional de Catalunya
(UIC)consideran que un buen gestor debe tener la competencia
para formar a las personas. Desde su punto de vista, es tarea del
gestor de centro crear el entorno laboral y humano adecuado
para el desarrollo de los talentos de cada uno mediante su
implicación con su entorno, es decir, a través de su relación con
otras personas que también necesitan el clima adecuado para
su crecimiento personal y profesional. El verdadero logro del
proyecto educativo se da con el de las personas, porque el
crecimiento individual y el del bien común son dos caras de la
misma moneda.