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PODER
KAIZEN
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PODER KAIZEN
D.R. © 2018, Ana María Godínez González y Gustavo Hernández Moreno
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Publicado por: © 2018, Ignius Media Innovation,
León, Guanajuato, México
+52 (477) 773-—0005
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Diseño de Cubierta: Pablo Vázquez
Diseño de Interiores: Gustavo Hernández Moreno
Corrección de Estilo: Magdalena Méndez
Martín Méndez Vázquez
Fotografía de Portada: Gustavo Hernández Moreno
Primera Edición:
ISBN: ISBN: 978-607-00-7782-1
Registro de Autor: 03-2017-110610221600-01
Todos los Derechos Reservados. Esta publicación no puede ser reproducida, ni todo, ni en
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puesto sus mejores esfuerzos en preparar este libro, no obstante, ellos no hacen o se

comprometen a algún tipo de responsabilidad o garantía. Ningún tipo de garantía puede ser
extendida por ningún tipo de representante de ventas o distribución. Las recomendaciones y
estrategias contenidas en el presente, pueden no ser ajustadas a tu situación en particular.

ANA MARIA GODÍNEZ
Máster en Dirección Estratégica y Gestión de la Innovación, Psicóloga, Empresaria, Escritora
y Conferencista; Experta en Grupos Operativos, Herramientas Avanzadas de Educación y
Entrenamiento Dinámico, Liderazgo Transformacional y Ventas; especializada en procesos
Industriales y Métodos de Negociación y Solución de Conflictos, cuenta con más de 16 años de
experiencia práctica profesional.
Su formación y crecimiento interpersonal la han llevado a desarrollar innovadoras
perspectivas en soluciones únicas de Productividad, Liderazgo, Ventas, Estrategia, Marketing,
Éxito y Desarrollo Personal, creando un gran poder de transformación y acción, generando
enormes beneficios, ventas y utilidades en las empresas y organizaciones asesoradas.
Desde muy temprana edad demostró sus habilidades en los negocios y relaciones humanas,
creando emprendimientos de alta calidad, pero sobre todo, siempre orientados a resultados con
una amplia perspectiva de futuro. En lo académico se destacó por ser invitada por profesores a
compartir sus habilidades en Aprendizaje Acelerado

Sus habilidades de Comunicación la han llevado a ser ampliamente reconocida por sus “video
—entrenamientos” que, mes a mes, llegan a miles de personas en toda América.
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GUSTAVO HERNÁNDEZ
Empresario, consultor y constante conferencista internacional, Ingeniero Industrial, Máster
en Dirección Estratégica y Gestión de la Innovación es, también, Experto en Desarrollo
Tecnológico, Diseño de Software, Métodos de Solución de Problemas y Creador de Trabajo
Eficiente; así mismo Inventor, Fotógrafo, Productor, Editor y Escritor.
Se desempeñó exitosamente como Director General de una reconocida compañía proveedora
internacional de la Industria Automotriz, cuyas ventas anuales superaron los $100 millones de
dólares entregando sus productos a diferentes y más destacadas marcas continentales como
BMW, Toyota y GM entre muchas otras.
A sus logros se suman la creación de diversas empresas de Innovación y Desarrollo de
Tecnología aplicada a productos, procesos y servicios, cuyas patentes llegaron a protegerse y
comercializarse internacionalmente por sumas mayores a los $20 millones de dólares.
Es un individuo ejemplar, creativo e incansable que está en una continua búsqueda y desarrollo
de soluciones que ayuden a cientos de miles de personas y organizaciones a tener mejores
resultados y aumentar su nivel de prosperidad, eficiencia y felicidad.

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AGRADECIMIENTO
Agradecemos a cientos de organizaciones que a lo largo de más de dos décadas nos han
permitido apoyar el desarrollo personal y profesional de sus colaboradores mediante nuestras
herramientas exclusivas y diseños especiales de aplicación de KAIZEN para la mejora e
innovación, y gracias a ellos y nuestra experiencia ahora miles de personas pueden tener en sus
manos esta invaluable obra que les permitirá desarrollarse al máximo nivel.
Gracias a todos aquellos empresarios que creen en el poder del potencial humano para el
desarrollo de sus empresas y que están conscientes de que todos sus colaboradores son pieza
clave para que su organización crezca y se desarrolle positivamente.
Gracias a todos los colaboradores que nos han hecho crecer como seres humanos y
profesionistas.
Gracias a todo nuestro equipo de trabajo por aportar y dar siempre su máximo esfuerzo para
hacer que las cosas sucedan.

DEDICATORIA
A LA MÁS INCREÍBLE PERSONA QUE CON SU KNOW HOW Y ENTIDO
DE COMUNICACIÓN HUMANA HA PERMITIDO QUE LAS
HERRAMIENTAS DE INGENIERÍA Y DE KAIZEN AHORA SEAN MUCHO
MÁS COMPRENSIBLES Y CERCANAS, A ANA MARÍA GODÍNEZ

INTRODUCCIÓN
¡HOLA, QUÉ TAL!
¡Nos da muchísimo gusto saludarte!
Hoy estamos lanzando un nuevo libro que tiene información muy valiosa y estamos seguros
que te encantará, ya que tiene que ver con el tema de implementar una cultura Kaizen, una nueva
cultura organizacional que ayude a que las empresas sean más competitivas y productivas.
Y antes de comenzar queremos ser muy claros:
EL KAIZEN IMPLICA CAMBIO.
Implica también un compromiso de las personas, tanto Operativas como los Líderes de la
Empresa, para hacer que las cosas sucedan.
Algo que debemos entender primero respecto al Cambio es que existen dos tipos de cambios
en el mundo:
Cuando cambiamos para Mejorar y cuando cambiamos para Empeorar
Del cambio que te vamos a hablar en las siguientes páginas sobre la cultura KAIZEN tiene
que ver con hacer cosas diferentes para cambiar y que mejoremos, y que además podamos palpar
en resultados tangibles de acuerdo a todo lo que estemos implementando.
KAIZEN se enfoca en cambiar para mejorar.
Y lo que más nos apasiona de toda esta filosofía KAIZEN, que hemos tenido la oportunidad
de vivirla por más de dos décadas (y no nada más de capacitar a gente en su uso, sino de
implementarlo en fábricas, en oficinas, en armadoras automotrices…), algo que nos encanta es
que las personas cambian.
Y cuando las personas cambian, los procesos cambian, la Organización cambia, porque todo
esto nos habla de herramientas muy prácticas que están hechas para las personas, y nosotros les
decimos que KAIZEN es darle ese empoderamiento a cualquier persona de la empresa para que
desarrolle la autonomía de ir mejorando aquellas cosas que están deteniendo el progreso de tu
organización.
KAIZEN permite que todas las personas puedan adaptar una serie de filosofías y herramientas
para mejorar cualquier producto o servicio.
Muchas veces escuchamos el paradigma de que KAIZEN se aplica solamente a temas
automotrices o a temas de manufactura; nosotros te podemos decir que eso es un mito y es falso.

Nosotros hemos podido aplicar KAIZEN en empresas que tienen que ver con Servicios, en
Clínicas, en Hospitales, en Escuelas, con Abogados… situaciones que tiene que ver con procesos
meramente administrativos, y también ahí, los resultados son sorprendentes.
Ahora sí que aquí, tenemos que entrarle con todo a implementar la cultura KAIZEN, porque
ahora si que no tenemos nada que perder y sí mucho que ganar.
También, la capacidad de una Organización para mejorar y cambiar va a determinar el Éxito o
el Fracaso.
¿Qué queremos decir con esto?
Que en ocasiones tenemos organizaciones que son muy flexibles si son adaptables al cambio.
Esto lo podemos ver en ciertos síntomas positivos.
El primero, es que las organizaciones que quieren mejorar mejoran porque tienen un
• Enfoque Total Al Cliente.
Pero no nada más de dientes para afuera, de que “dicen” eso de que “aquí, el Cliente es lo
más importante…”, sino que eso que dicen lo sienten y lo viven realmente y son congruentes,
porque todas las mejoras que ellos van haciendo sí le impactan a ese cliente final, o a ese
beneficiario último de la cadena.
Pero también, cuando nosotros hablamos de congruencia es que entre procesos, entre
fracciones de las diferentes áreas de la Organización también están enfocados a mejorar el
servicio, la experiencia, los resultados, los entregables con sus clientes internos.
Esto es bien lógico: si dentro de la empresa tengo contentos a estos clientes internos, tu
cliente final va a estar feliz. Este es un primer síntoma positivo que nos asegura que la empresa
es apta y es sensible a la posibilidad de estar cambiando.
Otro síntoma es la
• Proactividad
La Proactividad tiene que ver con que no solamente los Líderes o el departamento de
Ingeniería son los que proponen estas cosas de mejora.
Realmente, en todas las empresas hay personas a nivel operativo (aquí nada tiene que ver la
formación académica) que simplemente son personas expertas en el proceso, que tienen talento,
que tienen experiencia, y ellos también tienen el conocimiento (y esta parte es muy positiva) de
levantar la mano y proponer cosas. En este punto debes asegurar que ellos se sientan facultados
para mejorar.
Esto es súper positivo y también hace que los líderes puedan hacer un mejor trabajo, porque
así no tienen la responsabilidad cien por ciento de ser sólo ellos lo que estén proponiendo
mejoras.
Otro síntoma positivo es que las organizaciones que están adaptadas al cambio

• Toman riesgos inteligentemente
Es decir, no aplican la Mejora Continua o la cultura KAIZEN por “moda”, o porque se los
está pidiendo su cliente final. Lo hacen porque saben que tienen que cambiar y porque esto va a
ser positivo para todos.
Pero también toman riesgos inteligentes.
No creas que empiezan a implementar toda la cultura KAIZEN en todos sus procesos. Se
enfocan primero en aquellas restricciones o cuellos de botella que detectan, y por eso toman el
riesgo inteligentemente, para que una vez que tienen buenos resultados y obtienen mejora, pues
brincan a algún otro proceso y ahí tomen otra vez el riesgo, y esto se vuelve un proceso continuo
dentro de la organización y con el tiempoparte de sus costumbres organizacionales.
Otro punto también importante de estas organizaciones es que
• La Información fluye instantáneamente
Son empresas que están ocupadas en utilizar la Tecnología, de hacer una sola captura, de
eliminar todas las “libretitas”, los “exceles”, y todas esas cosas que se consideran desperdicios.
Son organizaciones que están comprometidas en observar dónde la gente está produciendo
desperdicios, y se enfocan a que los sistemas de información sean “los mejores amigos” de la
Organización para que todo en ella sea más eficiente.
También toman
• Decisiones correctas en el lugar de trabajo
¡Esto nos encanta!
En este punto, ¡olvídate que los ingenieros y los líderes estén en el “Castillo”, allá arriba, en
su escritorio y desde allá, en la lejanía, estén proponiendo lo que tiene que hacer la empresa!
Una cultura KAIZEN toma les decisiones correctas en el lugar de trabajo, con la gente que
está haciendo las cosas.
Y todos se involucran, y a través de la creatividad, de la experiencia, y de todo lo que van
aprendiendo gracias a esta cultura, se dan cambios espectaculares dentro de los procesos tanto
administrativos como productivos.
Finalmente (ya estarás entendiendo), una organización que tiene una cultura no adaptativa o
en la que sus miembros están muy resistentes al cambio, normalmente tiene síntomas muy
negativos como la arrogancia, la lentitud, la confusión, la decadencia…
Es gente que adopta la actitud de
“Aquí, pocos, sólo nosotros sabemos lo que se tiene que hacer… pocos tomamos las
decisiones… los demás no saben… aquí no hay prisa por mejorar… ¿el cliente?...¡Híjole, es un
latoso!... ¡¡AQUÍ ESO NO NOS IMPORTA…!!”

Nosotros esperamos, y sinceramente deseamos que tu Organización tenga muchos síntomas
positivos para que de ahí se puda potencializar los resultados.
También, si identificas que dentro de tu Organización hay una cultura no adaptativa o poco
flexible al cambio, pues tienes que hacer algo.
Y cuando nos referimos a algo nos referimos a que tienes que identificar ese tipo de
personas, de comportamientos, y cambiarlos de inmediato, y si se puede erradicarlos, ¡mucho
mejor!, porque si no lo hacemos, de una manera responsable y ahora sí que con la fuerza que se
requiere, tu Organización nunca va a tener mejores resultados.
Nosotros sólo te deseamos mucho Éxito, y te invitamos a seguir leyendo el resto del libro.
Nuestro esfuerzo al escribirlo busca incentivar un pensamiento y acciones que cada vez mejoren
la cultura empresarial de nuestras organizaciones.
¡Adelante, y mucho Éxito en tu lectura!

CONTENIDOS
CAPÍTULO I:
15 PRINCIPIOS BÁSICOS DEL KAIZEN APLICADO
CAPÍTULO II:
CONCEPTO DE KAIZEN
CAPÍTULO III:
REAPRENDIENDO EL KAIZEN
CAPÍTULO IV:
EVOLUCIÓN DEL KAIZEN
CAPÍTULO V:
KAIZEN Y REINGENIERÍA
CAPÍTULO VI:
CÓMO LA OPERACIÓN AFECTA LOS COSTOS
CAPÍTULO VII:
KAIZEN EXITOSO
CAPÍTULO VIII:
CONOCIENDO EL POCO CONOCIDO TOYOTA KATA
CAPÍTULO IX:
EL KATA PRÓSPERO
CAPÍTULO X:
LA EVOLUCIÓN DEL KATA
CAPÍTULO XI:
¿QUÉ ES EL KATA?
CAPÍTULO XII:
COMPRENDIENDO LOS DIFERENTES KATAS
CAPÍTULO XIII:

LA FILOSOFÍA DE TOYOTA Y LOS KATAS
CAPÍTULO XIV:
CONOCIENDO EL KATA DE MEJORA
CAPÍTULO XV:
LA RUTA DE KATA DE MEJORA
CAPITULO XVI:
CONOCIENDO EL KATA DE COACHING
CAPÍTULO XVII:
ADENTRANDONOS EN EL KATA DE COACHING
CAPÍTULO XVIII:
LA VISION KAIZEN
CAPÍTULO XIX:
EL LIDER KAIZEN
CAPÍTULO XX:
EL PENSAMIENTO KAIZEN
CAPÍTULO XXI:
EL GEMBA KAIZEN
CAPÍTULO XXII:
EL TIEMPO KAIZEN
CAPÍTULO XXIII:
CAMBIO KAIZEN
CAPÍTULO XXIV:
LAS PRIORIDADES KAIZEN
CAPÍTULO XXV:
EL ÉXITO KAIZEN
CAPÍTULO XXVI:
EL ENFOQUE KAIZEN
CAPÍTULO XXVII:

LA CONFIANZA KAIZEN
CAPÍTULO XXVIII:
EL PODER KAIZEN
GLOSARIO

CAPÍTULO I:
15 PRINCIPIOS BÁSICOS DEL KAIZEN APLICADO
“NEGANDO LOS PRINCIPIOS CIENTÍFICOS, UNO PUEDE MANTENER CUALQUIER PARADOJA”
(GALILEO GALILEI)
Mediante una metódica reflexión sobre las mejores prácticas de Toyota, los 15 principios
básicos que podrías usar como piedra angular para tu organización son:
1. DESARROLLO SUSTENTABLE: Las metas de corto plazo nunca deberían de llevar el
timón de las metas de largo plazo. Por lo tanto, fija tus objetivos basado en una filosofía de largo
plazo, incluso a expensas de ganancias financieras menores. Esto mantiene a la cultura de
desarrollo sustentable como una prioridad mayor.
2. ESTANDARIZACIÓN (SEIKETSU): Las tareas estandarizadas son el trabajo
preparatorio para el mejoramiento continuo, por lo tanto, aplica revisiones visuales a los
procesos estandarizados. Para sacar los problemas a la luz y asegurarte de tener un Flujo de
Procesos Continuos.
3. SISTEMA PULL: Utiliza un sistema Pull para evitar exceso de producción.
4. NIVELA LA CARGA DE TRABAJO (HIEJUNKA): Trabaja como la tortuga, no
como la liebre; por lo tanto, nivela la carga de trabajo de manera precisa y uniforme.
5. SISTEMA DE LAS 5S: Es la guía definitiva para cualquier lugar de trabajo organizado.
Las 5 S’s son las 5 claves para un Entorno de Calidad Total. Estas son: Separar (Seiri), Arreglar
(Seiton), Limpieza (Seiso), Estandarización (Seiketsu) y Mantener Disciplina (Shitsuke).
6. TOMA DE DESICIONES: Crea decisiones colectivas mediante consenso y luego
considerando todas las opciones e implementando las decisiones rápidamente a través de la gente
involucrada.
7. TARJETAS VISUALES (KANBAN) / SEMÁFOROS (ANDON): Usa control visual
de forma que ningún problema se pueda esconder. Toyota está enfocado fundamentalmente en el
Proceso, así como en la Tecnología. “A menudo la mejor opción era una solución de baja
tecnología” Las Tarjetas Visuales (kanban) se usan como una señal para re-abastecer las partes.
Los semáforos (andon) se usan como una señal para los problemas o paros en la línea de
producción.
8. PARAR CUANDO HAY UN PROBLEMA (JIDOKA) / A PRUEBA DE ERRORES
(POKA YOKE): Para obtener buena calidad a la primera, establece una cultura de parar para

arreglar los errores, incluso a costa de parar el proceso completo. Contador intuitivo: Toyota no
se enfoca en cero tiempos de ocio. La línea de producción para deliberadamente cuando hay un
problema (Jidoka) de forma que los problemas se señalan y se corrigen sin una reacción en
cadena de errores que se acumulan. Por lo tanto A Prueba de Errores (Poka Joke) tiene alta
prioridad.
9. DESARROLLO DE LIDERAZGO. Crea líderes quienes puedan realizar el trabajo
meticulosamente, que vivan las creencias y se las faciliten a otros.
10. TECNOLOGÍA PROBADA/SIMPLIFICADA Y EN UN FORMATO
ALTAMENTE ILUSTRADO: Únicamente utiliza tecnología confiable, visual, ampliamente
probada, la cual le sirva a tu gente y procesos en un formato simple y altamente ilustrado.
11. TRANSPARECIA: Sé transparente y respeta tus redes extendidas de asociados,
proveedores y clientes.
12. TRES FORTALEZAS PRINCIPALES DE TPS: Los principios más importantes de
TPS (Toyota Production System) son: MEJORA CONTINUA (KAIZEN) y REDUCIR
DESPERDICIO (MUDA) tal como trabajo innecesario, flujo de trabajo irregular e inventario
excesivo. Mientras que un inventario Justo a Tiempo (JIT) habilita la producción eficiente, pero
no sin vulnerabilidades, Toyota mantiene una relación muy cercana con sus proveedores así
como con sus clientes y es muy transparente en relación a sus Acciones de Corrección, Procesos
de Mejoramiento y por lo tanto, es un pionero en establecer completa transparencia en cuanto a
reclamos o corrección de defectos.
13. GENCHI GEMBUTSU (IR A LA RAIZ DEL PROBLEMA): Una idea que resuena es
la de Genchi Gembutsu. No puedes estar seguro de haber encontrado cualquier parte de un
problema a menos que vayas y averigües por ti mismo la fuente del problema. Entiende
cuidadosamente la situación mediante ir y ver por ti mismo (Genchi Gembutsu) la fuente del
problema.
14. ESTABLECER BASES (NEMAWASHI): Es una parte esencial de la cultura de
disciplina y gente enfocada. Básicamente, todos a quienes afecte una decisión deben de ser
consultados previamente sobre el “paradigma de la solución al problema”. Esto minimiza los
obstáculos inesperados en la inminente ejecución del proceso y el personal se mantiene dispuesto
y pro-activamente ofrecen soluciones para el Mejoramiento Continuo (Kaizen). Un proverbio
Chino explica esto: “Dime y Olvidaré, muéstrame y posiblemente lo recuerde, involucrarme y
comprenderé”.
15. REFLEXIÓN IMPLACABLE (HANSEI): Crea una cultura de Reflexión Implacable y
Mejoramiento Continuo (KAIZEN). Añadiendo valor consistentemente a la organización y
desarrollo del proceso, la gente y los asociados.
Una cita de Fujio Cho, lo resume todo:
“DESDE QUE TOYOTA SE FUNDÓ HEMOS AÑADIDO AL PRINCIPIO ESENCIAL DE CONTRIBUIR A LA
SOCIEDAD MEDIANTE PRACTICAR LA FABRICACIÓN DE PRODUCTOS Y SERVICIOS DE ALTA CALIDAD.
NUESTRAS PRÁCTICAS Y ACTIVIDADES COMERCIALES ESTÁN BASADAS EN ESTE PRINCIPIO DE

VALORES CREADOS, CREENCIAS Y MÉTODOS DE COMERCIO QUE A LO LARGO DE LOS AÑOS SE HAN
CONVERTIDO EN UNA FUENTE DE VENTAJA EN LA COMPETENCIA. ESTOS SON VALORES DE GERENCIA Y
MÉTODOS DE COMERCIO QUE SON CONOCIDOS COLECTIVAMENTE COMO LA FORMA DE TOYOTA”
FUJIO CHO, PRESIDENTE DE TOYOTA (2001)

CAPÍTULO II:
CONCEPTO DE KAIZEN
El Concepto de KAIZEN
Ampliamente se reconoce el concepto de KAIZEN como
“Una solución científica de problemas centrada en la persona, enfocada en el beneficio de la
Sociedad”
¡Sigamos aprendiendo en toda esta parte increíble que es la cultura KAIZEN!
Algo que nosotros queremos comenzar para abrir el contexto en este capítulo es compartirte
que cuando decimos que KAIZEN es una solución científica de problemas, realmente es algo
que ha sido probado por años, es toda una Metodología, y es algo que demostrado éxito en
cualquier sector.
Esto te debe de dar mucha garantía de que el KAIZEN es algo bueno que tu Organización
necesita, y que entre más rápido entremos a tener una cultura de este tipo dentro de nuestra
empresa, en esa medida vamos a poder mejorar los resultados de manera espectacular y muy
rápido.
Nosotros decimos que una organización tiene una cultura KAIZEN cuando dentro de sus
Valores está
El desarrollar a las personas
Cuando nosotros decimos desarrollar a las personas nos referimos: “a que cualquier persona
dentro de tu organización puede aprender estas herramientas, cualquier persona tiene el potencial
de aprender, de proponer, de implementar, y de estar continuamente mejorando todos sus
procesos y actividades que hace en el día a día”.
Esto es muy claro, y nosotros te invitamos a que hagas un recorrido dentro de tu organización
para que empieces a validar si dentro de tu empresa están enfocados a desarrollar a las personas.
Si esto nada más lo han hecho con ciertas personas, con los supervisores, con los gerentes, te
tenemos noticias:
Tienes que hacerlo al nivel de TODAS las personas, pues todas ellas son las que forman tu
Organización, y muchas veces, hay organizaciones que descuidan todo el personal operativo, y
no se les entrena con calidad, no se les capacita al nivel que se requiere, y este es un grave error
que destina a las organizaciones al fracaso.
¿Y por qué estamos tan seguros?
Bueno, pues porque en muchas de las organizaciones de México y Latinoamérica, el mayor

número de personas que está dentro del área operativa son personas a las que no se pone
atención. Y esto es algo que debe de cambiar, porque estas personas son las que están
transformando el producto o el servicio que tu organización está entregando al cliente.
Otra cosa que también podemos ver claramente para identificar si dentro de la empresa tienes
una cultura KAIZEN es cuando se observa y
Se construye la confianza con un propósito compartido
¿Cuál es ese propósito?
Pues que seamos una empresa competitiva, que tengamos el mejor tiempo de respuesta del
mercado, que tengamos un enfoque total al cliente, etc.
Y esta confianza va hacia fuera y hacia dentro: entre las diferentes personas de los
Departamentos o Procesos y lo único que importa es el Objetivo Final. No como sucede en
muchas otras empresas, que nada más están enfocadas a “mi Departamento es el mejor y los
demás no me importan.” , tener un objetivo y propósitos claros da confianza y todos trabajan por
un Objetivo mayor, donde todos se alinean y todos trabajan para cumplirlo.
Otro punto también importante que debemos de observar es que:
Se crea un ambiente donde se exponen y resuelven los problemas (en todos los niveles)
No es la típica organización (que lamentablemente hay muchas) que cuando surge un
problema, nada más los líderes hacen su “juntita”, mientras acá a la gente que hizo, o que vive el
problema no la involucran, y luego ya nada más llegan con soluciones súper ¡wow! para
implementarlas y lo que provoca es que la gente no les cree, y esto hace que la organización se
vaya estancando y no mejore a un ritmo acelerado.
Cuando hablamos de una cultura KAIZEN realmente tenemos que buscar un ambiente donde
todos se involucren en la resolución de problemas, y no nada más por encimita…, sino de raíz,
para que la situación no se vuelva a repetir conforme va pasando el tiempo.
Dentro de la cultura KAIZEN, lo que es más importante es: cómo enseñamos y entrenamos a
la gente a tomar decisiones para eliminar los problemas, ya que los problemas no son una
condición normal que debe de tener una organización.
Ahora te vamos a compartir algunas características de una Organización KAIZEN, para que
tú hagas tu checklist y vayas identificando cuáles de estas características te faltan, y así vayas
poniendo manos a la obra en tus planes de Acción, de Capacitación, de diferentes cosas que
tienes que hacer en cada uno de estos puntos, para que con el tiempo vayas asegurando que
dentro de tu empresa se vive efectivamente una Cultura KAIZEN.
Primera característica:
Hay Liderazgo por ejemplo.
Es decir, los líderes son líderes porque inspiran, que creen en la gente, saben y usan las
herramientas que tengan a la mano. No son líderes egoístas, son líderes que se enfocan a entrenar

a su personal para que ellos también crezcan y juntos den los resultados.
Son líderes que se enfocan a entrenar a su personal para crecer todos y entregar resultados
unidos.
Estas son organizaciones que también tienen una característica que me encanta, y es que
siempre están observando los problemas para
Resuelven los problemas de raíz
No les interesa nada más resolver “el bomberazo” y que a las semanas vuelva a aparecer.
Son organizaciones que le invierten tiempo para analizar qué es lo que está pasando, a través
de la observación, y una vez que observan, e implementan toda la metodología KAIZEN
resuelven de raíz el problema e implementan los mecanismos o los pocayoques necesarios para
que el problema se erradique y no vuelva a aparecer.
Y también son muy inteligentes porque lo documentan.
Y si en el futuro este problema vuelve a aparecer, ya no empiezan de cero: van a esa
documentación, buscan el problema, ven cómo lo resolvieron y de inmediato lo vuelven a
erradicar.
Otro aspecto importante que también tienen estas empresas es que la pregunta más importante
que todos se hacen es
“Por qué”, es la fuente.
Ahora sí que como nosotros decimos, “cualquier persona puede ser un ingeniero cuando
observa y hace esta pregunta de ¿Por qué?
“¿Por qué está sucediendo esto?... ¿Por qué nos estamos tardando ahí?... ¿Por qué tenemos
este problema de calidad?...¿Por qué esta persona está cometiendo continuamente errores?...”
Cuando tenemos esa pregunta en el tope de la mente, vamos a poder identificar las acciones
que tenemos que implementar.
Otro aspecto, que este también hace mucha falta, y es clave en una cultura KAIZEN es que
las personas
Aceptan la responsabilidad.
Si se equivocan, las personas asumen la responsabilidad y lo corrigen. Sí hay consecuencias,
pero también son consecuencias que la gente va aprendiendo, y va creciendo el valor de la
responsabilidad a todos los niveles de la organización.
Otra característica es que:
Se exponen los problemas de manera natural
Muchas de estas organizaciones tienen tableros en sus áreas de trabajo, de oficina, de piso, en
los que inclusive se comparten datos confidenciales donde ellos ven cuánto están costando los

problemas, o las dificultades que tienen como organización, y todos juntos le ponen urgencia
para mejorar las situaciones, porque saben que si eso no se resuelve, afecta a toda la organización
y también al cliente final.
Otro aspecto es que estas organizaciones viven de manera congruente el:
Enfoque al Cliente interno y externo.
Continuamente buscan satisfacerlo, mejorar, porque saben que al final, el cliente externo o el
beneficiario final va a estar contento de percibir todas estas mejoras que, de manera interna, se
están haciendo para tenerlo satisfecho y feliz.
Otra característica es que la organización KAIZEN
Producen sólo lo que se necesita.
Son organizaciones que han demostrado ser eficientes, han implementado herramientas claves
de KAIZEN, de Manufactura esbelta, y esto hace que solo produzcan y lo que se necesita, lo cual
hace que esta organización tenga riqueza, no tenga el dinero detenido en inventarios enormes, de
proceso, en producto, o en inventario final.
Se enfocan solamente en producir lo que se necesita, y conforme el cliente va jalando estos
productos, ellos “disparan” la orden y vuelven a producir.
Otra característica muy importante es que
Valoran todas las perspectivas y maximizan el potencial humano.
Es decir, son empresas que creen en la gente, que no porque sea una persona que tiene poca
preparación o es alguien de mantenimiento, no lo escuchan.
Al contrario: se enfocan en escuchar todas las perspectivas porque saben que cualquier
persona dentro de la organización puede aportar una mejora.
Y esto se torna increíble cuando ya todas estas características empiezan a suceder dentro de
Tu Organización, porque la gente crece, tanto a nivel personal como a nivel profesional, y si esto
sucede, es lógico que tu Organización va a crecer y va a ser más competitiva, y va a tener
mejores resultados.

CAPÍTULO III:
REAPRENDIENDO EL KAIZEN
Como el KAIZEN es una herramienta “del Siglo pasado”, como muchos le dicen, esto le ha
mermado credibilidad, y muchos dicen
-“Nooo… yo quiero metodologías más actuales, ¡más nuevas…!”
Pero la verdad, si alguien lo piensa, esto es algo muy tonto.
¿Y por qué?
Porque si no has dominado lo básico, ¿cómo quieres “correr la escalera” más rápido, para ver
herramientas más modernas?
A nosotros nos encanta el KAIZEN porque es una herramienta atemporal, es una herramienta
que todos podemos implementar, y es una herramienta que ha demostrado con éxito todos los
resultados que lleva a lo largo de muchos años.
Muchos ubican KAIZEN como “Eventos KAIZEN” o “KAIZEN blitz”, que son eventos
donde se reúne un grupo de personas, se aplica la metodología de desperdicios, valor agregado,
se mejora un proceso, se implementa… ¡y listo! ¡Ya quedó la mejora dentro de la Organización!
Otros la ubican como la Filosofía de hacer pequeñas mejoras incrementales diariamente.
Para implementar mejoras pequeñas en el día a día la gente no necesita un Taller o un Curso
de varios días: en el día a día la gente tiene el entrenamiento para implementar y proponer esas
pequeñas mejoras que pueden traer beneficios espectaculares, en tiempo de respuesta, en
reducción de inventarios, en reducción de espacio ocupado o incremento de la productividad.
Esto es increíble porque cualquier persona tiene ideas espectaculares. Nosotros lo hemos
visto, y esto es porque la gente es capaz.
Y KAIZEN lo que hace es provocar que las organizaciones vuelvan a creer en la gente y les
den el empoderamiento para que juntos mejoren los resultados.
Y otro aspecto también de cómo se ubica KAIZEN es que para algunos, se reduce solamente
a la aplicación de Las 5s.
Esto No es el KAIZEN. Es una “partecita” de toda esta cultura de lo que realmente es el
KAIZEN.
¿Por qué te queremos comentar esto?
Porque queremos dejar muy claro en el tope de tu mente cuál es el verdadero significado de
KAIZEN.

El verdadero significado de KAIZEN es:
“Comprometer a todos y en todos lados a crear cambios para mejorar cada día”
Esta parte de re-aprender el KAIZEN nos gusta mucho porque dice que no solo comprometas
a los ingenieros o a la gente que tiene una mayor preparación académica, o solamente ciertos
procesos de manufactura.
Aquí, el significado real de KAIZEN es comprometer a todos y en todos lados. Es decir, a
toda persona dentro de la organización y también a todos los departamentos o procesos que
forman parte de tu empresa.
Aquí hay que definir que existen diferentes niveles de KAIZEN.
Hay algo que se llama KAIZEN DIARIO, donde se van rotando las personas que observan el
proceso, y en base a sus observaciones van implementando mejoras.
Hay KAIZEN DE PROYECTOS, donde ya hay un Programa de Talleres o Eventos KAIZEN
en los que se va mejorando, se va implementando, y se va monitoreando que todas estas mejoras
duren a lo largo del tiempo.
Y también hay lo que se llama KAIZEN DE SOPORTE, cuando ya tenemos ciertas mejoras
implementadas, y personas con otro entrenamiento y otro nivel llegan también a observar qué es
lo que pasó en esos proyectos ya mejorados y el asunto de la Mejora Continua sigue avanzando
cada vez a niveles más altos dentro de la organización.
El KAIZEN DIARIO incluye actividades para acortar el Tiempo de ciclo. También se forman
Equipos de solución de problemas donde todos juntos buscan las acciones o las herramientas que
se necesiten para mejorar y erradicar ese problema, y asegurar los estándares que ese proceso
requiere.
Cuando hablamos de KAIZEN DE PROYECTOS se incluye Equipos temporales trabajando
en Eventos KAIZEN, donde se re-diseñan los procesos y se generan nuevos productos.
Esto nos encanta porque nosotros hemos implementado por años varios de estos proyectos
KAIZEN o de re-ingeniería, y hemos llegado inclusive a generar innovaciones, a patentarlas, y lo
más increíble, es que de estos equipos multidisciplinarios, trabajando todos en equipo y
enfocados a un Objetivo, permitan que estas innovaciones y patentes que sean una realidad
hacen que la empresa gane más, más rápido y se diferencie de sus competidores.
Cuando hablamos de re-diseño de procesos y de implementar mejoras que vayan muy
enfocadas a cuellos de botella o restricciones que tiene tu empresa, es muy importante que nunca
lo dejemos de lado, porque es la única manera en la que una empresa va a poder mejorar sus
tiempos de respuesta y por lo tanto, se convertirá en una empresa más competitiva.
También, cuando hablamos de KAIZEN DE SOPORTE, esto se trata de cuando ya hemos
implementado el KAIZEN DIARIO, el KAIZEN DE PROYECTOS, y ya a otro nivel, escalamos
lo que es KAIZEN y desarrollamos junto con la Planeación Estratégica proyectos que nos lleven
a un diferencial importante de mercado, donde tenemos que involucrar y reclutar nuevo talento,

desarrollar nuevas herramientas…
Y esta parte es increíble porque cuando ya utilizamos el KAIZEN DE SOPORTE, donde
involucras a un consultor externo y alineas estos proyectos a la Planeación Estratégica, logramos
que se viva el Entrenamiento y la Certificación en toda esta filosofía y en sus herramientas.
Cuando llegamos a este nivel, podemos hablar de que la Organización tiene una Cultura
100% KAIZEN y es una organización que va a tener resultados impresionantes.
Recuerda que si quieres, puedes.

CAPÍTULO IV:
EVOLUCIÓN DEL KAIZEN
Mejora de Métodos de Trabajo
En esta parte vamos a hablar acerca de la Mejora en Métodos de Trabajo.
El Objetivo es ayudar a producir grandes cantidades de productos o servicios en menos
tiempo y con la calidad acordada, que cumpla con las especificaciones de tu cliente.
Esto se usa de una mejor manera cuando involucramos a las personas, la maquinaria y los
materiales disponibles para que así, juntos todos los elementos en la ecuación, nos permita que
saquemos mejoras impresionantes y que esto haga que nuestros clientes internos y los clientes
finales se sorprendan de la manera en que, como empresa, estamos mejorando.
Te vamos a compartir algunos de los pasos más importantes para poder mejorar tus actuales
métodos de trabajo.
Lo primero,
Desglosa los Pasos
Enlista todas las actividades que tienen que hacerse en ese proceso que quieres mejorar
Colócalas como están en la secuencia actual del proceso
Una vez que ya tenemos este insumo, vamos a llegar a lo segundo:
Cuestiona los Pasos
De manera clara, sin que intervengan intereses creados, vas a cuestionar cada paso del
proceso.
Encuentra por qué es necesaria esa actividad, ese paso, y cuál es su propósito.
También es importante que cuestiones los Materiales, el Equipo y las Personas que realizan
esas actividades para que de ahí, lleguemos al punto número tres:
Desarrolla un nuevo Método
Un nuevo Método de Trabajo que elimine los pasos innecesarios, que combine pasos, que
simplifique pasos, que traiga nuevas herramientas, que mueva personas de lo que están haciendo
hoy actualmente y los coloquemos en lugares donde puedan hacer las cosas de una mejor manera
para impactar más positivamente en los resultados:

Y finalmente, ya que tenemos todo este análisis (que ya cuestionamos, que ya desarrollamos
el nuevo método) lo que viene como paso número 4 es
Aplica el Nuevo Método
Y lo primero que tenemos que hacer es vender este nuevo proceso; para implementar esta
mejora, hay que vendérsela de una manera atractiva a tu Jefe y a los Operadores, para así:
Obtener la aprobación de quien sea necesario y comience la implementación.
Con estos últimos pasos ya podremos implementar al cien por ciento la Mejora y
aseguraremos la Calidad, la Seguridad, el Costo, los Tiempos de respuesta que tu Organización
quiere lograr al momento de ponerse como Objetivo el mejorar ese procedimiento o ese proceso
al que enfocaste cada uno de estos pasos.
Aquí lo que nosotros te recomendamos es siempre tener un enfoque analítico del KAIZEN,
donde hagas de lado todos esos intereses que podemos tener las personas y que busquemos el
mayor Bien común, y juntos, analizando a detalle, empecemos a tomar ese riesgo de
implementar mejoras que con el tiempo te van a dar una mayor seguridad para seguir haciendo
de esto un Hábito y una Cultura dentro de tu Organización.
¡Arriésgate!
Te aseguramos que te vas a sorprender con todo lo que tu Organización puede lograr al
implementar este tipo de herramientas dentro de tu empresa.

CAPÍTULO V:
KAIZEN Y REINGENIERÍA
Sistema de Ideas KAIZEN
Ahora te vamos a compartir un poco de los inicios del Sistema de ideas KAIZEN:
El primer registro que se tiene de cuando se implementó un Buzón de Sugerencias fue en
1770 con la Marina de Inglaterra.
Ellos se dieron cuenta de que las personas tenían información valiosa para implementar
mejoras. Y es ahí donde se empieza a conocer el poder de escuchar a la gente a través de este
método del Buzón de Sugerencias.
Cientos de años después de esto, más empresas inglesas y norteamericanas empezaron a
colocar buzones de sugerencias, incluyendo a la armadora de autos Ford. A partir de ahí, es
cuando se reconoce todo el poder que tenían las ideas de la gente y ya implementado por Ford, la
empresa japonesa Toyota adoptó esto del Buzón de sugerencias.
Pero ellos ya no le llamaron así. Lo hicieron un sistema dentro de su metodología KAIZEN.
Y entonces los japoneses crearon el Sistema de Sugerencias para la Mejora Continua.
Es clara la aportación que hace Toyota a esta idea tan importante para la transformación de
una Organización, y es que ellos dicen que su Sistema de Sugerencias no es simplemente un
Buzón de Ideas; es un Sistema donde todas esas ideas tienen un tratamiento especial para ser
implementadas.
Y una vez que van implementándose, pues se comunican los resultados, la gente está en
contacto con qué es lo que está pasando con las ideas que ellos proponen, etc.
Y esto es muy importante porque cierran todo el Ciclo, a diferencia de muchas empresas que
sí, tienen su Buzón de Sugerencias, fuera de un sistema: lo que esas empresas hacen es recibir
ideas de mejora, pero pocas veces implementan alguna de ellas, no le dan la importancia debida,
a la gente no le comunican en qué quedó todo eso, y al hacer esto, en lugar de beneficiar a la
Organización realmente la daña.
La daña porque genera una expectativa que se convierte luego en algo no cumplido, y cuando
ya quieren implementar estas herramientas de KAIZEN a un nivel profundo, la gente no va a
aportar ideas porque ya están “vacunados” y saben que en la organización, lo que ellos
propongan no es importante.
Por eso es muy muy trascendente que no solamente implementes un “Buzón de Sugerencias”,
sino que te asegures de tener un Sistema, una Metodología de tratamiento alrededor de estas
ideas que llegan al Buzón, para que tu empresa pueda tener los resultados que se esperan.

Ahora te vamos a compartir algunos “detonadores” que te van a permitir implementar este
Sistema de Sugerencias, de Ideas.
Y antes de hacerlo, lo primero que debes de responder es:
“¿Por qué estamos preguntando por Ideas?”
“¿Por qué queremos que la gente aporte ideas?”
Otra pregunta muy importante es:
“¿Qué tipo de ideas estamos buscando?”
Esto es fundamental poderlo definir, para que una vez que hagas este esfuerzo quede muy
claro y muy especificado qué tipo de ideas son las que se están requiriendo, para que luego no
lleguen ¡un montón de ideas! que nada tienen que ver con lo que como Empresa se está
buscando.
Esto es importante, y lo reiteramos antes de implementarlo para que una vez que respondas
correctamente a toda esta guía de preguntas que te compartimos, pues entonces ya puedas, en
base a esto, ya generar el documento que enfoque muy bien este esfuerzo de Sistema de Buzón
de Sugerencias.
Otra pregunta detonadora es:
“¿Quién puede enviar una Idea?”
Aquí, bajo la Metodología KAIZEN es cualquier persona que trabaje dentro de la
Organización.
Pero si tú lo vas a ir implementando poco a poco, tienes que definir claro quién puede traer
ideas a este Buzón de Sugerencias.
También es importante definir:
“¿Cómo se van a enviar o entregar las Ideas?”
“¿Cómo van a ser evaluadas?”
“¿Cómo van a ser implementadas?”
Todo esto debe estar bien claro antes de implementar esta idea tan buena para que la gente
también sienta la confianza de que es algo que se está haciendo de manera Profesional, de que es
algo que va a permanecer bastante tiempo en tu Organización.
Y todo esto es algo que le va a dar mucha confianza a todos y va a aumentar muchísimo la
credibilidad para que ellos se animen a darte ideas, porque todos ven que ya hay un Proceso
establecido y un Sistema de Trabajo de cómo van a ser tratadas esas ideas.
Y algo bien importante también que debemos definir es:
“¿Qué pasa cuando tenemos ideas que no van con lo que la Organización?

Por supuesto, aquí tenemos que retroalimentar a través de tus tableros para ir educando a
nuestra gente acerca de cuáles son el tipo de ideas que van a ser aceptadas que nos traerán los
buenos resultados.
Aquí ¡por favor!, no vayas a señalar el nombre de la persona que propuso esa idea.
Simplemente, retroalimentar de una manera muy lógica y clara
“¿Qué es lo bueno que nos está llegando de Ideas?”
¿Estas Ideas no son tan buenas?”
¿Necesitamos Ideas más de este tipo?
Y en base a esto la gente va aprendiendo, porque esto se trata de que haya una Comunicación
y una Retroalimentación (eficiente, constante, bien estructurada) con todas las personas que están
involucradas.
Y algo que también nosotros te recomendamos, una vez que ya definiste estas preguntas, ya
tienes tu procedimiento, ya lo comunicaste, y que ya empiezan a llegar las ideas, es que también,
cada trimestre, implementes una especie de premiación o evento de cinco minutos en el que se
entregue un Diploma, un Reconocimiento a esas personas que nos estén aportando ideas.
Y algo que también, en la práctica, nosotros hemos hecho y que con todo gusto te lo
recomendamos, es que si puedes medir cuánto ahorro trajeron esas ideas (al Departamento, al
Proceso o a la Empresa) es muy importante que lo señales frente a todos, para que entonces la
gente vaya también sacando la conclusión de cuáles son el tipo de ideas o mejoras que necesita la
empresa para tener mejores resultados y más rápido.

CAPÍTULO VI:
CÓMO LA OPERACIÓN AFECTA LOS COSTOS
Cómo la Operación afecta los Costos
El tercer concepto discutido en los cursos de Habilidades de KAIZEN es la noción que cómo
el trabajo realizado eventualmente afecta el costo (Fig. 1). El punto de discusión anterior
conduce a menudo a este punto de arranque, pero para la confirmación también se discute lo
siguiente:
En muchos momentos en que se desarrolla este curso, el público objetivo es casi
exclusivamente de las filas de los operarios de fabricación. Como tal, el gráfico típico (misma
figura) utilizado es una secuencia de flujo de fabricación que destaca los estilos de contraste. Si
está usted o no en las líneas de fabricación hoy, no tiene ninguna consecuencia. El punto del
gráfico era que hay maneras de hacer el trabajo que implican ineficiencia en su estilo actual de
operaciones. Esa ineficiencia podría ser Retrabajo, tiempo de inactividad de la máquina, retrasos
en los tiempos de respuesta, espera por el personal u otros problemas. Es tarea de un líder
identificar maneras más eficientes de hacer cosas que implican una mejor secuencia y calidad en
el resultado.
Trabajo contra desperdicios (Muda, Mura, Muri).
A veces, la discusión de los conceptos anteriores causa cierta preocupación del empleado. Por
ejemplo, "trabajo duro para la empresa", "hago lo mejor todo el tiempo", o "soy muy eficiente en
mi rutina de trabajo cotidiana" son creencias comunes. Para ayudar a conciliar estos puntos de
vista subjetivos con la realidad, Toyota desarrolló los siguientes conceptos a lo largo de los años
del curso KAIZEN y del Sistema de Producción Toyota (TPS).

Fig. 1. Cómo la Operación afecta los costos
La mayoría de las personas sienten que están muy ocupados en su trabajo y a veces se sienten
abrumados durante las horas pico de trabajo o durante los períodos de mayor demanda. La
realidad es que la mayor parte de lo que la gente considera “trabajo” no es un valor añadido
desde el punto de vista del cliente. Toyota enseñó a los líderes a pensar en el trabajo como el
conjunto de verdaderas operaciones de valor agregado para el Cliente, los elementos incidentales
que requiere el estado actual de las operaciones y el desperdicio puro de operación.
En la realidad, el verdadero trabajo de Valor agregado es una pequeña parte de nuestros
trabajos normales.
Los requerimientos del Cliente explican la forma, el ajuste, el contenido, la función y así
sucesivamente de lo que desean adquirir. Los pasos intermedios que usamos para obtener ese
resultado final normalmente no se especifican. Una máquina tal como un torno, por ejemplo,
podría eliminar el metal hasta una cierta dimensión final y hasta el acabado superficial requerido
por el cliente. Normalmente, no se especifica el tipo exacto de torno, la herramienta de corte, el
soporte, el lugar de almacenamiento de los materiales, el programa exacto utilizado para fabricar
la pieza, etc. Solamente hacer las dimensiones y especificaciones finales requeridas en este caso

es Valor agregado para el cliente. El resto de la operación no es enteramente valor agregado, y
puede ser estudiado para las acciones de mejora. En realidad, por supuesto, la parte del valor
agregado puede analizarse también para mejoras, pero normalmente no es el punto de partida
inicial para KAIZEN.
Diez áreas a investigar para la mejora operacional.
Aquí hay 10 puntos adicionales para pensar en mejorar las operaciones básicas de un proceso
típico. La siguiente lista se aplica principalmente a las operaciones de trabajo humano; sin
embargo, con un poco de idea y esfuerzo, pueden ser extrapoladas a otros casos según sea
necesario.
1. ¿Podemos mejorar el movimiento del trabajo?
2. ¿Podemos reducir las variaciones en el tiempo de trabajo?
3. ¿Podemos separar el trabajo humano del trabajo de la máquina?
4. ¿Podemos revisar el trabajo estándar en proceso?
5. ¿Podemos reducir las distancias en el trabajo?
6. ¿Podemos equilibrar mejor el trabajo entre los empleados?
7. ¿Podemos mejorar la calidad del proceso?
8. ¿Podemos mejorar la fiabilidad de la máquina?
9. ¿Podemos almacenar, localizar y transferir materiales de manera más eficiente?
10. ¿Qué otros puntos podemos considerar?
A1.1 Posibilidades de mejora para el movimiento en el trabajo.
Primero, discutimos las mejoras que se pueden hacer en movimiento relacionadas con el
trabajo. Dependiendo del nivel de habilidad del empleado, pueden ocurrir grandes diferencias en
los movimientos que se realizan en el trabajo. Para que las operaciones se efectúen
eficientemente, los desperdicios de movimiento en el trabajo deben ser encontrados y
eliminados.
Consejo 1: Aprende a observar la postura corporal y obtén puntos KAIZEN.
¿Los empleados trabajan con espalda doblada o estirada?
¿El ángulo del cuerpo cambia repentinamente?
¿Se puede hacer algo mientras se camina?
¿Se cambia repentinamente la dirección del movimiento?
Consejo 2: Aprende a ver los movimientos de las manos y obtén puntos KAIZEN.

¿Están ambas manos moviéndose eficientemente? / ¿Hay algún tiempo de espera?
¿Son los movimientos de las manos demasiado amplios?
¿Hay momentos en que las manos sólo cuelgan a ambos lados del cuerpo?
¿Está el trabajo demasiado arriba/abajo, o muy a la derecha/muy a la izquierda?
¿Es correcta la posición final?/¿Está bien el movimiento al siguiente paso?
Consejo 3: Aprende a ver la línea de visión y obtén puntos KAIZEN.
¿El ángulo del cuerpo cambia repentinamente?
¿Están las manos separadas de las herramientas y las piezas correctamente?
¿Están bien acomodadas las piezas, las herramientas, los calibradores?
¿Hay algún movimiento de búsqueda o tanteo para localizar algo?
Consejo 4. Aprenda a mirar los pies y obtenga puntos KAIZEN.
¿Hay movimientos fuera del flujo de la labor?
¿Hay alguna actividad para la cual haya que hacer un traslado largo?
Usando como base el análisis de Therblig (estudio de tiempos y movimientos), puede
analizarse cualquier movimiento individual que necesite un estudio adicional para KAIZEN.
También puedes obtener ideas para trabajar KAIZEN centrándose en los elementos del trabajo y
los movimientos uno por uno. Prueba diferentes técnicas y ve qué funciona mejor para diferentes
casos.
Estas son algunas preguntas a considerar también:
¿Qué pasaría si…
Cambias el ángulo de la bandeja de la pieza o la altura de la misma…?
Cambias la cantidad de la caja, de la pieza, o el tamaño de la paleta…?
Cambias el tamaño o altura de la rampa o mesa…?
Cambias la posición del ángulo de las herramientas, las plantillas, las piezas…?
Cambias el orden de la secuencia de trabajo…?
Cambias el método de arranque/inicio…?
Reduces el número de viajes en carritos y así sucesivamente…?
Utilizas ambas manos…?
Todos estos elementos pueden ayudarte a mejorar, ahorrando segundos en el proceso de
trabajo y haciendo el trabajo más fácil y más eficiente al mismo tiempo.

A1.2 Poner Atención a las variaciones del elemento de trabajo y Tiempo.
Si utilizas métodos de estudio de tiempo o del trabajo estandarizado, a menudo existe el
problema de la variación del elemento de trabajo Tiempo. Cuanto mayor es la variación, más
inestable es este elemento y generalmente más difícil de manejar.
Incluso cuando algunos trabajos están estandarizados, a menudo hay elementos de trabajo
individuales que experimentan variaciones extremas de tiempo. Recuerda, si los trabajadores
veteranos experimentan fluctuaciones en el trabajo, habrá lugar para mayores fluctuaciones con
los trabajadores inexpertos. Estos tipos de problemas deben ser de alta prioridad. Los siguientes
son algunos artículos y consejos sobre qué investigar para mejorar el trabajo que se realiza con
grandes variaciones de tiempo.
¿Hay poca capacidad de trabajo?
¿Es rudo trabajo? ¿Hay mucha búsqueda manual?
¿Hay mucho ajuste?
¿Se requieren muchas cosas especiales?
¿Hay algún elemento de muri/sobrecarga en el trabajo?
¿Las herramientas son fáciles de usar?
¿Es buena la precisión de las herramientas, accesorios y similares?
¿Hay partes malas mezcladas con las buenas?
¿La forma y la precisión de la pieza son buenas?
¿Las piezas son fáciles de sacar de la caja?
¿Se producen trabajos de reparación?
- ¿Hay partes incorrectas o faltantes?
¿Las piezas están en su ubicación específica?
¿Las partes se muestran claramente y son fáciles de ver?
¿Se crean normas de trabajo estandarizadas?
¿Se entregan piezas en pequeñas cantidades?
¿Se recolectan, ordenan y clasifican las tarjetas kanban?
Investiga cuidadosamente cada uno de los siguientes puntos por mejorar y considera las ideas
para cada punto que necesita KAIZEN.
Para problemas de este tipo, se pueden considerar los siguientes elementos:

Mejorar el método de trabajo.
Mejorar el trabajo que requiere ajuste (eliminar la necesidad de ajuste)
Simplifique el trabajo que requiere habilidad o destreza
Revisar herramientas, partes y similares.
Estabilizar la calidad.
Mejorar la continuidad de la calidad de las piezas
Evitar que las partes equivocadas entren en la caja
Especificar ubicaciones para piezas y herramientas
Promover la Estandarización
Crear estándares de trabajo y trabajo estandarizado
Siga las reglas del lugar de trabajo
Haga que los trabajos poco frecuentes ocurran a intervalos periódicos
A1.3 Separar el trabajo humano del trabajo de la máquina para lograr KAIZEN.
Pensar en cómo separar el trabajo humano del trabajo de la máquina es un concepto
importante para KAIZEN. Los seres humanos no necesitan ser esclavos de las máquinas ni ser
obligados a monitorear procesos automatizados. Nadie mira el ciclo de la lavadora trabajando,
por ejemplo. Cuando una máquina está en el ciclo automático, hay muchos casos cuando una
persona debe estar parada solo mirando la máquina. Estos momentos representan oportunidades
para KAIZEN.
Busca oportunidades de mejora en situaciones como las siguientes.
¿Hay alguien que está solamente viendo una máquina?
Después de oprimir un botón de arranque, ¿una persona tiene que esperar y sólo ver
por un tiempo?
¿Hay personas que están sosteniendo partes o ajustando la posición de las cosas?
¿Están funcionando los inyectores, las rampas y los dispositivos de transferencia?
Para casos de este tipo, se pueden aplicar algunos de los siguientes consejos.
Eliminar bandejas innecesarias de trabajo o de piezas

Automatizar los suministros de partes
Automatizar inyectores de piezas
Configurar adecuadamente las rampas que alimentan de piezas a la siguiente estación
Reparar y mantener en buen estado bandejas de piezas dañadas, plantillas y similares
A1.4 Revisar el trabajo estándar en proceso.
En las líneas manuales, el trabajo en puntos de proceso y áreas de traspaso de trabajo se
establece a menudo sin una consideración exhaustiva. Desacertadamente, para cada trabajo
innecesario en el punto de proceso, también se producirá una serie innecesaria de movimientos.
¿Está el trabajo estándar en proceso ajustado correctamente?
¿Se sigue la secuencia estándar de trabajo?
¿Es realmente necesario el trabajo en proceso?
Si el trabajo en proceso es necesario, ¿se puede limitar?
Para estos casos, puedes intentar lo siguiente.
Hacer el trabajo de manera que sólo se pueda utilizar el número correcto de materiales
Aclarar visualmente cuántas piezas de material deben estar en cada lugar
A1.5 Reducir la distancia de traslados-a-pie
En una línea de trabajo manual, su diseño se establece a menudo con un enfoque de equipo
que conduce a caminatas inútiles. O bien, los volúmenes y los productos se mezclan con el
tiempo, y el diseño que se sigue no es el óptimo desde un punto de vista de los traslados-a-pie.
Concéntrate en lo siguiente para reducir las distancias de traslado-a-pie.
¿La distancia de los traslados-a-pie entre los puntos de trabajo es mucha?
¿Es recta la línea del traslado-a-pie entre los puntos de trabajo?
¿Hay que caminar de ida y vuelta?
Piensa en las siguientes maneras de reducir los traslados-a-pie.
Cuando sea posible, cambia la disposición para que sea más cómoda.
Cambia la ubicación de la paleta y los estantes de las piezas

Elimina obstrucciones innecesarias
A1.6 Balance de trabajo entre las operaciones
En las operaciones donde varios empleados trabajan juntos, el trabajo realizado por cada uno
puede variar, y el tiempo requerido puede no estar equilibrado. Este arreglo a menudo puede dar
como resultado situaciones donde un empleado puede estar sobrecargado con respecto a los
otros, o uno o más operadores pueden simplemente tener una cantidad significativa de tiempo de
reposo.
En estos casos, la mejor práctica que podemos sugerir es usar un gráfico de combinación de
trabajo estandarizado y cuidadosamente trazar el contenido del trabajo de cada persona a detalle.
Identificar las principales tareas y elementos de trabajo para cada persona. Hay que darse tiempo
para estudiar los elementos de trabajo y crear una comparación entre las operaciones en cuestión.
Equilibre el trabajo de la manera más eficiente posible, moviendo elementos de un proceso a otro
cuando sea factible.
Ten en cuenta, sin embargo, que no necesariamente siempre se desea equilibrar las
operaciones de manera equitativa, por extraño que pueda sonar. La razón es que para obtener la
máxima eficiencia que se desea, se debe equilibrar el ritmo de trabajo tan plenamente como sea
posible. En el caso de un área o línea de producción con siete personas, por ejemplo, la última
persona podría no tener una labor que totaliza ese ritmo. En este caso y otros, se equilibraría el
trabajo de las primeras seis personas y se dejaría la séptima con tareas que aún quedan
pendientes. Con el tiempo, se pueden buscar formas de reducir esta última operación a través de
KAIZEN. En el corto plazo los empleados pueden rotar puestos de trabajo para asegurar algunas
áreas de oportunidad y seguridad.
A1.7 Posibilidades de Mejora de la Calidad
Con respecto a KAIZEN, hay infinitas oportunidades para mejorar la Calidad. De hecho, en
estos casos se puede optar simplemente por la cartera tradicional de resolución de problemas. Sin
embargo, en muchos casos KAIZEN es también una manera eficaz de mirar cómo mejorar la
Calidad. Estos son algunos puntos genéricos que debe tener en cuenta al trabajar con problemas
de calidad en las actividades de KAIZEN.
Coloca simples recipientes rojos cerca de la línea de producción para depositar en
ellos piezas o productos defectuosos para hacer un análisis rápido
Simplifica el proceso relacionado con el registro diario de los diferentes tipos de
chatarra y retrabajo
Aclara la regla 80/20 para ver cuáles son los tipos de defecto dominante
Establece reglas claras para el manejo de productos defectuosos
Busca maneras de prevenir defectos simples como raspaduras, mellas y abolladuras

Considera cambios de embalaje para manejar problemas relacionados con el manejo
manual
Busca cambios simples en el diseño de la pieza o en el método de procesamiento
Mantén un trabajo limpio para prevenir problemas relacionados con contaminación
Busca maneras sencillas de mejorar la capacidad del proceso
Garantiza que los cambios en las herramientas y los controles de calidad se realicen de
manera oportuna
Simplifica la calibración o inspección de piezas
A1.8 Posibilidades de mejora en la Fiabilidad del equipo
Al igual que con la Calidad, hay infinitas posibilidades de mejora de Equipos y su
mantenimiento con respecto a KAIZEN. Estos son algunos puntos que debe tomar en cuenta al
considerar KAIZEN en un área de Equipo intensivo.
Crea una Base de datos de todos los desgloses de los equipos principales para estudiar
los problemas que se repiten con ellos
Resalta las cinco o más máquinas a mejorar. Esto es a menudo una buena posición
para comenzar
Entrevista al personal de operaciones y mantenimiento para encontrar interrupciones
menores que a veces se ocultan entre “las grietas” del sistema de seguimiento
Aplica el equipo de observación durante todo un turno o dos. Esto también le ayudará
a resaltar los pequeños problemas de equipo que los sistemas de rastreo a veces no
detectan
Compara las averías del equipo con los elementos de mantenimiento preventivo
propios de la máquina. Identificar lo que está funcionando y lo que no
Busca tareas sencillas de inspección visual que los operadores puedan realizar sin
detener la máquina
Mejora la situación de las 5S en y alrededor de la máquina
Trata de hacer obvias las condiciones anormales del equipo (por ejemplo, bajos
niveles de líquidos, lecturas de altas temperaturas, etc.)
Estudia el tiempo de los ciclos de trabajo de la máquina y vea si siguen funcionando
según su diseño original
Estudia cualquier cambio de herramienta o proceso de cambio de matriz y busca áreas
para simplificar el proceso

Examina las pérdidas que producen chatarra, retrabajo, o localizar pérdidas de
rendimiento y buscar formas de minimizar esas pérdidas
Además de estas áreas que se centran en el equipo, también se puede mirar el trabajo del
personal de mantenimiento y buscar formas de mejorar esta área también. Por ejemplo, se
pueden estudiar las siguientes áreas para mejorar.
Mejora la recopilación de datos de desglose de equipos para su análisis
Resalta las solicitudes de mantenimiento más repetitivas y simplifique estas tareas
Realiza un estudio de tiempo en varias solicitudes de mantenimiento típicas. Analice
el tiempo de reparación y vea qué desperdicios o dificultades ocurrieron
Normalmente, hay una tremenda oportunidad para mejorar los planos de la máquina,
los diagramas de circuitos eléctricos, las listas de repuestos y prácticas generales de
comunicación
Mejora el área de almacenamiento de piezas de repuesto y reduzca al máximo el
tiempo necesario para encontrar herramientas y materiales
Analiza el calendario de mantenimiento preventivo y su eficacia
Asegúrate de que todas las herramientas de mantenimiento especiales que se requieren
estén a la mano
Existen también otros ángulos de mejora dentro del ámbito del Equipo y su Mantenimiento.
Agrega a esta lista los que sean necesarios dependiendo de tu propia situación.
A1.9 Posibilidades de Mejora en el Flujo de materiales y almacenamiento
La mayoría de los problemas asociados con el flujo de material y el almacenamiento se puede
resaltar dibujando un buen diagrama informativo de análisis de flujo de material. Esa técnica es
el punto de partida normal para identificar ángulos de mejora en esta área. Las siguientes
sugerencias también pueden dar algunos puntos adicionales a considerar.
Revisa los contenedores y los tamaños de los recipientes con respecto a las cantidades
de demanda
Revisa el número de veces que el manejo manual de los materiales tiene que mover y
quita elementos
Ve cómo minimizar las ubicaciones de almacenamiento y el número de movimientos
asociados con las mismas
Etiqueta e identificar claramente todas las ubicaciones de almacenamiento de
materiales en términos de nombre, tipo y cantidad de artículos almacenados

Establece un esquema de localización de toda la planta que identifique los lugares de
almacenamiento de material con facilidad
Pinta los niveles de almacenamiento en colores fríos para que sea claramente visible el
momento en que las piezas son escasas
Considera la posibilidad de dedicar pasillos que tienen alta necesidad de manejo de
material a esta función. Mantén otras zonas peatonales alejadas de estas áreas tanto
como sea posible
Cuantifica la cantidad de inventario que pertenece a un área de almacenamiento
dedicada con respecto al ciclo, capacidad máxima y el abastecimiento de seguridad
Establece reglas y directrices respecto a la capacidad máxima y el abastecimiento de
seguridad
Revisa la naturaleza del flujo de materiales en el área y determine si son aplicables los
sistemas de reabastecimiento secuenciales o de tipo mixto
Revisa el despilfarro en el manejo de materiales y determina los sistemas basados en
la cantidad o en el tiempo que son los más apropiados para la entrega
Estudia las rutas de manejo de materiales e identifica sus puntos difíciles y áreas de
mejora
A1.10 Otras áreas de mejora
Existen infinitas áreas de potencial de mejora utilizando KAIZEN. En realidad, el usuario
sólo estará limitado por su imaginación y por el tiempo que disponga para gastar en este tema.
Esta exposición simple se centra en el método de Toyota de estudiar los procesos de producción
básicos y comenzar con mejoras en estos lugares. Sin embargo, existen muchas otras áreas de
mejora que no están cubiertas en este libro de introducción. Cualquiera de las siguientes áreas
podría ser fructífera a considerar, dependiendo de las circunstancias particulares de cada
organización.
Ve los costos de consumo de energía y las formas y dispositivo para reducir estos
costos
Mejora la iluminación y la limpieza de las áreas de trabajo
Estudia los aceites, lubricantes, y otros fluidos o materiales auxiliares utilizados en el
proceso y encuentre sustitutos adecuados que puedan utilizarse
Repara y prevé fugas de aceite y aire
Mejora las medidas de seguridad y ubique las áreas con accidentes continuos
Estudia la entrega global de material en cada instalación en términos de eficiencia
logística

Identifica el trabajo que se podría realizar más apropiadamente con un proveedor o los
casos que podrían ser llevados a casa
Revisa los aspectos básicos o supuestos relacionados con el diseño del producto.
Busca cosas simples que se pueden cambiar para facilitar la producción.
Evalua los cambios simples en herramientas, calibradores, accesorios, mecanismos de
sujeción u otros dispositivos para mejorar la funcionalidad
• Estudia el proceso de producción como un todo y piensa en nuevos métodos de
procesamiento que podrían tener sentido en el futuro
• Mejora la documentación que rodea el proceso, como trabajos estandarizados,
dibujos técnicos o documentación de las acciones de mantenimiento, etc.

CAPÍTULO VII:
KAIZEN EXITOSO
Para lograr el Éxito con el KAIZEN
En esta parte vamos a comentarte acerca del KAIZEN exitoso.
Como ya te lo habíamos dicho, de repente el KAIZEN se ve como una “moda”, como que ya
es algo “del pasado”… y hay empresas y organizaciones que dicen
-“¡No… dame algo más nuevo, más moderno que me ayude a tener mejores resultados…!”
La realidad es que el proceso de KAIZEN ha sido redefinido por décadas, y es una
herramienta sumamente poderosa. Lógicamente, las bases siempre van a prevalecer, como en
cualquier Metodología.
Con los años se le han hecho ciertas innovaciones extraordinarias. Esto permite que siempre
demuestre los resultados, cuando se implementa de la manera correcta dentro de cualquier
proceso.
En 1996, Kotter describe 6 pasos importantes de por qué los esfuerzos KAIZEN son exitosos.
• El primero es que el esfuerzo KAIZEN establece un Sentido de Urgencia.
Hay algo que a nosotros nos encanta cuando nos reunimos tres o cuatro días (dependiendo del
proceso) y ya estamos con la gente que va a implementar la mejora: la manera en que en todos se
enciende un ‘chip’, un sentido de urgencia. Todos quieren mejorar. Todos quieren demostrar los
resultados… y esto es muy padre, porque en el día a día cotidiano de la Organización, este
sentido de urgencia no se ve.
• El segundo es que el KAIZEN forma una coalición poderosísima.
Cuando hablamos de coalición, es que dentro del esfuerzo KAIZEN tenemos que asegurarnos
de que existan personas de diferentes procesos, de diferentes jerarquías, para que juntos nos
enfoquemos a realizar la mejora que ayude a que el proceso y la empresa tenga mejores
resultados.
Esta manera de trabajar va a permitir una mejor integración, y un mejor Trabajo en Equipo.
De hecho, te pasamos el comercial: cuando a nosotros nos dicen
-“¡Ana, Gustavo es que necesito un Taller de Trabajo en Equipo porque entre un
Departamento y otro no se están comunicando adecuadamente…!”
Nosotros siempre les decimos:

-“Mira: danos oportunidad de hacer un KAIZEN y vas a ver como estás personas, con un
Objetivo claro, van a empezar a trabajar en equipo… ¿No nos crees? ¡Llámanos, y con todo
gusto te decimos cómo le hacemos!”
• El tercer paso importante que comenta Kotter es que los KAIZEN crean una Visión
compartida.
Una Visión compartida donde, con este sentido de urgencia, todos ven un mismo Objetivo,
todos quieren mejorarlo, porque saben que ese proceso es clave para la Organización ya que
todos esos procesos son la Empresa.
Y entonces, esto también ayuda a minimizar mucho este enfoque departamental en el que
aquí, cuando hacemos un KAIZEN, a las personas no les interesa más que el proceso gane, sino
que gane la Empresa.
• El cuarto paso es que se comunique excepcionalmente esta Visión compartida.
Ya que los talleres KAIZEN tienen Metodologías muy específicas que las entiende cualquier
persona, y cuando ya todos están trabajando con esa Visión compartida y con Objetivos muy
definidos, se empodera a la gente, y juntos vamos a lograr ese Objetivo.
De ahí, ya con el contexto, con la emoción de la Mejora, de ya estar viendo cómo se va
implementando y corriendo los tiempos de cómo se demuestra que esa Mejora puede traer
grandes resultados, pues se empiezan a planear y crear las ganancias en el corto, mediano y largo
plazo.
¿Esto para qué?
Pues para que siempre en la gente esté presente el dato de que no podemos dejar que esta
Mejora se caiga porque todos vieron muchos resultados y beneficios tangibles a largo plazo para
la Empresa, para Clientes internos y para el Cliente final.
• El quinto paso es que siempre se consoliden las Mejoras y mejoren cambios.
Cuando el KAIZEN está incorrectamente aplicado, quedan como resultado mejoras
superficiales; o cuando dejas de lado ciertas partes de la metodología, las mejoras se caen.
Y esto sucede no por el KAIZEN, es porque la persona quien quiso dar o enseñar esta
herramienta no era un experto ni un líder en hacer correctamente estas implementaciones de la
Metodología de KAIZEN.
• Y por último, es muy importante que, una vez que ya mejoramos, que ya se demostró la
efectividad, y que ya el proceso ha logrado estabilidad con la nueva Mejora, se deben de
institucionalizar estas Mejoras.
Esto se logra a través de la Documentación de Procesos (sexto paso).
Y también se logra comunicando a otros procesos de la misma empresa si hubo cambios en
Políticas, en Formatos, etc. para que todos estén enfocados en el nuevo proceso.

Si no lo hacemos así, lo que se ocasiona es que nos paremos y cortemos los cambios porque
la gente no estuvo bien informada.
Cuando hablamos de institucionalización, significa que todos en la Organización sepan
¿Qué proceso se mejoró?
¿Cuáles fueron los resultados?
¿Qué cambió al interior de la empresa?
Para que todos juntos soporten esa Mejora y hagan que se viva en el día a día conjunto.

CAPÍTULO VIII:
CONOCIENDO EL POCO CONOCIDO TOYOTA KATA
Cambiar al Paradigma Toyota Kata
Poco a poco, a lo largo de este libro, iremos dándote el contexto, las herramientas, y retos
para que los puedas implementar dentro de tu Organización.
El tema del Toyota kata es algo que nos gusta mucho porque su objetivo principal es llevar a
las organizaciones al máximo nivel.
Imagínate implementar todo esto de lo que te hablamos… ¿a qué nivel llegaría tu
Organización?
Esto nos gusta mucho, porque tiene que ver con la gente. Tiene que ver con comportamientos,
y para empezar queremos que te fascine todo lo que aquí lees y que te inspire para empezar a
implementar este tipo de herramientas que por años han demostrado ser estrategias de Éxito.
Empezaremos a hablar poco a poco de kata. Y para empezar queremos que te imagines un
Método que te va a permitir una Gestión de promover la iniciativa de la gente para mejorar y
mantener competitivo el negocio en el que te encuentras.
¿Quién no quisiera aprender esta Metodología, en la que cualquier persona,
independientemente de su formación académica, con cierta información, con cierta manera de
pensar, va a ayudar a que esto empiece a suceder? Pues bueno, esto es lo que se conoce como
Gestión Toyota.
Te vamos a explicar a qué se refiere el concepto Gestión Toyota.
GESTIÓN TOYOTA es la búsqueda sistemática de las situaciones deseadas mediante la
utilización de competencias humanas de una forma cotidiana.
El reto aquí, a través de estos capítulos es compartirte la clave de Toyota kata para que a
través de esta Gestión, que la empresa Toyota ha hecho muy bien, empecemos a desarrollar la
competencia humana, que cualquier persona dentro de tu Organización la tiene y sin duda se
puede desarrollar.
Y aquí el reto para que toda esta filosofía funcione es que todo esto se tiene que convertir en
hábitos, en toda una disciplina que de manera consistente lleve a la organización, a tu
Organización, a un máximo nivel.
¿Qué es el Toyota Kata?
Bueno, primero, el Toyota kata da una clara explicación de las pautas de conducta cotidiana,
y cómo se deben de enseñar. Esto es, a los líderes KAIZEN.

Y también le enseña a esos subordinados del Líder KAIZEN lo que tienen que hacer, para que
en conjunto, empiecen a trabajar con este tipo de pautas o rutinas que van a ayudar a la
Organización a llegar a un nivel diferente.
Ahora sí que Toyota kata es lo que no ves, de los Métodos tradicionales como el kanban, el
andon, 5´s, el Gemba, etc. Son métodos diferentes que tiene que ver con el pensamiento de las
personas.
Toyota explica de una manera clara las diferentes rutinas de comportamiento, hábitos, y
pautas de conducta que deben de practicar a diario las personas que estén involucradas en la
implementación de esta herramienta.
En japonés, estas rutinas se llaman katas, y por eso el Toyota kata.
Y algo bien importante es que si tú quieres tener éxito en la vida, y llevar a tu Organización a
que sea una organización productiva, competitiva, y que saque lo mejor de las personas, sin duda
debes de comenzar a involucrarte en aprender y vivir diariamente estos katas.

CAPÍTULO IX:
EL KATA PRÓSPERO
Kata y Prosperidad
Te vamos a mencionar algunos elementos de cuando esta herramienta, a través de Toyota, es
aplicada correctamente, y cuando no lo es, pues no es un kata próspero. Pon mucha atención.
Para comenzar vamos a compartirte algunos datos de Toyota.
Sus ventas han aumentado por más de cuarenta años.
El beneficio es mayor que el de sus competidores.
Es la Compañía Líder en ventas a escala mundial.
A nosotros lo que nos gusta mucho de compartir toda esta herramienta del Toyota Production
System incluyendo kata tiene que ver con que es una compañía que ha demostrado Éxito, y este
éxito hoy permite hablar de toda una filosofía de vida, de trabajo, que correctamente
implementada puede ser utilizada en cualquier sector.
Al compartirte estos datos de por qué Toyota ha sido exitosa a lo largo de todos estos años es
muy importante para que tengas los datos y no solo lo creas porque nosotros lo decimos, ya que
ellos han demostrado ser exitosos, y a nosotros realmente nos gusta compartir herramientas que
han demostrado, a lo largo de muchos años que funcionan.
Nosotros sabemos que hay muchos paradigmas, y mucha gente está vacunada ante todo lo
que tiene que ver con el Toyota Production System porque dicen que no funciona, y que no sirve.
Nosotros aquí te decimos que el 99.99% de las personas que fallan en adoptar el modelo
completo de TPS (Toyota Production System) fallan porque se enfocan en los aspectos críticos
del Toyota que no son visibles.
Es decir, mucha gente ve que a la empresa le llega la moda… vamos a aplicar todo lo de
Toyota Production System… y empiezan a implementar todo lo que es visible: las prácticas, las
ayudas visuales, las herramientas, los principios… empiezan a hacer KAIZEN…
Y la empresa, pues empieza a tener algunas mejoras o resultados sobresalientes.
Pero donde fallan es en todo lo invisible. En lo que no pueden transmitirle a la Organización
de toda esta Filosofía de vida.
Y lo invisible es que estas empresas no evolucionan en su pensamiento y no aseguran las
rutinas de Gestión que son claves para el Toyota Production System.
Cuando tú platicas con gente operativa de Toyota (o de cualquier nivel) es impresionante la

capacidad y el conocimiento que tienen, independientemente de su formación, porque realmente
se percibe en ellos un pensamiento avanzado, donde el Cliente es primero, donde te hablan de
Valor Agregado, donde realmente no hay un enfoque departamental sino que todos son Toyota.
¡Y esto es fascinante!
Ya que esto es lo que a muchas empresas les ha faltado para ser exitosos con el Toyota
Production System: asegurarse de que la empresa también evolucione, no nada más en las
herramientas y en las prácticas de Toyota, sino que también tengan líderes dentro de los procesos
que inspiren y transmitan todo el pensamiento Toyota, toda la Filosofía, y que a través de las
rutinas de grupo y de los hábitos diarios, para que el Toyota Production System este
implementado correctamente.
Si tú te aseguras de implementar estos aspectos que son invisibles, en los que la mayoría de la
gente falla, tu Empresa va a tener Éxito, independientemente del Sector en el que ustedes estén.
Todas las empresas, de cualquier Sector, están copiando el Toyota con una ingeniería inversa,
tomando en cuenta todo el pasado que ha implementado Toyota, e implementan todo lo visible.
Pero se les olvida que Toyota va muchos pasos adelante porque ellos continuamente están
practicando su capacidad de entendimiento y adaptabilidad del mercado, de sus procesos, de las
innovaciones, de todo lo que está pasando dentro de la empresa.
¡Ellos ya no están en el pasado! ¡Ellos están en el Futuro!
Esto es algo muy importante que también tenemos que entender:
-“¡Sí vamos a implementar esas herramientas que funcionan, también tenemos que tener un
pensamiento de entendimiento y adaptabilidad futura!”
Y no solamente para solucionar las broncas que hoy tiene tu proceso, sino ir años adelante
para que cada vez seamos más líderes en lo que estemos haciendo.
Toyota cambia con el tiempo, y va desarrollando nuevas técnicas de forma continua.
O sea, no se queda nada más con las herramientas básicas.
¡Por supuesto que las siguen implementando, las siguen dominando!
Pero incluyen algo que es fundamental, y que tiene que ver con el concepto de kata: el kata
no tiene como objetivo la línea de la Meta, sino que tiene la capacidad de adaptarse como
proceso, como Organización, para mejorar y satisfacer las necesidades de un cliente interno o
externo de manera dinámica y continua.
Es decir, el kata, a través de sus comportamientos, de su manera de pensar, de sus rutinas, de
los estándares que ponen en cada una de las actividades de los procesos, se asegura que siempre
se esté entregando el Mayor Valor Agregado a sus Clientes internos y a sus Clientes externos.
No abandones la lectura.
Te invito a que sigas leyendo. De seguro se van a detonar muchos nuevos paradigmas para

que tu Organización tenga más Éxito. No te pierdas el resto, para que cada vez seamos más una
comunidad empresarial que está pensando de una manera diferente en relación al Éxito que tu
Organización puede tener.

CAPÍTULO X:
LA EVOLUCIÓN DEL KATA
La Evolución Kata
Kata es una herramienta de Gestión de la empresa Toyota, y es algo que es fascinante para
cualquier Sector, que correctamente aplicado va a ayudar a que tengas mejores resultados y que
sin duda va a detonar un crecimiento personal y profesional de cada uno de tus colaboradores.
Kata nos gusta mucho porque no es algo estático y que no tiene fin, lo comentamos porque
muchas empresas una vez que implementan algo dicen:
-“Dame la siguiente herramienta; con esto ya acabamos.”
¡Noooo!
Kata es algo continuo.
Es algo que se convierte en toda una Disciplina y en un Hábito de la Organización, y todas
estas herramientas van a permitir que tu Empresa vaya evolucionando y expandiéndose a nuevas
situaciones o nuevos retos y está padrísimo
La capacidad de evolución o Mejora continua quizá sea la garantía de una ventaja competitiva
duradera.
¿Por qué?
Pues porque muchas empresas de repente se enfocan a dar pequeños pasos, y esto permite a
sus colaboradores aprender a hacer ajustes y descubrir nuevas rutas.
Cuando esto se hace de manera continua, a través de todo lo que tiene que ver con una
Gestión aplicada de todas las herramientas de Toyota (incluyendo kata) lo que va a producir en
la Organización es que tengan crecimiento, que tenga expansión, que tenga Evolución. Y al estar
descubriendo nuevas rutas pues se estará viviendo cada día la Mejora Continua.
Esto es clave para el Éxito.
Hay muchas organizaciones hoy, en México y Latinoamérica, que realmente están estancadas,
que siguen viviendo con sus mismos problemas. No se les “prende el foquito” de que hay
herramientas que a través de su aplicación correcta con la gente pueden detonar cambios
sorprendentes que los pueden rescatar de esa problemática.
Es bien importante que esto lo veamos de esta manera, porque muchas veces la Mejora
continua se ve como algo “simple”, algo de lo que pensamos.
-“Ay, ¿tú crees que eso me va a solucionar las cosas?”…

La realidad es que cuando lo hacemos de manera continua vamos a ir viendo poco a poco
mejoras que al inicio, jamás iba a alcanzar a ver el Equipo de trabajo que esté implementando la
herramienta.
Sí, hay muchas cosas que las organizaciones implementan, pero aquí, queremos ser muy
críticos y claros de porqué la Mejora continua es un camino que te va a llevar al Éxito.
Hay empresas que se enfocan mucho a estar investigando las mejores prácticas a través de
buscar el estado de arte, buscando la mejor maquinaria, la mejor ventaja competitiva que posee el
Líder, o ellos mismos buscan o traen lo mejor que hay en el mundo.
Esto, de momento, les va a dar una ventaja competitiva porque son empresas que pueden
tener acceso a esa tecnología, a esa herramienta, a esa capacitación, pues al adquirirla les sube un
poquito de nivel de competitividad.
Pero si la empresa no sigue buscando nuevos estados de arte y nuevas cosas para mejorar, va
a llegar un momento en donde alguien más (otra empresa) lo haga, y la primera empresa ya
quedó en desventaja.
Alguien nos podrá decir:
-“No, oigan: es que nosotros somos muy buenos para la Innovación tecnológica; esto nos ha
permitido tener una ventaja competitiva.”
Sí, pero es una ventaja competitiva temporal.
Porque muchas veces, tus competidores también están observando lo que tú estás haciendo, y
si no es algo relacionado con el estado del arte o que sea difícil de accesar, pues prácticamente
ellos están muy cerca de poder adquirir esa innovación tecnológica que tú hiciste, y entonces te
empiezan a copiar.
Y de nueva cuenta tu organización vuelve a bajar al mismo nivel de tus competidores.
Hay otra práctica que también es muy utilizada, en la que dicen que la competitividad se logra
cuidando el costo, y que si tú cuidas tus costos esto va a ayudar a que tu empresa funcione de una
mejor manera y que pueda ofrecer un mejor precio al mercado.
Esto es algo Falso, porque si nada más enfocamos nuestra competitividad en dar el mejor
precio del mercado y no mejoramos internamente, es lógico que tus utilidades y tu rentabilidad
se van mermando.
Esto, con el tiempo, va a producir que tu empresa pierda competitividad y se vea destinada a
desaparecer.
La competitividad basada en el costo es algo del pasado, y es una visión que te va a llevar al
fracaso si piensas que es una buena estrategia para llevar a tu empresa al Éxito.
Hay otra práctica en la que las empresas dicen:
-“Vamos a basarnos enteramente en una Calidad Total, donde todo va a ser ‘lo que el

Cliente pida, de acuerdo a especificaciones,’… ”
Y este enfoque va a incrementar los costos de la empresa, porque metes Revisiones, metes
Supervisión, metes Costos de Proceso o Producción para llegar a esa Calidad Total.
Pero, muchas veces, la gente o tus procesos no evolucionaron, y simplemente nada más
introdujiste estándares de revisión, que le quitaron responsabilidad a la gente que produce, le
agregaron un costo a tu proceso, y esto, a la larga, no lo vas a poder mantener.
Entones la estrategia de Calidad Total tampoco es algo que con seguridad te va a llevar al
éxito en el corto tiempo.
¡Al contrario: va a mermar mucho tus Utilidades!
No decimos que esté mal que apliques un enfoque hacia la Calidad Total; no queremos que
nos malinterpretes o que entiendas mal.
La Calidad Total es importante, pero la debemos de tener en el lugar de trabajo por las
mismas personas que hacen las cosas: el esquema de revisiones, supervisiones, y todo lo que te
comentamos anteriormente, es algo que no llega a funcionar porque le quita responsabilidad a la
gente que hace los procesos.
Hay otros que de repente dicen:
-“No, pues vamos a enfocarnos a vivir la Mejora continua…a innovar”
En estos casos, empiezan a fomentar la Mejora continua, y entre los empleados promueven
“traigan sus mejores ideas, vamos a premiar a los mejores y vamos a implementar…”
Esto, en el corto tiempo te va a funcionar, pero conforme van pasando los meses o los años,
las personas se van desmotivando porque no todas las ideas se implementaron, no todas fueron
viables o no estuvo bien encauzado el esfuerzo.
Y entonces “vacunamos” a la Organización, con el tema de que la Mejora continua no
funciona, y entonces la gente ya no quiere proponer las cosas y vuelves a un estancamiento total.
¿Por qué te comentamos todas estas estrategias que de repente se creen buenas para las
empresas (y de momento funcionan)?
Porque aquí tenemos que pensar en algo a futuro. Estrategias a largo plazo que de manera
consistente permitan que tu Empresa tenga Éxito.
Y es aquí precisamente donde tú no puedes dejar solo un proceso y esperar una Alta calidad,
un Bajo costo y una Estabilidad.
Como Organización, para tener verdadero Éxito, tú tienes que trabajar en Estándares.
Estándares que sean como una cuña que impidan el re-proceso o que impidan el retroceso de
un proceso ya mejorado.
Esto se logra a través de hábitos, de rutinas, de kata.

Porque muchas veces podemos tener programas de re-ingeniería, podemos implementar
KAIZEN, pero si no nos aseguramos de meter ese estándar, esa cuña que permita que no
retrocedamos en la Mejora, esto va a ser un ‘Continuo Retroceso’…
El reto es que como Organización, como Líder KAIZEN cuando estemos implementando
mejoras, siempre te asegures de meter esa “cuñita”, ese estándar para que de ahí en adelante lo
que venga siga siendo Mejora, para que evitemos cualquier retroceso de malos hábitos o que la
gente vuelva a sus mismas costumbres de antes.

CAPÍTULO XI:
¿QUÉ ES EL KATA?
Lo que es Kata
Ahora vamos a hablar de lo que es Kata.
Aunque no nos lo creas, el Método de Toyota (o TPS) se caracteriza no tanto por sus aspectos
visibles (como pueden ser las prácticas, las herramientas y los principios claves), sino más bien
se caracteriza por esos aspectos invisibles que tiene que ver con el pensamiento y las rutinas, que
llevan el nombre de katas.
Las katas, pensamientos o rutinas son tan importantes como las herramientas y las prácticas.
Si nosotros queremos aplicar correctamente lo que es el TPS (Toyota Production System)
tenemos que asegurar que de la mano vayan las prácticas, los principios, y que todo esto vaya
ligado con los procedimientos, las rutinas, la manera de pensar, para que con todo ello seamos
altamente exitosos.
La palabra kata es muy interesante. Tiene su origen en las formas básicas de movimiento en
las Artes marciales, y que son transmitidas de un Maestro al Alumno de generación en
generación.
¡Esto es muy “padre”!, porque tiene que ver con movimientos, con maneras de pensar, que
hablando de Artes marciales, el sensei o la persona que está enseñando las transmite con pasión,
con todo su conocimiento de generación en generación a sus alumnos.
Y los alumnos tienen que tener ese respeto, ese dominio, hasta llegar a su vez al nivel del
sensei o de la persona que les transmitió esos movimientos.
Aquí nosotros queremos resaltar una palabra: todo lo de KATA tiene que ver con respeto,
tiene que ver con alinearse a las cosas como son y cómo las piden.
Aquí en México y Latinoamérica tenemos que estar observando mucho cuando queremos
implementar este tipo de herramientas, porque como cultura, de repente la gente cuestiona
mucho las reglas, los rituales, las rutinas.
Y esto le pone un grado de complejidad a la situación, al momento de implementar este tipo
de herramientas.
¡Por supuesto que no es imposible!
Sobre todo cuando ya sabemos que todo esto es un Área de Oportunidad en nuestro México y
en Latinoamérica, y de alguna manera lo cuidamos para que la gente, desde el inicio, le tenga el
respeto y el compromiso para implementar estas herramientas al cien por ciento.

Kata tiene que ver con un modo de hacer una cosa, método o rutina con pautas o patrones de
comportamiento que las personas van aprendiendo y que se van transmitiendo del Líder
KAIZEN a sus Equipos de Trabajo.
Tiene que ver con formas de movimiento estándar que siempre aseguran que las cosas sean
realizadas de la misma manera, independientemente del humor o de la forma que la quiera hacer
la persona.
<En Toyota se hacen las cosas de esta manera y no se cuestionan>
Tiene que ver también con una secuencia determinada de movimientos o coreografiada que
asegura que el resultado no se ponga en riesgo.
También tiene que ver con un procedimiento habitual o un Método de entrenamiento en el
que todas las personas pasan por esta Filosofía para que ya de manera automática (como el
respirar) puedan hacer esos katas y aseguren el resultado.
Y (¡esta es la que más nos gusta!) tiene que ver con la forma de mantener dos cosas
alineadas o sincronizadas.
Kata ayuda a mantener sincronizados los ajustes del mercado, porque no se olvidan del
Cliente; mantiene de manera sincronizada y armónica el Mundo y la Organización con la
Operación eficiente de la misma.
Es decir, si se quiere mejorar o cambiar algo, no solo se hace internamente: se toma en cuenta
al Mercado, al Mundo, y de ahí, ya con todas las herramientas, prácticas y principios que tiene
Toyota, ligado a los katas, se aseguran de que todo esté trabajando de manera sincronizada y que
cada vez estén entregando mejores resultados y productos de mayor Valor Agregado a esos
Clientes y a ese Mercado.

CAPÍTULO XII:
COMPRENDIENDO LOS DIFERENTES KATAS
Kata permite mejorar los resultados.
Los katas son elementos diferentes a las Técnicas de Producción.
Los katas están relacionados específicamente con el comportamiento que la gente que está en
las líneas, en las oficinas, tiene que llevar a cabo para que las cosas sucedan.
Un kata nos dice cómo se debe hacer una cosa, cómo proceder, y qué pasos dar. Lo dice de
una manera tan clara, que la persona simplemente sigue esa rutina y el resultado se da como se
espera.
Los katas preceden a dos principios muy importantes. Existen dos cosas principales a
entender dentro del kata:
El kata de Mejora
El kata de Coaching
Ambos son diferentes pero a la vez complementarios y se deben de llevar de la mano para que
podamos implementar correctamente esta herramienta.
Vamos a hablar primero de lo que tiene que ver con el kata de Mejora.
El kata de Mejora es la rutina para adaptarse, mejorar, y evolucionar, en el proceso o en las
actividades que se estén llevando a cabo dentro de un departamento o proceso.
El kata se va ajustando, y es parte del Trabajo colaborativo. Obvio, a través de las
herramientas que ya tiene Toyota, y de lo que se aseguran, una vez que quede implantada la
Mejora, es meter esas pequeñas cuñitas que van a asegurar, a través de las rutinas y hábitos, que
lo que vamos avanzando en la Mejora no se caiga.
El otro es el kata de Coaching.
Aquí tienen una función fundamental los líderes KAIZEN.
Esto tiene que ver con rutinas repetidas, que se hacen diariamente, a través de las cuales los
líderes o los encargados de Departamento que tengan que ver con la implementación de todo lo
que es el Toyota Production System enseñan a sus colaboradores más cercanos.
Enseñan el kata de Mejora a todos los miembros, y a través de la acción de este facilitador, de
este coaching se va ayudando a que la gente vaya asimilando las nuevas rutinas o los nuevos
hábitos.

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