Presentación de Gerencia

Dirección y control centralizado
Autoridad jerárquica en forma vertical
Evaluar el rendimiento y progreso
Con el fin de aumentar la productividad
Management
Tradicional o Clásico
Paradigma Energético
Mg. Yaritza RomeroAlterson (2010), Harrintgton (1997) y Dillanès (1994)
Paradigma Mecánico
En 1.850, las empresas de Chandler ferrocarrileras y las empresas Western
Unión del telégrafo, fueron las primeras en implementar este tipo de gestión

Management es un proceso social que implica responsabilidad por la
planificación efectiva, económica y regulación de las operaciones de una
empresa, en cumplimiento de un determinado propósito o tarea. Esa
responsabilidad comprende:
• juicio y decisión al determinar planes, al usar datos para controlar
desempeño y el progreso con respecto a los planes; y
•la guía, integración, motivación y supervisión del personal que compone la
empresa y lleva a cabo las operaciones.
Management es un órgano multipropósito que maneja un negocio, maneja
gerentes, maneja trabajadores y trabajo.
Drucker (1.954)
E.F.L. Brech (1.983)
Mg. Yaritza Romero

Planifica
¿Qué hacer?
Dirige
¡Que se haga!Lideriza
¿Como se hizo?
Controla
¿Qué hizo?
Organiza
¿Cómo hacer?
Todo
Mg. Yaritza RomeroAlterson (2010)

Autoridad centralizada y jerárquica eficiencia
Utiliza la psicología moderna y la sociología
Incremental la motivación, pertenencia , eficiencia,
productividad en la sociedad del conocimiento
La utilización de los métodos cuantitativos y las
nuevas tecnologías de la información
Frederick Taylor, en 1.930 crea la primera escuela de este tipo de gerencia
Management
Moderno
Paradigma Empresarial
Mg. Yaritza RomeroAlterson (2010), Harrintgton (1997) y Dillanès (1994)

Menos jerarquía y mas descentralización
La economía se basara mas en las relaciones que en la posesión
Nuevas tecnologías
Cuidado del planeta
Empresas en Red propuestas por Drucker
Management
en Red ó 2.0
Paradigma Mental
Rojas (2012), Alterson (2010) y Dillanès (1994) Mg. Yaritza Romero

Los pensamientos
son energía y si
quieren tener éxito
deben crear
pensamientos
positivos
Toma de conciencia
Gestionar el cambio
venciendo la
resistencia a la
comodidad, para
aprender de nuevos
desafíos
Cambio de la
comodidad
Ante la incertidumbre
y las reacciones de
bloqueo, huida o
ataque, hacer a un
lado el miedo
activar la motivación
abriendo los procesos
creativos
Gestionar la
incertidumbre
Tiene que haber un
equilibrio personal
para conjugar
mejor sus
diferentes roles
Enfocar centro de
atención a la persona
Celiaval (2012) Mg. Yaritza Romero

MSc. ANN MENDOZA
MSc. MAGIE URDANETA

Sócrates es considerado el padre del coaching , ya que en la antigua
Grecia, ya que promovía el diálogo para llegar al conocimiento de sus
discípulos.
En los años 70 Timothy Gallwey, llega a la conclusión de que el peor
enemigo de un deportista es la mente, desarrollando una serie de
libros, denominados Inner Game.
En Europa Sir John Whitmore logra adaptar el procedimiento obteniendo
resultados exitosos.
Don Shula, fue un coach exitoso, que durante 22 años llevó al equipo Miami Dolphins
a la final de Superbowl, lo que permite que pensadores de la administración se
interesen por el tema, incluyendo a Ken Blanchard.
MSc. Magie UrdanetaHall (1999)

COACHING
ENFOQUE GERENCIAL
Proviene del inglés, coach “entrenar.
Proceso interactivo y transparente mediante el
cual el entrenador y la persona, que busca el camino
eficaz para alcanzar los objetivos.
Urdaneta (2013)
MSc. Magie Urdaneta

Coaching intervienen dos participantes; uno es el coach o entrenador que es la persona
que instruye, forma o guía al alumno para que mejore en el desempeño de sus
funciones. El otro es el alumno o coachee quien recibe los conocimientos y as
competencias que necesite para mejorar en su vida profesional.
Influyen el tipo de relación que se establezca y se requiere que esta esté basada en la
confianza de ambos participantes, de este modo el coach puede ser, no solo un director
del entrenamiento, sino también un consultor que le ayude a innovar en los
procedimientos
McCraken y Wallace (2000)
Evered y Selman (2.000)
MSc. Magie Urdaneta

MSc. Magie UrdanetaHall (1999)

CLARIADAD
APOYO
CONFIANZAMUTUALIDAD
PERSPECTIVA
MSc. Ann MendozaHall (1999)

RIESGO
PACIENCIA
CONFIDENCIALIDADSINERGÍA
AUTO-
RECONCOCIMIENTO
MSc. Ann MendozaHall (1999)

MSc. Ann Mendoza
EL COACHING EN VENEZUELA
NO SE
CONOCEN
RESULTADOS
EDUCACIÓN
COACHING

 En 1979, Xerox se inició con un proceso para examinar
sus costos de producción unitarios, denominado
benchmarking competitivo.
MSc. Verónica Morán
El benchmarking se formalizó con el análisis de las
copiadoras producidas por Fuji - Xerox, la afiliada japonesa
de Xerox, y más tarde otras máquinas fabricadas en Japón.
Se identificó que los competidores vendían las máquinas al
mismo precio que a Xerox les costaba producirlas.

En 1983 se ordenó la prioridad de alcanzar el liderazgo a
través de la calidad y benchmarking se contempló, junto
con la participación de los empleados y el proceso de
calidad.
Antes de 1981 la mayoría de las operaciones industriales
hacían las comparaciones con operaciones internas,
benchmarking cambió esto, ya que se empezó a ver la
importancia de observar los procesos y productos de la
competencia.

BENCHMARKING es el proceso
sistemático y continuo para evaluar los
productos, servicios y procesos de
trabajo de las organizaciones que son
reconocidas como representantes de
las mejores prácticas, con el propósito
de realizar mejoras organizaciones.
Michael J. Spendolini (2010)

Es Un proceso continuo y sistemático de evaluar los
productos, servicios o procesos de las organizaciones.
Es un proceso de aprendizaje.
Es un proceso estructurado.
Desarrolla ventajas competitivas.
Estudia las mejoras prácticas de cualquier
organización.
Compara el desempeño entre organizaciones.
Para lograr una mejora en su organización y/o
producción, de forma continua.

EMPOWERMENT RESEÑA HISTÓRICA
Articulo escrito por Chris Argyris,
profesor de Harvard, “Empowerment: The
Emperor´s New Clothes”. Decía más o
menos “linda idea; una lástima los
resultados”.
MSc. Luz Marina Jiménez
Concepto asociado estrechamente con
Rosabeth Moss Kanter, profesora de la
Escuela de negocios en Harvard, editora
de la Harvard Business Review y autora
del libro “When Giants learn to Dance”.
Concepto que se remonta a la teoría X e
Y de Douglas McGregor , donde Kanter le
da una vuelta agregándole la informática.
Hindle, (2008)

DEFINICIONES DE EMPOWERMENT
El empowerment es la concesión de autoridad a los empleados para que tomen
decisiones claves en sus áreas de responsabilidad
Es una estrategia que se fundamenta en un proceso educativo a nuestros
colaboradores, es decir, transmitir una nueva cultura inspirada en valores y conductas
para realizar con libertad, iniciativa y autonomía los roles en el trabajo, en la que
pongan en juego su ingenio, iniciativa y creatividad
Sistema que consiste en potenciar la motivación y los resultados de los empleados de
una empresa, a través de la delegación y de transmisión de poder, considerando la
innovación de la creatividad, la participación de los individuos, para construir una
organización donde los individuos sean actores activos de su presente y futuro
Mosley, Megginson, Pietri ( 2005)
Villasmil, Romero (2008)
Eslava (2006)
MSc. Luz Marina Jiménez

CARACTERISTICAS DE EQUIPOS CON
EMPOWERMENT
Se comparte liderazgo y tareas administrativas
Facultados para evaluar y mejorar la calidad del desempeño
Proporciona ideas para estrategias de negocios
Comprometidos, flexibles, creativos
Intercambian información
Mejoran las relaciones, la honestidad y la confianza
Actitud positiva, entusiastas
MSc. Luz Marina JiménezThomas (2006)

ORGANIZACIÓN CON EMPOWERMENT
MCs. Luz Marina JiménezThomas, Davenport (2006)
CLIENTE

BENEFICIOS DEL EMPOWERMENT
Incrementa
*Satisfacción
*Confianza
*Responsabilidad
*Autoridad
*Compromiso
*Creatividad
*Innovación
*Comunicación
y relación del
personal
*Entusiasmo
*Actitud
MSc. Luz Marina JiménezKeith , (2003)

• Organización más
rentables
• Clientes más
satisfechos y personas
mas contentas y
comprometidas
• Empleados se sienten competentes,
eficaces en la organización
• Actores activos
• Compenetrados con estrategias y
asumiendo la delegación otorgada
por los Gerentes
BENEFICIOS DEL EMPOWERMENT
MSc. Luz Marina Jiménez( Keith D, 2003)

Fuerzas Externas
• Competencia global acelerada
• Clientes insatisfechos
• Retardo en la innovación
• Introducción de menos productos
• Organizaciones mas planas
• Cambio de valores en los empleados
• Estancamiento en la eficacia y
productividad
FACTORES QUE IMPULSAN EL FRACASO
DE EMPOWERMENT
MSc. Luz Marina Jiménez(Keith D, 2003)

Constituye una estrategia más avanzada denominada
Empowerment plus o poder compartido.
Las organizaciones se ven obligadas a realizar actividades y
funciones lógicas, aplicando habilidades y técnicas para el
cumplimiento de metas y objetivos, debiendo ser conocidas por
empleados animosos, talentosos, responsables, que le den éxito a
la organización.
GESTION EN EL SIGLO XXI DE LA
ADMINISTRACION EMPOWERMENT
Calidad total para mejorar los procesos y el rendimiento dentro de
la organización

EJERCICIO DE EMPOWERMENT
¿DELEGA TANTO AUTORIDAD COMO PUEDE?
• ___ ¿Trabaja con frecuencia horas extras?
• ___ ¿Se lleva trabajo a casa por la noche y fines de semana?
• ___ ¿Es cada vez más el trabajo que tiene pendiente de terminar?
• ___ ¿Dedica a sus operaciones diarias tanto tiempo que le queda muy poco espacio para la planeación?
• ___ ¿Controla todos los detalles necesarios para hacer un trabajo?
• ___ ¿Tiene que posponer frecuentemente proyectos de gran alcance?
• ___ ¿Se distrae con emergencias constantes?
• ___¿Carece de confianza en la capacidad de sus subordinados para asumir mayores responsabilidades?
• ___ ¿Se irrita y queja cuando el trabajo de su grupo no responde a sus expectativas?
• ___ ¿Se caracteriza el ambiente se su grupo de trabajo con los conflictos, fricción y deterioro del estado de ánimo?
• ___ ¿Le transfieren sus subordinados todas las decisiones?
• ___ ¿Indica a sus subordinados que realicen ciertas actividades, en lugar de que logren ciertos objetivos?
• ___ ¿Siente que abdica a su papel como gerente cuando pide ayuda a sus subordinados?
• ___ ¿Han dejado de presentarle ideas sus subordinados?
• ___ ¿Se desaceleran las operaciones cuando se aleja?
• ___ ¿Considera que su estatus y el salario que percibe significan automáticamente que debe trabajar en exceso?
Al asignar deberes y tareas más eficientes, la delegación de la autoridad no solamente puede mejorar
la productividad general, sino también reducir la sobrecarga y agotamiento de los Gerentes. A fin de
saber si es bueno para delegar autoridad, responde “si” o “no” a cada una de las preguntas siguientes:

EJERCICIO DE EMPOWERMENT
¿DELEGA TANTO AUTORIDAD COMO PUEDE?
MSc. Luz Marina JiménezDo you Delegate as Much as you can”. National Business 84, Julio de 1996.
Si nueve o más de sus respuestas son afirmativas, es probable que no esté
delegando autoridad de manera suficiente. En caso de ser así, identifique las
respuestas negativas y póngase a trabajar para eliminarlas.
Las razones más frecuentes para no delegar autoridad:
. Falta de paciencia (Tardo más en explicarlo que en hacerlo yo mismo)
. Inseguridad (Estoy tan ansioso de probar que puedo y me rehúso a delegar
autoridad)
.Inflexibilidad (Estoy convencido que no se puede hacer nada de manera correcta
a menos que lo haga yo mismo)
.Incompetencia (Tengo temor que se descubran mis incapacidades)
. El trabajo como afición (Soy tan aficionado a algunos aspectos de mi trabajo que
simplemente no me puedo separar de ellos)

BIBLIOGRAFÍA
MSc. Luz Marina Jiménez, MSc. Ann Mendoza, MSc, Verónica Morán, Mg. Yaritza Romero, MSc. Magie Urdaneta
• Alarcón, F. (2001). Las cinco etapas del Benchmarking.
• Brech, E. (1983) Los principios y la practica de la gestión. Editorial Prentice Hall. México, D. F.Espinosa, E. (2004). Benchmarking en áreas
y procesos académicos . Colección biblioteca de la Educación Superior. México.
• Eslava. (2006). El Empowerment. Geopolis .
• Hall, O. (1999). Bellind Closed Doss, What Really Happens in Executive Coaching en organizational.
• Harrintgton, J. (1997). Nuevos temas empresariales. Management siglo XXI. Administración total. Editorail McGraw-Hill. Colombia.
• Hindle, T. (2008). Management . Las 100 ideas que hicieron historia. Editorial El omercio S.A . Primera edición. Lima.
• Keith, D. (2003). Jhon. Comportamiento humano en el trabajo. Editorial McGraw Hill.
• Mosley. (2005). Supervisión. La práctica del empowerment desarrollo de equipos de trabajo y su motivación. Thompson Editores. 6ta
edición. Mexico.
• Rojas, P. (2012). Community Management en una semana. Editorial Planeta Colombiana S.A. Colombia
• Spendolini, M. (2005). Editorial Grupo Editorial Norma. Colombia.
• Thomas, D. (2006). Capital humano, creando ventajas competitivas a través de las personas.Editorial Deusto. Mexico.
• Villasmil, M. Romero, G. (2009). Innovación y Gerencia. Revista científica arbitrada. Vol II No 1. UJGH. Maracaibo. Consultado: 19 de
diciembre de 2012
• Alterson, M. (2003). Origen, características y propiedades del Manament 2.0.
www.palermo.edu/economicas/PDF.../4_Business05.pdf. Consultado: 28 de diciembre de 2012
• Celiaval . (2012). Management en el siglo XXI: neuromanagement, http://www.slideshare.net/celiaval/management-en-el-siglo-xxi.
Consultado: 27 de diciembre de 2012
• Diferentes definiciones de management. (2011). www.mercado.com.ar/nota.php?id=368345. Consultado: 15 de diciembre de 2012
• Dillanés, M. Historia del management. (1994)
La gerencia racional-científica: en busca de la eficiencia. www.azc.uam.mx/publicaciones/gestion/num6/art12.html . Consultado: 03 de
enero de 2013.

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