MDP

1. ¿Cómo funciona un equipo creativo?
Claves del trabajo creativo en equipo
Franc Ponti
Cáceres, mayo 2011

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Un equipo de trabajo no es más (ni menos) que un conjunto de personas (6
sería probablemente el número ideal) que han aprendido a articularse y
organizarse de tal forma que el trabajo individual ha sido sustituido por el
trabajo colectivo, a través de acciones de sinergia, colaboración y cooperación,
y que, como resultado de tal proceso, son capaces de generar resultados
cualitativa y cuantitativamente superiores a la suma de los esfuerzos
individuales. Un equipo creativo acostumbra a ser un grupo de personas que
están acostumbradas a trabajar bajo una dinámica de alto rendimiento y que
centran sus esfuerzos en conseguir ideas para un determinado foco creativo o
a desarrollar e implementar esas ideas para conseguir innovaciones concretas.
Siguiendo a Katzenbach (2000), hay que distinguir un simple grupo de trabajo
de un equipo. Los equipos acostumbran a tener un liderazgo compartido, frente
al liderazgo unipersonal de los grupos, tienen objetivos específicos y
claramente definidos, debaten los temas abiertamente confrontando posiciones
antagónicas, miden el desempeño de forma directa y hay una responsabilidad
general, además de individual. En este sentido, los equipos representan un
peldaño más en cuanto a cohesión de los miembros y eficacia en la ejecución
de sus objetivos. No es fácil que una empresa consiga tener muchos equipos
en posiciones clave, aunque si lo consigue, está en disposición de alcanzar los
retos más ambiciosos.
Diversos autores (Nerkar, McGrath, McMillan, 1995) han intentado demostrar
los vínculos existentes entre la capacidad creativa e innovadora de los equipos
y su nivel de satisfacción laboral o de motivación. En efecto, sin una adecuada
“comprensión” individual, grupal y organizativa de la empresa hacia los equipos
de trabajo o project teams es difícil que éstos adquieran la suficiente confianza
y motivación para luchar denodadamente por sus objetivos, disfrutando durante
el proceso y celebrando el éxito (si se produce) o aceptando proactivamente
que el resultado final pueda ser menos satisfactorio de lo esperado. Los
autores citados argumentan que las organizaciones que prestan especial
atención a los elementos sociales (interacciones, espacios de trabajo,
motivación), instrumentales (objetivos claros, herramientas de trabajo) y
personales (características específicas de las personas, formas individuales de
trabajar) están más preparadas para innovar. Hayes (1997) ha encontrado
cuatro características clave de los equipos creativos e innovadores: comparten
una visión, crean una atmósfera de trabajo participativa y no amenazante,
construyen con el tiempo un clima de excelencia, en el que se aceptan y
debaten los retos más atrevidos, y finalmente consiguen ayuda y colaboración
de la empresa para ponen en funcionamiento sus ideas.
Hoy en día casi nadie duda de la eficacia del trabajo en equipo. Sin embargo,
éste puede ser muy positivo y aportar grandes beneficios a la empresa siempre
que se den las condiciones para ello. Pretender forzar el trabajo en equipo
cuando no es necesario o pueda haber otros procedimientos más adecuados a
los objetivos empresariales o al perfil de los directivos y/o empleados, puede
ser un grave error. Forzar la participación de personas individualistas y poco
amigas de las reuniones en un brainstorming puede ser un desastre y generar
frustración. Antes de invitar a los integrantes de una organización a trabajar en
equipo debemos establecer procedimientos y estar seguros de que dicha forma
de trabajo va a resultarnos beneficiosa.

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Además, la organización que pone en marcha o estimula procesos de trabajo
en equipo debe tener el convencimiento de que con ello va a mejorar sus
niveles cualitativos y, por ende, sus resultados. En efecto, una empresa que
tiene la habilidad para conseguir tener una red de equipos de alto rendimiento
va a ser capaz de aumentar las sinergias entre las personas de cada equipo
pero también entre los mismos equipos, y de esa forma va a aumentar
drásticamente su capacidad para enfrentarse a los retos competitivos que
tenga planteados. Mendibil, Little y McBride (2002) comentan que el trabajo
eficaz en equipo y las personas capaces de trabajar en equipo van a ser cada
vez más demandadas, al ser capaces de dar una mejor respuesta a las nuevas
necesidades de las organizaciones, como el trabajo en red e interconectado, la
proximidad a los mercados y a los consumidores, la generación constante de
ideas innovadoras, etc.
La empresa moderna, ante la amenaza de que los competidores puedan alterar
su posición de mercado, se ve obligada a redoblar sus esfuerzos y a contar con
personas altamente desarrolladas que sean capaces de trascender la esfera
individual y sumergirse en un equipo de trabajo que multiplique la resonancia
de los talentos individuales. Claro está que dichas personas deberán poseer
una serie de habilidades interpersonales que les ayuden a comprender mejor la
dinámica de los equipos de trabajo. Entre las habilidades más significativas
para asegurar un buen trabajo en equipo podemos incluir la capacidad de
negociación, el manejo de conflictos, el comportamiento inteligente desde el
punto de vista emocional, la capacidad para ejercer un cierto liderazgo, la
comprensión de las dinámicas de los equipos, etc. Cabe destacar que la
mayoría de las habilidades citadas no se producen por simple “experiencia” o
“sentido común” de los integrantes del equipo, sino que precisan de una
formación técnica específica que la empresa debe proporcionar.
Introducir el trabajo creativo en equipos va mucho más allá, pues, de ser “una
simple manera de trabajar”. Debe estar ligado a los objetivos estratégicos de la
empresa y, en ese sentido, cobra mucha más importancia. Amidon (2003)
sostiene que las organizaciones empresariales están experimentado un tránsito
que va desde la idea de “compañía” o empresa a la de “comunidad”, del
concepto de “colaboración” al más avanzado de “cohesión” o desde la básica
“seguridad protectora” a la compleja “confianza”. Cada vez tienen menos
sentido, por tanto, las empresas desmembradas, en las que cada cual vive un
mundo distinto sin percibir la realidad de los demás o la realidad global. El
trabajo en equipos creativos no puede ser sólo una herramienta sino que debe
transmutarse en un medio para conseguir una empresa auténticamente global
e innovadora. White (2002), en esta misma línea, comenta que la gente
creativa y sus organizaciones configuran sistemas creativos, en los que nuevas
fuerzas interactúan de formas no tradicionales. Estos sistemas recogen y
estructuran los flujos de información y las ideas y las van convirtiendo en
material susceptible de convertirse en innovaciones. White comenta que estas
son las verdaderas células de la nueva economía, no en el sentido de Internet y
las nuevas tecnologías, sino de un nuevo tipo de organización que está
aprendiendo a deshacerse de las herencias tradicionales de jerarquía,
departamento, etc. (ver Morgan, 1999 y su concepto de Imaginización).

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¿Por qué el trabajo en equipo puede llegar a ser altamente eficiente y eficaz?
¿Se trata de un mito o de una exageración? Siguiendo a Csikszentmhihalyi
(1996) o a Goleman (1998), los equipos funcionan cuando son capaces de
establecer una corriente de “flujo” en su interior, es decir, cuando se produce
una sinergia emocional y cognitiva entre sus integrantes y, a partir de ahí, se
produce una unificación de la diversidad que no da al traste, sin embargo, con
lo más creativo de cada individuo. Siguiendo a los sistémicos, en especial a
Watzlawick, el equipo supone un cambio 2 respecto al individuo, que es un
cambio 1. El equipo que funciona es capaz de integrar a sus miembros y, sin
anular sus personalidades, crea una nueva dimensión (“El equipo”) que
aprende a funcionar en estado de flujo (más o menos prolongado) y conseguir
resultados extraordinarios. El equipo posee una lógica interna cualitativamente
superior a la de la simple suma de personas. Las dinámicas mentales y
cognitivas que se pueden producir en un equipo creativo de alto rendimiento
són de orden lógico superior respecto a una serie de personas más o menos
unidas pero que en el fondo todas van por su cuenta.
Por tanto, la lógica del trabajo en equipo no es implementable, probablemente
en todas las organizaciones. White explica que, en algunos casos, la
creatividad individual puede ser superior a los resultados de los equipos de
trabajo: organizaciones de determinados sectores, en los que la dinámica
rutinaria del trabajo individual puede ser muy fuerte desaconseja la introducción
de equipos de trabajo sin antes haber llevado a cabo importantes
transformaciones culturales y organizativas, por otra parte lentas y costosas.
Además, en las organizaciones en las que no impere una cultura corporativa
favorable a la sinergia y a la conexión entre equipos y personas va a ser difícil
la introducción de equipos creativos. Si desde la propiedad o la dirección no se
cree profundamente en los conceptos de equipo, sinergia, cooperación, etc., es
francamente difícil que puedan llegar a constituir una alternativa a los sistemas
más clásicos de trabajo.
Muchas veces los equipos creativos no se constituyen de forma oficial ni tienen
porque tener una duración determinada. De hecho, una de las gracias de los
equipos de trabajo es que pueden surgir espontáneamente, en función de una
necesidad, una curiosidad o de las ganas de trabajar sobre un tema por parte
de un grupo de personas. Syrett y Lammiman (2002) han propuesto cinco tipos
distintos de roles que pueden dar origen a cinco tipos distintos de equipos o
sesiones creativas: el iluminador (alguien que propone una idea, crea una
visión o define una necesidad, desde el director general de una empresa hasta
un empleado), el esponsor (alguien que quiere trabajar en un tema porque cree
en él, consigue que la empresa le preste atención y está dispuesto a continuar
supervisándolo, incluso ante cualquier dificultad), el transformador (una
persona que hace que una idea o proyecto sea “real” al conseguir implementar
ideas prácticas sobre conceptos teóricos que podían ser interesantes pero
sobre los que nadie había trabajado) y finalmente el experto externo, alguien
cuya colaboración es solicitada para aportar “aire fresco” a un proyecto difícil o
estancado. En una organización viva, preocupada y motivada de forma
constante por aportar soluciones a los retos que se le plantean, es habitual la
coexistencia de distintos roles como los analizados, que irán configurando

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distintos tipos de reuniones creativas o equipos de proyecto. Lamentablemente,
la escasa dinámica interna de muchas empresas hace que la desmoralización,
la rutina o la mera adscripción a una burocracia más o menos oficial no genere
personas curiosas que sean capaces de desarrollar roles creativamente
productivos que faciliten la constante innovación.
Cómo se trabaja creativamente en equipo: algunas sugerencias
Trabajar creativamente en equipo puede ser un placer. De hecho, buscar de
forma conjunta nuevas ideas y afrontar complicados retos empresariales
requiere de una cierta capacidad para hacer que el tiempo se detenga (dentro
de lo posible) y para disfrutar. Sin motivación, emoción, sensación de riesgo y
aventura no hay creatividad, o ésta se torna en rutina más o menos justificativa
de algo que hay que hacer porque alguien lo quiere.
Muchas veces necesitamos ser creativos a nivel individual. Es entonces
cuando debemos “despertar” nuestros recursos personales. Con técnicas o sin
ellas, todos poseemos un pequeño arsenal de ardides para cuando queremos
tener ideas: un paseo, una buena ducha, algo de meditación, jogging, la
contemplación de algo que nos gusta, evadirnos a otros mundos... Incluso hay
personas que poseen una forma concreta y pautada para generar ideas a título
personal: encerrarse en un aula con una pizarra y aplicar alguna técnica, poner
la mente en blanco y “escuchar” nuestro ser interior, dotarse de mucho papel y
empezar a escribir compulsivamente... La creatividad personal está muy
relacionada con nuestra forma de ser y de ver el mundo.
Es cierto que hay personas muy poco creativas desde el punto de vista
individual. Se bloquean, son incapaces de concentrarse, su mente permanece
en un estado permanente de confusión e inoperancia... Son las personas que
no creen en las ideas. Piensan que todo está ya hecho y hay que encontrarlo.
A veces eso puede resultar una buena estrategia: analizar lo que hay a nuestro
alrededor y adaptar a nuestro foco creativo lo que vamos encontrando. Es,
quizás, una creatividad de vuelo bajo, pero creatividad al fin.
Algunas veces (para algunas personas la mayoría de las veces) tenemos que
ser creativos juntamente con otras personas. Un comité de dirección que
necesita afrontar un descenso en las ventas, un departamento de recursos
humanos que debe implantar creativamente un plan de formación, un grupo de
ingenieros que necesitan ideas para resolver unos problemas de producción,
unos técnicos publicitarios que precisan ideas para el nuevo spot de su cliente
principal, un equipo de product managers que requieren ideas para la
promoción de su producto “X” en las grandes superficies, unas enfermeras que
buscan soluciones a las constantes e incómodas llamadas de los pacientes
durante la noche...
¿Cómo funciona un equipo creativo? ¿Qué elementos esenciales garantizan su
éxito? ¿Qué problemas acostumbra a tener y cómo se pueden intentar
resolver? ¿Qué errores es necesario evitar? ¿Cómo se toman las decisiones

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creativas en equipo? El objetivo de este capítulo es reflexionar sobre el trabajo
creativo de los equipos en las organizaciones humanas y proponer, al estilo de
un “check-list”, los puntos esenciales a tener en cuenta para una provechosa
reunión creativa.
1. La convocatoria de la reunión
Normalmente, una reunión creativa se planifica con tiempo. Eso no significa
que las reuniones creativas improvisadas no puedan ser interesantes. Sin
embargo, renunciar a los beneficios que comporta una buena planificación es
un error. De entrada, hay que dejar bien claro cuál es el objetivo de la reunión.
Si es posible, comunique también el foco creativo o, como mínimo, una
aproximación. Automáticamente después de recibir la convocatoria (por e-mail,
en papel, carta, etc.) los convocados, a veces incluso inconscientemente,
empezarán a pensar.
Mattimore (1994) sugiere que en muchas ocasiones puede ser interesante
enviar a los convocados una especie de ejercicio de precalentamiento
relacionado con el foco creativo a tratar. Así, si la reunión consistirá en
encontrar ideas para un nuevo logotipo corporativo, quizá sería interesante
enviar, junto con la convocatoria, un fichero con los 100 logotipos de mayor
éxito y preguntar qué elementos comunes pueden tener. De esa manera los
participantes en la reunión tienen la ocasión para empezar a reflexionar sobre
el tema y “afilar” sus capacidades perceptivas y creativas.
Comunique también de forma clara cuanto tiempo va a durar la reunión y
procure, dentro de lo posible, que su cálculo resulte realista. No es posible, de
entrada, determinar el futuro de la estrategia de una empresa en una reunión
de una hora. Habitualmente los problemas complejos requieren varias
sesiones, incluso pueden prolongarse durante semanas o meses. La
creatividad no hace milagros. No pretenda resolver en poco tiempo temas
arduos o situaciones comprometidas.
Tenga cuidado con los invitados a la reunión. Algunas personas detestan este
tipo de acontecimientos. Si puede, no las invite. Lo único que harán es
entorpecer el desarrollo fluido que una reunión creativa debe tener, e
interrumpirán constantemente el buen hacer de los demás con críticas
destructivas y comentarios omniscientes. Si no puede evitar que alguien así
acuda a una reunión, intente comunicarse previamente con él o ella y asegurar
que su comportamiento no va a ser especialmente negativo.
Es una buena idea invitar a personas que no tienen nada que ver con el
objetivo de la reunión, porque su punto de vista necesariamente alejado e
ingenuo nos puede aportar perspectivas interesantes. Imagine una reunión
creativa sobre cómo mejorar la recepción de un hospital que cuente con alguna
persona de edad, un minusválido, un niño... O una sesión creativa sobre
reingeniería de procesos en la que se invite a un poeta minimalista... Puede ser
sorprendente. Si tiene el tiempo y la motivación para hacer experimentos de

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estas características puede ser interesante. No lo haga si no dispone del
tiempo y del margen de maniobra suficiente.
2. El lugar de la reunión
¿Tiene importancia el lugar dónde se celebra una reunión creativa? Muchísima.
El espacio y las facilidades que los participantes tengan pueden darle un tono u
otro a la reunión. Sentirse cómodo y tener los elementos indispensables
facilitan que la reunión sea auténticamente creativa y se diferencie de una
reunión convencional. ¿Qué es imprescindible?
Una sala aislada, sin ruido, con luz natural o luz abundante.
Sillas cómodas, pero no sillones.
Mesas y sillas movibles, para hacer equipos.
Una pizarra gigante, mejor blanca y rotuladores apropiados de varios
colores.
Flip-charts con papel gigante con banda adhesiva.
Prohibir absolutamente las interrupciones (teléfonos móviles, etc.) y los
movimientos innecesarios (entradas, salidas...).
Rotuladores de diversos colores para los participantes y papel
abundante.
Retroproyector de transparencias, conexión para un portátil y cañón
proyector.
Posibilidad de audio para música relajante o estimulante.
Evitar distracciones inútiles (comida, bebida, publicaciones...).
Material estimulante complementario (revistas de temáticas dispares,
fotografías, dibujos, libros...).
En algunos casos puede ser interesante tener alfombrillas individuales
para realizar ejercicios de relajación y visualización.
Ni que decir tiene que es muchísimo más provechoso realizar este tipo de
reuniones, cuando la ocasión lo requiere, fuera de los ambientes habituales de
trabajo. El alejamiento de los lugares asociados a la rutina de cada día facilita
el trabajo creativo. Ahora bien, es un error realizar sesiones creativas en
hoteles de gran lujo, porque las distracciones que comportan dichos
establecimientos acostumbran a ser un freno y no un incentivo para la
mentalización creativa de verdad.
3. El tiempo y la duración de la reunión
Es muy difícil establecer normas para la duración de las reuniones creativas de
equipo. Una cosa está clara: la creatividad necesita tiempo. No es posible
generar un importante número de ideas creativas, seleccionar las mejores y
tomar decisiones en media hora. A veces, ni tan sólo tres o cuatro horas son
suficientes. Sin embargo, el tiempo es uno de los bienes aparentemente más
escasos de hoy en día. Aparentemente, porque en realidad tendríamos más
tiempo si nos organizáramos mejor. Vivimos enfrascados en una espiral de

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acción que no hace sino aumentar día a día. Siempre tenemos más trabajo,
cada vez estamos más ocupados. Y la creatividad no entiende de prisas.
Es importante decidir el tiempo que va a durar nuestra reunión creativa. Una
hora, seis horas, dos días... y ser consecuentes con ello. Es fundamental no
tener la sensación de que estamos dejando de hacer cosas por culpa de la
maldita reunión creativa, puesto que entonces no aportaremos todo nuestro
potencial de ideas. En líneas generales, para temas “menores” suelen ser
suficientes dos o tres horas de creatividad. Entendemos por temas “menores”
(sin tono peyorativo) cuando debemos desarrollar ideas para focos creativos
muy concretos. Por ejemplo, ideas para PLV de nuestro nuevo producto “X”.
Sin embargo, para los temas “mayores” (también sin tono peyorativo) pueden
ser necesarias muchas horas de trabajo. Ocho, doce, dieciséis o más. Un
ejemplo de tema mayor podría ser generar ideas para recortar los costes de
una planta industrial.
Para que la creatividad funcione, los participantes deben sentirse relajados y no
excesivamente presionados. Deben, una vez más, disfrutar con lo que hacen.
Algún ejercicio de relajación a través de los colores (Michalko 1991, capítulo
27) puede ser extraordinariamente válido y eficaz, así como algún ejercicio de
Programación Neuro Lingüística (PNL) que sirva como catalizador de un cierto
cambio de actitud. También puede ser interesante proyectar un fragmento de
una película cuyo visionado pueda influir creativamente (de un modo u otro) en
los participantes.
4. El líder de la reunión
Toda reunión creativa necesita un líder o coordinador. Es difícil, en especial
para los no iniciados, que una reunión pueda desarrollarse
convenientemente sin la colaboración de un responsable que ordene
(dentro de un cierto desorden) las intervenciones, que escoja las técnicas,
que tome nota, que ayude a la evaluación, etc.

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¿Qué debe hacer un líder de una reunión o sesión creativa?
Escoger las técnicas más adecuadas
Procurar que todo el mundo participe por igual
Frenar las conductas de excesivo protagonismo
Evitar que se produzcan juicios sobre las ideas, al menos antes de
tiempo
Facilitar los movimientos creativos (“esta idea puede ser imposible,
pero si la miramos de otra manera nos sugiere que...”)
Anotar todas las ideas en una pizarra
Asegurar un gran número de ideas al final de la fase de generación
Ayudar al equipo a interrelacionar las ideas, combinándolas, etc.
Facilitar el pensamiento lateral, introduciendo si es necesario
ejercicios o técnicas que lo estimulen
Coordinar la formación de subgrupos y supervisar su rendimiento
Dirigir la evaluación crítica de las ideas y apoyar la toma de
decisiones
Por tanto, el líder creativo es el alma de la sesión creativa. Sin ella o él resulta
complicado establecer un cierto orden y una cierta dinámica. A partir de ahí una
sesión creativa puede convertirse en lo que sus miembros crean: las hay de
divertidas y de serias; algunas parecen competiciones, otras una balsa de
aceite. En unas predomina el pensamiento lateral y en otras éste sólo aparece
esporádicamente. Lo importante es que surjan ideas y que, al final, éstas sirvan
para tomar buenas decisiones que a su vez acaben en innovaciones.
Es muy recomendable que en una sesión creativa exista la figura de un
secretario, que transcriba (durante la reunión o al final de la misma) las ideas
que van apareciendo. Esto es especialmente relevante en las sesiones
creativas que tienen continuidad en el tiempo y en las que los participantes
necesitan reflexionar sobre el material que se va generando. El secretario tiene
cuidado de que ninguna información se pierda: anota, hace copias, archiva...
5. El foco creativo
Probablemente, la definición del foco creativo es uno de los elementos más
importantes de toda sesión creativa. Definir un foco creativo (expresión
acuñada por De Bono) es sencillo y complicado al mismo tiempo. Sencillo
porque consiste en elaborar una frase que defina y concrete dónde queremos
concentrar nuestros esfuerzos en creatividad. Complicado porque a veces
hacerlo bien no es tan evidente. Un error en la formulación del foco creativo
puede significar una pérdida absoluta de tiempo. A veces, las prisas, la
precipitación o un mal análisis pueden hacer que definamos mal nuestro foco
creativo. Por tanto, es importante pensar sobre el mismo con la máxima
antelación posible, y es también muy recomendable que lo sometamos a un
cierto plebiscito. ¿Está todo el mundo de acuerdo en que el foco creativo sea
así? ¿Podemos introducir alguna modificación? A veces el foco cambia en gran
manera si alteramos una de sus partes. Por ejemplo, no es lo mismo decir:

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“Queremos ideas para vender más”
cuando lo que realmente queremos decir es:
“Queremos ideas para vender mejor”
Esta modificación es, como el lector puede comprobar fácilmente, importante.
Es por ello por lo que hay que concentrarse en la definición exacta del foco
creativo. De él depende que las cosas salgan bien.
Es recomendable utilizar expresiones de apoyo como “Queremos ideas para...”
o “Necesitamos ideas para...” o “Nos gustaría tener ideas en...” cuando
estamos formulando un foco creativo. Este tipo de expresiones, aunque
sencillas, ayudan a entender que estamos haciendo un esfuerzo colectivo para
conseguir nuestro objetivo, y enmarcan muy bien el resto del contenido del
foco. Por ejemplo:
“Queremos ideas para conseguir que nuestros envases de agua sean
percibidos como muy refrescantes por los consumidores”
“Necesitamos ideas para que los programas de nuestra televisión
alcancen una audiencia líder sin necesidad de utilizar contenidos
asimilables a la telebasura”
“Nos gustaría tener ideas para que el éxito de nuestro producto “J” fuera
trasladable a nuestro producto “Z”
“Queremos ideas para desbancar a la compañía líder de nuestro sector”
“Necesitamos ideas para llevar a cabo una campaña electoral
innovadora para nuestro candidato en las próximas elecciones
generales”
En muchas ocasiones, cuando el reto creativo es ambicioso, un foco creativo
general puede servir para enmarcar filosóficamente el deseo de trabajar
creativamente, pero puede ser demasiado amplio. Es entonces cuando
conviene subdividir el foco en otros, más operativos, para los que pueden
articularse distintos grupos de trabajo”. Por ejemplo, el foco general:
“Queremos ideas para desbancar a la compañía líder de nuestro sector”
podría dividirse en tres focos creativos independientes:
“Queremos ideas para motivar a nuestros empleados para hacerlo mejor que la
compañía líder de nuestro sector”
“Necesitamos ideas para una campaña de publicidad comparativa que sitúe
nuestros productos por delante de los de la compañía líder de nuestro sector”

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“Nos gustaría generar ideas sobre productos innovadores que nos permitieran
arrebatarle el puesto a la compañía líder en nuestro sector”
De esa manera, diseccionando el foco general y buscando focos secundarios
más concretos, el trabajo es más sencillo, claro y operativo.
6. La generación de ideas en equipo
La generación de ideas es sin duda el momento clave de toda sesión creativa.
¿Cómo surgen las ideas? ¿De qué manera podemos asegurar (dentro de unos
límites) una cierta calidad en las ideas? ¿Hay sistemas que permiten generar
un gran número de ideas?
Las ideas surgen de la mente de los participantes en una reunión, pero ese
surgimiento depende de muchos elementos: el trabajo previo, la motivación, la
comunicación entre los participantes, la pericia del líder, etc. Al final, sin
embargo, las ideas residen dentro de la inteligencia creativa o práctica de las
personas. En una sesión creativa se supone que se produce un ambiente
mágico que favorece la fertilización cruzada y el intercambio de pareceres, y
que todo ello desemboca en una mayor facilidad para generar ideas sobre un
foco creativo determinado. Para asegurar un gran número de ideas y una cierta
calidad en las mismas es recomendable:
Lograr que los participantes se sientan libres, sin coerciones de ningún
tipo. Jefes que imponen su ascendencia o personajes prepotentes no
hacen ningún bien a la creatividad.
Es bueno que la gente ría y se divierta, siempre que ello no provoque un
alejamiento excesivo respecto al foco creativo. Hay que procurar que los
integrantes de un equipo creativo no experimenten ningún miedo ni
temor.
Hay que poder decir lo que uno piensa, sin cortapisas de ningún tipo.
Por tanto, todas las ideas son bienvenidas: absurdas, atrevidas,
transgresoras, aburridas, lógicas, ilógicas, divertidas, críticas, originales,
etc., etc. Cuanta más contención hay en una sesión creativa,
normalmente, menor es la fluidez.
Es básico facilitar el uso del pensamiento lateral, es decir, el
pensamiento no sujeto a normas de lógica o coherencia. Para ello es
necesario utilizar técnicas estimulantes como las provocaciones, las
preguntas fantásticas o el IDEART.
Después del período de generación de ideas es interesante que los
participantes “jueguen” con ellas: mezclándolas, yuxtaponiéndolas o
simplemente comentándolas. De esta manera las ideas “crecen” en
continuo movimiento. De una idea aparentemente inservible puede
surgir algo mucho mejor.

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Hay que evitar, en la medida de lo posible, los juicios precipitados.
Recordemos que una de las tareas del líder es velar por ello. Un juicio
es una valoración negativa de una idea. Los juicios son perjudiciales
para la creatividad porque no dejan que una idea avance y se desarrolle.
A título de ejemplo, si alguien comenta una propuesta para un yogur
innovador la gente no debería comer yogures, es hasta cierto punto que
alguien pueda decir “Eso es una estupidez. Cómo no va la gente a
comer yogures si ese es precisamente nuestro negocio?” Sin embargo,
uno de los mayores éxitos de DANONE surge precisamente de “apartar”
la palabra yogur de la mente de los consumidores. En efecto, el
ACTIMEL, un producto extraordinariamente creativo, no se comercializa
como un yogur sino como un preparado lácteo que protege el organismo
contra las agresiones de posibles bacterias a través del refuerzo de las
defensas del cuerpo. La misma palabra ACTIMEL ha sustituido al yogur,
porque además a la empresa le interesa que ambos productos sean
complementarios y no excluyentes.
Un equipo creativo debe funcionar como un equipo de alto rendimiento. Es
importante recordar cuáles son las características esenciales de este tipo de
equipos, porque añadidas a las observaciones anteriores pueden ayudarnos a
conseguir un equipo de trabajo realmente extraordinario, y esto es
especialmente interesante cuando los equipos creativos no son “ad hoc” sino
que coinciden con la estructura formal de la empresa: comités de dirección,
departamentos, etc. Los EAR (Equipos de Alto Rendimiento) se caracterizan
por:
Abordar los conflictos abiertamente y solucionarlos, confrontando las
partes enfrentadas.
Poseer un liderazgo claro y muchas veces compartido, itinerante y
especializado.
Tener objetivos muy claros y alcanzables.
Estar muy conectados con el resto de la organización.
Tener un elevado nivel de motivación y un marcado sentido de
pertenencia.
Celebrar los triunfos.
Tener métodos de trabajo propios (por ejemplo, utilizar técnicas
específicas de generación de ideas).
Tener un alto grado de interdependencia: nadie es insustituible porque
todos pueden hacer todo (o casi).

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7. La evaluación de las ideas
¿Cómo saber si una idea es buena? ¿Cuál es el momento para valorar los
listados de ideas resultantes de una sesión creativa?
Es difícil saber si, en un listado de ideas, hay cosas realmente buenas o no. Es
posible que si alguno de los participantes se siente intuitivamente atraído por
alguna de las ideas (sea propia o ajena) y eso puede ser un buen indicador.
Intentar ser demasiado racional con las ideas puede ser peligroso, pues hay
buenas ideas que funcionan sin una razón demasiado evidente. Dejarse llevar
por la intuición, el sexto sentido o los sentimientos y las emociones puede dar
resultado, aunque obviamente no garantice nada.
Normalmente, en una sesión creativa, aparecen muchas ideas. Michalko (1991)
o De Bono (1992) han propuesto interesantes metodologías para evaluar y
trabajar los listados de ideas o cualquier tipo de trabajo resultante de una
sesión creativa: el PMI, los porcentajes, la junta de asesinato, el campo de
fuerzas, la columna vertebral, etc. Hay algunas sugerencias que pueden
ayudar a evaluar mejor los resultados de una sesión creativa:
No acostumbra a ser bueno evaluar las ideas inmediatamente después
de cerrar el capítulo de generación. Está estudiado y demostrado que la
mente humana “incuba” las ideas y las trabaja de forma inconsciente.
Por tanto, dejar transcurrir unos días es casi siempre recomendable.
El momento de la evaluación es el momento para cerrar el círculo: se
trata de no dejar cosas en el aire y evaluar todos los detalles. Se trata de
retomar los juicios: ahora es el momento de hacer de “abogado del
diablo”, de valorar, de criticar constructivamente... En función del tiempo
disponible una sesión de valoración de ideas y de toma de decisiones
puede ser larga.
Muchas veces es interesante, para facilitar la comentada “incubación”,
realizar listados en papel con las ideas o propuestas, y entregarlas a los
participantes para su consulta o estudio durante algún tiempo. Este
procedimiento favorece que las ideas maduren y puedan reelaborarse.
Siempre es imprescindible dar feed-back a todas las personas que han
participado en una reunión creativa. No hay nada tan frustrante como
proporcionar ideas y tiempo y luego no tener ninguna información del
resultado de las reuniones ni de la posible implementación de alguna de
las ideas.