Este documento discute cómo desarrollar el talento directivo en las organizaciones. Señala que el talento depende de capacidades mentales, variables motivacionales y temperamentales, y tiene un sustrato biológico. Sin embargo, solo se manifiesta a través de comportamientos que obtienen resultados. También destaca la importancia de definir claramente las competencias directivas requeridas y utilizar métodos probados como experiencias laborales, coaching y evaluaciones de desempeño con retroalimentación para desarrollar estas competencias a través del esfuerzo y

1. ¿Realmente es tan difícil desarrollar el “talento directivo” en las Organizaciones?. José Manuel de Haro García. Responsable selección, formación y desarrollo. Iberia AMCentro, Agbar agua. Coordinador Académico

2. ¿Por qué?.

5. ¿De qué estamos hablando cuando nos referimos al talento? Inteligencia, aptitud, excelencia, superdotación, genio, prodigio, precocidad, superior, brillante, superior, aptitud natural…

6. 1. El talento depende de capacidades o procesos mentales como la inteligencia o la creatividad?. Precondición para el talento (Heller, 1995). Limite inferior del CI, de 116 (Renzulli, 1986). A partir de cierto nivel, son necesarias otras caracteristicas. Es necesario un nivel mínimo de capacidad analítica (Sternberg, 1997). La creatividad es condición para el talento (Gagné, 1991).

7. 2.…. y de variables personales del ámbito motivacional y temperamental. (Sternber, 1977; Goleman, 1999; Berger, 1977; Heller, 1990; Holt y Dunn, 2004; Gagné, 1991; Goldsteiny Wagner, 1993; Mayer et al., 2000b; Blasco y Prieto, 2008 y Lorenzo, 2006).

8. 3. ……tiene un sustrato biológico, que a su vez sufre cambios con la aparición del talento. Diferencias en áreas cerebrales (prefrontal izquierda), en activación ante potenciales evocados, hormonas masculinas (testosterona) y vainas de mielina. La genetica impacta más en la alta dotación.

9. 4. Se evidencia solo cuando se manifiesta, mediante comportamientos que obtienen resultados. La superdotación es un requisito potencial para altos niveles de ejecución, pero solo indica el potencial del sujeto. El talento, requiere que el potencial del superdotado se lleve a la realidad (Heller, 1995).

10. 5. Esta manifestación, depende del entorno socialen el que se mueve el individuo es esencial para la aparición del talento, dadas las otras condiciones psicobiológicas. La emergencia del talento depende del soporte ambiental (Renzulli, 1986). Ambientes sociales autoritarios vs. Participativos.

11. El talento es escaso Resultados De Haro, 2009

12. Y variado…. ¿Cuál es el tipo de talento que nos interesa. (Gagné, 1991; Heller, 1990; Goldstein y Wagner, 1993; Gardner, 1983; Moon y Ray, 2006; Blasco y Prieto, 2008 y Cubeiro, 2008). Talento técnico Talento creativo (artístico, musical…) Talento deportivo Talento relacional Talento comercial Talento ejecutivo Talento directivo

14. ¿Qué tipo de lideres necesitamos?.

15. 5 fuerzas críticas que moldearan al líder. Competencia global. Tecnologías de la información. Cambios rápidos. Equipos. Diversidad.

16. ¿Qué aspectos del líder hay que desarrollar?.

17. 5 modos de afrontar esos retos El líder de la nueva economía Detectar el futuro, sin alejarse demasiado del presente Centrarse en los resultados, sin olvidar a las personas. Innovar, pero sin perder el sentido de la realidad. Estar permanentemente en acción, sin olvidar pararse a reflexionar. Crear y vender una marca de liderazgo.

19. Los cursos para ejecutivos son procesos en los que los responsables de la toma de decisiones de la empresa se reúnen en un hotel de primera y se formulan dos preguntas:1. ¿Cómo podemos conseguir que los empleados trabajen más por menos dinero y2. ¿Por qué la moral es tan baja?.Scott Adams.

20. ¿Qué hacemos en las organizaciones?.

21. ¿Qué hacemos…..? Poca formación Horas de formación para los nuevos trabajadores en el 10% de las empresas más bajas índice STAR RRHH: 35,02. Horas de formación para los nuevos trabajadores en el 10% de las empresas más altas índice STAR RRHH: 116,87.

22. La revisión de más de 130 estudios de campo sobre cambios organizativos llevados a cabo entre 1961 y 1991, confirmó que en el 75% de los casos se observaron incrementos económicos en las empresas que incluyeron prácticas de RH de alto rendimiento (amplia formación, reducción de las diferencias organizativas, estabilidad en el empleo, salarios vinculados al rendimiento..). Los costes laborales bajaron, aumentó la productividad y se llegó en algunos casos a triplicar la rentabilidad de la empresa. (Pfeffer, 1998, Stanford GraduateSchoolof Business).

23. ¿Qué hacemos…..? ¿Miedo? “La formación no conduce a nada: a corto plazo provoca una reducción de productividad y a largo plazo, los empleados se marchan para ocupar puestos de trabajo en otras empresas que les den para vivir”.Scott Adams.

24. ¿Qué hacemos…..? Creer que la formación es milagrosa. 75% entorno Factores que dificultan el rendimiento (n=1000). Gilbert, 1978. FORMACION

25. ¿Qué hacemos…..? No tener en cuenta que el sujeto de aprendizaje es un adulto(lider).Andragogía vs. Pedagogía (Knowles, 1988) Que está presionado por el tiempo. Orientado a metas concretas que trae unos conocimientos y experiencias previos. Que tiene un interés limitado a cierto tipo de información. Que tiene diferentes estilos de aprendizaje.

26. “Siempre estoy dispuesto a aprender, pero no siempre estoy dispuesto a que me enseñen”.Sir. Winston Churchill.

27. ¿Qué hacemos…..? No planificar lo suficiente: Los objetivos de la intervención (las metas de la organización) La detección de necesidades “Todo requiere más tiempo del que usted piensa”.Ley de Murphy

29. Employees

30. Customer

32. Energy

33. Energize

34. Execute

36. Olvidar que……. Muchos métodos tradicionales de formación y desarrollo, han fracasado al centrarse en aspectos como la personalidad, actitudes o motivación, difíciles de cuantificar y cambiar, en lugar de la conducta misma (Makin y Cox, 2004). No todo se puede cambiar ni con la misma facilidad. Los rasgos de personalidad, tiene un margen de mejora de un 50%, en cambio la inteligencia solo tiene un 25% de margen de mejora (Seligman, 1993).

37. Olvidar que……. La formación fracasa principalmente por: No contar con el apoyo de la alta dirección. El ambiente de trabajo no brinda apoyo a los nuevos comportamientos aprendidos en la formación. No hay retribuciones en el lugar de trabajo para los comportamientos y las habilidades aprendidas durante la formación. No se insiste lo suficiente y No se mide.

38. Y, ¿Qué tendríamos que hacer?.

39. ¿Qué tendríamos que hacer?. 1. Darle al talento la importancia que tiene.

40. ¿Qué tendríamos que hacer?. Las empresas de mayor éxito, las más valoradas a nivel mundial (recientes estudios FORTUNE-HAY GROUP), gestionan el talento de una manera efectiva: atraer, retener y desarrollar a los empleados.

41. ¿Qué tendríamos que hacer?. 2. Creer que es posible el cambio “Mindset”: fixed or grow? La inteligencia es algo muy básico sobre lo que no puedes hacer muchos cambios No importa lo inteligente que seas, siempre se puede cambiar bastante “…….la inteligencia puede ser desarrollada, lo que le conduce a un deseo de aprender y una tendencia a desear los cambios, a persistir en la superación de los obstáculos, a ver el esfuerzo como el camino a la maestría, a aprender de las criticas y a encontrar en el éxito de los otros lecciones inspiradoras” (Carol Dweck, (2006), Stanford University). Brainology

42. ¿Qué tendríamos que hacer?. 3. Definir operativamente el objeto del cambio: El neocortex y el cerebro límbico: 2 tipos de aprendizaje

43. ¿Qué tendríamos que hacer?. 4. Conocer otros enfoques sobre competencias directivas……. …….pero, concretar las propias de su organización.

44. ¿Qué tendríamos que hacer?. Las 20 características de las personas de éxito (R. Sternberg, 1996). 5. ser realista Están automotivadas. Controlan sus impulsos. Saben perseverar. Sacan partido de sus habilidades. Traducen sus ideas en acción. Se orientan hacia el resultado. Acaban sus tareas. Tienen iniciativa. No temen al fracaso. No postergan. 11. Saben aceptar la crítica justa. 12. Rehúsan la autocompasión. 13. Son independientes. 14. Superan las dificultades personales. 15. Se centran en sus objetivos. 16. No hacen demasiadas cosas a la vez. 17. Saben aplazar la gratificación. 18. Ven a la vez los árboles y el bosque. 19. Tienen una buena autoconfianza. 20. Equilibran pensamiento analítico, creativo y práctico

45. ¿Qué tendríamos que hacer?. Concretar ¿Para qué? “ Un gramo de aplicación equivale a una tonelada de abstracción”.Ley de Booker.

46. ¿Qué tendríamos que hacer?. 6. Utilizar un enfoque orientado a la mejora del rendimiento (THR). DESEMPEÑO ANTECEDENTES CONDUCTA RESULTADOS CONSECUENCIAS FEEDBACK Adaptado de Connellan (1978)

47. ¿Qué tendríamos que hacer?. 7. Considerar tanto los antecedentes de la conducta como las consecuencias. Feedback R+ Outputs Disposiciones Modelos Metas Inputs

48. ¿Qué tendríamos que hacer?. Planificarmejor Antecedentes El establecimiento de metas: el plan de acción. El plan de acción perfecto (Wiseman, 2009). Escoger un comportamiento en el que ya somos buenos (fortalezas). (P. Drucker, 1999) Doble pensamiento (Oettingen y Mayers, 2002).

49. ¿Qué tendríamos que hacer?. Utilizar el modelado… Antecedentes Se ha utilizado en la formación de directivos (Sims y Manza, 1982), habiendo demostrado su eficacia. Modelado, juego de papeles, refuerzo social y transferencia de la formación al puesto (generalización). No solo el formal sino el informal…Cuidado con no ser un buen lider….

50. ¿Qué tendríamos que hacer?. Antecedentes Conducta Consecuencias Los directivos, pasan el 80% del tiempo en actividades de antecedentes (definir tareas, procedimientos, ordenes….).(Daniels,1989). Los líderes más eficaces pasan más tiempo hablando y preguntando a los empleados, es decir proporcionando consecuencias. (Komaki, 1998).

51. ¿Qué tendríamos que hacer?. Consecuencias Utilizar el feedback Es una de las herramientas de intervención más potentes. Aumenta la Autoconciencia (McCall, 1998). De forma eficaz: PIGS (positive, inmediate, graficsandspecific)…. Verbal andonetoone(Makin & Cox, 2004). Multifuente: 360 degree feedback.

52. ¿Qué tendríamos que hacer?. Antecedentes Conducta Consecuencias 8. Hacer que los directivos se esfuercen Para conseguir un alto nivel de logro en el ejercicio del liderazgo, es necesario un aprendizaje activo que produzca el incremento en un dominio especifico de pericia Esfuerzo y continuidad Selfregulation (Zimmerman, 1996). Vencer la procrastinación (Zeigarnik, 2007).

53. ¿Qué tendríamos que hacer?. Desarrollar competencias es un proceso lento, que implica aprender mediante la experiencia, a partir de mis condicionantes personales.... (Claude levy-Leboyer, 1996) “Hice un curso de lectura rápida y leí “Guerra y paz” en veinte minutos. Tiene que ver con Rusia”.Woody Allen.

54. ¿Qué tendríamos que hacer?. Adquir talento (para dirigir), depende de las variables psicobiológicas, los condicionantes sociales, la estimulación adecuada, experiencias y la actividad realizada por el sujeto. Gagné (2004): tres tipos de catalizadores: caracteristicas personales, el entorno y el azar. Passow et al. (1993); Cskiskszentmihalyi (1996) La regla de las 10.000 horasEricsson, Krampe y Tesch-Romer, (1993)

55. ¿Qué tendríamos que hacer?. Expertperfomanceanddeliberatepractice (Anders Ericsson). Propósito mejorar Intensidad y esfuerzo gradual “training tasks”.

56. ¿Qué tendríamos que hacer?. Si se tienen los condicionantes y se realiza la actividad adecuada, se puede desarrollar el talento……. ………….Mediante el entrenamiento. Es necesaria la dedicación encaminada al dominio y consecución de una pericia o perfeccionamiento en tareas altamente exigentes (Tannenbaum, 1993). Hacen falta una nada desdeñable dosis de trabajo, esfuerzo y motivación por el logro y la excelencia (Touron, 2001). Las hermanas Polgar

57. ¿Qué tendríamos que hacer?. 9. Utilizar métodos de eficacia probada para desarrollar competencias.(McCauley & Brutus, 1998) Job experiences, On-the-job-training, Job-performance evaluations and feedback programs, Participation in special projects or task forces, Coaching or mentoring, Job rotation, succession planning, and career planning Job assignment, action learning..

58. ¿Qué tendríamos que hacer?. La continuidad en el uso de los métodos es más importante que el propio método….Day y Halpin (2001), encontraron, que las mejores organizaciones, combinaban estas técnicas de alguna manera, de forma que el sistema más efectivo parecía ser más una función de la interdependencia de varias practicas.

59. ¿Qué tendríamos que hacer?. A nivel organizacional: Insistir.La regla 1/8. Solo ½: Se lo creen…… que exista realmente una conexión entre las personas y los resultados organizativos... De esos, solo ½ cambian algo… De esos, solo ½ perseveran lo suficiente en ese cambio para comprobar los resultados.

60. 10. Ver que hacen los mejores….Las mejores prácticas para lograr una ventaja competitiva EL DD, está alineado con las estrategias de negocio. Los altos ejecutivos apoyan y están involucrados en el DD. El DD está conectado con el resto de prácticas de RRHH. Se concede atención especial a los high-potential leaders. Se basan en modelos de competencias. Utilizan multiples metodos de formación (job experiences y coaching) Evaluan los resultados. (McCauley, 2008): revisión de 7 estudios de best practices en los últimos 10 años. Federal Express. McDonalds. Starbucks. Motorola. Xerox. Ford. General Motors. General Electric. Disney. Microsoft.

61. ¿Qué tendríamos que hacer?. El ConsortiumforResearchonEmotionalIntelligence in Organizations, órgano independiente formado por expertos del mundo académico, la empresa y la administración como Richard Boyatzis, Lyle Spencer o Daniel Goleman, tras analizar los mejores programas de organizaciones y escuelas de negocios para el desarrollo del liderazgo, concluyen que el desarrollo directivo es un proceso y como tal requiere tiempo y la necesidad de considerar a las competencias como el objetivo de mejora

62. ¿Qué tendríamos que hacer?. 11. Utilizar aceleradores del aprendizaje El desarrollador de talento

63. ¿Qué tendríamos que hacer?. A1.¿Hay que hacer coaching? Resto empresas Más centrados en la consecución de sus Metas Su conducta más cercana a su rol de líder; Mejoraron el rendimiento Incrementos en expectativas de autoeficacia. (Hernez-Broome, 2002; Smither et al., 2003; Evers et al., 2006). 57% Mejores empresas One to one counseling + 360º (+/-) + action plan

64. ¿Qué tendríamos que hacer?. ¿Funciona el coaching? Incremento de un 88% del rendimiento frente a la formación tradicional, Reducción del índice de rotación del 35 al 16%, Mejora de la capacidad para atraer talento… (Bayon, Cubeiro, Romo y Sainz, 2006). Incremento de la productividad (88%), en gerentes del sector público (Oliveiro, Bane y Kopelman, 1997) Cuanto mayor es la calidad del coaching proporcionado a los directivos, según es percibido por sus colaboradores, aumenta el compromiso del empleado (Zenger y Operé, 2009) En un estudio de 1000 empresas, se demostró que el uso del coaching produjo incrementos en productividad (53%), beneficios(22%), retención de ejecutivos senior(32%) y reducción de costes (23%)…

65. ¿Qué tendríamos que hacer?. A2. Se aprende mejor acompañado que solo Aprendizaje colectivo, colaborativo, relacional…… Partnership, relationship, networkbuilder… Capital social y actionlearning Utilizar recursos de apoyo social, comunidades de practicas y aprendizaje Para acumular, compartir experiencias. Redes sociales

66. A3. Tecnologías de la comunicación… Las tecnologías de internet impactan en los metodos de desarrollo directivo. Online training, E-coaching E-mentoring Virtual networks

67. ¿Qué tendríamos que hacer?. 12. Medir Antes : línea base / objetivos de aprendizaje Durante: aprendizaje. Despues: satisfacción, transfer y…ROI. J. Philips, 2005: Global carrental, BMW, Central plains Rural Electric Cooperative, Nations Hotel Corporation… Vía 1: corto alcance. Aprendizaje. Vía 2: largo alcance. Mejora del rendimiento. “Un hombre con un reloj, sabe qué hora es. Un hombre con dos relojes nunca está seguro”.Ley de Segal.

68. ¿Es posible aprovechar todo esto para poder aplicarlo en nuestras organizaciones?.

69. Al menos 5 Pautaspara desarrollar el talento (liderazgo) Centrarse en las competencias críticas. Utilizar la evaluación previa del nivel de dichas competencias: Assessment Center, evaluación 360º para identificar fortalezas y puntos de desarrollo. Elaborar planes de acción para mejorar las competencias. Entrenarse dentro y fuera del aula, en la mejora de las competencias, aprovechando las NNTT y el apoyo social (redes). Utilizar herramientas de apoyo y seguimiento como el coachingpersonalizado, que nos permitan evaluar la mejora obtenida.

70. Un modelo aplicado desde la gestión por competencias.

71. Tres Conclusiones Pensar de modo diferente sobre el liderazgo: del desarrollo del líder al desarrollo del liderazgo. Aprovechar las investigaciones sobre DD y las mejores prácticas, pero adaptarlas. Disciplina. La pirámide del éxito el el DD