1. Empowerment
INDICE
Prólogo
Desde que los humanos habitan el planeta, desde entonces han existido líderes. Los
primeros líderes sin duda eran los que organizaban cacerías y otras expediciones
buscando comida. Otros los podemos observar en las páginas de la historia: Moisés,
Jesús, Confucio, Marco Polo, Juana de Arco, Winston Churchill y George Washington,
son algunos de los más conocidos y los que se han encargado de darle forma a la
historia. Sin embargo la importancia que se les ha dado al estudio de los líderes es de
apenas 100 a 150 años atrás. Anteriormente el liderazgo sólo se relacionaba con
contextos políticos y religiosos, y no fue sino hasta la Revolución Industrial que el
liderazgo se relacionó con el ámbito industrial. Pero ahora en la cúspide del siglo XXI el
liderazgo industrial se ha vuelto una encrucijada. A pesar de que cada época trae
diferentes enfoques económicos, políticos y geopolíticos, el que está ocurriendo ahora
es único. Cinco fuerzas están alterando el tradicional modelo de liderazgo industrial y
las empresas que lo están aplicando han alcanzado un gran éxito. estas cinco fuerzas
son:
1. Empowerment de empleados. Consiste en que la toma de decisiones se ha
bajado a niveles más bajos de la corporación. El sistema jerárquico que anteriormente
se utilizaba en la toma de decisiones ha dado pie a un sistema en el que los empleados
son responsables de sus propias acciones, y el liderazgo viene de los equipos de
trabajo y ya no sólo de una persona como ocurría anteriormente.
2. Reestructuración de la corporación. Aunque rara vez las organizaciones tienen
que experimentar con un cambio tan radical en las organizaciones, el bajar el nivel de
la toma de decisiones es un asunto mayor, porque requiere de un cambio en la cultura
de la empresa, éstas requieren de una preparación profunda todas las personas
involucradas en la organización.
3. La explosión de la información. Gracias a las computadoras la generación de
información es ilimitada, y con la ayuda de teléfonos celulares y faxes, las
comunicaciones son cada vez más rápidas. Y si todo esto está bien organizado, puede
ser una herramienta muy importante para el crecimiento de las organizaciones.
4. Globalización. Para el siglo XXI, los líderes de las corporaciones tendrán que
actuar globalment e, no sólo para tomar ventaja en las nuevas oportunidades de
mercado, sino para hacer frente a los nuevos tratos de mercado, porque sino lo hace
pasarán a ser parte de la historia.
5. El paso al cambio. Los líderes de las corporaciones siempre han tenido que
confrontar el cambio. La rápida aceleración de la información, globalización y otras
tendencias, requieren que los ejecutivos planeen y ganen la aceptación de las nuevas
iniciativas.
Hoy más que nunca, necesitan las técnicas de persuasión y enseñanza para adaptarse
a los cambios tan rápidos que exige el mundo actual. Como resultado de estas cinco
fuerzas, la industria del siglo XXI será reconocida por una marca diferente de

2. liderazgo. En esta nueva era el liderazgo está cambiando. Para que los líderes sean
exitosos tendrán que ser menos arbitrarios, y estar más envueltos en lo que está
sucediendo en el "Shop Floor", más abiertos a los empleados y más orientados a la
acción que en el pasado. El papel de un líder moderno es crear un sistema de toma de
decisiones y enfocarse a guiarlo... y la visión debe de venir de la gente. La tarea más
difícil de los líderes con Empowerment, es la creación de equipos abiertos . La unidad
básica de una organización con Empowerment no es el individuo que logra resultados,
sino un grupo de gente coordinada. El nuevo líder debe de aprender a dar un paso
atrás y crear un ambiente de trabajo que permita a los individuos aprender, crecer,
desarrollarse, contribuir y alcanzar la excelencia.
Introducción
La creciente competencia en combinación con la gran demanda y exigencias del
consumidor en cuanto a calidad, flexibilidad, rapidez, funcionalidad y bajos costos, han
puesto no sólo a las organizaciones en revolución sino a las personas implicadas en
estas.
Tendencias, técnicas y nuevas filosofías apuntan a un futuro en el que las habilidades
de las compañías deben responder de manera rápida y decisiva a los cambios, ya que
de eso dependerá la permanencia de las mismas en el contexto actual.
Para contribuir a esto, se han desarrollado un sin número de técnicas, herramientas,
estrategias y filosofías para mejorar el desempeño organizacional, como son JIT (Just
in Time), TQC (Total Quality Control), MRP (Management Requirement Production), y
Círculos de Calidad, Grupos Auto dirigidos, TPM (Total Production Management), los
cuales algunas veces son implementados y forman parte de la organización mientras
que otras sólo la utilizan mientras estos están de moda.
Otro punto importante a destacar es que las organizaciones están creciendo de gran
manera en tamaño y servicios para satisfacer al cliente y a su vez se debe conservar
como si fuera pequeña, flexible, alerta a las necesidades e interactiva en todo sentido.
Lo anterior sugiere otro tipo de administración: EMPOWERMENT.
1. Introducción al Empowerment:
Pero ¿por qué EMPOWERMENT? Bueno es fácil, Empowerment es todo un concepto,
una filosofía, una nueva forma de administrar la empresa que integra todos los
recursos, capital, manufactura, producción, ventas, mercadotecnia, tecnología, equipo,
y a su gente etc., haciendo uso de comunicación efectiva y eficiente para lograr así los
objetivos de la organización. Sin embargo, para aceptar lo anterior es necesario
profundizar más sobre este concepto para comprender en qué consiste y cuáles son
sus alcances.

3. A continuación presentaremos algunas definiciones de Empowerment que nos
ayudaran a ampliar nuestro panorama sobre este concepto:
"Empowerment es donde los beneficios óptimos de la tecnología de la información son
alcanzados. Los miembros, equipos de trabajo y la organización, tendrán completo
acceso y uso de información crítica, poseerán la tecnología, habilidades,
responsabilidad, y autoridad para utilizar la información y llevar a cabo el negocio de la
organización."
No sólo es el delegar poder y autoridad a los "subordinados" y conferirles el
sentimiento de que son dueños de su propio trabajo; es a demás una herramienta
utilizada tanto en la calidad total, como en reingeniería, que provee de elementos para
fortalecer los procesos que llevan a las empresas a su adecuado desarrollo.
Se considera como el movimiento que busca dar poder a la gente vía entrenamiento;
lleva la decisión a la gente que está en el frente.
Se convierte en la herramienta estratégica que fortalece el que hacer del liderazgo,
que da sentido al trabajo en equipo y que permite que la calidad total deje de ser una
filosofía motivacional y se convierta en un sistema radicalmente funcional.
Gracias a esta herramienta se reemplaza la vieja jerarquía por equipos auto dirigidos,
en donde la información se comparte con todos. Los empleados tienen la oportunidad y
la responsabilidad de dar lo mejor de sí.
Lo anterior nos pide un entendimiento en todos los niveles sobre el significado de
Empowerment y cómo obtenerlo. Es un sistema de valores y creencias, no es un
programa con principio y fin. Todos los niveles de la empresa entienden la forma en
que este "facultamiento" puede satisfacer todas las necesidades propias y personales,
y las acciones necesarias para obtenerlas. Esto exige la disposición y compromiso de la
Alta Dirección hacía esta cultura de desarrollo humano.
De la misma forma, se requiere tener una Visión que nos indique la dirección de la
empresa y como la toma de decisiones nos ayuda a alcanzarla; Valores os cuales
l
actúan como guías para llevar a cabo la toma de decisiones.
Además es necesario que haya un entendimiento claro de las responsabilidades del
puesto y de los métodos con lo que se medirá el éxito, como puede ser el contar con
una retroalimentación continua sobre su rendimiento, sugerencias para mejorar, entre
otras.
Los puestos deben ser ideados para que el colaborador tenga sentido de posesión y
responsabilidad, para ello debe hacer una evaluación de persona/puesto.
Los sistemas de comunicación juegan también un papel muy importante, éstos deben
ser efectivos. La gente debe y desea estar enterada de lo que sucede en la empresa:
planes, fracasos y éxitos. Cuando la gente entiende la dirección de la empresa, es más
probable que respalde las acciones de la misma.
Los sistemas de recompensa y reconocimiento que desarrollan orgullo y autoestima
son de suma importancia. La gente con Empowerment tiene un sentido intrínseco de
orgullo por sus logros y contribuciones a la empresa. Programas de reconocimiento,
tanto psicológico como concreto pueden aumentar estos sentimientos.

4. La compensación y otros sistemas de recompensa tienen que estar en concordancia
con los valores del Empowerment de la empresa. Frecuentemente, estos sistemas
deben estar más orientados hacia los equipos, en su reconocimiento del desempeño
del trabajo y sus logros específicos.
Sistemas de selección y promoción que permitan la identificación de trabajadores y de
los líderes de calidad en todos los niveles (agentes de cambio). Evident emente,
algunas personas estarán más interesadas que otras en tener Empowerment.
Al localizar a personas con la motivación y las habilidades apropiadas en un ambiente
"energetizado", aumenta la probabilidad de que se alcancen los beneficios de la
energetización en una forma más efectiva en tiempo y costos.
Además, las opciones de promoción y selección de una empresa significan que ella
tiene un ambiente de Empowerment. También son importantes que se consideren los
siguientes puntos:
Planes de carrera y desarrollo. Sistemas de información, políticas de reembolsos
por viajes, procedimientos para planificación de sucesión, disciplina, normas de
personal, normas de reembolso por matrícula, círculos de calidad, buzón de
sugerencias, etc. Todos estos sistema s pueden infundir en las personas un sentido de
poder, o hacerlas sentir como si no tuviesen ningún poder. Estos sistemas deben
revisarse y ajustarse continuamente.
Un desarrollo de habilidades de liderazgo. Los Líderes tienen un gran impacto
sobre el grado de Empowerment que siente su gente. Esto es consecuencia de las
tareas que delegan, el control que ejercen, la iniciativa que fomentan, y la
retroalimentación y refuerzo que proporcionan. Los líderes que tienen Empowerment
no sólo facultan a su gente, sino que también desarrollan la confianza de la misma. Al
entrenar para el éxito y ayudar a sus colaboradores a sentirse dueños de sus ideas, los
líderes aseguran la dedicación y compromiso de aquellos hacia su trabajo. El aumento
de las habilidades de liderazgo es un proceso continuo, a medida que el personal y los
equipos progresan hacia un mayor ambiente de Empowerment. El entrenamiento de
los líderes es fundamental. No se debe esperar que las gentes en tales posiciones
sepan hacerlo, es preciso ayudarles a desarrollar sus habilidades.
Un desarrollo de habilidades técnicas y de puesto. Los colaboradores se encargan
de tareas adicionales y tienen una rotación frecuente de tareas. Ellos deben entender
la forma en que deben realizar cada tarea, no sólo de su propio trabajo, sino de todo lo
que IMPACTA a su equipo. El entrenamiento técnico y de trabajo prepara a la gente
para estas nuevas responsabilidades. Nada energética más al personal que
proporcionarles las habilidades de entrenamiento para que realicen bien su trabajo.
Un desarrollo de técnicas para resolver problemas y entrenamiento en
habilidades interpersonales. La gente con Empowerment, ya sea individualmente o
en equipo, interacciona más frecuentemente con sus compañeros de trabajo,
proveedores, clientes, gerencia. Se espera que la gente identifique los problemas,
oportunidades y que tomen las medidas necesarias. El personal con Empowerment
debe poder dirigir a otros y resolver sus propios conflictos sin tener que apelar a una
autoridad más alta. Generalmente se necesita el entrenamiento en habilidades a
medida que los colaboradores y equipos asumen mayores responsabilidades.

5. Un desarrollo de habilidades para el servicio al cliente. Las empresas con
Empowerment se concentran en las habilidades de servicio a clientes, debido a que su
personal de primera línea representa a la empresa ante el cliente. Una empresa que
tenga Empowerment proporciona el entrenamiento que el personal de servicio de
primera línea necesita para satisfacer y superar las expectativas de sus clientes.
Áreas de soporte técnico. Se llevan a cabo entrenamientos para grupos de apoyo al
sistema de Empowerment. Al igual que los líderes, se debe de considerar el personal
de los grupos de apoyo (ingeniería, contabilidad, capacitación). Esto puede ayudar a la
gente de primera línea a desarrollar un sentido de responsabilidad y de posesión del
puesto. Se requiere un continuo entrenamiento y apoyo de la gerencia para ayudarlos
a asumir nuevos papeles. El personal de apoyo que realice eficazmente las actividades
de entrenar, reforzar y ofrecer ayuda sin quitar responsabilidad, desarrolla la confianza
y las habilidades de los colaboradores. La gente con Empowerment toma gradualmente
una mayor parte de las responsabilidades de los grupos de apoyo. Finalmente, un
grupo de apoyo eficaz progresa del nivel de individuos que hacen el trabajo, al nivel de
entrenadores.
Equipos de trabajo. Cada vez más, las empresas facultan al fomentar la formación
de trabajo en equipo (equipos interfuncionales de calidad, grupos de enfoque
concentrados en los clientes y equipos integrados de desarrollo de productos). Un
equipo especial de trabajo: el equipo auto dirigido, organiza a las personas en forma
tal, que sean responsables por un cierto rendimiento o área. El equipo toma muchas
de las responsabilidades asumidas anteriormente por los supervisores, tales como
asignación de trabajo con autodirección, que es una forma excelente de energetizar a
personas cuyos puestos actuales tienen un alcance limitado.

6. 2. Las Organizaciones Hoy en Día.
Hoy en día las organizaciones luchan por implementar en su negocio un proceso de
reingeniería, administración estratégica y otro tipo de filosofías. La implementación
exitosa depende en gran parte en la curva de aprendizaje y en la resistencia al cambio
de la misma.
Todavía, de alguna manera, se utiliza el tradicional entrenamiento de cursillos por unas
cuantas semanas que sólo formarían parte de un curriculum y no del desempeño diario
de la organización. Es necesario que las organizaciones reconozcan la necesidad de
utilizar herramientas flexibles que se puedan implementar con rapidez y que muestre
resultados en el menor tiempo posible.
a) Típicos Intentos de Cambio
Probablemente han atendido seminarios, diplomados a como otros cursos, y leído
sí
muchos libros y manuales. Las palabras rimbombantes del consultor son maravillosas.
Tienen sentido completamente.
Se emplea a los consultores en la organización. Estos vienen se organizan, organizan y
se van. Son buenos en s trabajo y realmente trabajaron duro, trajeron con ellos
u
conceptos valiosos del mercado e hicieron todo lo posible por enseñarlos en la
organización. Algunas veces es imposible para un consultor cambiar los hábitos
administrativos de una organización por lo que cuando el consultor se fue el programa
se vino abajo.
El cambio no se dio, el cambio no fue implementado. El modelo clásico de cambio en
una organización es el siguiente: inicia en un estado estático para moverse a un estado
caótico, posteriormente regresa a un estado estático.
El problema con este paradigma es que para cuando la organización se convence de
dar un paso hacia el cambio la oportunidad de acceder a ese cambio pasa. Aún más,
los ciclos de cambio son ahora tan frecuentes que el modelo deseado no puede ser
implementado por completo, hay que adaptarlo. A continuación presentamos una
gráfica de factores que sufren un efecto claro por la intervención del cambio:
3. ¡ Puntos de Alarma en la Detección de Ineficiencias!
Cualquier persona externa a la compañía puede detectar fácilmente los puntos en
donde ésta, está siendo ineficiente. El problema es que, la gente que trabaja dentro de
ella, ni siquiera se percata de las cosas que están yendo mal, o si lo notan, hacen
como si no hubiera pasado nada. Algunos de los aspectos malos de una empresa, en
cuanto a su desenvolvimiento pueden ser los siguientes:
• Casi nadie se emociona por las cosas relacionadas con el trabajo.
• Las cosas que sí los emocionan están fuera del trabajo.
• A la gente sólo le importa sus cheques de pago, sus vacaciones y sus
pensiones. Otra cosa, ¡olvídelo!
• La actitud general es: no hagas algo que no tengas que hacer. Luego haz lo
menos posible.
• Todo el día todos parecen moverse en cámara lenta... hasta que es hora de irse
a casa: entonces es como ver una cinta en alta velocidad.

7. • Se habla de hacer un mejor trabajo, ¿qué sucede?, muchas miradas vacías.
• Nadie asume más responsabilidad de la necesaria. Si el trabajo no sale, es mi
problema, no el de ellos.
• Todos hacen apenas lo suficiente para que no se les grite o despida.
• A nadie le importan las mejoras; todos temen al cambio.
• Si se dice, "Si no le echan ganas, se quedarán sin trabajo", pero eso sólo los
desmoraliza y las cosas empeoran.
• Cuando se trata de motivar a la gente, los resultados, cuando los hay, son de
corta duración.
Muchas compañías para intentar mejorar estas situaciones han intentado muchos
métodos, como los que citaremos:
• Pláticas Motivacionales
• Círculos de Calidad
• Sueldos más Altos
• Calidad de Vida en el Trabajo
• Organización Aplanada
• Equipos de Trabajo
• Sistemas de Sugerencias
• Más Entrenamiento
• Mejores Comunicaciones
• Relaciones más Cercanas
• Seguridad en el Trabajo
• y Muchos Otros Programas.
Pero con todo ello, lo único que ha sucedido son puros resultados inciertos, de corta
duración, desalentadores, contraproducentes, confusos o insignificantes.
En éste tipo de empresa, seguramente sucede lo siguiente, en relación con la gente y
el trabajo que desempeñan:
• El trabajo pertenece a la compañía, no a la persona .
• Uno está haciendo sólo lo que se le pide.
• El trabajo no importa realmente.
• Uno no sabe que tan bien lo está haciendo.
• Uno tiene que mantener siempre la boca cerrada.
• El trabajo es algo diferente de lo que uno es.
• Uno tiene poco o ningún control sobre su trabajo.
Lo que se requiere es una fuerza motivadora que vigorice a la gente, una guía para la
acción, a esto se le conoce como ZAPP. Con él, las personas son responsables de su
trabajo, les pertenece, saben dónde están ubicados, pueden dar su opinión acerca de
las cosas, y tienen algo de control sobre su trabajo.
Para que las personas se sientan Zappeadas es necesario que se les tenga confianza,
que tengan responsabilidades, que se les dé reconocimiento por sus ideas, cuando es
escuchada, cuando los problemas se resuelven en equipo, cuando los controles son
flexibles, cuando son elogiados, al trabajar en equipo, cuando se les brinda
conocimiento, cuando cuentan con los recursos suficientes y necesarios para
desempeñar su trabajo, y cuando las comunicaciones son hacia arriba y hacia abajo.

8. Los tres primeros pasos del Zapp, son:
• 1. Mantener la Autoestima
• 2. Escuchar y Responder con Empatía
• 3. Pedir ayuda para Resolver los Problemas
El Zapp consiste en delegar autoridad, darle responsabilidad a sus empleados. El
compartir la responsabilidad con la gente no significa abandonar la responsabilidad. La
persona que delega autoridad, todavía tiene que saber qué es lo que está sucediendo,
debe seguir dirigiendo el rumbo del departamento, d ebe tomar las decisiones que ellos
no puedan, debe ofrecer guía, valorar el desempeño, asegurar que la gente vaya sobre
buen camino y, ser un administrador inteligente.
Para poder canalizar la acción se deben establecer claramente cuáles son las áreas de
resultados clave, es decir, la dirección que queremos tomar; cómo vamos hacer la
medición, que es una manera de saber que estamos moviéndonos en la dirección
correcta, y por último, fijar cuál es nuestra meta, que es un indicador de que ya
llegamos.
Es necesario contar con retroalimentación constante acerca del desempeño relacionado
con las metas que mantienen el Zapp elevado. De ser posible, la gente debe
administrar su propio sistema de retroalimentación, y deben cambiarse las mediciones
y metas a la gente en nuevas direcciones, una vez que se hayan logrado las
anteriores.
Pero además de todo lo que hemos citado, nada se pudiera lograr si la gente no tiene
las habilidades o cualidades necesarias para hacer las cosas como deben ser. Es
necesario que reciban cierto entrenamiento en donde se les explique los siguientes
puntos:
• Propósito e importancia de lo que se intenta enseñar
• Proceso que será utilizado
• Mostrarle cómo se hace
• Observar mientras la persona practica el proceso
• Dar retroalimentación inmediata y específica
• Expresar confianza en la habilidad de la persona para tener éxito
• Se deben ponerse de acuerdo en las acciones de seguimiento
Quienes van a determinar este grado de motivación de la gente, en orden de
importancia son:
• A. El jefe inmediato de la persona (líder del grupo)
• B. Las demás personas que afecta el trabajo de la persona (proveedores,
servicios, soporte).
• C. Administración superior
• D. La organización y sus sistemas.
La más importante influencia proviene del supervisor o gerente a quien le reporta
directamente la persona.

9. 4. Cómo Integrar a la Gente hacia el Empowerment
Hasta ahora, se han descrito los atributos del Empowerment, pero evidentemente es
preciso señalar la manera en que las empresas pueden lograr desarrollarlo. En este
momento es oportuno recordar la premisa que dice: "La gente hace lo que Usted
espera que hagan". Lo cual es una arma de dos filos.
Si usted no espera nada de ellos, evidentemente, la gente no hará nada.
Generalmente si no se espera nada de algo, no se lucha por ese algo. Pero si usted
espera todo, entonces hará muchas cosas para que la gente le dé los resultados
esperados.
Esto significa, además que se debe trabajar en forma activa. Cuantas veces
encontramos a gerentes que se quejan amargamente de su gente, pero que no hacen
nada por ellos. La gente es inteligente, perceptiva y también genera grandes
expectativas.
Para integrarla al Empowerment hay tres elementos importantes a fortalecer:
El primero se refiere a las relaciones. Estas relaciones que usted guarda con su
gente debe poseer dos atributos fundamentales: deben ser efectivas, para el logro de
los objetivos propuestos en el trabajo; y sólidas, es decir, que permanezcan en el
tiempo y no dependan de un estado de ánimo volátil.
El segundo hace hincapié en la disciplina. El Empowerment no significa relajar la
disciplina y permitir que el paternalismo invada a la empresa. En este sentido es
preciso fomentar: el orden, que la gente pueda trabajar en un sistema estructurado y
organizado, el cual le permita desarrollar sus actividades adecuadamente; la definición
de roles, es determinar perfectamente el alcance de las funciones de la gente, sus
responsabilidades, sus funciones. Esto permite que el personal siempre sepa donde
está parado.
El tercer punto es el compromiso, el cual debe ser congruente y decidido en todos
los niveles, pero promovido por los líderes y agentes de cambio. Esto incluye: lealtad,
ser leales a nuestra propia gente, para que ellos lo sean con nosotros; persistencia,
perseverar en los objetivos, en las relaciones en el trabajo, para que nuestra gente lo
viva y lo haga de la manera en que se lo trasmitimos; y por último la energía de
acción, que es la fuerza que estimula y entusiasma y que convierte a la gente en
líderes vitales.

10. 5. Bases de la Implantación del Empowerment
Para implantar el sistema de Empowerment en una empresa es necesario que haya un
cambio en la cultura de trabajo, y para esto es necesario que se aprenda a trabajar en
equipo. Cynthia D. Scott y Dennis T. Jaffe nos proponen en su libro "Empowerment :
Cómo Otorgar Poder y Autoridad a Su Equipo de Trabajo, medidas para crear un
equipo de trabajo.
a) Creación del Equipo de Trabajo
El enfoque de trabajo en equipo no es nuevo. Los círculos de calidad por ejemplo,
existen desde hace tiempo como una muestra de esta metodología. Sin embargo esto
no lo toman como una filosofía y es en una filosofía en acción en lo que debe
convertirse, que impregne a la cultura laboral y no en un recurso inusual o fuera de lo
común.
Con la canalización de energías para un objetivo común, logra que se hagan las cosas
que no se pueden realizar individualmente, y a esto se le llama sinergismo.
El sinergismo implica que las acciones simultáneas de entidades separadas que tienen
en su conjunto un efecto total mayor que la suma de sus efectos individuales. Y este
existe verdaderamente cuando todas las áreas del negocio se dirigen hacia el mismo
objetivo. Esto es indudablemente el reto al que los administradores se dirigen en
nuestros días.
Los gerentes es muy importante que consideren la energía que tienen los trabajadores
para que puedan canalizarlas por el mejor camino. De los cuatro tipos de energía que
existen, física, mental, emocional y de espíritu, es ésta última en la que más se deben
enfocar, porque es la que permite que las personas se animen recíprocamente. Sin
embargo esto no significa que se deben de descuidar las otras.
El desafío de crear un equipo de alta eficiencia o rendimiento y no un grupo de
individuos que rindan mucho comprende dos aspectos: empezar a pensar como
agentes de mayor nivel sin olvidar nunca como es estar en los niveles más bajos, y
empezar a pensar más en términos de gestión de conducción de equipos.
Una investigación realizada por Wilson, identificó ocho atributos normalmente
presentes en equipos con alta eficiencia:
• 1. Liderazgo participativo: crea interdependencia dando fuerza, liberando y
sirviendo a otros.
• 2. Responsabilidad compartida: establece un medio en el cual todos los
miembros del equipo se sienten tan responsables como el gerente por la
eficiencia de la unidad de trabajo.
• 3. Comunidad de propósito: se tiene un sentido de propósito común en cuanto
al porqué de la existencia del equipo y su función.
• 4. Buena comunicación: crea un clima de confianza y de comunicación abierta y
franca.
• 5. La mira en el futuro: para ver el cambio como una unidad de crecimiento
• 6. Concentración en la tarea: se mantienen reuniones centradas en los
resultados
• 7. Talentos creativos: los talentos y la creatividad individuales están al servicio
del trabajo

11. • 8. Respuesta rápida: en la identificación y el aprovechamiento de las
oportunidades.
El establecer un equipo de alta eficiencia supone un proceso de desarrollo y en su
camino para alcanzarla atraviesan por tres etapas:
+ Fase 1. Reclutamiento de los individuos. En esta fase los equipos tienden a
centrarse en el individuo, a tener objetivos individuales antes que grupales, a no
compartir responsabilidades, a evitar cambios y a no enfrentar el conflicto.
+ Fase 2. Grupos. Los miembros desarrollan una identidad grupal, definen sus roles,
esclarecen su propósito y establecen normas para trabajar juntos.
+ Fase 3. Equipo. Los equipos se concentran en el propósito, los miembros no sólo lo
entienden sino que están comprometidos con él y lo utilizan para orientar las acciones
y decisiones.
No todos los equipos pasan por estas fases de igual manera, algunos difieren en el
tiempo que tardan en pasar de una fase a la siguiente y en otros cambian ciertas
características de cada fase.
El papel del gerente en este aspecto consiste en identificar aquellos atributos que
están ayudando a su equipo para ser más eficientes y aquellos que se lo impiden.
En un equipo de alta eficiencia, el gerente es uno más de sus miembros, que participa
con el resto de los empleados. Esto no implica que la unidad de trabajo funcione como
una democracia o que el gerente no sea el responsable de lo que sucede. En cambio
indica que se obtendrán mejores resultados liderando y no dirigiendo en el sentido
tradicional de la palabra.
Un importante mandato para los gerentes es ayudar a crecer a los empleados y estos
son los considerados con mayor influencia positiva.
Son tres las etapas del crecimiento del empleado. En la primera es considerado
dependiente, buscan observan y necesitan dirección. El papel del gerente es el de
decir: dar directivas específicas; fijar objetivos pequeños; y brindar información sobre
los resultados tanto positivos como negativos.
La segunda etapa, es cuando el empleado domina su tarea, ya no depende del gerente
en lo que hacen, pero necesitan de él para que influya con respecto al uso de su
energía y al nivel de rendimiento esperado. El papel del gerente en esta etapa es el
asignarles mayor responsabilidad, más libertad, pedirles más potencia y sugerencias,
fijar conjuntamente los objetivos, y hacer que la información de los resultados fluya en
dos sentidos.
Muchos gerentes cuando llegan a esta etapa creen que han terminado, sin embargo
crear un equipo de alta eficiencia exige un paso más, una tercera etapa, lograr que la
gente sea interdependiente. Y el rol del gerente pasa a ser el de un colaborador, donde
debe ayudar y aconsejar a sus empleados, solicitar que vayan informándole
resultados, establecer parámetros, recibir aportes en cuanto a la forma de realizar las
tareas inmediatas y dar más responsabilidad.

12. El liderazgo es esencial para lograr que los empleados superen la etapa independiente
y entren a ala interdependiente, y para lograrlo, los gerentes deben de repensar la
forma tradicional de dirigir.
Para crear y dirigir un equipo de alta eficiencia, el enfoque del liderazgo participativo
es el que mejor funciona, con una comunicación de doble sentido y una gestión basada
en la influencia para asegurar el compromiso.
Los líderes eficaces tienden a capacitar a su gente, a liberarla y a servirla. La idea de
autorizar apunta a la distribución de responsabilidades, a trasmitir la importancia de
cada miembro del equipo y permitir que cada participante sea un miembro igual del
equipo.
El liberar implica la utilización de talentos, ideas, percepciones y capacidades, tanto
creativas como de resolución de problemas que tiene n las personas. Servir implica el
ubicarse en el rol de contribuir al crecimiento de los demás.
Los miembros de los equipos deben trabajar en armonía, ayudarse unos a otros,
reconocer y complementar los puntos fuertes y débiles de los demás, y compartir la
convicción de que son recíprocamente responsables.
Una de las formas más importantes de fomentar la responsabilidad compartida
consiste en intercambiar información y establecer un clima que lo fomente. Otra forma
de alentar la responsabilidad consiste en dar recompensas cuando se produce; y otra
es la de fomentar la responsabilidad compartida que consiste en informar a todos
acerca de la tarea global del grupo y como encaja cada parte en el conjunto.
Los equipos con un alto grado de responsabilidad compartida tienen áreas primordiales
de responsabilidad, pero los miembros asume n también otros roles. Pueden ayudarse
mutuamente a adquirir nuevas técnicas, y los integrantes se benefician tanto por los
logros del grupo como los logros individuales.
Un requerimiento clave de un equipo supereficiente es que todos los miembros
compartan el mismo propósito. El propósito es una orientación conscientemente
elegida y claramente articulada que utiliza los talentos y capacidades de su equipo,
contribuye a la organización y conduce a los miembros del equipo hacia un sentido de
realización.
El propósito tiene cuatro funciones principales:
• 1. Proporciona un contexto para la toma de decisiones, un punto de referencia
estable a partir del cual se establecen los objetivos y se planifica.
• 2. Suministra un metro que posibilita medir el avance del equipo en relación
con un criterio exterior.
• 3. Provee un foco para la colaboración y la responsabilidad compartida
• 4. Motivador para la excelencia y la alta eficiencia.
Un equipo que juega para no perder y no para ganar, frecuentemente pierde estímulo,
y el adversario, centrado en ganar, usa su energía positiva para invertir el juego.

13. La comunicación es fundamental para el rendimiento. Cuánto más frecuente es la
comunicación de los empleados, mayor son las probabilidades de que sean eficientes.
Por tal motivo el gerente debe alentar la participación y la comunicación.
La confianza es un requisito previo a la buena comunicación. El mayor problema de la
falta de confianza es que la gente deja de comunicarse. Si la comunicación se frena
puede sobrevenir varias consecuencias negativas, como confusión, tensión, reducción
de la productividad, resentimiento, frustración e incapacidad de los empleados para
realizar el trabajo.
Hasta ahora hemos visto algunas formas de estimular la liberación de más energía en
un equipo de trabajo. Sin embargo, el hacer algunos cambios para mejorar la
eficiencia, no significa que los miembros de su sección lo acompañen.
Para manejar una situación de atascamiento, se necesita comprender como aprenden
los grupos a comportarse.
Las experiencias pasadas y las creencias presentes pueden afectar negativamente la
disposición de los miembros del grupo a cambiar, frenando el flujo de energía
productiva en la unidad de trabajo. Y para salir de esta hay que reconocer para poder
frenarla, describir al grupo la situación, y crear un desafío.
En los equipos es importante que existan normas. Las normas, como los hábitos,
tienen varios aspectos positivos. Permiten que las personas sepan que se espera,
ayudan a mantener el orden, eliminan la necesidad de repensar cada acción, y dan una
sensación de seguridad.
Por otro lado, también representan desventajas: son resistentes al cambio, pueden
obstaculizar el camino a la eficiencia máxima, y pueden ser aceptadas en forma
irreflexiva.
Los grupos necesitan reuniones y frecuentemente son consideradas una pérdida de
tiempo. La forma de comportarse al reunirse constituye un factor importante en la
creación de un equipo supereficiente.
La mayoría de las reuniones bien dirigidas tienen un propósito claro, participan todos,
aunque nadie tiene derecho a irse por la tangente, y no duran más de lo necesario..
pero desgraciadamente en la mayoría de los casos la mentalidad imperante sostiene
que la reunión es del líder. Para mantener la mira en las tareas, es importante que
también los miembros del equipo se sientan responsables de lo que pasa en las
reuniones. Esto se puede lograr a través de:
Asegurándose que el equipo conozca el propósito de la reunión, que sepa como se
alcanzará dicho hecho y que significado tiene para el equipo.
Crear un ambiente en el que las personas quieran participar.
Acotar en forma efectiva a los miembros del equipo cuando se apartan de sus tareas.
Establecer expectativas positivas para el comportamiento de los miembros del equipo.
Otro aspecto a considerar es la creatividad es un factor muy importante en los
equipos. Muchas veces nos sucede que nos quedamos ciclados con una idea y a esto

14. se le llama fijación funcional y una buena manera de salir de ella es pensar en lo que
no puedes hacer.
La creatividad es el proceso de romper viejas conexiones y establecer nuevas
conexiones que sean de utilidad.
El aprovechar las oportunidades a tiempo es muy importante para tener éxito, es
decir, los equipos de alta eficienc ia son oportunistas.
Existe un sistema que puede ser utilizado no sólo para resolver problemas existentes,
sino también para identificar oportunidades futuras y se llama proceso de
descubrimiento de oportunidades futuras y consiste en siete pasos:
• 1. Enunciar el resultado deseado
• 2. Buscar los datos
• 3. Identificar características
• 4. "Comparar" características
• 5. Evaluar la eficiencia actual
• 6. Graficar las oportunidades
• 7. Crear un plan de acción.
En conclusión lo que hace diferente a un equipo altamente efectivo es su liderazgo
participativo, su responsabilidad compartida, estar unidos con un propósito, la
excelente comunicación, la mira en el futuro, la mira en la tarea, sus talentos creativos
y por supuesto su respuesta rápida ante las oportunidades.