LA GERENCIA DE PROYECTOS EN CONSTRUCCION minimizado.ppt

SEMINARIO DE GERENCIA DE PROYECTOS EN
OBRAS DE CONSTRUCCIÓN
(23 y 24 de Octubre del 2004) –AUDITORIO CIP-CD LIMA)
TEMA: GERENCIA DE PROYECTOS EN LA
CONSTRUCCION
Ing. Walter Rodríguez Castillejo
Profesor de la FIC-UNI
Profesor de Maestría en Gestión y Gerencia de
Construcción en la UNICA

wrcastillejo@terra.com.pe 2
¿PROYECTO PLANIFICADO?
•Fase 1: Iniciación del proyecto
 Fase 2: Entusiasmo
 Fase 3: Desilusión
 Fase 4: Caos
 Fase 5: Búsqueda del culpable
 Fase 6: Acusación del inocente
 Fase 7: Promoción de los que no participaron

• 1.-INTRODUCCION
• La Gerencia de Proyectos está cada día ganando
adeptos a nivel mundial por los asombrosos
resultados que se vienen obteniendo.
• Asociaciones como IPMA(International Project
Management Association) y APM(Association
Project Management) y sobre todo el PMI(Project
Management Institute) que en la actualidad cuenta
con alrededor de 100, 000 asociados en muchos
países, quienes organizan cursos, seminarios y
programas de maestría en Gerencia de Proyectos.

• DEFINICION DE PROYECTO
• 1.-(PMI). Un Proyecto es un esfuerzo temporal
emprendido para crear un producto o servicio
único.

CONCEPTO DE LA GERENCIA DE PROYECTOS
• ES LA APLICACIÓN SISTEMÁTICA DE UNA SERIE DE
CONOCIMIENTOS, HABILIDADES, HERRAMIENTAS Y TÉCNICAS
PARA ALCANZAR O EXCEDER LOS REQUERIMIENTOS DE LOS
STAKEHOLDERS (INVOLUCRADOS)
Tiempo ideal
(Cronograma)
Costo
adecuado
(Presupuesto)
Calidad integral
Especificaciones
Buen uso de
Los recursos
limitados
SATISFACCIÓN
DE TODOS
LOS CLIENTES

• LA GERENCIA DE PROYECTOS EN LA
CONSTRUCCION
• PROYECTO DE CONSTRUCCION
• “Es un conjunto de tareas( actividades)
realizadas con un presupuesto y plazo
definidos, con la calidad y seguridad
especificada de los recursos( mano de obra,
equipos y materiales) sin dañar el medio
ambiente, para crear un producto y servicio
único(obras lineales, concentradas o
dispersas)” :
• Ing. Walter Rodríguez Castillejo

7
Proyecto de Construcción
Inicio Fin
Equipo
Mano de obra
directa
Materiales
Pers. técnico
administrativo
Unic
o
Temporal
Presupuesto Entrega
Recursos
Cronograma

8
EL TRIANGULO VIRTUOSO DE LA GERENCIA DE
PROYECTOS DE CONSTRUCCIÓN
COSTO TIEMPO
DESEMPEÑO
(Plan de Manejo ambiental
Seguridad-Calidad-Productividad)

9
¿COMO MIDO EL ÉXITO DEL
PROYECTO?
Calidad
Recursos

4.-EL CICLO DE VIDA DE LOS PROYECTOS
• DEFINICIONES DE PROYECTO
• 1.Un Proyecto es un trabajo que realiza una
organización con el objetivo de dirigirse hacia una
situación deseada. Es un conjunto de actividades
orientadas a un fin común, que tienen un comienzo y
una culminación.
• 2.-(PMI). Un Proyecto es un esfuerzo temporal
emprendido para crear un producto o servicio único.
• 3.- Eliyahu Goldratt: “Cadenas críticas”: Conjunto de
actividades orientadas al logro de un objetivo específico
que tienen un punto de partida , medio y final claros.
• 4.-David Cleland &William King “Proyecto es la
combinación de recursos humanos y no humanos
reunidos en una organización temporal para conseguir
un propósito determinado”.

EL CICLO DE VIDA DE LOS PROYECTOS
• CARACTERÍSTICAS DE LOS PROYECTOS
• 1.-TEMPORAL y FINITO.-Un inicio y término definidos.
• 2.-UNICO e IRREPETIBLE.-Significa que el producto o servicio es
diferente en alguna forma que lo distingue de todos los demás
productos o servicios.
• 3.-ELABORACIÓN PROGRESIVA.-Trabajar paso a paso con
cuidado y detalladamente.
• 4.-MUCHA INCERTIDUMBRE.-Este hecho exige mucha labor de
Planificación y Control.
• 5.-COMPLEJAY MULTIDISCIPLINARIA.-Requiere la
participación de un conjunto de recursos y personas de distintas
habilidades tanto interna como externa a la Organización.
• 6.-RECURSOS LIMITADOS Y PROCEDIMIENTOS
PREESTABLECIDOS.-
• 7.-CARÁCTER EVOLUTIVO.-Todo Proyecto tiene un ciclo de
vida, donde se producen secuencialmente las transformaciones de un
conjunto de materias primas, a productos y servicios comercializables
con mayor valor agregado.

12
CICLO DE VIDA DE UN PROYECTO DE CONSTRUCCIÓN
10%
0.55T 0.90T T
55%
90%
100%
0.10T
Decisión de
continuar o no
con el Proyecto.
Celebración de la
mayoría de
contratos.
Instalaciones
prácticamente
completas.
Completa
operación
FACTIBILIDAD PLANIFICACIÓN Y
DISEÑO
CONSTRUCCIÓN ENTEGA Y PUESTA
EN MARCHA

CICLO DE VIDA DE UN PROYECTO DE CONSTRUCCIÓN
FACTIBILIDAD
1.-Formulación del Proyecto.
2.-Estudio de factibilidad
3.-Diseño y aprobación de la
Estrategia.
PLANIFICACIÓN Y
DISEÑO
1.-Diseño base.
2.-Presupuesto y Cronograma.
3.-Condiciones y términos de
contrato.
4.-Planificación detallada.
CONSTRUCCIÓN
1.-Fabricación
2.-Entrega
3.-Obras civiles
4.-Instalación
5.-Pruebas
ENTEGAY PUESTA
EN MARCHA
1.-Prueba final
2.-Mantenimiento

14
INGENIERÍA NEGOCIOS
Anteproyecto
conceptual
Ingeniería básica
Ingeniería de Detalle
Procura
Construcción
Puesta en marcha
Estudio de mercado
Estudio técnico
Estudio financiero
Evaluación
Proyecto
Introducción al mercado

LOS PRINCIPIOS FUNDAMENTALES
DE LA GERENCIA DE PROYECTOS DE
CONSTRUCCIÓN
( Servir a los demás)
(Fin único)
HOMBRE
1.-Libertad
2.-Razón
3.-Talentos
DEMÁS
(Involucrados)
1.-Usuarios
2.-Trabajadores
3.-Inversionistas
4.-Proveedores.
PROYECTOS DE
CONSTRUCCIÓN
GERENCIA DE PROYECTOS
9 Areas de Conocimiento
INFRAESTRUCTURA
1.-Nueva
2.-Existente
PARÁMETROS
1.-Costo
2.-Tiempo
3.-Calidad
EMPRESA
CONSTRUCTORA
1.-Misión
2.-Visión
3.-Valores
4.-Políticas

3.-LAS HERRAMIENTAS DE TRABAJO DE
LA GERENCIA DE PROYECTOS DE
CONSTRUCCIÓN
• 1.-La Estructura de Decomposición o Desagregación o
Desglose del Trabajo(EDT) ó Work Breackdown
Structure(WBS) para manejar el Alcance del Proyecto.
• 2.-El Cronograma ( Redes o grafos de trabajo) para
manejar el tiempo.
• 3.-El Presupuesto y flujo de caja para manejar los Costos.
• 4.-Las especificaciones técnicas, gráfico Pareto y diagrama
Causa-efecto para manejar la calidad.
• 5.-La matriz de Responsabilidades para manejar los
RRHH.
• 6.-Plan de respuesta( Análisis de Montecarlo y árbol de
decisiones) para manejar los riesgos.

LAS HERRAMIENTAS DE TRABAJO DE LA
• ALCANCE TIEMPO
EDT (WBS)
RED O GRAFO
(Cronograma)

• COSTO CALIDAD
% Costos
Acumulados
PRESUPUESTO
Tiempo
ESPECIFICACIONES
TÉCNICAS(Diagrama
de Control de
Performance)
Tiempo
Xprom

• RECURSOS HUMANOS(RRHH) RIESGO
MATRIZ DE RESPONSABILIDADES
PLAN DE RESPUESTA
ANÁLISIS DEL ARBOL DE DECISIONES

PROCESOS MEDULARES( BASE) Y FACILITADORES( AUXILIARES) DE
LA GERENCIA DE PROYECTOS
Gerenciar el alcance Gerenciar el tiempo Gerenciar el costo Gerenciar la calidad
Plan y
control
INTEGRACIÓN DE LOS PROCESOS ÉXITO
Gerenciar el RRHH
Gerenciar la comuni
cación
Gerenciar el riesgo
Gerenciar las
adquisiciones
Gerenciar ka
Segurida
d
Gerenciar el Medio
Ambiente
Gerenciar
kas
Finanzas

Estándar de Gerencia de Proyectos
(PMBOK Guide)
Project Management Body of
Knowledge(Cuerpo de Conocimientos de la
Gerencia de Proyectos)
• Es el resultado del trabajo realizado por el
Comité de Estándares del PMI, cuya Visión
es:
– Lograr la excelencia mundial en la práctica de
la gerencia de proyectos a través de estándares
que son ampliamente reconocidos y
consistentemente aplicados

El “PMBOK”
• Provee una estructura básica para el
entendimiento de la gerencia de proyectos y
del ambiente en los que opera el proyecto
• Vista generalizada de cómo varios procesos
de gerencia de proyectos actúan
recíprocamente

“PMBOK” - Areas del Conocimiento
• 1.-Gerencia Integrada del proyecto
• 2.-Gerencia del Alcance del proyecto
• 3.-Gerencia del Tiempo del proyecto
• 4.-Gerencia del Costo del proyecto
• 5.-Gerencia de la Calidad del proyecto
• 6.-Gerencia del Recurso Humano del proyecto
• 7.-Gerencia de las Comunicaciones del proyecto
• 8.-Gerencia del Riesgo del proyecto
• 9.-Gerencia de la Procura del proyecto
• 10.-Gerencia de la Seguridad
• 11.-Gerencia del Medio Ambiente
• 12.-Gerencia de las Finanzas

13.1 ORGANIGRAMA TIPO FUNCIONAL
Gerente General
DIRECTORIO
G.P3
Gerente de Operaciones Gerente Técnico Gerente Financiero Gerente RRHH
G.P2 G.P1
Gerente Logistica
Planeamiento
Estrategico
Planeamineto
Operativo
Planeamiento
Tactico

13.2 ORGANIGRAMA TIPO PROYECTIZADO
Gerente General
DIRECTORIO
Finan.
Gerente de Proyecto 1 Gerente Prtoyecto 2 Gerente Proyecto 2 Gerente Proy. 3
RRHH G.Técnico
Gerente Proy. 4
Planeamiento
Estrategico
Planeamineto
Operativo
Planeamiento
Tactico
Ings. Campo

13.3 ORGANIGRAMA TIPO MATRICIAL
Gerente General
DIRECTORIO
G.P3
Gerente de Operaciones Gerente Técnico Gerente Financiero Gerente RRHH
G.P2
G.P1
Gerente Logistica
Planeamiento
Estrategico
Planeamineto
Operativo
Planeamiento
Tactico
Personal Personal Personal Personal Personal
Personal
Personal
Personal
Personal
Personal
Personal
Personal
Personal
Personal
Personal

27
¿QUÉ HACEN O DESARROLLAN
LAS ORGANIZACIONES?
OBJETIVOS IMPLANTACIÓN RESULTADOS
ESTRATEGIA DE NEGOCIOS PROYECTOS OPERACIONES
MODELOS DE ALGUNAS
ORGANIZACIONES
F
I
N
A
N
Z
A
S
LAGUNAS O VACÍOS DE
COMUNICACIÓN(GAPS)
R
E
G
I
O
N
E
S
S
I
S
T
E
M
A
S
Alta Dirección
Gerencia de Línea
Gerente de Proy.
Operaciones
DEPARTAMENTOS
FUNCIONALES

Inicio Planeación
Ejecución
Control
Cierre
ETICAY RESPONSABILIDAD PROFESIONAL
LOS DE PROCESOS DE LAADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS DE
CONSTRUCCIÓN
LAS FLECHAS REPRESENTAN FLUJO DE INFORMACIÓN

Procesos de Inicio
Procesos de Inicio Al proceso
de
Planificación
(Figura 3-5)
5.1
Proceso de
Inicio
Alcances

Procesos de Planificación
5.2
Planificación de
Alcances
5.3
Definición de
Alcances
5.4
Definición de
Actividades
5.5
Planificación de
Recursos
6.2
Secuenciamiento
de Actividades
6.3
Estimación de
duración de
Actividades
7.2
Estimación de
costos
6.4
Desarrollo del
Cronograma
7.3
Asignación de
costos en el tiempo
4.1
Desarrollo del
plan del proyecto
Principales Procesos
8.1
Planificación de
la Calidad
10.1
Planificación de
las comunicaciones
11.1
Planificación de
riesgos
9.1
Planificación de
la Organización
9.2
Adquisición de
Personal
12.1
Planificación de
la procura
12.2
Planificación de
los pedidos de ofertas
Procesos Facilitadores
De los
procesos
de
Iniciación
De los
procesos
de
Control
A los
procesos
de
Ejecución
Alcances
Alcances
Tiempos
Costos
Tiempos
Tiempos
Costos
Riesgos
Tiempos
Costos
Integración
Calidad RRHH RRHH Procura Procura
Comunicaciones
11.2
Identificación de
Riesgos
Riesgos
11.3
Análisis cualitativo
de Riesgos
Riesgos
11.4
Análisis cuantitativo
de Riesgos
Riesgos
11.5
Planificación de
Respuestas a Riesgos
Riesgos

Procesos de Ejecución
4.2
Ejecución del
Plan del Proyecto
Proceso Principal
10.2
Distribución de
Información
9.3
Desarrollo del
Equipo
8.2
Aseguramiento
de la Calidad
12.3
Pedido de
Cotizaciones
12.4
Selección de
Proveedores
12.5
Administración
de Contratos
De los
procesos
de
Planificación
De los
procesos
de
Control
A los
procesos
de
Control
Integración
Procura Procura Procura
Comunicación RRHH Calidad

Procesos de Control
10.3
Reporte de
Performance
Procesos de Control
5.5
Control de
cambios en el
alcance
6.5
Control del
Cronograma
De los
procesos
de
Ejecución
A los
procesos
de
Planificación
4.3
Control Integral de
Cambios
A los
procesos
de
Cierre
Comunicación Integración
5.4
Verificación de
Alcances
Alcances Alcances Tiempos
7.4
Control de
Costos
Costos
8.3
Control de
Calidad
Calidad
11.6
Monitoreo y
control de
Riesgos
Riesgo

Procesos de Cierre
Procesos de Cierre
De los procesos
de Control
(Figura 3-7) 12.6
Cierre
Contractual
Procura
10.4
Cierre
Administrativo
Comunicaciones

Comunicación entre Procesos
TECNICAS
INPUT OUTPUT
Documentos o items
documentables
que serán
considerados
Mecanismos que transforman
Inputs en Outputs
Documentos
resultados
del proceso
Al proceso
siguiente
Del
proceso
anterior

NIVEL 1
LENGUAJE
COMÚN
NIVEL 2
PROCESOS
COMÚNES
NIVEL 3
METODOLOGÍA
SINGULAR
NIVEL 4
BECHMARKING
NIVEL 5
MEJORA
CONTINUA
Conoci
miento
básico
Definici
ón de
Procesos
Control
de
Procesos
Mejora
de
Procesos
RETROALIMENTACIÓN
LOS CINCO NIVELES DE MADUREZ EN LA GERENCIA DE
PROYECTOS (HAROLD KERZNER)

GERENCIA DE INTEGRACION DEL PROYECTO
• 1.-Incluye los procesos requeridos para asegurar que los diversos
elementos del Proyecto sean convenientemente coordinados.
GERENCIA DE INTEGRACION DEL PROYECTO
(PMBOK)
Desarrollo del Plan del Proyecto(Sirve para guiar la ejecución del Proyecto
Ejecución del Plan del Proyecto
CONTROL INTEGRAL DE CAMBIOS

COORDINACION DE LOS CAMBIOS A
TRAVÉS DE TODO EL PROYECTO
Comunicación
Reporte de Desem
peño o Performance
• Integración
• Control integral de
cambios
CONTROL DE CAMBIOS SUBSIDIARIOS
1.-Control de cambios del Alcance
2.-Control de cambios del cronograma
3.-Control de cambios de Costos
4.-Control de calidad
5.-Control de Cambios de riesgos
6.-Administración del Contrato

EL PLAN INTEGRAL Y LA REPLANIFICACIÓN
• EL PROCESO DE PLANIFICACIÓN DE UN PROYECTO SE
REALIZA DURANTE TODO EL CICLO DE VIDA.
• EL PLAN INTEGRAL.-Es un proceso de la Gerencia de Integración
que consiste en consolidar los resultados de todos los procesos de
Planificación (las 9 áreas del Conocimiento) de tal forma que
constituya la línea base para comparar con lo realmente ejecutado.
• El documento del plan integral se inicia en la REUNION DE
ARRANQUE (Kick-off meeting), donde se desarrolla el código de
ética que guiará al equipo por todo el proceso y se establecen las
prioridades del trabajo.
• Un Plan integral comprende: la definición del alcance, la planificación
del tiempo, de los fondos, de la calidad, de los RRHH, de las
comunicaciones, de la logística de materiales y equipos, de la
identificación de los riesgos y el desarrollo de las contingencias para
afrontarlos.

Inicio( Contrato ó
Carta constitutiva
del Proyecto)
Enunciado del
Alcance
Plan de
Administración
de cambios
EDT (WBS)
EDO(OBS)
EDR(RBS)
RAM(MAR)
Riesgo
Cualitativo
Programaci
ón(Plan del
tiempo)
Plan de
Costo (CBS
ó EDC)
Plan de
Adquisiciones
Plan de
Comunicaciones
Plan del
Proyecto
PROCESO DE ELEABORACIÓN DEL PLAN DEL PROYECTO DE
CONSTRUCCIÓN
EDT =ESTRUCTURA DE DESCOMPOSICIÓN DEL TRABAJO
(WBS =WORK BREACKDOWN STRUCTURE)
EDO=ESTRUCTURA DE DESCOMPOSICIÓN DE LA
ORGANIZACIÓN
(OBS=ORGANIZATIONAL BREACKDOWN STRUCTURE)
EDR = ESTRUCTURA DE DESCOMPOSICIÓN DE LOS
RECURSOS(RBS=RESOURCE BRECKDOWN STRUCTURE)
(RBS=RESOURCE BRECKDOWN STRUCTURE)
MAR=MATRIZ DE DE ASIGNACIÓN DE ROLES Y
RESPONSABILIDADES
(RAM= RESPONSIBILITY ASSIGNMET MATRIZ)
EDC=ESTRUCTURA DE DESCOMPOSICIÓN DEL COSTO
(CBS=COST BREACKDOWN STRUCTURE
Riesgo
cuantitativo
Plan de
Calidad

Desarrollo del Plan del
Proyecto
. Plan del Proyecto
. detalles de Soporte
. Planes Subsidiarios
Ejecución del Plan del Proyecto
. Resultados de los Trabajos
. Datos del Desempeño
. Solicitudes de Cambio
Control Integral de Cambios
. Actualizaciones al plan del
Proyecto
. Acciones correctoras
. Lecciones Aprendidas
. Para alcance, tiempo, costo,
riesgo, calidad y administración de
contratos.
GERENCIA DE LA INTEGRACIÓN DEL PROYECTO
CONTROL DEL PROYECTO
LOS PROCESOS DE
LA INTEGRACIÓN
SON ITERATIVOS
EL CONTROL Y LA GERENCIA DE LA INTEGRACIÓN DEL
PROYECTO

ADMINISTRA
CIÓN DEL
PORTAFOLIO
DE
PROYECTOS
Integración
Alcance
Tiempo
Costo
Riesgo
Calidad
RRHH
Comunica.
Logística
I P
E
C
o
Ci
Oficina de
Proyectos(Project
Office)
Administración de Programas o Multiproyectos
GERENCIA DE PROYECTOS EMPRESARIALES(EPM: ENTERPRISE PROJECT
MANAGEMENT)

GERENCIAMIENTO DELALCANCE
DEL PROYECTO
Son los Procesos Requeridos para asegurar
que el Proyecto incluya todo el trabajo
requerido y solamente el trabajo requerido,
para completar el Proyecto exitosamente

GERENCIA DEL ALCANCE
Alcance del producto. Características y
funciones que se incluyen en un producto o
servicio
Alcance del proyecto. Trabajo que debe
hacerse para entregar un producto con
funciones y características especificas

INICIO
• GERENCIA DELALCANCE DEL PROYECTO(PMBOK)
PLANIFICACIÓN DELALCANCE
DEFINICIÓN DELALCANCE
VERIFICACIÓN DELALCANCE
CONTROL DE CAMBIOS DELALCANCE

1.-ENTRADAS
1.1 Descripción del producto.
1.2 Plan estratégico.
1.3 Criterios de selección del Proyecto.
1.4 Información histórica
2.-HERRAMIENTAS Y TÉCNICAS
2.1 Métodos de selección de Proyectos
2.2 Juicio experto.
3.-SALIDAS
3.1 Declaración del Inicio del proyecto(Charter del proyecto)
3.2 Gerente de Proyecto: Identificado/asignado.
3.3 Restricciones.
3.4 Suposiciones.
INICIO
• GERENCIA DELALCANCE DEL PROYECTO

5.1 INICIO
COMO RESULTADO DE QUE SE
AUTORIZA UN PROYECTO?
Demanda de mercado;
Necesidad comercial;
Solicitud del cliente;
Avance tecnológico;
Requerimiento legal;
RESUMEN : NECESIDAD

Descripción del producto. Documenta las características
del producto o servicio que el proyecto se comprometió a
crear.
Plan estratégico. Todos los proyectos deben apoyar las
metas estratégicas de la organización que las ejecuta.
Criterios de selección del proyecto. (VAN, TIR, etc)
Información histórica.
5.1.1 Entrada

Métodos de selección de proyectos. Tienen que ver con
la medida del valor o atractividad para el dueño del
proyecto. COK,
Métodos de la medida del beneficio.
Métodos de optimización forzada.
Modelos matemáticos usando:
Programación Lineal, etc
Juicio experto:
· Otras unidades dentro de la organización ejecutora.
· Consultores.
· Asociaciones profesionales y técnicas.
· Grupos de industria.
5.1.2 Herramientas

Charter del Proyecto. autoriza formalmente la existencia
de un proyecto.
1) NECESIDAD COMERCIAL
2) DESCRIPCIÓN DEL SERVICIO
3) GERENTE DEL PROYECTO:
4) FECHA DE INICIO: FECHA DE
TERMINO:
5) RESTRICCIONES
6) SUPUESTOS
5.1.3 Salida

50
NECESIDADES Y REQUERIMIENTOS
Como lo
solicitó
el cliente
Como se
diseñó
Como se
especificó
Como lo solicitó
compras
Como se
desarrolló
Como quedó
finalmente
Lo que realmente
necesitaba el usuario

51
NECESIDADES Y REQUERIMIENTOS
Como quedó
finalmente
Como se
construyó
Lo que realmente
necesitaba el usuario
Como lo
solicitó
el cliente
Como se
diseñó
Como se
especificó
Como lo solicitó
compras

5.2 PLANIFICACIÓN DEL ALCANCE
Proceso de desarrollar y documentar
progresivamente el trabajo del proyecto
(alcance del proyecto) que produce el producto
del mismo.

53
5.3 DEFINICIÓN DEL ALCANCE
Involucra la subdivisión de los principales entregables del proyecto en
componentes más pequeños, más manejables para:
- Mejorar exactitud estimados Costo, Duración y Recurso.
- Definir línea base (baseline) para medir y controlar
- Facilitar asignaciones claras de responsabilidades.
La definición del alcance crucial para el éxito del proyecto.

ESTATUTO DEL PROYECTO
(Project Charter)
 Es el documento que reconoce formalmente la existencia
del proyecto
 Detalla la necesidad de negocio que justifica el proyecto
 Describe el producto o servicio
 Es emitido por la autoridad formal
 Otorga al gerente de proyecto la autoridad para utilizar
los recursos de la organización
 Puede ser el contrato firmado

Producción Construcción
Ingeniería Servicios
Método
Conocido
Método
Desconocido
Producto
Nuevo
Producto
Conocido
Tipos de Proyectos

56
DETERMINACIÓN DELALCANCE
Es necesario entender:
 Lo que tiene que ser producido
Los componentes del proyecto mas importantes y los
entregables
Las especificaciones y la solución técnica
 Que trabajo se requiere
Las tareas requeridas para elaborar cada entregable
Las tareas gerenciales de apoyo
 Quien va a hacer el trabajo
Por subcontratistas - para los acuerdos contractuales
Por equipos internos - para dimensionar el esfuerzo

ESPECIFICACIÓN DEL ALCANCE
 Justificación del Proyecto: La necesidad de negocio para lo cual
el proyecto fue llevado a cabo.
 Producto del Proyecto: Un resumen de la descripción del producto.
 Entregables del Proyecto: Una lista de productos cuya completa
y satisfactoria entrega marca el cumplimiento del proyecto.
 Objetivos del Proyecto: Los criterios cuantificables que deben
ser logrados para que el proyecto pueda ser considerado exitoso.
Un Alcance del Trabajo Bien Escrito,
produce una Adecuada Definición del Proyecto

WBS
(Work Breakdown Structure)
Estructura de trabajo detallada
Una Organización Jerárquica
del Conjunto de Elementos del Proyecto,
Orientada a Entregables,
que Organiza y Define el Alcance del Proyecto.
ENTREGABLE, ES UN PRODUCTO DE TRABAJO
TANGIBLE Y VERIFICABLE (Ejm: estudio de
factibilidad, diseño detallado, prototipo, fases( caso de
construcción)
Tarea No Incluida en el WBS está Fuera del
Alcance del Proyecto.

59
ESQUEMA DE UNA EDT (WBS)
Proyecto
Sub Proyectos
Entregables ó
Paquetes de Trabajo
Tareas
P1
SB
SA
E1 E2 E3 E4
T1 T2 T3 T4 T5 T6 T7 T8

CODIFICACIÓN DE LA EDT
(WBS)
• El lenguaje común de la EDT con respecto a las
otras estructuras que se desarrollan a partir de
la elaboración de la EDT, como la EDO, EDR y
EDC es el código. Existen fundamentalmente 2
tipos de códigos: Numéricos y de caracteres(
alfanuméricos y símbolos combinados). El
MSProject 2000 y 2002, tienen dos códigos
adicionales: Alfabética Mayúsculas(
Ordenadas) y Alfabéticas
minúsculas(ordenadas). En Primavera Project
Planner se utiliza el código de caracteres.
• Cada nivel de código descrito es separado por
un punto( o signo de suma(+), resta(-) o
slash(/)).

• Separador de niveles
• Formato
Nivel 1 Nivel 2 Nivel 3 Nivel 4, etc.
• NOTA.- En el MSProject, cada nivel puede
describirse ocupando 254 celdas. Por lo general
se recomienda utilizar describir ocupando dos
celdas, excepcionalmente hasta tres por cada
nivel. En el Primavera Project Planner existen
20 niveles de la EDT en MSProject 10 niveles.
Separador de niveles

Ejemplo: CODIFICACIÓN NUMÉRICA
• 1 Proyecto
• 1.1 Subproyecto A
• 1.1.1 Paquete de trabajo 1
• 1.1.1.1 Tarea 1
• 1.1.1.2 Tarea 2
• 1.1.2.1 Tarea 3
• 1.1.2.2 tarea 4
• 1.2 Subproyecto B
• 1.2.1.1 Tarea 5
• 1.2.1.2 Tarea 6
• 1.2.2.1 Tarea 7
• 1.2.2.2 Tarea 8

CODIFICACIÓN DE CARACTERES( UTILIZADO POR LO
GENERAL PARA CODIFICACIÓN ALFA NUMÉRICA)
• P1 Proyecto
• P1.SA Subproyecto A
• P1. SA. E1 Entregable ó Paquete de trabajo 1
• P1.SA.E1.T1 Tarea 1
• P1. SA. E2 Entregable ó Paquete de trabajo 2
• P1.SB Subproyecto B
• P1.SB. E3 Entregable ó Paquete de trabajo 3
• P1.SB.E3.T5 Tarea 5
• P1.SB. E4 Entregable ó Paquete de trabajo 4

WBS INDENTADO (MSProject) CÓDIGO NUMÉRICO

WBS (EDT) EN UN PROY. DE CONSTRUCCIÓN CON MSPROJECT
CÓDIGO ALFANUMÉRICO

WBS (EDT) EN UN PROYECTO DE CONSTRUCCIÓN
CON PRIMAVERA PROJECT PLANNER

LOS CAMBIOS PUEDEN IMPACTAR
• El cronograma - demoras en hitos y/o fecha de entrega
• El Alcance del Trabajo - requerimientos de mayor nivel
de conocimientos
• El factor de rendimiento - tiempos de respuesta
• Interfases
• Costos operativos
• Documentación
• Moral del grupo de trabajo
• El presupuesto - costos adicionales

• Determinaciónde qué incluye y qué no
• Documento inicial
: Project Charter
• Método de desagregación: WBS
• Entregables: criteriode aceptación
• Especificaciónde dependencias
• Junta de Control de Cambios
• Principiode inspección y revisión
CONCLUSIONES SOBRE LA
GERENCIA DELALCANCE

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