Tareas Intr. gerencia- Vielka Utate - (2013-1518)

Intro. Gerencia de Proyectos Pagina 1
1Actividad 1 tema 1
Vielka Mari Utate Tineo Mat. 2013-1518
Lisbett Jaquez Viernes - Noche

2Indice
TEMA 1 4
ACTIVIDAD 1 - SE NECESITA UN GERENTE DE PROYECTO 4
ACTIVIDAD 2 - ANALICE EL CASO: ‘’REPRESA GURI’’ 5
ACTIVIDAD 3 ACTIVIDAD INDIVIDUAL - INVESTIGACION 5
TEMA 2 9
ACTIVIDAD 1 – ARBOLES 9
TEMA 3 10
ACTIVIDAD 1 (SÍNTESIS EDT) 10
ACTIVIDAD 2 - PLAN DE GESTIÓN DE LOS INTERESADOS DEL PROYECTO, PLAN DE GESTIÓN DEL ALCANCE DEL PROYECTO
12
TEMA 4 15
ACTIVIDAD 1 – PREGUNTAS 15
ACTIVIDAD 2 - DIAGRAMA DE GANTT 19
ACTIVIDAD 3 - PLAN DE GESTIÓN DEL TIEMPO DEL PROYECTO -DIAGRAMA DE GANTT DEL PROYECTO 20
TEMA 5 22
ACTIVIDAD 1 - PLAN DE GESTIÓN DE LOS COSTOS DEL PROYECTO - POLÍTICA DE CONTROL DE COSTOS 22
TEMA 6 23
ACTIVIDAD 1 - CALIDAD 23
ACTIVIDAD 2 – ANALIZANDO POLÍTICAS 24
TEMA 7 26
ACTIVIDAD 1 – RECURSOS HUMANOS 26
TEMA 8 28

3
ACTIVIDAD - COMUNICACIÓN 28
TEMA 9 29
ACTIVIDAD 1 - MATRIZ 29
TEMA 10 31
ACTIVIDAD 1 – CRITERIOS DE PROVEEDOR 32
TEMA 11 33
ACTIVIDAD 1 – CONTROL DE CAMBIOS 33
TEMA 12 35
ACTIVIDAD 1 – CIERRE DEL PROYECTO 35

4Tema 1
Actividad 1 - SE NECESITA UN GERENTE DE PROYECTO
“Creación de una nueva infraestructura de cableado”
Empresa: Mindnet
Gerente del proyecto: Vielka M. Utate Tineo.
Sub-Gerente del proyecto: Mariela Bussi Pimentel.
Actualización de la infraestructura de cableado de datos de nuestra
empresa cliente Seguros Rojas S.R.L a una infraestructura más actualizada y
acorde a los estándares actuales.
Habilidades requeridas para el puesto de gerente.-
10) Buen líder (guía)
9) Conocedor del tema
8) Motivador (carismático)
7) Confianza en sí mismo
6) Capacidad de comunicación
5) Emprendedor
4) Visionario
3) Abierto a ideas.
2) Perseverante
1) Integro

5
Actividad 2 - Analice el caso: ‘’Represa Guri’’
Represa Gurí
1.Cuales fueron los principales desafíos que tuvo que enfrentar la Institución?
 La construcción estaba ubicada en un lugar remoto, sin gran cantidad de
población
 No tener personal en el país con conocimientos sobre el tema( tener que recurrir al
extranjero.
2. Cuáles fueron las principales soluciones y sus resultados?
Soluciones:
 El gobierno de Venezuela tuvo que crear una corporación llamada corporación
venezolana de Guayana (CVG) para hacer un proyecto que estudiara y organizara
el rio Caroní para la represa.
 Crearon una electrificadora del Caroní, C.A. (EDELCA) para que se coordinara el
tamaño del proyecto para la represa.
 un Centro de Pronóstico Hidro-meteorológico generó y diseminó estudios y
pronósticos climatológicos, meteorológicos e hidrológicos, los cuales ayudarían a
prevenir o a diagnosticar cualquier amenaza natural potencial de daño de la
represa.
 En la primera etapa de la construcción, hubo un cambio en el número de las
unidades generadoras que pasaron de cinco a 10.
Resultados:
Una eficiencia económica notable en la construcción de la represa, esta eficiencia es
atribuida al desarrollo a fases que utilizaron. El diseño compacto que utilizaron dio como
resultado energía a bajo costo en esos momentos, lo cual trajo a las industrias de esa área
más eficiencia económica.
Actividad 3 Actividad Individual - Investigacion
Descripción de PMI, funciones y certificaciones

6
El Project Management Institute (PMI) es una de las asociaciones profesionales de
miembros más grandes del mundo que cuenta con medio millón de miembros e
individuos titulares de sus certificaciones en 180 países. Es una organización sin fines de
lucro que avanza la profesión de la dirección de proyectos a través de estándares y
certificaciones reconocidas mundialmente, a través de comunidades de colaboración, de
un extenso programa de investigación y de oportunidades de desarrollo profesional.
Nuestro gran apoyo a la profesión a nivel mundial nos convierte en los líderes globales de
esta competencia estratégica de las organizaciones.
Certificación
El PMI ofrece una serie de certificaciones que reconocen el conocimiento y la
competencia, incluyendo la certificación del Profesional en Dirección de Proyectos
(PMP)®
que cuenta con más de 370.000 titulares alrededor del mundo. Los salarios y las
oportunidades de desarrollo profesional de los individuos titulares de nuestras
certificaciones demuestran que los empleadores reconocen el valor que entregan los
profesionales capacitados.
¿Cuál es la mejor certificación para Ud.?
La decisión de obtener una certificación en dirección de proyectos es una decisión
importante. Por lo tanto, asegúrese de elegir la que mejor se adapte a sus habilidades
actuales y a sus planes futuros de carrera. Ud. puede solicitar cualquier certificación que
se corresponda con sus calificaciones, y ninguna certificación sirve como requisito previo
para las otras.
 Profesional en dirección de proyectos (PMP)®
 Técnico certificado en dirección de proyectos (CAPM)®
 Profesional en dirección de portafolios (PfMP)®
 Profesional en Análisis de Negocios de PMI (PMI-PBA)
 Profesional en dirección de programas (PgMP)®
 Profesional en dirección de tiempos del PMI (PMI-SP)®
 Profesional en dirección de riesgos del PMI (PMI-RMP)®
 Practicante certificado por PMI en enfoques ágiles (PMI-ACP)SM
Función… Asociación Profesional Sin Fines de Lucro
En el PMI, nuestro principal objetivo es avanzar la práctica, la ciencia y la profesión de la
dirección de proyectos en todo el mundo, de una manera consciente y proactiva, para que

7las organizaciones en todas partes adopten, valoren y utilicen la dirección de proyectos, y
luego le atribuyan sus éxitos a ella.
 Fundada en 1969 por directores de proyectos en actividad
 Más de 500.000 miembros y titulares de certificaciones
¿QUÉ SIGNIFICA PMBOK?
PMBOK es el estándar para la Administración de Proyectos y cuyas siglas significan en
inglés Project Management Body of Knowledge (el Compendio del Saber de la Gestión de
Proyectos en español).
Éste a su vez puede ser entendido como una colección de sistemas, procesos y áreas de
conocimiento que son universalmente aceptados y reconocidos como los mejores dentro
de la gestión de proyectos.
El compendio de información proveída en el PMBOK provee a todo profesional que desee
especializarse en ésta área de los fundamentos de la administración de proyectos para
poder aplicarlo en campos tan disímiles como la electrónica, el desarrollo de software,
construcción, proyectos web, proyectos en industrias alimentarias, etc.
Importancia de los estándares en los proyectos
El motivo de esta aseveración es muy sencillo, los estándares permiten proteger la
inversión que un cliente hace en sus sistemas. Esto es así ya que por un lado los
estándares suelen definir las tendencias del mercado, aquéllas que llevan a los
diferentes fabricantes a llevar a cabo sus propios desarrollos y por otro no nos obliga a
estar ligados a sólo a ciertos equipos o fabricantes capaces de realizar esas
funcionalidades no estándar que nos estamos planteando.
Breve Origen de la gerencia de proyectos
La gestión de proyectos se ha practicado desde principios de la civilización. Hasta 1900 los
proyectos de ingeniería civil fueron generalmente administrado por arquitectos e
ingenieros creativos propios, entre los de Vitruvio ejemplo (siglo 1 aC), Christopher Wren
(1632-1723), Thomas Telford (1757-1834) y Isambard Kingdom Brunel (1806-1859) ha sido
desde la década de 1950, que las organizaciones empezaron a aplicar las herramientas de
gestión sistémica de proyectos y técnicas para proyectos complejos.
Henry Gantt (1861-1919), padre de la planificación y el control techniques.As una
disciplina, gestión de proyectos desarrollados a partir de distintos campos de aplicación,
incluyendo la construcción, la ingeniería y de defensa. Dos antepasados de la gestión de

8
proyectos son Henry Gantt, llamado padre de técnicas de planificación y de control, que
es famoso conocido por su uso de la gráfica de Gantt como una herramienta de gestión de
proyectos, y Henri Fayol por su creación de las 5 funciones de gestión, que constituyen la
base para el cuerpo de conocimientos relacionados con proyecto y gestión del programa.
Ambos Gantt y Fayol eran conocidos como los estudiantes que de las teorías de Frederick
Winslow Taylor de la gestión científica. Su obra es la precursora de modernas
herramientas de gestión del proyecto, incluyendo la estructura de desglose de trabajo
(WBS) y la asignación de recursos.
La década de 1950 marcó el comienzo de la era moderna Gestión de Proyectos. Gestión
del proyecto fue formalmente reconocido como una disciplina distinta derivada de la
disciplina de gestión. Una vez más, en los Estados Unidos, antes de la década de 1950, se
gestionaron los proyectos sobre una base ad hoc, utilizando principalmente las cartas de
Gantt, y lo informal y herramientas. En ese momento, se han desarrollado dos proyectos
de modelos matemático-programación. El "Critical Path Method" (CPM), desarrollado en
una empresa conjunta de ambos DuPont Corporation y Remington Rand Corporation
para la gestión de proyectos de mantenimiento de la planta. Y el "Programa de Evaluación
y Revisión Técnica" o PERT, desarrollado por Booz-Allen & Hamilton, como parte de la
Armada de los Estados Unidos (en relación con la Corporación Lockheed) el programa de
misiles submarinos Polaris, Estas técnicas matemáticas se extendió rápidamente en
muchas privadas las empresas.
3 estándares de administración de proyectos
 P2M (Project & program Management for Enterprise innovation) es un estándar
japonés
 PMI (PMBOK): (Project Management Body Of Knowledge) este es la metodología
propuesta por la asociación Project management institute PMI es un estándar
ampliamente difundido EEUU.
 V-Modell: es el modelo alemán promovido por el gobierno y el ministerio de
defensa de ese país.
Investigue sobre un proyecto tecnológico cualquiera y dé una breve descripción
del mismo
Proyecto de los Telecentros en República Dominicana

9
En marzo de 2004, Enlaces Mundiales (EM), la Secretaría de Estado de Educación (SEE) y
el Cuerpo de Paz (CP) firmaron un acuerdo para la implementación del
proyecto Telecentros Escolares Comunitarios INDOTEL, en la República Dominicana.
Este proyecto conlleva cinco escuelas cada una ubicada por todas las regiones del país. La
meta de este proyecto es proveer acceso a la informática para los miembros de la
comunidad y también formar un modelo de autosostenibilidad para los centros de
informática.
La SEE estaba buscando una salida del mantenimiento dos fases de de los más de 300
laboratorios de computadoras que fueron instalados en los liceos hace unos años. Debido
a un sistema centralizado, en el que muchas veces faltaban los recursos necesarios, la
mayoría de los laboratorios no estaban en buen funcionamiento.
Muchos de los laboratorios tenían máquinas viejas y dañadas y les hacía falta otra fuente
de energía eléctrica para combatir contra los frecuentes apagones. Los laboratorios fueron
cerrados hacia la comunidad y en muchos casos se quedaron subutilizados, por tal
motivo, se hacía necesario enviar, desde la sede central, técnicos que visitaban cada
centro para reparar lo dañado.
Tema 2
Actividad 1 – Arboles

10
Tema 3
Actividad 1 (Síntesis EDT)
Estructura de Desglose del Trabajo (EDT)
Una EDT o es una de las herramientas más utilizadas o más importantes en el
área de la gestión de proyectos, ¿por qué? Porque esta nos permite como su
nombre indica, desglosar nuestro proyecto en diferentes componentes o etapas,
los cuales son llamados entregables.
Pero las EDT se pueden estructurar de diferentes maneras:
 Orientada a los productos entregables: Productos, Área física
 Orientada a la programación: Tarea o actividad Secuencial (Fases)
 Orientada a los recursos: Disciplinas, Unidades administrativas.

11
Pero entonces que es un ¿entregable? Es un resultado de una actividad este
resultado debe ser medible y cuantificable, esta actividad o trabajo tiene que
ser del proyecto.
Sin embargo, también está el término “paquete de trabajo”: este a lo que se
refiere es a un conjunto de actividades que serán definidas y establecidas en el
organigrama.
En los EDT, se utilizan organigramas pero estos son ordenados de una manera
específica, de manera jerárquica o más bien por tamaño, más específicamente
de mayor que sería la cabecera a menor que quedaría en la parte mínima del
diagrama.
Una nota muy importante es, que para realizar la EDT debe estar presenta todo
el equipo aunque sea la mayor parte, pues así se considera que la EDT está
completa en su totalidad, aplicando las ideas de todos los miembros del equipo
de trabajo.
Una plantilla para realizar nuestro organigrama seria la siguiente:

12
Actividad 2 - Plan de Gestión de los Interesados del proyecto, Plan de Gestión
del Alcance del Proyecto
Plan de Gestión de los Interesados del proyecto
En este tipo de gestión se lleva a cabo un registro de los interesados (Stakeholders), el
cual contiene todos los detalles relacionados con los interesados identificados en el
proyecto. En este, se agrupan todos los interesados, a modo de disponer de manera
agrupada la información de identificación de cada interesado.
Stakeholder Intereses/Rol Nivel de
Impacto
Estrategia para reducir
obstáculos
Sponsor Inversionista Alto Mantener Informado
Personal
administrativo
Realizar sus
labores
Bajo Mejor ambiente laboral
estudiantes
Tecnólogos
Ed. Permanente
Desarrollar sus
capacidades
Medio Informarles de los cambios por
medio del correo institucional
Docentes Garantizar
enseñanza de
calidad
Alto
Sociedad adyacente Integrar a los
jóvenes
Bajo
Proveedores Cumplir con
su servicio
Alto Contactar periódicamente para
fechas de entrega

13Plan de Gestión del Alcance del Proyecto
• El proyecto permitirá tener más usuarios en la red, sin retardos.
• La red recibirá mantenimiento por un año sin cargos adicionales si presenta
algún error o desgaste.
• El proyecto permitirá acceder a las páginas web del ITLA de manera local como
mediante el internet.
Descripcion del alcance
• Los Principales entregables de nuestro proyecto son los siguientes:
• Plan de diseño
• Plan de implementacion.
• Compra de equipos
• instalacion de equipos nuevos
• Configuracion de equipos
Entregables
• El proyecto no incluye charlas a los estudiantes sobre el uso de la autenticacion.
• El proyecto no incluye trabajo en dias no laborables: Sabados, Domingos y Dias
Feriados
Exclusiones del proyecto
• Presupuesto: 500,000
• Tiempo: El proyecto de entregarse el 30 Marzo del 2015
• Recursos Humanos: El equipo interno del proyecto está constituido por 2
personas.
Restricciones
• Los equipos con los que cuenta la institución y que serán trabajados por
nosotros, deben estar en buenas condiciones..
Supuestos

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Restructuración y
re-Diseño de la Red
“ITLA”
Requisitos y
Plan de diseño
Diseno
preliminar
Diseno
definitivo
Plan de
implementacion
Plan de
implemetnacio
n preliminar
plan de
implementacio
n definitivo
pruebas
realizacion de
pruebas
Desarrollo
Consulta de
precios
(Cotizaciones)
Eleccion de
equipos
compra de
equipos
Instalacion de
equipos
configuracion
de equipos
cierre de contrato
revision de
contrato
cierre de
contratos

15
Tema 4
Actividad 1 – preguntas
Breve historia del Diagrama de Gantt
Un diagrama de Gantt es un tipo de gráfico de barras que ilustra un calendario del
proyecto. Algunos gráficos de Gantt también muestran la dependencia, es decir una red
que muetra las relaciones entre las actividades. Los diagramas de Gantt se pueden
utilizar para mostrar en el calendario el estado de las actividades de cada trabajador.
El primer diagrama de este tipo fue desarrollado por Karol Adamiecki, quien desarrollo
un Harmonograma. Pero Adamiecki no publico su diagrama hasta 1931. Henry Gantt dio a
conocer su diagrama en el año 1910, publicado por la Revista Ingeniería en Nueva York.
En la década de 1980, la tecnología de la computación alivio la creación y edición de
gráficos de Gantt. Estas aplicaciones fueron destinadas principalmente a los directores y
programadores de proyectos. A finales de 1990 y principios del 2000, los gráficos Gantt se
convirtieron en una característica común de las aplicaciones basadas en Internet.
Ventajas de los diagramas de Gantt
1. Se obtiene una imagen relativamente simple de un sistema complejo.
Es decir que, de forma muy visual, se nos pone delante una gráfica que refleja la
organización de las fases de un proyecto. Aquí la frase “una imagen vale más que
mil palabras” es del todo aplicable, ya que la visualización del diagrama de
Gantt facilita enormemente la comprensión de todo el proceso.
2. Ayuda a organizar las ideas. Cuando los objetivos y las acciones se dividen en
segmentos más pequeños resultan más accesibles, más fáciles de alcanzar. A la
vez, se ve más clara su posible complejidad. La construcción de un diagrama de
Gantt obliga a seccionar el todo en diferentes partes y crea un cuadro con todas
sus piezas.
3. Demuestra el conocimiento, el “savoir faire” de quien lo crea. Cuando se
diseña un diagrama de Gantt bien presentado, con las tareas debidamente
organizadas y adecuadamente asignados sus recursos, dice mucho acerca de la
profesionalidad del director del proyecto. Se percibe enseguida si éste conoce a
fondo las necesidades y objetivos, y resulta un elemento predictor acerca de sus
posibilidades de éxito.
4. Contribuye a establecer plazos realistas. Las barras del gráfico indican en qué
período se completará una tarea o un conjunto de tareas. Permite tomar una
perspectiva temporal adecuada y es útil para la consecución a tiempo de los

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objetivos fijados. Importante es también tener en cuenta otros eventos de la
compañía ajenos al proyecto, que podrían consumir también recursos y tiempo.
5. Resulta de gran utilidad para otros departamentos no involucrados en el
proyecto. Como el diagrama de Gantt es una herramienta muy gráfica,
cualquier persona puede comprender fácilmente cuáles son las etapas del
proceso. Situarlo en un lugar visible y en formato grande, donde todo el mundo
pueda verlo, ayudará a que se recuerden los objetivos y se conozca cuándo van a
tener lugar las acciones planificadas.
Desventajas de los diagramas de Gantt.
1. Pueden llegar a ser extraordinariamente complejos. A excepción de los proyectos
más sencillos, en general puede que confluyan un gran número de tareas a realizar y
múltiples recursos a considerar para poder desarrollarlos de forma eficiente. Existen
excelentes aplicaciones de software que facilitan la gestión de las acciones
planificadas. Aun así, cuando el proyecto es demasiado complejo, se recomienda que
sean varias personas las que se encarguen de administrarlo. Las grandes empresas lo
tienen más fácil, ya que poseen más y mejores medios para poner al cargo a varios
directores de proyecto expertos.
2. La longitud de las barras no indica la cantidad de trabajo, sino sólo la
temporalización. Las barras del diagrama de Gantt muestran el período de tiempo
durante el cual se completará un conjunto particular de tareas, pero sin informar
acerca de la cantidad de recursos que es necesaria. Por ejemplo, una barra corta
puede representar más horas de trabajo, es decir, más recursos, que una barra más
larga: puede ocurrir que una tarea deba completarse en menos días, pero que
requiera más carga de trabajo por día.
3. Se precisa una actualización constante. Durante el desarrollo de un proyecto, las
condiciones y situaciones van variando en relación a la previsión inicial. Si se emplea
un diagrama de Gantt, es necesario poder modificarlo fácilmente y con frecuencia. Si
no se hace así, no resultará útil. En este punto, las herramientas de software son de
gran ayuda, sobre todo para directores de proyecto con menos experiencia.
4. Difícil de plasmar en una sola hoja de papel. Generalmente, los diagramas
realizados por ordenador están diseñados para ser visualizados en pantalla, divididos
en segmentos que se unen para ver el proyecto al completo. Para imprimir el gráfico
en papel, se deberá hacer por partes para, después, unirlas entre sí. Si se quiere
exponer el diagrama en un lugar visible a todos y mantenerlo actualizado, este hecho
puede ser un auténtico inconveniente por la carga de trabajo que conlleva.

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Herramientas usadas en la gestión de proyectos
PERT
La técnica de revisión y evaluación de programas o PERT es básicamente un método
para analizar las tareas involucradas en completar un proyecto dado, especialmente el
tiempo para completar cada tarea, e identificar el tiempo mínimo necesario para completar
el proyecto total.
Gestión de proyectos por medio de la herramienta del valor ganado
La Técnica del Valor Ganado es una herramienta de Gestión de Proyectos que desarrolla
e integra los parámetros técnicos, de costes, y de planificación en una única herramienta.
La implantación del método y su utilización supone un proceso iterativo. A través de La
línea base del rendimiento (PMB) es la línea base que queda determinada por el coste
planificado de las tareas que componen el proyecto. Como es lógico coincidirá con el
coste del trabajo planificado.
Primavera Project Planner
Primavera Project Planner es una herramienta menos difundida que la anterior, pero
también conocida en el área de gestión de proyectos y es utilizada en todo tipo de
industrias, aunque fue inicialmente desarrollado para los proyectos de ingeniería y
construcción. De hecho muchos de los ejemplos o tutoriales que se consiguen en la red
tienen como fondo proyectos en estas categorías (construcción). Algunos la recomiendan
como una herramienta más potente que el Project de Microsoft aunque menos intuitiva, y
por ello más difícil de Iniciarse en su aplicación.
Concepto de PERT y CPM; Usos.
El PERT/CPM fue diseñado para proporcionar diversos elementos útiles de información
para los administradores del proyecto. Primero, el PERT/CPM expone la "ruta crítica" de
un proyecto. Estas son las actividades que limitan la duración del proyecto. En otras
palabras, para lograr que el proyecto se realice pronto, las actividades de la ruta crítica
deben realizarse pronto. Por otra parte, si una actividad de la ruta crítica se retarda, el
proyecto como un todo se retarda en la misma cantidad. Las actividades que no están en
la ruta crítica tienen una cierta cantidad de holgura; esto es, pueden empezarse más
tarde, y permitir que el proyecto como un todo se mantenga en programa. El PERT/CPM
identifica estas actividades y la cantidad de tiempo disponible para retardos.
Definición.
El método del camino crítico es un proceso administrativo de planeación, programación,
ejecución y control de todas y cada una de las actividades componentes de un proyecto
que debe desarrollarse dentro de un tiempo crítico y al costo óptimo.
Usos.

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El campo de acción de este método es muy amplio, dada su gran flexibilidad y
adaptabilidad a cualquier proyecto grande o pequeño. Para obtener los mejores
resultados debe aplicarse a los proyectos que posean las siguientes características:
a. Que el proyecto sea único, no repetitivo, en algunas partes o en su totalidad.
b. Que se deba ejecutar todo el proyecto o parte de el, en un tiempo mínimo, sin
variaciones, es decir, en tiempo crítico.
c. Que se desee el costo de operación más bajo posible dentro de un tiempo disponible.
Microsoft Project
Esta herramienta permite programar las actividades del proyecto en un horizonte de
tiempo, asignar recursos y responsables a cada una de ellas, hacer seguimiento al
progreso del proyecto y administrar el presupuesto. También es posible encontrar el
camino crítico haciendo un análisis PERT y trazar gráficas Gantt. Aplica los conceptos
descritos del PMI, y en general se puede afirmar que está estructurado alrededor de tres
grandes conceptos de gestión de proyectos: Gantt, Pert y CPM.

19Actividad 2 - Diagrama de Gantt

20
Actividad 3 - Plan de Gestión del Tiempo del Proyecto -Diagrama de Gantt
del Proyecto
Plan de gestion de tiempo
Orde
n Nombre Tarea/Actividad
Duracion/d
ias predeceso
ras
suceso
ra ResponsablesN/A Requisitos y plan de diseño 3
1 diseno preliminar 1 N/A 2
Gerente del
proyecto
2 Analizar la red existente 1 1 3 Gerente de it
3 diseno definitivo 1 2 4
Gerente de
proyecto
Hito 1: Diseno completo
N/A plan de implementacion 4
4
plan de implementacion
preliminar 1 3 5
Gerente de
proyecto
5
plan de implementacion
definitivo 3 4 6
Gerente de
proyecto
hito 2: plan de implementacion completo
N/A Desarrollo 13
6 consulta de precios 1 5 7
Gerente de
Contabilidad
7 eleccion de equipos 2 6 8
Gerente de
Contabilidad
8 compra de equipos 2 7 9 Gerente de it
9 Instalacion de equipos 3 8 10 Gerente de it
10 configuracion de equipos 5 9 11 Gerente de it
hito 3: desarrollo completo
N/A Pruebas 5
11
realizar pruebas
preliminares 3 10 12 Gerente de it
12 pruebas extras 2 11 13 Gerente de it
hito 4: pruebas realizadas
N/A Cierre de contrato 3
13 revision de contrato 2 12 14
Gerente de
proyecto
14 cierre de contrato 1 13 15
Gerente de
proyecto
hito 5: proyecto terminado y contrato cerrado

21
Diagrama de Gantt

22
Tema 5
Actividad 1 - Plan de Gestión de los costos del Proyecto - Política de
Control de Costos
Plan de Gestión de los costos del Proyecto
Presupuesto:
Equipos Descripción Cantidad
Costo
unitario
Costo total
en dólares
Wireless controller
MC1550 (MERU)
Access Points Supported 50 1
$
1,045.00
$
1,045.00
AP1010 and
AP1020
Access Point
(MERU)
The AP1020 is dual-band,
dual-stream 802.11a/b/g/n
6
$
315.00
$
1,890.00
Servidor Servidor Dell t420 1
$
4,600.00
$
4,600.00
Cableado
Cableado para la conexión de
nuevos equipos
1
$
72.00
$
72.00
Windows Server
2012 R2
Adquisición del software para
el servidor
1
$
900.00
$
900.00
Contratación de
personal
Mano de obra del proyecto 2
$
560.00
$
1,120.00
Capacitación
Capacitación de empleados
para la utilización del nuevo
servidor
3
$
180.00
$
360.00
Riesgo
Para posibles percances que
se puedan presentar en el
proyecto
$
448.00
Totales 15
$
7,672.00
$
10,435.00

23
Políticas de Control de costos
1. Todo costo deberá ser presupuestado ante el Gerente del proyecto.
2. Realizar las cotizaciones pertinentes antes de la adquisición de los equipos.
3. Cada vez que acabe una etapa se debe verificar que esta cumplió con el límite
propuesto en el presupuesto.
Tema 6
Actividad 1 - Calidad
Organigrama del proceso de gestion de calidad
Gerente General
Coordinador
Personal de TI

24
Metricas de la calidad del proyecto
Metricas de calidad
Factor de Calidad Metrica a utilizer
Presupuesto El presupuesto no debe exceder el valor
aprobado en mas de 5%, se debe realizes las
cotizaciones pertinentes antes de la adquisicion
de los equipos.
Fiabilidad Los equipos deben soportar hasta un 25% mas
de la carga normal de los equipos actuales,
segun los estandares del fabricante.
Tiempo de instalacion y Configuracion El tiempo de instalacion y configuracion de las
nuevas fotocopiadoras no debe exceder el
tiempo programado en mas de un 15%
Actividad 2 – Analizando políticas
2.1 Analizar la política de calidad de ITLA y realizar un resumen de sus
impresiones.
La politica de calidad de ITLA es una politica muy bien desarrollada en
todos los aspectos, pues contiene todos los ítems que son necesarios
para
2.2 Investigue la política de calidad de alguna empresa tecnológica y
exponerla en clase
POLÍTICA DE CALIDAD
INDIGO TECNOLOGÍA LTDA., es una empresa dedicada al desarrollo y
adaptación de nuevas tecnologías en diseño, fabricación y soporte
técnico para el sector industrial; estamos comprometidos en ofrecer
productos y servicios de calidad, cumplir con los requisitos de nuestros
clientes, mejorar continuamente cada uno de nuestros procesos de
manera eficaz y eficiente y promover el desarrollo integral, humano y
profesional de nuestros colaboradores.

25
OBJETIVOS ORGANIZACIONALES
1. Posicionar a INDIGO como líder en INNOVACION TECNOLOGICA
(Investigación, diseño y desarrollo) de productos y servicios en el sector
industrial en el mercado nacional e internacional.
2. Controlar la eficiencia de los productos y servicios.
3. Satisfacer los requerimientos y expectativas de los clientes con
productos y servicios acordes con sus necesidades.
4. Asegurar el crecimiento y la rentabilidad de INDIGO TECNOLOGÍA.
5. Desarrollar y fortalecer competencias del talento humano.
6. Implementar y mantener el Sistema de Gestión de Calidad, enfocado
hacia las necesidades del cliente y de la organización.

26Tema 7
Actividad 1 – Recursos Humanos
actualizacion del cableado de la red de datos, edificios ITLA
productos o entregables
responsables
responsabl
es aprueba
consultad
o informado
documentar requerimientos
Auditar el cableado actual José (ET)
Armando
(GP)
Pablo
(SGP)
examinar la infraestructura de los
edificios José (ET)
Armando
(GP) José (ET)
identificar y registrar requerimientos
Pablo
(SGP)
Armando
(GP)
Mariela
(DP)
definir metas
Mariela
(DP)
Armando
(GP)
Pablo
(SGP)
Mariela
(DP)
dise;o de nuevo cableado
dise;ar plan de instalacion
Mariela
(DP)
Armando
(GP) José (ET)
contratacion de los empleados
extras
Pablo
(SGP)
Armando
(GP)
Mariela
(DP)
Armando
(GP)
cotizacion de cableado AC GC
selección del proveedor del
cableado AC GC José (ET) Pablo (SGP)
Compras GC
Armando
(GP) Pablo (SGP)
implementacion del cableado
instalacion del cableado edi 1 PX
Armando
(GP) PI José (ET)
instalacion del cableado edi 2 PX
Armando
(GP) PI José (ET)
instalacion del cableado edi 3 PI
Armando
(GP) PX José (ET)
instalacion del cableado edi 4 PI
Armando
(GP) PX José (ET)
certificacion del cableado José (ET)
Mariela
(DP)
pruebas de la red José (ET)
Armando
(GP)
Armando
(GP)

27
Cargos
Gerente del proyecto GP
subgerente de proyecto SGP
director del proyecto DP
gerente de contabilidad GC
Asistente contable AC
Encargado de TI ET
personal externo (empleados contratados) PX
personal interno extra (soportes tecnico) PI
Organigrama
Normas básicas de trabajo:
 Prohibido fumar, comer o beber en el área de trabajo
 Ser puntual al presentarse al lugar de trabajo
 Ausentarse injustificadamente
 Desatender o maltratar herramientas utilizadas en el área de trabajo
 Dejar el lugar de trabajo sin organización
 Trabajar de forma segura, si un empleado observa un posible riesgo debe reportarlo a su
superior o director del proyecto
Subgerencia
Direccion
General
Gerencia
contable
Gerente de
contabilidad
Asistente
Contable
Gerencia de TI
Gerente de TI
Gerencia
Administrativa
Director del
proyecto
Equipo Tecnico
Personal
Interno
Personal
Externo

28Tema 8
Actividad - Comunicación
Acta de Reunion
Instituto Tecnológico De Las Américas
Acta De Reunión
Fecha: 18 de marzo 2015 Hora: 2:00 PM
Asistentes De la reunión
1-Vielka M. Utate Tineo Gerente
2-Mariela Bussi Pimentel Coordinadora
3-Angelica Bautista Representante
Temas tratados
Instalación del cableado en las aulas
Compromisos de esta reunión
1-Informar a los estudiantes de
los horarios de desuso de las
aulas
Angelica Bautista
2-Contratar al personal externo Gerente
Plan de gestión de las Comunicaciones
Título del Proyecto: Actualización del cableado de ITLA
Procesos a Desarrollar: Proceso 1: Planificación de las Comunicaciones
Tendremos en cuenta a los mayores afectados
por este proyecto que son los estudiantes de la
institución y a los directivos de la institución a
los estudiantes se les estará informando sobre
las aulas que no estarán disponibles y a los
directivos sobre el status del proyecto en cada
una de sus fases
Proceso 2: Distribuir la información:
Para la distribución de la información a los
estudiantes se les estará enviando correos
electrónicos referentes a las aulas y su
disponibilidad adjuntando la hora y el dia de las
mismas.
A los directivos se les entregaran informes con
las informaciones pertinentes sobre avance del
proyecto, presupuesto y demás..
Información a ser publicada Disponibilidad de las aulas

29
Avance del proyecto
Tecnología a utilizar Correos electrónicos
Informes o Reportes escritos
Frecuencia de la comunicación A los estudiantes se les informara via correo
electrónico 1 sola vez luego de la primera
planificación del trabajo en las aulas. A los
directivos de la institución se les informara 2
veces cada semana, para tenerlos al tanto de
todo lo que sucede.
Manejo de incidentes El cambio inesperado del trabajo en las aulas
será impreso y pegado en el edificio
correspondiente, cualquier problema
administrativo que ocurra en la ejecución del
proyecto será documentado y presentado en la
reunión de coordinación para ser conversado y
luego documentado nuevamente con su
respectiva solución.
Tema 9
Actividad 1 - Matriz
Matriz de probabilidad e impacto

30Riesgo Probabilidad Impacto
Recursos insuficientes durante el proceso de
implementación
MEDIA ALTO
Demora en la entrega de los productos por medio
de los proveedores
ALTO ALTO
Llegada de equipos defectuosos BAJA MEDIO
Que el cableado no sea de la calidad adecuada o
Requerida
BAJA MEDIO
Cambio de la tasa monetaria durante el transcurso
de compra
MEDIA BAJA
Riesgos de accidentes laborales BAJA MEDIO
No disponibilidad en la red MEDIA ALTO
Personal insuficientes durante la fase de
implementación
BAJA ALTO
Cambios no planeados en el personal BAJA BAJA
¿Cómo planea hacer frente a estos riesgos?
Con la intensión de mitigar la mayor cantidad de riesgos posibles o transfiriendo algunos de ellos a
donde su impacto sea menor.
ITEM RIESGO TIPO RESPUESTA A LOS RIESGOS RESPONSABLE
R-01
Recursos insuficientes durante
el proceso de implementacion
Transferir
emplear el porcierto del
presupuesto asignado para
imprevistos
gerente del
proyecto
mitigar
tener en cuenta un segundo
proveedor local
R-02
Riesgos de accidentes
laborales mitigar
emplear el uso de equipos de
proteccion
Gerente de
proyecto

31
Transferir
Charlas para los trabajadores
mitigar
Botiquin de primeros auxilios
cerca del area de trabajo
mitigar
dar a conocer la enfermeria a
los empleados externos
R-03
Demora en la entrega de los
productos por medio de los
proveedores
Transferir
Marcar en el contrato el
tiempo exacto
Gerente de
compras
Transferir
si existe demora implantarle
una multa al proveedor
Transferir
R-04
demora en la entrega de los
productos por medio de los
proveedores
Transferir
proveedor local
Gerente de
compras
Transferir
Pedir a nuestro proveedor la
devolucion o cambio de los
equipos, segun la garantía
R-05
Que el cableado no sea de la
calidad adecuada o Requerida
mitigar
Revisar bien la calidad antes
de comprar
Encargado de TI
Transferir
Exigir al proveedor la entrega
del cableado segun la calidad
establecida en el contrato
Transferir
proveedor local
R-06
Cambio de la tasa monetaria
durante el transcurso de
compra
evitar
Marcar en el contrato con el
proveedor, que si la tasa
cambia, no varia el precio
gerente de
compras
R-07
Personal insificientes durante
la fase de implementacion
Transferir
Priorizar actividades, realizar
un buen manejo de la
asignacion de trabajo.
subgerente de
proyecto
Tema 10

32
Actividad 1 – criterios de proveedor

33Tema 11
Actividad 1 – Control de cambios
Solicitud de cambio
: Fecha de la solicitud
: Identificación
Identificación del proyecto:
Entregable afectados:
Responsable de la solicitud:
Descripción del cambio
Justificación del cambio
Prioridad:

34
Resolución de cambio
: Fecha de resolución
: Identificación
Identificación del proyecto:
Entregable afectados:
Responsable de la solicitud:
Prioridad:
Descripción y justificación del cambio
Impacto sobre otros entregables o tareas del proyecto
Impacto sobre el proyecto si el cambio es rechazado
Comentarios sobre la implementación del cambio

35
Recursos necesarios para la implementación del cambio
Tiempo
impacto en el cronograma
RRHH
equipo destinado al cambio
costos
presupuesto destinado al cambio
Resolución: Aprobado / Denegado
Tema 12
Actividad 1 – Cierre del proyecto
Actividad del cierre del proyecto
Para el cierre del proyecto se realizara un coctel al atardecer, en el salón
de eventos de la cooperativa, a este asistirán invitados especiales de dicha
empresa, además de invitados exteriores que representaran invitados de
honor.
Utilizaremos invitaciones enviadas por correo. En el coctel se presentara
el nivel de éxito del proyecto para que nuestro cliente conozca el cierre
del proyecto. Esta actividad incluirá un desglose detallado del trayecto del
proyecto, como se elaboró, como se llevó a cabo, cuál fue el proceso de
desarrollo, y muestras físicas del mismo.
Lecciones aprendidas
Entre las lecciones aprendidas podemos mencionar, que aprendimos
como trabajar en grupo de manera eficiente utilizando tácticas como la
división del trabajo democráticamente.

36Otro aspecto importante aprendido en el transcurso de este proyecto de
aprendizaje es la importancia de la organización en todo sentido, del
tiempo, los recursos, etc.

Tareas Intr. gerencia- Vielka Utate - (2013-1518)

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