El documento describe un caso sobre la implementación de un nuevo proceso de evaluación de desempeño en una empresa. Actualmente, el proceso de evaluación carece de objetividad, transparencia y consecuencias. Los directivos de mayor edad se oponen a los cambios. Juan Nuevo, el nuevo Director de Recursos Humanos, deberá actualizar el proceso de evaluación, explicar su importancia a los directivos, y cambiar la cultura de la empresa para que valore el desempeño y reconozca el trabajo de los empleados.

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I. INFORMACIÓN BÁSICA
UNIVERSIDAD: Universidad Interamericana de Panamá, Sede Campus Central
FECHA: 16 08 17 MATERIA: Gerencia Estratégica Del Recurso Humano REVISIÓN: 01
INTEGRANTES
NOMBRE CEDULA
Lic. Edgar Fernández 8-815-2108
Ing. Héctor Corrales 6-715-2003
Ing. Argenis Vega 7-707-2068
TEMA ANALIZADO “Caso No. 3_”Evaluación de desempeño ”
II. OBJETIVO DEL CASO
1. Objetivo General
Realizar un programa de evaluación de desempeño en el cual se califique al personal
por medio de criterios objetivo, consistente y eficaz
2. Objetivo Específico: Planear estrategias de evaluación de desempeño
III. CASO No.2
IV. ESQUEMA DE RESOLUCIÓN
Definición de hechos
relevantes
1.
Análisis de hechos
Relevantes
1. La diferencia de madurez de los 3 grupos en la organización reduce la posibilidad
de hacer capacitaciones de forma grupal de manera eficaz.
2. Por el bajo conocimiento de los trabajadores en la producción de fármacos de
inhalación, se aumentan los tiempos de capacitación, ya que tenemos que
enfocarnos en el desarrollo de la nueva tecnología que están implementando en la
organización.
CASO No.3

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3. Debido a la variabilidad de conocimientos entre los grupos de capacitación, nos
lleva a dividir las capacitaciones de manera grupal por grado de madurez.
Problema central
Capacitar a 325 personas de 3 niveles diferentes de conocimientos en fármacos, en una
nueva tecnología, en 2 meses.
Alternativas de solución
1. Desarrolla planes de capacitación por grupo y grado de madurez en la organización
2. Hacer grupos diversificados de trabajadores independientemente del grado de
madurez
3. Capacitaciones de manera prácticas, como anteriormente se hacía en la
organización “se aprende viendo”
Elección de la solución
1. Desarrolla planes de capacitación por grupo y grado de madurez en la organización
V. PREGUNTAS DEL CASO
Caso No. 3
Juan Nuevo tenía cuarenta (40) años de edad en el momento en que se sitúa esta narración.
Después de culminar sus estudios en Administración y Dirección de Empresas, ingreso en el
Departamento de Innovación en una empresa Hidroeléctrica en donde trabajo ocho (8) años.
Posteriormente, le ofrecieron el puesto de adjunto al Director de Administrativo de la empresa
Calderas de Cobre S.A., donde desempeño este puesto durante cinco (5) años, y cinco (5) años
más como Director del Departamento de Recursos Humanos, al marcharse de la empresa, él
contaba con un incremento importante sobre su anterior sueldo. Mientras tanto Juan había
estudiado un Master de RH, se había casado y tenía dos hijos.
El incremento de sueldo que había percibido era un 100% por encima de su salario anterior,
además de otras gabelas tales como coche de empresa, estacionamiento, posibilidad de acceder a
créditos sin interés, club a cargo de la empresa, póliza médica, dental y oftalmológica para toda la
familia. Un sueño, como repetía él a sus amigos.
Cuando el Head Hunter o Caza Talento le ofreció el puesto y le comunicó el sueldo que era mayor

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que tenía, Juan pensó, ¿Y dónde está la trampa? Alguna cosa escondida tenía que haber: Comité
de Empresa belicoso o la pretensión de que el nuevo Director de RH procediera a un recorte
general.
La verdad es que no había propósito de cierre de la empresa o de reducción de planilla, y el
Comité, tampoco hay que pasarse, era tolerablemente civilizado y dialogante.
Juan se preguntaba: ¿Por qué pagarán tanto? La respuesta la obtuvo pronto.
La resistencia pasiva de los directivos de más edad, lo que los empleados llamaban el “Sanedrín”,
integrado por los jefes de mayor categoría, la mayor parte de los cuales llevaba más de treinta
(30) años en la empresa y no habían estado en ninguna otra más que en aquella.
El primer problema lo tuvo en el proceso de Evaluación del Desempeño. Hay que decir que en
esta empresa había un sistema de Evaluaciones desde hacía más de quince (15) años. Una
empresa consultora elaboró los manuales y les dio un curso de formación a los evaluadores. Sin
embargo, la conciencia general de todos los empleados era que la Evaluación del Desempeño no
servía para nada.
En segundo lugar, las entrevistas no se preparaban por parte de los evaluadores. Como anécdota,
se refería que el Director de Ventas abría el sobre que contenía la copia de la evaluación del año
anterior delante del evaluado, con lo que quedaba claro que no había leído ni preparado nada
antes.
Además, los informes eran muy genéricos y no matizaban. En el Departamento Financiero todos
los empleados tenían la misma calificación, y era conocido, que el jefe decía que como la
evaluación tenía consecuencias retributivas, el pagar más a uno que a otros podía cargarse la
armonía del equipo.
Los empleados nuevos que venían de empresas donde la Evaluación del Desempeño era cosa
seria, salían de las entrevistas tremendamente disgustados. Para colmo, las recomendaciones,
cuando algún jefe las hacía por ejemplo de asistencias a un curso o de promoción, no se llevaban
a la práctica.

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No es extraño que el sentimiento generalizado en la empresa fuera que la Evaluación del
Desempeño no servía más que para perder el tiempo, y si acaso, para premiar a los frescos.
Ahora sé porque me pagan tanto -indicó Juan Nuevo. Lo peor es sacudir la frescura de unas
personas que en lugar de dar ejemplo, difunden malos hábitos y actitudes y que además, por su
alto puesto nadie se atreve a decirles nada.
¡A mí me han buscado para poner orden¡ concluyó.
Y esto de la Evaluación del Desempeño no es más que la punta del Iceberg, hay una cantidad de
cosas que los grandes jefes se pasan sin importarle atención. No va hacer fácil mi tarea. Y lo peor
es que no sé por dónde empezar.
Pregunta:
1. ¿Qué haría usted de ser Juan Nuevo para iniciar a poner orden?
R. / Actualizar el proceso de evaluación de desempeño que le devuelva la confianza al
personal, que sea transparente y consistente, y que se sientan confiados de que si realizan
su trabajo muy bien serán reconocidos.
2. ¿Cuál sería la estrategia a desarrollar para aplicar el proceso de evaluación?
R. / actualizar el proceso de evaluación de desempeño para toda la organización,
explicarles a los directivos, que la empresa se mantiene por sus buenos colaboradores y
que tiene que motivarlos a mantenerlos en crecimiento, desempeñando sus funciones y
sintiendo que si hacen su trabajo bien será reconocido y muy probable de que sea bien
remunerado, además la nueva estrategia debe cumplir con los siguiente:
 Constituye un proceso por el cual se estima el rendimiento global del trabajador.
 Debe ser válida, confiable, efectiva, flexible y aceptada por todos.
 Mejora la calidad del trabajo que realiza.
 Perfecciona el puesto de trabajo

3. ¿Cómo implementaría un cambio de cultura en esta empresa?
4. ¿Qué aspectos considera como principales para rescatar de esta situación?

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