1. TODOS A BORDO Página 1 de 11
Todos a bordo! Factores de un proceso de
incorporación exitosa.
Lo que debe hacer la empresa.
John Caspole.
¿Recuerdas tu primer día de clases? Ese momento estabas de pie en la
parada del autobús, con la lonchera en la mano, diciendo adiós a tu
mamá, mientras tu corazón latía más rápido que nunca?
Bueno, cuando comienzas en un nuevo puesto de trabajo se siente la
misma manera. Todos hemos estado allí - vestido con tu traje de
negocios más fino, con mariposas en el estómago al entrar por las
puertas de un nuevo puesto de trabajo.
La investigación ha estimado que casi el 45 por ciento de las nuevas
contrataciones falla en los dos próximos años. ¿Es esto debido a un
ajuste incorrecto al puesto de trabajo, la cultura de la empresa, o que se
deja de planear y ejecutar un proceso de incorporación estratégica?
La inversión en un proceso de incorporación acogedor y estructurado
ayudará a reducir la rotación de personal y a aumentar la eficacia de los
nuevos empleados. Un proceso de incorporación efectiva no es sólo una
lista de verificación de rutina; debe ser un proceso integral que hace
que el nuevo empleado se sienta cómodo y familiarizado. Cuando un
trabajador llega a su nuevo trabajo, necesita un impulso extra de
confianza - y un agradable plan de inducción ayudaría mucho. Un
exitoso plan de recibimiento condiciona el éxito de la organización!
Aquí hay cinco factores que su proceso de inducción debe tener:
1. Participación del Equipo.

2. TODOS A BORDO Página 2 de 11
La inducción de un nuevo empleado debe involucrar a todo el equipo. No
es sólo el departamento de recursos humanos o la preocupación del
director de recursos humanos, sino que todos los miembros del equipo
deben participar en la bienvenida de las nuevas contrataciones. Invitar a
los nuevos empleados para el almuerzo o la asignación de un mentor
ayudará a construir relaciones y mostrar a los nuevos que la empresa
los valora.
2. Estructura consistente.
Ya sea que la nueva incorporación ocurra para un nuevo asistente,
socio, o alto directivo, el proceso debe ser coherente para todos los
empleados, y debe reflejar los valores de la empresa. El establecimiento
de un plan de inducción estructurado ayuda al empleado, así como al
equipo y la administración. Recuerda, se trata de hacer la transición lo
más suave posible.
3. Escritorio y equipos Preparado.
Además del plan de inducción, asegúrese de que todo esté listo - desde
el escritorio, suministros de oficina, tarjeta de acceso, contraseñas de
computadoras, teléfonos y claves de acceso. Usted quiere que se
sientan como en casa!
4. Información.
La parte más importante del proceso de incorporación es asegurarse de
que el nuevo empleado tiene acceso a toda la información que necesita
para tener éxito en su posición y conocer la empresa. Es una buena idea
establecer reuniones con expertos en la materia para que el nuevo
empleado puede comprender los objetivos, las políticas y las prácticas
de la organización.

3. TODOS A BORDO Página 3 de 11
5. Revisiones.
El proceso de incorporación no se detiene el primer día o incluso la
primera semana. Es importante contar con revisiones regulares con el
nuevo empleado, asegurando que sean cómodas, y que ofrezcan el
apoyo necesario para tener éxito.
Al final del día, el proceso de incorporación es la primera impresión del
empleado de la cultura de la empresa, y debe hacer suyos los valores de
la organización. Una vez realizado un proceso de incorporación exitoso,
es hora de centrarse en la formación y el desarrollo de estos nuevos
empleados para tener éxito!
Todos a bordo! Factores de un proceso de
incorporación exitosa.
Lo que debe hacer el empleado.
José Luis Alfinger
Un nuevo empleo, una promoción dentro de la empresa, significan una
excelente oportunidad de desarrollo profesional y personal junto con una
vía de cumplir los objetivos y metas que hemos acordado con nosotros
mismos. Es también una demostración de confianza de la organización
hacia ti. Seguramente la empresa no toma decisiones sobre la base de
que “esta es la única opción que tenemos”, sino que de manera
estructurada para tener predictores de éxito realiza un proceso de
captación y selección de recursos. Esto es muy claro cuando se trata de

4. TODOS A BORDO Página 4 de 11
la contratación de un empleado que viene de fuentes externas, “de la
calle”, pero también es cierto cuando se trata de una promoción. Has
pasado por un proceso de cribaje, compitiendo con otros candidatos y
quien mejor se adapta al perfil de la nueva posición eres tú. A partir de
ese momento además de un contrato formal de trabajo, han acordado la
empresa y tú un contrato psicológico, donde la motivación principal está
en la posibilidad de que juntos puedan cumplir los objetivos y metas
tanto de la organización como los tuyos personales; también que están
dispuestos a trabajar con una base común de valores.
Tanto la organización como tú están apostando a tu éxito. La
organización quiere que te sientas bien, que desarrolles tu trabajo
dentro de sus políticas y que obtengas los resultados esperados por la
organización.
Aquí hay cinco factores que tu proceso de inducción debe tener:
1. Debes tener claro, cristalino como el agua, lo que se espera de ti. Tú
y tu supervisor deben tener el mismo entendimiento de los resultados
que debes aportarle a la organización. Esos resultados, en la medida de
lo posible, deben estar expresados por escrito con indicación de:
a. Objetivos, lo que se quiere lograr; el resultado que se quiere
alcanzar.
b. Meta, la cuantificación del objetivo; el número o condición que
debe cumplir el resultado una vez alcanzado. La forma en que
sabrán reconocer tú y tu supervisor que lograste el resultado
esperado. Por más abstracto que sea el resultado esperado,
defínelo bien, acótalo en dimensiones y alcances y pide que se le
fije una medida. En números pueden ser porcentajes de
incremento con relación al período anterior o con cualquier otro
determinado período o de una parte con relación a otra parte

5. TODOS A BORDO Página 5 de 11
mayor. Un objetivo o resultado esperado puede ser el aumento de
la participación de mercado de un producto, donde preguntarás
cuál es el porcentaje de aumento, en cuales localidades y a qué
fecha. Algunas fechas pueden coincidir con el cierre del período
fiscal, otras pueden ser antes de ese cierre y algunas pueden
tener un período que excede el año fiscal de la organización. Otras
metas pueden ser número absolutos de ingresos, volúmenes, etc.
Este tipo de meta se ha llamado cuantitativa, porque de manera
evidente tiene una forma de medirse. Las otras metas, llamadas
cualitativas, también deben medirse. Quizás sea necesario
construir patrones de medición que aplicados en el tiempo nos
indiquen si vamos por buen camino o si hemos cumplido la meta.
Puedes tener metas parciales, que apuntan a la meta de fin del
período. Las metas pueden ser diarias o semanales como en el
caso de consumo masivo; pero también pueden ser mensuales,
trimestrales, etc.
Recomendable que este sea un proceso formal y que quede
registrado por escrito el acuerdo de fijación de objetivos y metas.
Si en el transcurso del año cambian las prioridades o necesidades,
pudieran cambiar los objetivos y las metas. Estos cambios
también deben registrarlos.
c. Nivel de resultado esperado. Vale decir, cuáles son los niveles en
que tus resultados y metas pueden ser medidos. Por ejemplo,
desviación de los resultados por encima o por debajo del 15% de
la meta esperada son inadmisibles. Resultados entre el 85 y 95%
de la meta son buenos; resultados entre el 96 y el 105% son
excelentes.
Es posible, de acuerdo con la filosofía de la organización, que te pidan
información para la definición de objetivos y metas o que tú mismo los
redactes. También es posible que no te asignen objetivos y metas.

6. TODOS A BORDO Página 6 de 11
Cualquiera que sea la situación, procurar tener muy claro lo que se
espera de ti. No debe ser que des lo mejor de ti durante un año, y al
final te digan que no están contentos con los resultados o que has
debido hacer un mayor esfuerzo en esto o lo otro.
2. Elabora un plan de trabajo para alcanzar los resultados esperados de
ti. Este plan debes elaborarlo tú y nadie más, ya que el experto en tu
área eres tú. Más adelante, una vez completadas todas las áreas del
plan debes presentarlo a tu supervisor para su aprobación. Esto es muy
importante porque permite que otra persona te pueda dar
retroalimentación y recomendaciones sobre actividades y componentes
que puedas redimensionar; también porque en este momento recibes la
aprobación de los recursos para tu presupuesto.
Ese plan debe contener por lo menos:
a. Un exhaustivo listado de actividades que debes cumplir, tu
directamente o por intermedio de otro. Debes considerar que si
realizas todas esas actividades en los términos que tienes
previstos, alcanzarás el resultado esperado. Si es una actividad
que vas a delegar en un tercero, bien un subordinado o un colega,
siempre queda bajo tu responsabilidad. Estas actividades deben
formar parte de tu agenda diaria de trabajo. Estas son las
actividades que debes realizar y no otras. Si observas que las
actividades que realizas no están planificadas o no te conducen a
tus metas debes hacer una seria reflexión sobre la forma en que
estás trabajando. Este plan debe permitirte enfocarte en los
resultados esperados.
b. Para cada actividad debe haber un responsable. Tú mismo, un
subordinado o colaborador, un colega. En tu plan de trabajo nunca
pondrás actividades para tu supervisor, ya él tiene las suyas.

7. TODOS A BORDO Página 7 de 11
Cuando seas tú el responsable de la actividad, solo debes
ejecutarla en las condiciones previstas por ti. Cuando delegues la
actividad en un subordinado o colaborador, debes convertirla en
un objetivo con su correspondiente meta; cuando la delegues en
un colega debes convertirla en una solicitud de servicios internos,
con las condiciones en que tú quieras que te sea entregado el
resultado de esta actividad.
c. Para cada actividad debe haber una definición de períodos o
fechas de cumplimiento. Por ejemplo, fecha de inicio de la
actividad, fecha de terminación, días de duración de la actividad.
d. También para cada actividad debe haber una determinación de
recursos necesarios. Recursos materiales, financieros y humanos
requeridos para la realización de la actividad. Estos recursos
deben ser cuantificados y definidos en un determinado período de
desembolso.
e. Ejecuta ese plan de trabajo por sobre todas las cosas. Si realizas
actividades diferentes debes valorar si te acercan a tus objetivos,
si son neutras o si te alejan. Si son neutras pudieras considerar
delegarlas, si te alejan de los objetivos piensa seriamente si debes
realizarlas o que otras opciones tienes.
f. En el mismo plan define hitos de control, que te permitan
monitorear el cumplimiento de actividades y logros de metas
parciales y hacer oportunamente las correcciones necesarias.
3. Participación del Equipo. La misma claridad qué pides sobre los
resultados que se esperan de ti, debes darla al personal que se reporta
contigo. De tu plan de trabajo debes asignarles los objetivos y metas
con los cuales podrán conocer tú y ellos también cuales son los
resultados que tu esperas de cada uno de ellos. Asegúrate de
entregarles objetivos y metas de manera que estén expresados en

8. TODOS A BORDO Página 8 de 11
términos de resultados, que sean medibles, que sean retadores pero
posibles de cumplir, y por sobre todo relacionados con tus propios
resultados. Pídele a cada uno de ellos que elabore su plan de trabajo, en
las condiciones establecidas para tu plan.
4. Recuerda que la autoridad y el liderazgo no necesariamente van de la
mano. Solo el liderazgo motiva y da pasión a la gente para hacer
correctamente lo que se espera que ellos hagan. Empoderamiento es
otra palabra que debemos tener presente. Dale a tu gente la capacidad
de hacer su trabajo; esto es que pueda hacerlo, que sepa hacerlo y que
quiera hacerlo.
Escucha con atención lo que dice tu gente. Un supervisor debe dar
orientación, indicar claramente a donde vamos y cuál es la contribución
que cada uno debe aportar, también debe aprobar los recursos
necesarios para cumplir las metas. Pero esto no quiere decir que sólo el
supervisor tiene derecho de palabra. Todo lo que dices origina una
reacción en quien te escucha, por lo cual debes pedir y tu estar
dispuesto, que te digan lo que piensan, cómo creen que pueden mejorar
los procesos que manejan, sus opiniones sobre los asuntos de negocio.
Una buena práctica observada en algunas organizaciones es la reunión
semanal de gerencia. No es la sacralización de las reuniones, cuando
nos reunimos solo porque hay que reunirse. Se trata de una formalidad
para conocer cómo va el cumplimiento del plan, cuanto nos estamos
acercando al cumplimiento de las metas, si ha habido variaciones en el
entorno que facilitan o complican el cumplimiento de nuestros planes,
cuales acciones correctivas debemos implantar, cómo asegurarnos que
las correcciones han tenido el efecto deseado.
Es muy importante que tu equipo esté interconectado, comunicado, que
los resultados del equipo sean más que la suma de los resultados
individuales.

9. TODOS A BORDO Página 9 de 11
5. Supervisión. Una sugerencia especial es que supervises los planes de
trabajo y no a las personas. Enfócate en lo importante, las personas,
para motivarlas no para controlarlas. Lo que vas a controlar es el
cumplimiento del plan.
Recuerda que el cumplimiento de tus metas depende de tu propio
trabajo y también de los resultados de tu equipo. Por ello estimo
necesario que el rol del supervisor pase de un controlador de
cumplimiento a un coach facilitador de cumplimiento. Es verdad que
debes supervisar el cumplimiento de los planes, pero primero debes
motivar a su cumplimiento. Tus colaboradores deben saber que tú estás
interesado en su éxito y que estás dispuesto a hacer lo necesario para
que ellos –haciendo su propio trabajo- alcancen sus metas.
Asuntos que debes conocer bien.
• Temas relacionados con el negocio. Si te estas incorporando como
un nuevo empleado debes alcanzar lo más pronto posible
información sobre el negocio, Misión, Visión, Valores, objetivos
estratégicos, productos y servicios, beneficios que ofrece a
clientes y consumidores, competencias diferenciadoras,
participación de mercado, prácticas administrativas, etc. Si estas
siendo promovido a una nueva unidad de negocio, debes verificar
tu conocimiento de estos asuntos; algunos serán comunes a tu
unidad de negocio de procedencia, otros van a ser diferentes.
Promoción en la misma unidad de negocio, ahora tienes un
horizonte más amplio y deberías verificar también cuan a tono
estás en estos temas.
Elabora un junto con tu supervisor un plan de capacitación o
refrescamiento en estos temas. Aquí también será importante la
participación de otros colegas y las de tus propios colaboradores,

10. TODOS A BORDO Página 10 de 11
a quienes les requerirás particularmente información sobre los
procesos, procedimientos y prácticas administrativas así como
normativa legal pertinente.
• Cuestiones legales clave que cada supervisor y gerente debe tener
a mano. Esto solicítalo con la anuencia de tu supervisor a la
gerencia de asuntos legales de tu organización. Seguramente
ahora tienes responsabilidades que pueden comprometer a la
organización frente a terceros. Por ejemplo, temas de manejo de
personal, asuntos fiscales, parafiscales.
• Cómo lograr un equilibrio entre delegar totalmente los asuntos y
estar montado sobre los procesos. Esto te lo va a dar la práctica,
pero no lo dejes al ensayo – error. Toma previsiones para que
tengas el equilibrio lo más pronto posible. Recuerda la reunión
semanal de gerencia.
• Cómo levantar la moral de los colaboradores y conseguir que
estén más comprometidos. En principio la moral y la motivación
están circunscritas a lo que se ha llamado el locus de control
interno; no dependen de ti sino de cada quien. Pero seguramente
hay asuntos que tu si puedes manejar. Preguntas por experiencias
en esta área dentro de la empresa, sus resultados, y a los propios
colaboradores.
• Cómo proporcionar retroalimentación de manera constructiva y
con autoridad, produciendo resultados positivos - sin afectar la
personalidad de los miembros de su equipo. Esto va a depender
mucho de ti y de cada uno de los colaboradores, cada quien va a
tener sus propios motivadores. Aprende a conocer a tu gente.
• Cómo eliminar la energía negativa y cómo hacerlo de una manera
que mantenga a todos en una actitud positiva.
• Estrategias de gestión de conflictos para ayudar a dominar
situaciones del día a día.

11. TODOS A BORDO Página 11 de 11
• Apenas llegues a tu nuevo puesto de trabajo, junto con todo lo
que hemos hablado, pregunta a tu supervisor y a tus
colaboradores sobre los asuntos pendientes. Cuál es la prioridad
de ellos, con quien están pendiente, y cómo afectan el
desenvolvimiento del negocio. Qué consecuencias pueden tener
sobre resultados de negocio, imagen de la organización, etc.
Espero que estas ideas sean buenas para tu éxito.
José Luis Alfinger
Celular 0414 2887179
Email jlalfinger@gmail.com