Libro de actas imat 2014

“Inteligencia de Marketing
Aplicada al Turismo”
3 y 4 de Julio de 2014
VALENCIA

© ESIC EDITORIAL
Avda. de Valdenigrales, s/n. 28223 Pozuelo de Alarcón (Madrid)
Tels.: 91 452 41 00- Fax: 91 352 85 34
www.esic.edu/editorial
© Coordinación ESIC y los autores de sus textos
ISBN: 978-84-15986-01-0
Fotocomposición: NUEVA MAQUETA - Doña Mencía, 39 - 28011 Madrid
No se permite la reproducción total o parcial de este libro ni el almacenamiento en un
sistema informático, ni la transmisión de cualquier otra forma o cualquier medio, electrónico,
mecánico, fotocopia, registro u otros medios sin el permiso previo y por escrito de los titulares
del Copyright.

Índice
Carta del Presidente del Comité Organizador . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7
Bienvenida del Comité de Honor . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9
I. Consejo Científico. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11
II. Comité Organizador. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13
III. Comité de Honor . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15
IV. Entidades e Instituciones colaboradoras. . . . . . . . . . . . . . . . . 17
V. Información Institucional . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19
VI. Índice de trabajos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21

Estimados compañeros y amigos:
En nombre de ESIC Business & Marketing School, queremos brindarles nues-
tro más cálido y sincero agradecimiento por participar y apoyar este I Simposio
de Innovación en Marketing Turístico - IMAT 2014, centrado en unas temáticas
de actualidad e interés para la sociedad, la empresa y la comunidad científica.
Como pieza angular en la economía española, la innovación en el sector
turístico es un eje estratégico para alcanzar la competitividad de los destinos,
en un contexto sometido a constantes desafíos. En este marco, se han querido
incluir las aportaciones de la inteligencia económica y competitiva y el análisis
del comportamiento del consumidor/turista. De esta forma, se plantea un foro
de debate con cuatro ejes fundamentales para interpretar el marco económico,
político y social así como avanzar tendencias con sólido fundamento.
El programa que se presenta está compuesto por 4 sesiones en las que se exa-
minan las directrices en Inteligencia Competitiva, Comportamiento del Turista,
Yield Management y Marca País. Cada sesión se articula con una conferencia rea-
lizada por un experto de reconocido prestigio en la materia; una mesa redonda
formada por renombrados académicos, empresarios y representantes institucio-
nales, conocedores del sector turístico; ponencias de investigadores académicos
y casos de empresa.
Queremos destacar y compartir el esfuerzo de toda la comunidad ESIC, vol-
cada en su buen hacer para congregar al elenco de primeras figuras que partici-
pan en este espacio de reflexión académica, empresarial y social.
Asimismo, agradecer el apoyo de los Comités de Honor, Científico y Organi-
zador que han logrado convocar a expertos de primer nivel.
Les agradecemos que hayan venido a esta cita en ESIC Valencia y les anima-
mos a compartir y disfrutar de este tiempo y este espacio de conocimiento y
prospección en torno a la Innovación y el Marketing Turístico.
JOSÉ LUIS MUNILLA MARTÍNEZ
Secretario General de ESIC Business & Marketing School Valencia
Carta del Presidente del Comité Organizador

Queridos compañeros:
La innovación en el sector turístico es el factor estratégico esencial para
alcanzar la competitividad de los destinos en un contexto sometido a constan-
tes desafíos. En este marco, la inteligencia aplicada al marketing turístico, en
todas sus perspectivas, cobra especial importancia.
El objetivo del Simposio es abrir un marco de reflexión en torno a la frontera
tecnológica y del conocimiento en inteligencia turística, que permita dibujar
caminos y tendencias futuras.
Uno de los aspectos que articula la misión de ESIC es el impulso de la inves-
tigación científica, técnica y social sobre la empresa y el marketing, no sólo pro-
moviendo proyectos de los propios miembros del claustro, sino también propor-
cionando medios de difusión del pensamiento y la acción investigadora en
entornos nacionales e internacionales.
Entre las entidades educativas presentes en los países desarrollados, las Escue-
las de Dirección como ESIC, son un “puente” necesario entre la investigación
universitaria y la verdadera dinámica de las empresas. ESIC ha contribuido al
tejido empresarial español, avalada por una trayectoria de más de 45 años, más
de 32.000 antiguos alumnos, y un profesorado de cuidado perfil académico y
vinculación al mundo empresarial.
Por todo ello, es un honor que ESIC sea el espacio avanzado de debate,
teniendo como protagonistas de excepción a los principales investigadores, direc-
tivos y gestores públicos del sector, profesionales, todos ellos, que se encuen-
tran a la vanguardia de las tendencias en Marketing Turístico.
D. SIMÓN REYES MARTÍNEZ CÓRDOVA
Director General de ESIC Business & Marketing School
Bienvenida del Comité de Honor

I. Consejo Científico
Dr. D. José María Cubillo Pinilla
Director del Departamento de Dirección de Marketing ESIC Business & Marketing
School
Dra. D.ª Nora Lado Cousté
Catedrática Universidad Carlos III de Madrid
Dr. D. Juan Luis Nicolau Gonzálbez
Catedrático Universidad de Alicante
Dr. D. José Miguel Rodríguez Antón
Catedrático Universidad Autónoma de Madrid
Dra. D.ª Pilar Talón Ballesteros
Vicedecana de Extensión Universitaria, Prácticas Externas y Política Social Uni-
versidad Rey Juan Carlos

II. Comité Organizador
Presidente:
D. José Luis Munilla Martínez
ESIC Business & Marketing School Valencia
Vocales:
Dra. D.ª María Guijarro García
Dra. D.ª Myriam Martí Sánchez
Dra. D.ª Vanessa Roger Monzó
D. Enrique Planells Artigot
D. Jaime Picher Rodríguez
Dr. D. Agustín Carrilero Castillo
D. Vicente Fuerte Bermejo
Dr. D. Arturo Ortigosa Blanch
Dr. D. Marcos Pascual Soler

III. Comité de Honor
D. Simón Reyes Martínez Córdova
Director General de ESIC Business & Marketing School
D. Francisco Javier Larrea Pascal
Secretario y Administrador de ESIC Business & Marketing School
D. José Luis Munilla Martínez
Secretario General de ESIC Business & Marketing School Valencia
D. Marino Córdova García
Director de Gestión y Administración de ESIC Business & Marketing School Valencia
D. Rafael Ortega de la Poza
Decano de ESIC Business & Marketing School
D. Ismael Olea Cárdenas
Director de ESIC Business & Marketing School Valencia

IV. Entidades e Instituciones colaboradoras
INMETUR
INVAT·TUR
IBEROSTAR
AIR NOSTRUM
ADLYPSER
HOTEL SILKEN

V. Información Institucional
La historia de ESIC Business & Marketing School está íntimamente ligada
al mundo empresarial. Desde su creación en 1965 por la Congregación Religiosa
de los Sacerdotes del Corazón de Jesús (Padres Reparadores), ha invertido todos
sus esfuerzos en formar a los mejores profesionales para las empresas.
ESIC fue la primera Escuela de Negocios creada en España y surgió ante la
necesidad que tenían los profesionales de completar su formación en el área del
Marketing.
Hoy, 48 años después, ESIC está posicionada como la escuela líder en mar-
keting, reconocida, dentro y fuera de nuestras fronteras, como uno de los mejo-
res centros formativos en esta área. Con más de 32.000 antiguos alumnos, ESIC
es centro de referencia para empresas y profesionales.
En la actualidad, ESIC es centro adscrito a las Universidades “Rey Juan Car-
los” y “Miguel Hernández” de las Comunidades Autónomas de Madrid y Valencia,
respectivamente, y está reconocido como Centro Universitario Oficial por el
Ministerio de Educación de Brasil, en su Campus de Curitiba.
Por otra parte, ESIC es centro autorizado por la Comunidad de Madrid y el
Gobierno Foral de Navarra para la impartición, en sus respectivos territorios, de
enseñanzas siguiendo el sistema de estudios vigente en los Estados Unidos, y
orientados a la obtención del Bachelor in Business Administration, según Con-
venio con Florida Atlantic University (FAU).
En definitiva, ESIC ha sido y es una Escuela de Negocios cercana a la empresa.
Este es un elemento diferenciador frente a muchas universidades.
Por su parte, INMETUR es el Centro de Innovación de Marketing en Empresas
Turísticas cuyo principal objetivo es la generación del conocimiento en materia
de Marketing Turístico. Este centro se integra en el seno de ESIC Business & Mar-
keting School. Precisamente, es la proximidad de INMETUR al ámbito empresa-
rial el aspecto que le confiere su valor añadido y elemento diferenciador, ya que

constituye el lugar idóneo para adquirir el feedback entre conocimiento gene-
rado y aplicado.
Desde su origen, INMETUR apuesta por la integración del trinomio sociedad-
universidad-empresa por diversas razones, entre otras, porque la Universidad debe
priorizar la generación de conocimiento; porque este conocimiento es un resul-
tado elaborado de experiencias anteriores, teorías de expertos, conclusiones y
sinergias de trabajos interuniversitarios nacionales e internacionales que pue-
den contribuir al avance. Sin embargo, para conseguir esta integración es nece-
sario que como Universidad (como investigadores) estemos cerca de la empresa
y de la sociedad, trabajando con ella, formando a sus futuros capitales humanos.
INMETUR está formado por docentes-investigadores, conocedores de proyec-
tos europeos y con perfiles interdisciplinares que confiere al centro la comple-
mentariedad científica necesaria para desarrollar la labor investigadora que pro-
pone. Además, todos los miembros del equipo trabajan o han trabajado en
diferentes puestos de responsabilidad de diferentes empresas y ámbitos.
I SIMPOSIO INTERNACIONAL IMAT 201420

VI. Índice de trabajos
PONENCIAS
Cocreación de concepto marca local en un hotel mediante los reviews post
estancia. GONZÁLEZ MANSILLA, Óscar Luis (Iberostar).
Diseño de un sistema de inteligencia competitiva en un hotel vacacional.
ARROYO VARELA, Silvia Regina (Universidad de Málaga), MOLINA PONS, Fernando (Uni-
versidad de Valencia) y ROMERO, Celia (CEO Co.funder en Inteligencia Turística, S.L.).
Factores determinantes del grado de implantación del RM en los hoteles de
Madrid. ABAD ROMERO, Pilar (Universidad Rey Juan Carlos), FIGUEROA DOMECQ,
Cristina (Universidad Rey Juan Carlos), GONZÁLEZ SERRANO,Lydia (Universidad
Rey Juan Carlos) y TALÓN BELLESTERO, Pilar (Universidad Rey Juan Carlos).
Hacia un modelo teórico de competitividad de destinos turísticos. AMAYA
MOLINAR, Carlos Mario (Universidad de Colima), CONDE PÉREZ, Ernesto Manuel
(Universidad de Colima) y SCHMIDT CORNEJO, Nel (Universidad de Colima).
Hotel web check in. Una revolución en la estructura de CRM. GONZÁLEZ MANSILLA,
Óscar Luis (Iberostar).
Incidencias de las reformas laborales en el sector turístico. PISA, Mabel (ESIC
Business and Marketing School) y SANTOS, Cristina (ESIC Business and Marke-
ting School).
Innovación en educación: análisis y propuesta de creación de servicios de
coaching para el desarrollo del talento y carrera profesional en la for-
mación en turismo. ENGUIX MARTÍNEZ, Adelaida (Coach, certificada por el Ins-
tituto Europeo de Coaching).
La implementación de las aplicaciones móviles en los aeropuertos para
incrementar los niveles de satisfacción del pasajero. DEL ALCÁZAR MARTÍNEZ,
Benjamín (Universidad de Málaga), FLORIDO-BENÍTEZ, Lázaro (Universidad de
Málaga) y GONZÁLEZ ROBLES, Eva María (Universidad de Málaga).

Las agencias de viaje y los e-clientes: una relación posible. La agencia
offline y su relación con los clientes. CARRILERO CASTILLO, Agustín (Universi-
dad ESIC Business and Marketing School de Valencia), GUIJARRO GARCÍA, María
(Universidad ESIC Business and Marketing School de Valencia), MARTÍ SÁNCHEZ,
Myriam (Universidad ESIC Business and Marketing School de Valencia) y ROGER
MONZÓ, Vanessa (Universidad ESIC Business and Marketing School de Valencia).
Segmentación en base a la percepción y comportamiento del turista cultu-
ral en teatros europeos de alto valor patrimonial. FERNÁNDEZ DURÁN, Laura
(Instituto Universitario de Restauración del Patrimonio) y LLORCA PONCE, Alicia
(Universidad Politécnica de Valencia).
CASOS PRÁCTICOS
Caso Techlam - Arena Corinthians - Made in Spain. GUARDIOLA CONTRERAS, Javier
(Techlam Business Director).
Chinese Friendly International: casos de éxito “Achinando a España”. RAMÍ-
REZ CUENCA, M.ª Alejandra (Senior International Advisor en Chinese Friendly
International. International Human Resources & Intercultural Trainer).
Foodly. La herramienta de reputación online para restaurantes. MORALES MAR-
TÍNEZ, Mónica (Cámara Oficial de Comercio, Industria y Navegación de Valen-
cia Delegación ICTE - VALENCIA).
IzzynGo. RODRÍGUEZ, José Antonio (CIO & Socio - iplusdinnova).
Smart cost: lean and efficient buildings. JIMÉNEZ CRESPO, Ramón (CEO, Arqui-
tecto NOMO Concept).
I SIMPOSIO INTERNACIONAL IMAT 201422

COCREACIÓN DE CONCEPTO
MARCA LOCAL EN UN HOTEL
MEDIANTE LOS REVIEWS POST
ESTANCIA
Oscar Luis González Mansilla1

1

Director Marketing Iberostar EMEA
E-mail: OscarLuis.Gonzalez@iberostar.com

I Simposio Internacional de Innovación en Marketing Turístico. IMAT 2014

Título: COCREACIÓN DE CONCEPTO MARCA LOCAL EN UN HOTEL
MEDIANTE LOS REVIEWS POST ESTANCIA
Resumen: En la actualidad, hemos cambiado el eje de creación de los productos y
servicios, desde un enfoque primario basado en el proceso productivo a un enfoque
basado en el cliente, donde éste toma parte activa en todas las partes del proceso,
asumiendo responsabilidades en la creación y desarrollo del producto que llega a sus
manos. La tecnología ha permitido al consumidor interactuar en tiempo real con las
marcas, creando espacios y comunidades con gran capacidad de influencia. En este
aspecto los reviews en la industria hotelera que hacen los clientes tras su estancia,
ayudan a construir la reputación de marca que desde un ámbito o espacio local (El
propio hotel) ayudan a conformar los valores globales y corporativos de las marcas.
Palabras Clave: Co-Creación; Cliente; Brand Equity; Review
Códigos JEL: M31 Marketing
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1. Introducción
Las nuevas tecnologías han favorecido el crecimiento exponencial en el uso de internet,
lo cual de forma directa o indirecta está generando nuevas formas de relación en los
mercados. Los roles de compañías y clientes están cambiando desde posiciones más
estáticas hacia entornos más dinámicos. Este fenómeno se une a la evolución en los
ciclos de producción de productos y servicios, donde los límites entre ambos no quedan
nada claros y los actores en dichos procesos asumen mayor protagonismo.
En la actualidad observamos como los clientes se agrupan en torno a comunidades
virtuales (Kaplan y Haenlein, 2010) donde sistemas de información comunes, les
permiten compartir experiencias, contenidos, recomendaciones y generar incluso valor
para la marca que les cobija.
La comunicación actual que conocemos en el mercado, ha desdibujado la distinción
tradicional entre productos y servicios, considerándose que todo negocio u oferta
constituye un servicio (Huang y Rust,2013; Vargo y Lusch, 2004).
Este nuevo entorno lleva a los consumidores a adoptar el papel de stakeholders (Healy y
McDonag,2013) en la tarea de desarrollo de la marca.
2. Prosumer. El nuevo rol del consumidor
Desde el punto de vista clásico existen tres estados clave en el consumidor (Shet y
Mittal, 2004). Usuario, comprador y pagador. El primero más relacionado con el valor
en uso y los dos últimos con el valor de intercambio.
El trasvase que se está produciendo del rol de cliente a usuario favorece la interacción
entre los diferentes usuarios en plataformas creadas a tal efecto. Como consumidores no
solo realizamos actividades para satisfacer nuestras necesidades sino que nos ofrecemos
como “working Consumers ” trabajando para aquellas marcas con las que tenemos más
afinidad o nos sentimos más identificados aportando inputs en los procesos de creación
de valor.
Esta nueva actividad se desarrolla de un modo más o menos consciente puesto que en la
mayoría de ocasiones dichas acciones son llevadas de una manera mecánica sin ninguna
conciencia detrás que las soporte. Este patrón se produce cuando los usuarios adquieren
la experiencia en el desarrollo de actividades como ayudar a otros usuarios o manifestar
la pertenencia a grupos. Existen por el contrario otro grupo de usuarios/consumidores
que sí son conscientes de la actividad realizada pero que buscan deseos de
autopromoción o reconocimiento por parte de las diferentes marcas.
Los prosumidores (Niezgoda,2013) forman una categoría de clientes que forman parte
del proceso de cocreación, buscando satisfacer sus necesidades de la mejor manera
posible, participando de forma activa en el proceso de co-creación y consumo , en un
mayor grado que cualquier otro consumidor considerado en una escala normal. Las
nuevas tecnologías permiten que esta actividad se desarrolle cada vez de forma más
grupal e incluso sin tener contacto o conocimiento del resto.
En este segmento existe un grado de profesionalidad (Wojcik, 2009) puesto que su
status implica el desarrollo de actividades como la búsqueda de información, leer
informaciones o reviews generados en plataformas on line, blogs, chats, aprovechando
su experiencia o la de otros que luego será útil para la toma de decisiones y el desarrollo
de productos o servicios.
No obstante, el hecho de compartir información u otras actividades similares no implica
que directamente sea un prosumer activo sino que puede ser considerado un fan activo
de la marca que se siente identificado con ella pero no llegar a unos niveles de consumo
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o pertenencia. Esto por ejemplo es muy propio en la industria del lujo o bienes de alta
gama donde se toman como referente productos o servicios de categoría claramente
aspiracional que difícilmente pueden llegar a ser consumidos.
Sin embargo el proceso de propagación de la información en sus ámbitos es un activo
muy valorado por las compañías, puesto que les ayuda a llegar a colectivos de forma
muy personalizada y con un alto nivel de credibilidad por la persona o plataforma que
emite el mensaje.
De forma complementaria al proceso de opinión, se encuentra el de creación,, donde el
consumidor es consultado de forma consciente sobre cómo puede aportar en el proceso
de desarrollo y lanzamiento de un nuevo producto/servicio, o simplemente mejorar uno
existente según sus estándares de consumo del mismo.
3. El mercado turistico y el prosumer
El mercado turístico, dadas sus particularidades es donde este nuevo rol del consumidor,
tiene más oportunidades para desarrollarse y expandirse. Los motivos que nos llevan a
mantener esta reflexión son los siguientes:
• Complejidad del producto turístico. Muchos agentes e intermediarios que
intervienen en la creación del mismo, lo cual hace que su sistema de
distribución, pricing, promociones, ofertas, etc… sea intrínsecamente difícil.
• Personalización de la oferta en el producto o servicio demandado. Tras un
paquete base, existen modalidad de opciones para que el cliente pueda
adecuarlo en el tiempo, duración de la estancia, productos, adoptando la forma
de un paquete dinámico que se adapta de forma perfecta y singular a las
diferentes necesidades.
• Diversificación en las necesidades frente a la oferta turística existente. Un
mismo destino, hotel, producto complementario puede ser percibido de
múltiples maneras diferentes en función de las necesidades que bisque
satisfacer.
• Desarrollo IT. El alto grado de desarrollo tecnológico en las plataformas de
distribución de los diferentes productos turísticos y el alto grado de implicación
en los modelos B2C, ha fraguado sin duda un nivel de cocreación y desarrollo
de producto muy superior a otros sectores. Sin duda todo el mundo viaja y todo
el mundo hace su viaje diferente al resto, encontrando particularidades que le
añaden valor frente al conjunto. Si la empresa es capaz de adivinar esas
variables generadoras de valor, almacenarlas como información que genere
producto y materializarlas, tendrá ganado una gran parte del camino.
• Globalidad. El turismo como fenómeno global de masas hace que las personas
estén más receptivas a conocer entornos culturales y sociales diferentes a su
origen, valorando como fuente de información verídica y con un alto grado de
utilidad la de consumidores locales que conocen mejor el mercado y las
tendencias locales.
Dentro de estos factores de cocreación del cliente (Shaw, 2001; Lusch, 2007; Etgar,
2008), identificarlos los siguientes :
PERICIA. Entendida como una combinación de eficiencia y experiencia, que en
el caso del sector que nos ocupa se adquiere viajando en mayor cantidad.
Obviamente hace falta un elemento canalizador de la misma que en este caso lo
han supuesto las RRSS.
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CONTROL. En aquellos casos donde el cliente quiere ejercer un mayor control
del proceso para evitar sorpresas, los procesos de cocreación, son más notorios.
En este caso, gran parte del proceso son intagibles en el momento del deseo o
fase de compra, que se convierten en realidades en muchas ocasiones muchos
meses después de su adquisición y a miles de kilómetros de tu mercado habitual.
Esto hace que si podemos reducir los riesgos al mínimo asumible, no dudemos
en hacerlo, de ahí que la experiencia de otros clientes anónimos que nunca
llegaremos a conocer, pero que poseen un alto grado de certeza puedan marcas
nuestras decisiones de compra/consumo. Desde dar veracidad a las imágenes de
un catálogo, criticar positiva o negativamente los servicios complementarias u
observar externalidades del producto en ambos sentidos que puedan afectar a la
esencia de la experiencia propuesta.
CAPITAL DEL CLIENTE. El producto turístico es algo entendible, que todo
el mundo hace propio en igual medida y asumible a su manera. Es fácil ayudar a
mejorar lo existente o ser partícipe en la creación de algo nuevo, cuando existe
una base de disfrute, emocional, sensorial y de experiencia que nos marca
generalmente desde el punto de vista positivo. Existe un mayor engagement
entre la marca y los clientes en este tipo de sectores, más alejados de la rutina y
asociados a momentos de felicidad y esparcimiento. Además las mejoras del
cliente son perceptibles de forma inmediata en comparación con otras cadenas
de producción o procesos que por ingeniería o requerimientos técnicos hacen
más difícil la adopción de estas mejoras

BENEFICIOS EXPERIENCIALES. La posibilidad de obtener ventajas en la
prueba de productos y servicios a cambio de participar en su mejora o co-
creación, anima a muchos clientes a que bajo la excusa de la prueba puedan
participar de una forma muy activa en el proceso.
BENEFICIOS ECONOMICOS. Unido a lo anterior, muchas compañías
turísticas con un CRM y seguimiento del cliente bien estructurado, son capaces
de poder ofrecer descuentos, tarifas reducidas u otras ventajas que suponen un
ahorro en la adquisición de producto, a aquellos clientes que colaboren de forma
activa con la marca. La figura del Brand ambassador, es decir aquellos
segmentos que internalizan de una forma clara los valores de la marca, son
claramente colaborativos e influencers en sus entornos, pueden ser premiados de
forma discriminatoria y notoria en función de sus aportaciones al desarrollo del
mercado.
TIEMPO. Es otro de los elementos consustanciales a la co-creación, puesto que
se pide tiempo tanto para el conocimiento del producto y servicio, como para el
desarrollo de propuestas alternativas a los mismos. La relación es directamente
proporcional, a más tiempo invertido en el estudio y conocimiento del producto,
mejor serán las aportaciones en cuanto a calidad y profundidad de las mismas

La suma de todos los puntos enumerados, hace que los clientes quieran opinar y generar
comentarios sobre la percepción de la calidad del servicio y satisfacción general, la
aparición de fallos o falsas expectativas y también la generación de opiniones como
sentido de pertenencia a un grupo (Swanson & Hsu, 2009; Kim et al., 2009; Sun & Qu,
2011, Sanchez-Garcia & Perez, 2011; Nusair et al., 2011).
27


Otro factor destacable en la generación de comentarios y co-creación son las
“expectativas antes de la compra” (Crotts et al., 2009; Casaló et al., 2010; Bronner &
de Hoog, 2011).
Finalmente, las motivaciones que aparecen en el proceso como driver del mismo con
mayor frecuencia según Bronner & Hoog, 2011, es el ayudar a otros viajeros (para el
70% de los que hacen los comentarios); también permitir que otros turistas puedan
tomar buenas decisiones, beneficios sociales por la aportación de valor a la empresa, la
figura del cliente como centro de poder en la toma de decisiones y finalmente el ayudar
a las propias empresas a mejorar sus resultados.
Dentro de los elementos decisores en la elección de marca y producto, observamos
como el lugar ocupado en el ranking ya es la primera posición, tal y como aparece en el
gráfico adjunto.
4. Brand equity y mercado local
Como punto final a la ponencia, observamos que aquellas marcas cuyos procesos estén
más orientados al cliente, en cuanto a la recogida de información en plataformas o
comunidades (Trip Advisor, Zoover, Holiday Check , etc..) tienen más posibilidades de
capturar la información de sus clientes, procesarla y convertirla en mejoras de producto
o servicio.
Con ello se garantizan la incorporación del cliente al proceso y el incremento de la
afinidad/fidelización.
Los mercados locales o de proximidad, son aquellos que con la crisis están creciendo
más. Responden a características de consumo y frecuencia, diferentes al resto, puesto
que su repetición y conocimiento de producto es mucho mayor. De ahí la importancia
que su participación en proyectos de generación de valor posee, puesto que tienen más
conocimiento del producto y las aplicaciones de sus sugerencias pueden ser percibidas
de forma más inmediata en el tiempo.
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Una vez demostrada las posibilidades por parte de la compañía de afrontar las
peticiones, ellos mismos se encargarán de hacer llegar los beneficios a sus redes de
influencia.
Referencias bibliográficas
Bennett, R. y Rundle-Thiele, S., 2005, “The brand loyalty life cycle: Implications for
marketers”. Brand Management 12, n.4, 250-263.
Bettman, J., Luce, M. y Payne, J., 1998. “Constructive consumer choice processes”.
Journal of Consumer Research 25
Online Customer Reviews of Hotels: As Participation Increases, Better Evaluation Is
Obtained By: Santiago Melián-González, Jacques Bulchand-Gidumal, and Beatriz
González López-Valcárcel (Cornell University).
Tried and tested: The impact of online hotel reviews on consumer consideration Ivar E.
Vermeulen*, Daphne Seegers (Department of Communication Science, Faculty of
Social Science, VU University, De Boelelaan 1081, 1081 HV Amsterdam, The
Netherlands) Tourism Management Magazine.
Xie, D.y Heung, V.C.S., 2012, “The effects of brand relationship quality on responses
to service failure of hotel consumers”. International Journal of Hospitality
Management 31, 735-744.
Sparks, B. A. y Browning, V., 2011, “The impact of online reviews on hotel booking
intentions and perception of trust”. Tourism Management 32, 1310-1323.
Wen, I., 2009, “Factors affecting the online travel buying decision: a review”.
International Journal of Contemporary Hospitality Management 21 (6), 752-765.
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DISEÑO DE UN SISTEMA DE
INTELIGENCIA COMPETITIVA EN
UN HOTEL VACACIONAL
Silvia R. Arroyo Varela 1
Fernando Molina Pons2
Celia Romero Rodríguez3
Agradecimientos:
Los autores desean agradecer al equipo de INMETUR y ESIC la opción que les brindan
de poder participar en una temática tan interesante y actual como poco conocida en
nuestro país.

1
Profesora Titular de Dirección Estratégica del Departamento de Economía y
Administración de Empresas de la Universidad de Málaga.
E-mail: srarroyo@uma.es
2
Doctorando en el Instituto de Economía Internacional. Universidad de Valencia.
E-mail: fernando.molina@mastertour.es
3
CEO Co.funder en Inteligencia Turística S.L.
E-mail: celiar@inteligenciaturistica.es

I
Simposio
Internacional
de
Innovación
en
Marketing
Turístico
IMAT
2014

Título: DISEÑO DE UN SISTEMA DE INTELIGENCIA COMPETITIVA EN UN
HOTEL VACACIONAL
Resumen:
La globalización obliga a las empresas a optimizar sus modelos de análisis para poder
anticiparse y aprovecharse de las oportunidades que se dan en un entorno global.
El objetivo principal de este ensayo es empezar a esbozar un modelo general para
formalizar un sistema de IC que ayude en la toma de decisiones a nivel estratégico y
que pueda ser aplicado por cualquier directivo de un establecimiento hotelero o cadena.
Nuestras conclusiones ponen de relieve la importancia de crear un equipo de
inteligencia dentro de la organización dependiente de la dirección general, así como
crear una sistemática de la IC para la recogida y análisis de la información con una serie
de métodos y técnicas en la secuencia de implantación que permitirán una mayor
eficacia y eficiencia.
El documento realiza una revisión bibliográfica de la IC desde el ámbito estratégico de
la empresa, siguiendo con un estudio de ubicación de un sistema de IC y el desarrollo de
una propuesta en un hotel vacacional presentando los resultados más destacados en la
implantación del sistema IC en un establecimiento hotelero.
Palabras clave: Vigilancia tecnológica, inteligencia competitiva, sistemas de
información aplicada al turismo, organizaciones turísticas, inteligencia turística,
dirección estratégica, open data, big data.
Códigos JEL: L8, M16, M29, M150, M190
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I
Simposio
Internacional
de
Innovación
en
Marketing
Turístico
IMAT
2014

1. Introducción
El mercado global configura un entorno empresarial sujeto a unos niveles de
incertidumbre y velocidad hasta ahora no conocidos. La globalización plantea un nuevo
tablero con unas nuevas reglas del juego donde el empresario necesita dominar toda la
información de interés estratégico, lo que obliga a las empresas a optimizar sus modelos
de análisis del mismo para poder anticiparse a las amenazas y aprovechar unas
oportunidades que, dada la dinámica actual, a veces ocurren en tiempo casi real. Se
inserta aquí la inteligencia competitiva que, a modo de analogía, podríamos comparar
con el manual de instrucciones que todos los empresarios deben dominar para poder
competir desde sus organizaciones en este impredecible escenario. La aplicación de la
IC en las organizaciones turísticas permitirá, entre otras cosas, un mejor entendimiento
del entorno de los negocios y de la industria, así como un aprendizaje de las estrategias
de los competidores (Arroyo, 2005). Gracias a ella, el empresario podrá desarrollar un
proceso óptimo de toma de decisiones a nivel estratégico, al disponer de una
información de calidad, correcta y fiable sobre la situación competitiva de la empresa,
los cambios en los mercados y sobre sus principales competidores, así como un análisis
basado en el uso intensivo de conocimiento. También facilitará la elaboración de
perfiles de nuevas empresas, clientes, socios, competidores actuales y potenciales, así
como un conocimiento de las tendencias de los consumidores para lograrlo. La reciente
aparición de nuevos términos y conceptos como destinos turísticos inteligentes, smart
cities, inteligencia turística suponen un desafío para aquellas organizaciones turísticas
que quieran estar en sintonía de los cambios que se producen en su entorno más
inmediato.
Podemos decir, por tanto, que, para lograr ser competitiva hoy, una empresa turística
necesita dominar información estratégica sobre mercados, productos, clientes y
destinos, siendo la IC la herramienta imprescindible.
2. Revisión bibliográfica
Partiendo de la definición de la IC como “producto obtenido por la utilización y
aplicación de conocimiento en la identificación, búsqueda, recogida, contrastación,
análisis y reparto de información relevante sobre el entorno competitivo de una
empresa, que se considera también como un intangible de carácter estratégico. Su
objetivo final es facilitar y optimizar la toma de decisiones sobre cuestiones
relacionadas con clientes, proveedores, competidores (actuales y potenciales) y
productos sustitutivos” (Lid, 2013) y tras una revisión de la literatura sobre IC aplicada
a las empresas desde un enfoque estratégico (Barclay y Kaye, 2000; Barrett, 2001;
Burton, 1997, 1998; Cook y Cook, 2000; Davis 1997, 1998; DeWitt, 1997; Ettorre,
1995; Fleisher, 2001; Fleisher y Blenkhorn, 2001; Fuld, 1995, 1997, 1998; Gilad,
1995, 1998; Hussey, D. y Jenster, 2000; Jaworski y Wee, 1993; Kahaner, 1996; Kassler,
2000; McGonagle y Vella, 1998, 1999; Miller, 2000ª, 2000b; Prescott, 1989, 1995;
Prescott y Miller, 2001, Sandman, 2000; Von Hoffman, 1999), echamos en falta la
propuesta de un modelo que facilite al directivo la implementación y desarrollo de dicha
actividad en el seno de su organización sin tener para ello que hacer frente a elevados
gastos y cambios en el organigrama empresarial. El objetivo del presente trabajo no es
otro que empezar a esbozar un modelo general para formalizar un sistema de
inteligencia y que pueda ser aplicado, con las matizaciones necesarias en cada caso, por
cualquier directivo al mando de una cadena, grupo o establecimiento hotelero.
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La industria hotelera, especialmente la vacacional, ha experimentado un dinamismo
excepcional en los últimos años, donde vienen apreciándose ciertos cambios
significativos de diferentes tipologías, desde tecnológicas, hasta socioculturales.
Destacamos en este sentido los siguientes:
Los hoteles se enfrentan a un cliente con mayor información y conocimiento sobre lo
que espera, pues los grandes avances en tecnología permiten acceder a una enorme
cantidad de información. Todo ello eleva su nivel de expectativa y exigencias.
Un fuerte crecimiento de productos sustitutivos, como el turismo residencial entre otros.
Estancamiento de modelos turísticos tradicionales como el “sol y playa” hacen que este
tipo de organizaciones tengan que replantearse continuamente una gama más amplia de
segmentos que logren la diferenciación. En definitiva, se ha pasado al “sun +”
Fuerte proliferación de destinos hoteleros más competitivos en ciertos aspectos, como
por ejemplo el Caribe, Norte de África y Europa Oriental que disponen, no solo de
recursos naturales con los que no podemos competir, sino que además están dejando
atrás el principal freno para que el turismo masivo acuda a ellos, que es la percepción de
país seguro.
Los hoteles vacacionales españoles a día de hoy están apostando, a nivel competitivo,
por estrategias de diferenciación segmentada y, a nivel global, por estrategias de
crecimiento (Jiménez, Arroyo y Rodrigues, 2008). Los empresarios hoteleros, para dar
respuesta a las mismas han optado por construir hoteles de categoría superior, lo que ha
originado en relativamente poco tiempo un crecimiento exponencial de hoteles de
cuatro y cinco estrellas.
El futuro entorno previsible para los hoteles vacacionales pasa por un fuerte desarrollo
de nuevos servicios que complementen la oferta vacacional típica de los mismos. Estos
nuevos servicios responden a la necesidad de competir, de una parte, ante la aparición
de destinos vacacionales alternativos más baratos y, de otra, ante una industria
fragmentada enfrentada a una estacionalidad que es necesario eliminar definitivamente.
En estas condiciones, la competitividad económica de los hoteles de categoría superior
no dependerá de la oferta de servicios de alojamiento exclusivamente, sino de una oferta
de servicios integrados que nos permitan acceder a nuevos nichos de clientes y
mercados. Aquí es donde aparece la IC como una actividad vital para la viabilidad de
estas empresas, pues les ayudará a entender mejor el entorno de los negocios y de la
industria y a comprender las estrategias corporativa y de negocio de los competidores.
La posibilidad que nos da la IC de vigilar y monitorizar en el ecosistema digital y la
incorporación del big data en las empresas da a nuestros directivos una nueva forma de
acceder a un entorno turístico global, por lo que su incorporación en la organización
hotelera aportará un volumen muy importante de datos e información actualizada para
la toma de decisiones de todos los miembros del equipo directivo del hotel.
Dos ejemplos de información que facilita un sistema de IC y su correspondiente uso
por parte de la dirección:
Identificar la aparición de nuevos canales de distribución especializados (experienciales,
gastronómicos, naturaleza, deportivos, etc.) permite una paquetización de productos
diferenciados que, unidos al alojamiento, oferten nuestro hotel y el destino a un cliente
y mercado claramente identificado.
Los cambios que se producen en los diferentes mercados y pueden incrementar flujos
de clientes a nuestro destino tanto legislativos, normas sobre los visados en el país de
origen, nuevas conexiones aéreas, permiten anticiparnos a la competencia con planes
comerciales agresivos e incluso firmar nuevas alianzas con las líneas áreas que cubren
la ruta.
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Cada establecimiento hotelero debe realizar por tanto, una correcta identificación de
necesidades, convirtiéndose en la fase previa necesaria para poder diseñar e implantar
un Sistema de IC que se adapte de manera eficaz a cada organización hotelera.
3. El modelo
Ubicación del sistema IC
Cualquier hotel que quiera desarrollar y mantener una ventaja competitiva sostenible
necesita poseer un sistema formalizado de IC. Sin embargo, la realidad es que en
España, a diferencia de otros países, nuestros hoteles carecen de un sistema efectivo de
IC lo que supone una fuerte debilidad y, cada vez más, una amenaza.
Uno de los primeros aspectos a considerar sería la ubicación de dicha unidad de
inteligencia. Si bien lo deseable sería disponer de un departamento integrado por
analistas profesionales en diferentes temáticas, la realidad y escasez de recursos hacen
que esto sea inviable para un gran número de organizaciones. Por ello proponemos un
modelo que no requiere cambios en la estructura organizativa Aunque existen varias
posibilidades a la hora de ubicar la actividad de IC dentro de una organización,
consideramos que, debido a su carácter estratégico debe estar directamente vinculada a
la alta dirección.
Un punto a considerar, previo a su localización, es la capacidad de la empresa. Así, los
hoteles pertenecientes a cadenas y que, por ende, cuentan con un gran número de
recursos4
, deberían destinar un equipo de trabajo cuyos integrantes se dedicaran única y
exclusivamente a la función de inteligencia competitiva. Para ello, sería necesario
sistematizar los procesos de IC y crear algunos puestos de especialistas en inteligencia
competitiva, como por ejemplo bibliotecarios, content curators, especialistas en
búsqueda y análisis de la información, etc. De esta forma, el trabajo del equipo
consistiría, de una parte, en llevar a cabo por cuenta propia esta actividad y, de otra, en
satisfacer en tiempo adecuado las demandas de información de los diferentes
departamentos organizativos, pudiéndose plantear para su sistematización la
implantación de la norma UNE 166006 de gestión de I+D+i.: sistema de vigilancia
tecnológica e inteligencia competitiva, que según AENOR va a facilitar la
formalización y estructuración del proceso de escucha y observación del entorno para
apoyar la toma de decisión a todos los niveles de la organización hasta devenir en la
implantación de un sistema permanente de vigilancia tecnológica e inteligencia
competitiva, tal y como recogemos a continuación en la siguiente Figura 1.
No obstante, a medida que se reduce la capacidad de la empresa, la posibilidad de
destinar en exclusiva un grupo humano dedicado a las funciones de inteligencia
competitiva se hace cada vez menos viable. Aunque esto no debe suponer motivo
alguno para que una empresa renuncie al éxito, sino más bien ser un incentivo para
buscar soluciones alternativas al problema.
Así, una opción posible es la figura de una única persona encargada de cubrir este
puesto, bien sea en dedicación exclusiva o combinada con otra función. Sería la persona
responsable de dirigir la función de inteligencia competitiva, actuando como punto
central sistematizando la recogida e inventario de información tanto interna como
externa, su clasificación, y su posterior distribución de información, la actualización de
bases de datos, etc.; o bien, para atender peticiones específicas de búsqueda de diversas
áreas de la empresa.

4
Humanos, materiales, tecnológicos, financieros, intangibles.
34

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En cuanto a la posible ubicación en la organización de la función de inteligencia
competitiva, dado su carácter eminentemente estratégico, consideramos que esta
función debería estar centralizada, dependiendo de la dirección. No debemos olvidar
que la inteligencia competitiva consiste básicamente en transformar la información del
entorno en inteligencia, esto es, en un conocimiento que pueda ser aplicado para una
toma de decisiones óptima. Si la actividad de inteligencia competitiva se encontrara
descentralizada en cada departamento de la organización, se correría el riesgo de llevar
a cabo la recogida y análisis de los mismos datos e información, lo que implica una
ineficiencia al suponer duplicidad de esfuerzos traducidos en tiempo y costes
básicamente.
Figura 1.: Organigrama tipo de un hotel con un sistema formalizado de
inteligencia competitiva
Fuente: Elaboración propia.
Esta unidad puede estar integrada incluso por una sola persona encargada de recopilar
inteligencia de todos los departamentos que puedan aportar información relevante para
la toma de decisiones y la viabilidad del hotel. Con esta configuración evitamos la
problemática de una posible falta de comunicación y sincronización entre los diferentes
departamentos, y entre ellos con la dirección. Por tanto, esta unidad sería la encargada
de supervisar y coordinar todos los esfuerzos de IC.
3.1. Desarrollo de la propuesta de un sistema de inteligencia competitiva
en un establecimiento hotelero
Los hoteles vacacionales, para ser competitivos, necesitan percibir las señales que
indiquen cambios significativos, en definitiva, necesitan saber qué están haciendo sus
competidores, cómo están cambiando las necesidades de los clientes, cómo están
madurando los mercados globales, nuevos canales de distribución y qué tendencias se
están desarrollando en la industria turística, para ello, a continuación se plantea la
siguiente secuencia de implantación de IC en un establecimiento hotelero, según la
Figura 2.
ALTA

DIRECCIÓN
Departamento
de

Inteligencia

Competitiva

DIRECTOR

COMERCIAL
DIRECTOR

TÉCNICO

DIRECTOR

DE

OPERACIONE
S

DIRECTOR

FINANCIERO

ADMINISTRA
TIVO

DIRECTOR

DE

PATRIMONIO

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Figura 2.: Secuencia de Implantación de IC en un establecimiento hotelero
Fuente: Elaboración propia
El proceso de IC comienza, de esta manera, con la primera fase análisis de situación de
partida, donde la Dirección identifica y define aquellas cuestiones a las que se necesita
dar respuesta para poder llevar a cabo un proceso eficiente de toma de decisiones. En
otras palabras, qué se quiere recopilar, encontrar y para qué propósito.
Para simplificar esta tarea, la unidad de IC debería plantear unas líneas básicas de
seguimiento continuo que sean claves para obtener y mantener una ventaja competitiva
en el hotel. Estas líneas de vigilancia deben ser los pilares sobre los cuales se sustenta la
estrategia competitiva del hotel, por lo que, haciendo un símil con los pilares de un
edificio, deben estar continuamente supervisados, vigilados y en buen estado de salud.
Aunque la casuística particular y los objetivos empresariales de cada hotel deben dictar
las líneas de vigilancia fundamentales, proponemos a modo de ejemplo unas líneas
básicas de seguimiento para un hotel vacacional, remarcando que es una propuesta-
ejemplo y que cada hotel particular debe analizar su inclusión o no, así como la adición
de otras líneas de vigilancia. Ver Tabla 1.
Tabla 1.: Aspectos a tener en cuenta para la IC en las líneas de vigilancia
Líneas de
Vigilancia
Aspectos más importantes para la IC
El mercado -‐ Aspectos políticos, socio demográficos,
económicos
-‐ Política y coyuntura turística
-‐ Análisis y datos turísticos del mercado emisor
-‐ Estructura del sector turístico
-‐ Mercados competidores y posicionamiento de
España en el país de origen
-‐ Tendencias, oportunidades y amenazas
-‐ Noticias y Actualidad
Clientes -‐ Segmentación por ciclo de vida de los clientes
-‐ Segmentación por tipo de experiencia turística
demandada
-‐ Segmentación por aspectos sociodemográficos
El destino/
entorno local
-‐ Aspectos políticos, demográficos y económicos
del destino y su entorno.
-‐ Organismo públicos de relevancia
-‐ Datos turísticos del turismo receptivo
-‐ Estructura del mercado turístico
-‐ Conexiones y transportes
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-‐ Recursos del destino con potencial turístico
-‐ Marca, posicionamiento del destino y
comercialización
-‐ Tendencias
-‐ Actualidad y eventos
Competidores -‐ Número de plazas hoteleras
-‐ Apertura de nuevos hoteles
-‐ Competidores
-‐ Imagen de cada competidor
-‐ Ventajas comparativas
-‐ Estrategias de marketing empleadas por los
competidores
Operaciones
propias
-‐ Satisfacción de los clientes
-‐ Evolución de la empresa
-‐ Fallos en las operaciones
-‐ Proyección de imagen de la empresa y reputación
en redes sociales
A continuación en la segunda fase de la secuencia de implantación, realizaríamos un
balance interno de información, que permitirá optimizar todos los datos disponibles del
día a día de la organización que puedan ser útiles para nuestros objetivos de vigilancia,
éste balance interno se completará con un mapa de fuentes externas de información y
de las palabras clave o términos usados en las búsquedas va a suponer el factor clave
en las relaciones semánticas para un posterior descubrimiento de la información. Por
este motivo es importante no dejar de lado las ontologías existentes ya que son
frecuentemente usadas para mejorar la efectividad de los sistemas de Inteligencia
competitiva.
Es muy importante resaltar que la piedra angular para poder diseñar un mapa de fuentes
tanto interno como externo pasa por la aceptación y jerarquización de los términos
semánticos con los que se va a indexar la información. Es por tanto el documento
Tesauro del Centro de documentación turística de España, el conector que nos va a
permitir unificar criterios que se utilizarán en todos los procesos del sistema de
inteligencia (búsqueda, captación, archivo y almacenamiento de la información), la
ventaja es que ha estado y está en una permanente actualización de términos. El modelo
de jerarquización permite clasificar e indexar la información y datos turísticos en
términos genéricos -TG, términos específicos- TE, términos relacionados, incluso Inglés
y Francés, disponer de un lenguaje común al de la Organización Mundial del Turismo
nos da una ventaja competitiva en el campo de la inteligencia turística.
Por ejemplo en el Tesauro nos encontramos la siguiente clasificación para la indexación
de la información:
T4.- Actividades deportivas y recreativas
T4.1.- Deportes
T4.2.- Campismo
T4.3.- Senderismo
T4.4.- Turismo ecuestre
T4.5.- Ciclo turismo
T4.6.-Naturismo
T4.7.-Turismo de montaña
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Si existe un acuerdo consensuado de la validez de que este es el “árbol jerárquico” con
el que trabajamos los últimos cincuenta años, significa que sólo tenemos que codificar
esas palabras clave en nuestros sistemas y salir a buscar en las “fuentes abiertas”
disponiendo ya de un sistema de referencia.
Pero como hemos comentado no todo el sector turístico son datos y semántica,
necesitamos poder geoposicionarlos, la inteligencia competitiva de destinos y de
mercados se basa exclusivamente en poder ubicar información y datos en espacios
geográficos acotados geográficamente. Si bien, el volumen de topónimos existentes en
nuestro país refleja la compleja organización territorial española, la división política y
administrativa además de incluir criterios geográficos, culturales y sociales. En función
de las fuentes consultadas se habla de comarcas naturales, comarcas funcionales,
comarcas urbanas, comarcas históricas, comarcas agrícolas, comarcas turísticas o de
servicios, encontrando demarcaciones territoriales atendiendo a criterios dispares así
como topónimos referentes a la geografía de España.
En cuanto a las fuentes de información, la inteligencia competitiva emplea fuentes
públicas aunque no necesariamente publicadas. La información que necesitan los
profesionales de IC está disponible e identificable a través de fuentes legales o abiertas
como un documento público, entrevistas, publicaciones, etc. La IC concede igual
importancia a las fuentes documentales como no documentales, como contactos,
entrevistas o la observación de los comportamientos del mercado.
En el ámbito de la IC existe una máxima que afirma que el 90% de toda la información
que necesita una empresa para tomar decisiones críticas y conocer su mercado y
competidores es pública o puede ser desarrollada sistemáticamente a partir de datos
públicos. En IC “público” hace referencia a toda la información que se puede
identificar, localizar y a la que puede accederse de forma legal, el auge del Open Data
desde 2010, fomenta el uso de lenguajes comunes por parte de la administración pública
lo que favorece la utilización de todos estos datos, siendo el sector turístico uno de los
pioneros en la reutilización de la información pública (RISP) con la aprobación en 2007
de la Ley 37/20017, de 16 de noviembre, sobre reutilización de la información del
sector público.
Podemos obtener la información tanto de fuentes primarias como secundarias. Entre las
fuentes primarias podemos destacar las siguientes:
1. Personas con conocimiento o experiencia en la industria, como expertos,
analistas, consultores, clientes, proveedores, empleados de la competencia.
2. Documentos no publicados pero disponibles al público.
3. Observación.
Las personas son la fuente primaria más importante. Por ello, el encargado de la IC debe
determinar qué tipo de información posee cada empleado, cómo se almacena y
comunica la información en la empresa y cómo se puede motivar al personal para que
contribuyan en la búsqueda y comunicación de información relevante. Este inventario
de información interna se convierte en el punto de inicio de la implantación del sistema
de inteligencia competitiva. De esta forma la empresa podrá establecer unas líneas de
actuación para capturar y diseminar la inteligencia de los empleados a lo largo de la
organización.
Algunos empleados, como el personal de ventas, tienen contacto directo con clientes
actuales y de la competencia, por lo que, convenientemente entrenados, pueden ser una
gran aportación de información clave sobre las acciones del competidor en el mercado.
Qué valoran nuestros clientes del producto/servicio, qué no valoran, qué valoran del
producto de la competencia, en qué se diferencia la oferta del competidor de la nuestra
(producto, servicio preventa, servicio postventa, etc.).
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Otro tipo de fuentes son las secundarias, que incluyen bases de datos comerciales y
publicaciones impresas5
. En la actualidad internet es un gran proveedor de acceso a
fuentes secundarias.
En una investigación realizada por la Universidad Estatal de Michigan en colaboración
con la Sociedad de Profesionales de IC se entrevistaron a funcionarios gubernamentales,
profesores de universidad, profesionales de seguridad, consultores de inteligencia
competitiva y directores corporativos para que identificaran, basándose en sus
percepciones, los métodos más comunes para recopilar información. Los siguientes
fueron los que acapararon mayor número de respuestas (Shaker y Kardulias, 1996;
McGongagle y Vella, 1998; Fowler, 1997):
1. Contratar a los empleados de la competencia.
2. Dirigir entrevistas con algún pretexto.
3. Acudir a ferias de comercio y conferencias.
4. Establecer contactos directos.
5. Empleo de datos de fuentes abiertas.
6. Comprar un producto del competidor.
7. Recoger inteligencia durante visitas de los clientes.
8. Escuchar conversaciones mantenidas públicamente.
9. Robar documentos o materiales de presentación.
10. Interceptar e-mails.
Si bien los dos últimos puntos entrarían dentro del espionaje industrial por constituir
una actividad delictiva, el resto pueden constituir perfectamente técnicas para lleva a
cabo inteligencia competitiva en una organización.
A modo de propuesta y sin que pretenda ser más que un ejemplo recogemos las posibles
fuentes de información especialmente interesantes para una empresa hotelera (ver la
Tabla 2).
Tabla 2.: Fuentes de información secundarias para una empresa hotelera
Fuente Descripción Periodicidad Responsable
Ferias ITB de Berlín, Fitur Anual Dir. General
Conferencias/eventos
especializados
Turespaña Anual Dir. General
Intermediarios y
transporte
Pueden tener
conclusiones
aplicables a la
empresa
Tras la
asistencia a
ferias de
turismo
Dir.
Comercial
Clientes Opiniones sobre los
servicios e
instalaciones del
hotel.
Informe estadístico
sobre la edad y
nacionalidad.
Cada 2 semanas
Mensual
Empresa
externa
Dir.
Comercial
Personal del hotel Sugerirles ideas
innovadoras
Anual Dir. RR.HH.

5
Citar a modo de ejemplo documentos de analistas, publicaciones gubernamentales, cartas de la
organización, discursos de ejecutivos, informes técnicos entre otras.
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aplicables al hotel.
Al personal
comercial sobre
clientes
Trimestral
Competencia Visitar hoteles de la
competencia
Informe sobre
apertura y
equipamiento de
nuevos hoteles
Destinos
competidores
Precios medios y
ocupación de hoteles
del entorno
Cambios y
monitorización de
webs, Blogs, Redes
sociales de la
competencia
Cada
temporada
Cuando
proceda
Dpto.
Técnico
Dpto.
Técnico
Dir. General
Dpto.
Comercial
Revistas técnicas Relacionadas con la
tecnología
incorporada en los
hoteles
Según
corresponda
Dpto.
Técnico
Organismos (Observatorios
turísticos, entes gestores,
entes de promoción) y
asociaciones del sector
Informes periódicos
Prospección de
mercados
Acuerdos bilaterales
Estadísticas de
movimiento y gasto
de viajeros
Estudios de
consumo
Según
corresponda
Dir. General
Empresa Información sobre
ventas y
ocupaciones.
Ratios
Información sobre
fallos en las
operaciones.
CRM interno de la
organización
Mensual
Dossier de prensa Notas y resúmenes Mensual
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sobre revistas y
secciones
especializadas en
turismo.
Sobre las zonas
específicas donde
opera el hotel
Sobre infraestructura
y planificación
urbanística
Sobre evolución
sociológica del
consumidor
Una vez completada la relación de palabras clave y el mapa de fuentes, iniciaríamos la
carga de información en motores de búsqueda y otras herramientas digitales, que nos
ayudarán a mantener una actualización y monitorización permanente de todo lo
publicado en el ecosistema digital.
El sector turístico dispone de un gran volumen de fuentes heterogéneas que van desde la
información de todas las organizaciones públicas con responsabilidad territorial a
estadísticas y datos relacionados con la competitividad empresarial.
El crecimiento de datos en internet es exponencial en los últimos años, la información
que contienen las webs y la aparición de plataformas turísticas multicanal combinan
información semántica con volúmenes de datos estructurados, en videos y fotos
clasificadas y geoposicionadas. Por tanto las herramientas tecnológicas que utilice el
sistema de inteligencia deberán ser escalables, adaptables y flexibles para poder acceder
al mayor número de fuentes.
Esta labor sería impensable sin el uso de nuevas herramientas tecnologías de la
información que pueden ser utilizadas; desde un sencillo buscador, a hojas de cálculo
relacionadas, web semántica, data mining, etc.
En las labores de IC, por tanto, se van a utilizar programas informáticos en cada uno de
los pasos desde la búsqueda, recogida, categorización, análisis, distribución,
almacenamiento y protección de la información, las funcionalidades de estos programas
permiten optimizar el rendimiento en la gestión de la información:
1. Programas de vigilancia: por ejemplo, herramientas para la búsqueda de
información, configuración de alertas, cambios en páginas webs...: La
automatización de estas tareas permite que el personal involucrado se dedique a
otras labores más creativas y de mayor valor añadido y, a la vez, hace posible
vigilar un número más importante de fuentes de información.
2. Programas para el almacenamiento de la información: por ejemplo,
herramientas de bases de datos, de almacenamiento local de páginas web, etc.,
permiten conservar y organizar la información importante para la empresa.
Una vez recopilada la información clave y validada en el tiempo y forma estipulada,
comienza la fase de análisis. Aunque existen múltiples herramientas para el tratamiento
y análisis de la información, por ejemplo, herramientas de data-mining (minería de
datos), cartografía, etc., que van a permitir también optimizar los recursos de la empresa
además de facilitar la comprensión al tener la posibilidad de acceder a la información en
forma de representaciones gráficas, infografías, etc.

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Ahora bien desde un enfoque estratégico consideramos especialmente útil la
metodología DAFO y el cuadro de mando, que permiten organizar los datos al punto de
tomar decisiones.

En cuanto al análisis DAFO, el hotel debe tener en cuenta la consideración de cuatro
factores básicos para alcanzar el éxito, como son:
1. Puntos fuertes y débiles, que configuran el perfil de activos de la empresa
y sus habilidades en relación con la competencia.
2. Los límites externos vienen determinados por el sector en que compite la
empresa y el entorno. Las oportunidades y amenazas del sector turístico
definen el ambiente competitivo, con sus riesgos concomitantes y beneficios
potenciales.
Así, el conocimiento del ámbito externo del hotel permite analizar las posibilidades del
entorno, las oportunidades de mercado, la forma de obtener los productos o prestación
de servicios que luego se ofrecerán a los clientes y la forma como realizan estas
actividades las empresas de la competencia.
Por tanto, las oportunidades y fortalezas determinan unos factores clave del éxito que el
hotel debe saber captar y aprovechar. Para ello se recomienda seguir los siguientes
pasos:
1. Ordenar según su importancia las amenazas y oportunidades
2. Cada amenaza debe conjugarse con una oportunidad de resolverla
3. Es vital saber aprovechar las oportunidades
4. Señalar las debilidades de la empresa y tratar de neutralizarlas o
corregirlas.
La aparición de nuevas oportunidades de mercados permite identificar nuevos nichos de
clientes que van a demandar productos muy específicos de ahí la importancia de contar
con expertos y especialistas que trabajen colaborativamente con el establecimiento
hotelero en la validación de la información, por ejemplo en el turismo deportivo donde
los clientes que demandan náutica van a requerir del establecimiento un tipo de servicio
muy diferente de los que practican el deporte golf, el hotel debe disponer por tanto a
través de alianzas de la colaboración de expertos del sector publico privado
compartiendo los datos y recursos obtenidos, según la profundidad del análisis de la
información requerida el nivel del experto .
Pero un aspecto a destacar es el papel de los expertos en la Norma UNE 166006, que
cobra la máxima importancia en la aplicación de la Inteligencia Competitiva donde se
indica que la puesta en valor es normalmente tarea de expertos en política, economía,
tecnología, etc. que, posean tanto conocimientos técnicos suficientes como capacidad de
análisis, imaginación y creatividad para relacionar la información con aspectos como
identificación de oportunidades, reducción de riesgos, innovación, cooperación,
adecuación a la estrategia de la organización, etc.
La puesta en valor puede incluir aspectos como:
1. Integración de datos de diferentes procedencias, con objetivo de
conseguir sinergias donde la combinación de información procedente de
diferentes medios obtenidos constituye algo de mayor relevancia y alcance que
cada una de las informaciones por separado.
2. Interpretación de la información con un doble objetivo determinar lo que
es exacto y también lo que es relevante para la toma de decisiones.
3. Obtención del significado de los hechos analizados y de sus probables
implicaciones y consecuencias para la organización.
Una de las incertidumbres que se plantan en inteligencia competitiva en turismo, es la
catalogación de experto para el análisis de la información, ya que según el nivel de
42

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expertice podrá analizar más o menos en profundidad la información obtenida,
encontrando así por ejemplo con redes de conocimiento implementadas por las
agrupaciones de empresas innovadoras de turismo, redes de conocimiento del turismo,
como thinktur, redes de investigadores, como sictur o a nivel europeo redes de expertos
independientes de conocimiento e innovación.
Los grupos de expertos seleccionados deberán cotejar y realizar un listado de criterios
que se deben tener en cuenta para analizar y evaluar adecuadamente la información
obtenida para dar respuesta a las necesidades planteadas.
A modo de ejemplo uno de los proyectos sobre la evaluación de la calidad de las fuentes
de información en Internet mejor llevados a cabo es el que desarrollaron Gene
Wilkinson, Lisa Bennet y Kevin Oliver en la Universidad de Georgia entre 1996 y
1998. En las fases previas de su trabajo se llegaron a manejar decenas de indicadores,
los cuales quedaron reducidos a 125 en la última versión, presentada por Oliver en 1997
se agrupan en los siguientes once parámetros:
1. Accesibilidad y usabilidad del sitio
2. Identificación del recurso y documentación sobre el mismo
3. Identificación del autor
4. Autoridad del autor
5. Diseño y estructura de la información
6. Relevancia y alcance del contenido
7. Validez del contenido
8. Exactitud y fiabilidad del contenido
9. Navegación dentro del documento
10. Calidad de los enlaces
11. Aspectos estéticos y afectivos
Una vez analizada dicha información obtenemos así el producto de inteligencia, que
debe ser trasladado de forma oportuna al tomador de decisiones para su puesta en valor
utilizando las herramientas disponibles para la difusión de la información, tales como:
herramientas de mensajería, correo electrónico, foros, intranets... que van a ofrecer
rapidez en el intercambio de la información y posibilidades de comunicación e
interacción muy interesantes. Debiendo siempre aprovechar el software que ya se está
utilizando: bases de datos, procesadores de texto, hojas de cálculo, intranet, correo
electrónico.
Dichos productos de inteligencia que pueden originarse en un establecimiento hotelero
vacacional y tomando como referencia las que se enumeran en la Norma UNE 166006
de gestión de I+D+i.: sistema de vigilancia tecnológica e inteligencia competitiva, de
AENOR, podrán ser utilizados para:
1. Anticipación: Gracias a la observación del entorno podrá realizar
cambios y tomar decisiones estratégicas
2. Aprovechamiento oportunidades: Tras analizar la competencia, el
entorno será capaz de explotar las ventajas identificadas y llegar a nuevos
clientes.
3. Reducción de riesgos: con el análisis de la tecnología y el entorno
conseguiremos encontrar tecnologías e innovaciones para aplicar al sistema IC y
a la organización, pudiendo reducir las barreras tecnológicas, facilitar la
realización de la IC y también ser escalables a nivel global.
4. Innovación: gracias al sistema de IC implantado podrán acometer nuevos
proyectos de I+D+i e incorporar nuevas ideas a la organización
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5. Cooperación: el análisis del entorno le permite llegar a establecer redes
de conocimiento con expertos del sector turístico así como alianzas con
stakeholders del mismo.
La última fase de implantación de un sistema IC que deberá realizar la dirección será el
feedback de todo el proceso y con ello realizar las acciones preventivas y correctivas,
que ayuden a superar los desfases, disminuir las debilidades identificadas y realizar los
cambios que permitan la mejora del sistema IC de la organización.
4. Resultados
La oportunidad e importancia de incorporar la IC en la dirección y gestión de las
organizaciones turísticas, ante la aparición de smart cities y destinos turísticos
inteligentes obliga a adaptarse a las empresas turísticas en este reto de tener que
dominar la información estratégica, tanto de mercados, productos, clientes y destinos,
siendo la IC la herramienta imprescindible que va a permitir vigilar y monitorizar en el
ecosistema digital así como la incorporación del big data en las empresas da a nuestros
directivos de hoteles una nueva forma de acceder a un entorno turístico global.
Este artículo constituye el primer paso para contribuir en la comprensión sobre como la
incorporación de la IC en la organización hotelera va a aportar un volumen muy
importante de datos e información actualizada para la toma de decisiones de todos los
miembros del equipo directivo del hotel, donde el compromiso de la dirección en una
correcta identificación de necesidades se convierte en la fase previa necesaria e
imprescindible para poder diseñar e implantar un Sistema de inteligencia competitiva
que se adapte de manera eficaz a cada organización hotelera, siendo, por tanto, la
actividad de IC un tema estratégico que debe estar directamente vinculada, centralizada
y dependiente de la alta dirección, siendo necesario sistematizar los procesos de IC y
crear algunos puestos de especialistas en inteligencia competitiva.
Los sistemas de inteligencia competitiva que se pueden aplicar en establecimientos
hoteleros son soluciones integradas basadas en la complementariedad de la información
interna de la organización y la información externa del ecosistema digital, gracias a las
tecnologías de la información todos estos datos se actualizarán de una forma
sistematizada.
La secuencia de implantación de IC analizada en un establecimiento hotelero vacacional
permite acotar las necesidades de información potenciando una correcta gestión de las
palabras clave y su relación con las principales necesidades de la organización como
son los mercados, clientes, destinos y productos.
La Inteligencia Competitiva requiere de un sistema de recuperación eficiente, preciso, y
efectivo para proporcionar a los usuarios el acceso a este creciente entorno digital, para
ello dispondrá de herramientas tecnológicas que deberán ser escalables, adaptables y
flexibles para poder acceder al mayor número de fuentes.
Este artículo, por tanto, propone una serie de métodos y técnicas en la secuencia de
implantación, que sin duda permitirán una mayor eficacia y eficiencia, del Sistema de
Inteligencia Competitiva en un establecimiento hotelero vacacional.
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FACTORES DETERMINANTES DEL
GRADO DE IMPLANTACIÓN DEL
RM EN LOS HOTELES DE MADRID
Pilar Talón Bellestero1
Pilar Abad Romero2
Lydia González Serrano3
Cristina Figueroa Domecq4

1
Universidad Rey Juan Carlos
E-mail: pilar.talon@urjc.es

2
E-mail: pilar.abad@urjc.es

3
E-mail: lydia.gonzalez@urjc.es

4
E-mail: cristina.figueroa@urjc.es

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Título: FACTORES DETERMINANTES DEL GRADO DE IMPLANTACIÓN DEL
RM EN LOS HOTELES DE MADRID
Resumen:
El objetivo principal de esta investigación es determinar los factores que afectan al
grado de implantación del Yield Revenue Management (RM) en el sector hotelero
madrileño. La pérdida de competitividad y liderazgo que se está produciendo en este
sector en España y la importancia del sector hotelero en el turismo y, por ende, en la
economía, así como la escasez de trabajos sobre este tema en Europa, hacen que el
estudio resulte especialmente interesante y novedoso.
Para evaluar el grado de implantación del RM, se escogieron los hoteles de 3, 4 y 5
estrellas situados en Madrid. Los resultados de este trabajo nos permiten: (a) proponer
un modelo de implantación basado en la opinión de los expertos consultados a través de
la técnica Delphi, que permita valorar el grado de desarrollo del RM en los hoteles
madrileños; (b) analizar la gestión del RM en los hoteles de Madrid a través de las
encuestas realizadas a los máximos responsables de su desarrollo tanto en los hoteles
independientes como en las cadenas internacionales con presencia en Madrid;
(c) señalar los factores que determinan un mayor grado de implantación del RM en los
hoteles analizados; (e) proponer áreas de mejora en la aplicación del RM en el sector.
Palabras clave: revenue management; sector hotelero; yield management, fijación de
precios, segmentación del mercado
Abstract:
The main objective of this research is to determine the factors affecting the degree of
implementation of Yield Revenue Management (RM) in the Madrid hotel sector. The
loss of competitiveness and leadership that is happening in Spain and the importance
that it is to the tourism sector, and even the economy, coupled with the scarcity of this
research in Europe, has made this a very interesting and novel research topic.
To evaluate the grade of YM implications, the hotels chosen were of 3, 4, and 5 stars
situated in Madrid. The results of this work permits us (a) to propose an application
model based on the expert opinion accumulated from Delphi, who permitted us to
valuate the grade of development of the RM of Madrid hotels; (b) analyzes the
management of the RM in Madrid hotels, through surveys given to the highest ranking
in this development in independent and international franchises in Madrid; (c) identify
the factors that determine a greater degree of implementation of RM in the hotels
analyzed; (e) suggest ideas to better the overall practices and suggest a manuel to follow
in the hotel sector.
Keywords: revenue management; hotel industry; yield management; pricing; market
segmentation
Códigos JEL: C61, M11, M19
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1. Introducción
Aunque el RM viene aplicándose en Estados Unidos y en otros países europeos desde
hace más de 20 años, el retraso de casi una década en los procesos de cambio en la
hotelería española (Gómez et al., 2006) ha producido que su introducción en nuestro
país sea un fenómeno reciente5
.
De hecho, las primeras referencias bibliográficas en castellano de las que se tienen
constancia son de Aranda (1994), que hace una breve mención en su manual sobre la
gestión técnico-económica de los hoteles y en un artículo de González y Sulé (1994)
sobre las expectativas del Yield Management en las empresas turísticas de Castilla y
León. A partir del año 2000, algunos investigadores españoles comienzan a profundizar
en esta materia (p.ej. González y Talón, 2002; Chávez y Ruiz, 2002; Figueroa, González
y Talón, 2004; Guadix, Larra, Onieva e Ibáñez, 2004; Guadix, Cortés, Muñuzuri e
Ibáñez, 2008; Chávez y Ruíz, 2005; Gómez, Durán y Sánchez, 2006; Figueroa, Talón y
Vacas, 2008; Talón, 2009, etc.) aunque aún estamos lejos de contar con un marco
científico consolidado en este área.
Sin embargo, el RM ha cobrado especial relevancia estos últimos años debido al nuevo
entorno tecnológico que ha supuesto una revolución en la comercialización del sector
hotelero. La aparición de nuevos canales de distribución, la velocidad de las
transacciones y el aumento de información sobre los consumidores y sus preferencias,
ha provocado que la ventaja competitiva se traslade a la correcta y eficaz gestión de la
información y esto constituye la esencia del RM.
Si bien el objetivo de esta filosofía es la maximización del beneficio y la satisfacción
del cliente a través de la optimización del precio y la capacidad, se debe destacar que
estos objetivos no difieren tanto de los de la gestión tradicional. Lo que hace al RM
diferente es el alcance y la frecuencia del procedimiento de toma de decisiones por un
lado y, por otro, que el objetivo de maximización de la rentabilidad no se ciña
exclusivamente a la obtención de una máxima ocupación. Por tanto, la introducción del
RM en los hoteles españoles implica un cambio de mentalidad y de método con
respecto a la gestión tradicional: (1) la rentabilidad y satisfacción del cliente versus la
capacidad, (2) la importancia del análisis de la información versus la intuición, (3) la
diferenciación de precios versus el precio único y (4) el análisis de los segmentos de
mercado y su contribución al beneficio, entre otros.
Por otro lado, la naturaleza compleja y multidimensional de la implementación del RM
ha sido ya discutida en numerosos estudios (Okumus, 2004). Esto se debe a la multitud
de factores que deben ser considerados y controlados simultáneamente cuando se aplica
el RM: los segmentos de mercado, los costes de producción y de venta, los ciclos de la
demanda, los patrones de previsión, el conocimiento de los precios y la competencia, la
relación entre el hotel y el cliente, la formación y motivación de directivos y empleados,
etc. (Griffin, 1995; Kimes, 2000; Lieberman, 1993; McMahon-Beattie and Donaghy,
2000; Schwartz, 1998; Upchurch et al., 2002).
Sin embargo, no existe un modelo único de implantación del RM comúnmente aceptado
por el sector y los investigadores por lo que las bases de su implementación no suelen
ser muy precisas y no existen procedimientos generalmente adoptados (Griffin, 1996;
Jarvis et al., 1997). Por ello, se hacía imprescindible la propuesta de un modelo que,

5
Como sucedió en el sector hotelero americano fueron las compañías aéreas, en el caso de España Iberia, las introductoras de esta
filosofía en nuestro país. En los años 90 comenzó RENFE a adaptar el RM a la gestión de sus reservas.
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además, permitiera realizar un contraste empírico que posibilitara valorar el grado de
implantación y desarrollo de la gestión del RM en los hoteles.
2. Construcción de la medida del grado de implantación del RM.
En la literatura pueden encontrarse diversos modelos (secuenciales o lineales y
sistémicos) que tratan de establecer la correcta implementación del RM. Entre los más
relevantes se puede señalar: Jones y Hamilton (1992), Donaghy y McMahon (1995),
Jones y Kevin (1997), Yeoman y Watson (1997) y Emeksiz et al. (2006). A partir de las
aportaciones de estos autores y de la información facilitada por diversos profesionales
se diseña un modelo inicial, que define el nivel óptimo de desarrollo del RM. Dicho
modelo queda estructurado en ocho bloques o categorías generales, que a su vez se
desarrollan a través de diferentes ítems repartidos en ocho bloques: Cultura, Previsión,
Presupuestación, Análisis de la Competencia, Segmentación, Fijación de precios o
pricing, Actualización de los límites de reservas y venta y Evaluación.
Con el fin de contrastar este modelo se recurre a metodología cualitativa a través de la
Técnica Delphi. Esta técnica es la más apropiada para nuestro propósito ya que permite
la consulta a expertos cualificados en el tema para obtener un consenso fiable sobre las
actividades imprescindibles a cumplir para obtener un nivel óptimo de desarrollo del
RM y confeccionar, con esta información, un protocolo de medición que sirva para
comparar y evaluar el nivel de implantación del RM en un Hotel respecto a este Modelo
óptimo. El proceso se desarrolló como se muestra a continuación:
La selección de los Panelistas se llevó a cabo siguiendo criterios de accesibilidad pero
también de heterogeneidad. Se considera necesario incluir en la muestra a distintos
perfiles profesionales tanto del mundo empresarial como académico. Por tanto, la
muestra final de Panelistas estuvo formada por 11 personas, todos ellos expertos
nacionales e internacionales de reconocido prestigio en RM (consultores, revenue
managers y académicos).
A partir del Modelo propuesto, los expertos valoraron, por un lado, la importancia de la
inclusión de cada categoría general en el arquetipo ideal de desarrollo de RM y de otro,
estimaron la inserción de las cuestiones en cada categoría general, es decir, decidieron
la conveniencia de su planteamiento y si, esa cuestión, servía para medir y evaluar la
categoría superior a la que pertenece.
Una vez determinado esto, los panelistas ordenaron jerárquicamente cada categoría
general según su trascendencia en el patrón ideal de desarrollo, implantación y
aplicación del RM de los hoteles, es decir, decidieron el orden interno de las categorías
generales según su grado de relevancia en el desarrollo del RM en un hotel. Los 50
ítems se agruparon en las siguientes categorías: cultura, previsión, análisis de la
competencia, segmentación, presupuestación, pricing, distribución, actualización y
evaluación. Cabe destacar, la incorporación de una variable más que fue el análisis de
los canales de distribución.
Definido el Modelo, el siguiente objetivo fue valorar el grado de implantación del RM
en los Hoteles de 3, 4 y 5 estrellas de la capital de Madrid y la elaboración de un
ranking de hoteles a partir del mayor cumplimiento en la aplicación de las variables
recogidas en nuestro Modelo. Como se ha mencionado, cada categoría y sus cuestiones
tienen asignadas una puntuación final. Para llegar a ella se cuenta con dos mediciones.
En el caso de las categorías generales, la medición es el orden adjudicado (del 1 al 9)
por los expertos según su trascendencia en el patrón ideal de desarrollo del RM. En el
caso de las distintas cuestiones, la valoración es la puntuación final obtenida en valores
comprendidos entre el “3-3,50” (Importante); “3,50 o más” (Muy Importante). A partir
de estas dos mediciones, se consideró necesario ponderar cada cuestión en función de la
50

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importancia relativa de la categoría general a la que pertenece, lo que implica dar mayor
peso a aquellos bloques de cuestiones-categorías que se consideran más relevantes en el
arquetipo ideal de desarrollo del YM. Por tanto, la calificación final de cada cuestión se
obtiene multiplicando su valoración (de “3” a “Más de 3’5”) por la calificación obtenida
por la categoría general a la que pertenece (del 1 al 9) .
Finalmente, para obtener el nivel concreto de implantación del RM de un hotel se
procedió a sumar todas las puntuaciones parciales ponderadas de cada cuestión, lo que
dio como resultado una puntuación final única para cada hotel. De forma general, la
puntuación máxima que podía obtener un hotel, y que implicaba el cumplimiento de
todas y cada una de las actividades señaladas como óptimas en un ideal, era de 1626,56
puntos.
Se parte de un diseño exploratorio ya que no existe investigación previa sobre la
implantación del RM en los hoteles de Madrid y mucho menos, estudios basados en su
medición a través de la aplicación de un Modelo ideal de desarrollo. Por tanto, la
investigación realizada es una investigación transversal y descriptiva ya que permite
obtener un barómetro sobre la situación de aplicación del RM en los hoteles madrileños
en un momento concreto. La metodología utilizada en esta fase es cuantitativa con la
realización de una encuesta telefónica a todos los hoteles de 3, 4 y 5 estrellas de la
capital de Madrid, encuesta que es distribuida a través de la Asociación Hotelera
Madrileña y la Asociación de Directores de Hotel.
La recolección de los datos se realiza a través de un cuestionario estructurado cerrado en
el que no se incluye ninguna pregunta abierta. El grueso del mismo se elaboró a partir
del Modelo propuesto, trasladando en formato de preguntas, las categorías y cuestiones
originales del mismo. La ficha técnica del estudio es la que se muestra a continuación:
Tabla 1: Ficha técnica del estudio
UNIVERSO
180 establecimientos Hoteleros de 3, 4 y 5 estrellas de
Madrid Capital
MUESTRA 142 establecimientos hoteleros
NIVEL DE
CONFIANZA
Nivel de confianza del 95% (dos sigmas) y en el caso
más desfavorable
(p = q = 50%)
MARGEN DE
ERROR
± 3,87 para el conjunto de la muestra, en el supuesto de
muestreo aleatorio simple
MUESTREO Muestreo Censal por categoría de hotel
TRABAJO DE
CAMPO
23 de Febrero al 15 de Junio de 2009
TIPO DE
ENCUESTA
Encuesta Telefónica
El universo de la investigación está compuesto por un total de 180 establecimientos
hoteleros de la cuidad de Madrid capital con las categorías de 3, 4 y 5 estrellas. Como es
recomendable en muestras pequeñas, se encuestó a la población completa de hoteles
(Cea, 1996). La muestra no-aleatoria final está formada por 137 cuestionarios (79% de
tasa de respuesta). Aunque el cuestionario se diseñó para recoger información sobre los
50 ítems necesarios para computar la medida del grado de implantación de RM, también
recogía información de algunas características sobre el hotel y la persona responsable
del RM.
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Se desestima la inclusión en el mismo de hoteles de categorías inferiores por tener
evidencias de la escasa implantación del RM en dichos establecimientos. Por otro lado,
se toma la decisión de circunscribir la investigación a Madrid Capital por tratarse de un
universo acotado en el que existe una mayor concentración de establecimientos
hoteleros de las categorías pretendidas y, a su vez, un mayor impulso del RM en los
mismos, cuestión extremadamente importante en nuestra investigación. Además, los
hoteles urbanos son los que desarrollan en mayor medida esta filosofía porque cuentan
con un amplio número de segmentos de mercado. No así los hoteles vacacionales donde
prácticamente no existe diferenciación de segmentos y, por ende, donde la
comercialización se produce a través de Turoperadores con precios cerrados. Bien es
cierto, que esta tendencia empieza a cambiar con la introducción de los canales de
distribución on line.
3. Factores determinantes del grado de implantación del RM
Dado que en el proceso de cálculo del grado de implantación se han computado los
niveles alcanzados por cada hotel en cada una de las categorías generales que se
incluyeron como básicas en el arquetipo ideal de desarrollo de RM, hemos calculado la
correlación del grado de implantación del RM respecto de cada una de dichas categorías
generales (Tabla 2). Así, podemos valorar qué categorías tienen una mayor relación
lineal con dicho grado de implantación.
Tabla 2. Correlación de las categorías
generales con el grado de implantación del RM
Actualización 0.515
Análisis de la competencia 0.618
Cultura 0.534
Canales de distribución 0.320
Evaluación 0.573
Presupuestación 0.509
Previsión de la demanda 0.891
Fijación de precios 0.662
Segmentación 0.520
Hay algunas interesantes conclusiones que se desprenden de la Tabla 1. En primer
lugar, todas las categorías tienen una relación lineal positiva con el grado de
implantación del RM. Este resultado se debe a que el grado de implantación se
construye agregando los niveles de dichas categorías. En segundo lugar, la previsión de
la demanda es la categoría más correlacionada con el grado de implantación del RM.
Esto nos indica que aquellos hoteles que tienen un mayor nivel de implantación del RM
son los que tienen un mayor nivel de previsión de la demanda. Una correcta previsión es
crucial en el proceso de RM pues se trata de un elemento fundamental para realizar una
gestión eficiente del precio y de la capacidad. Además, es esencial también en la
estrategia de ventas (Talón et al 2012; Schwartz and Cohen, 2004; Weatherford et al,
2001). Según Lee (1990) un 10% de aumento en la exactitud de una previsión en las
compañías aéreas incrementa el ingreso entre el 5 y el 3% cuando la demanda es alta.
Las previsiones son el input más valioso de los sistemas de RM ya que, sin la exactitud
de las mismas, las tarifas y recomendaciones facilitadas por los sistemas resultarían
erróneas.

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En tercer lugar, la categoría de análisis de los canales de distribución está poco
correlacionada con el grado de implantación. Esto nos indica que aquellos hoteles
que tienen un elevado grado de implantación del RM no tienen siempre un alto grado en
dicha categoría. Consideramos que la estrategia de distribución intensiva y multicanal
seguida por la mayoría de los hoteles no favorece el análisis riguroso de los mismos
(Talón et al, 2012).
Finalmente, la correlación de las restantes 7 categorías generales varía de 0.51 a 0.66,
indicando que la relación de las mismas con el grado de implantación del RM es muy
similar.
Si comparamos estos resultados relativos a la implantación del RM en los hoteles de
Madrid con respecto al ranking del grupo de expertos que participaron en la encuesta
Delphi cualitativa (ver Figura 2 en Talón, González y Figueroa, 2014), observamos que
una de las categorías generales más valoradas por los expertos6
, la previsión de la
demanda, es la más correlacionada con el grado de implantación. Además, una de las
categorías intermedias del ranking (análisis del canal de distribución que fue incluida a
petición de los expertos consultados) es, como se ha mencionado, la menos
correlacionada con el grado de implantación. Probablemente, nos indica que aunque los
expertos consideran que esta categoría es importante, los hoteles con mayor grado de
implantación del RM no han centrado sus esfuerzos en el análisis de los canales de
distribución. Por este motivo, sería conveniente que la política de selección de canales
se integre en la estrategia global de la empresa, basándose en la segmentación,
seleccionando los canales más rentables y ofreciendo distintos productos para cada uno
de ellos.
Para determinar si las características del hotel y del responsable de RM son factores
explicativos del grado de implantación de RM, se estimó por mínimos cuadrados
ordinarios un modelo de regresión lineal múltiple. La variable dependiente es el grado
de implantación del RM en los hoteles de 3 o más estrellas de Madrid capital. Las
variables explicativas recogen información sobre el tipo de hotel: la categoría del hotel
según el número de estrellas, el tamaño del hotel medido como el número de
habitaciones, la forma en que se gestiona el hotel (propiedad, arrendamiento, franquicia,
management) y si pertenece a una cadena. Las variables relativas a cómo se realiza el
RM son: quién es la persona encargada de realizar el RM (distinguiendo, en el caso de
ser un trabajador el responsable de RM, si éste tiene dedicación exclusiva)7
y si dispone
el hotel de un software o aplicación informática específica de RM.
A continuación, se presenta un breve análisis estadístico sobre el grado de implantación
de RM y las características del hotel y del responsable del RM. En la muestra no
aleatoria final, el grado medio de implantación fue de 1384.5, con una mediana de
1422.1. La puntuación más alta registrada entre los 142 hoteles fue de 1610.3 puntos (o
un 99% de conformidad con el modelo propuesto por estos autores), mientras que la
puntuación más baja fue 983.1 (61% de la conformidad). El nivel de dispersión es
relativamente reducido (desviación típica de 162.5). A partir de estos datos se
confeccionó una nueva variable de intervalo que establece los niveles de
implantación del YM encontrados y que, como resultado de la investigación, ofrece
un barómetro real del desarrollo del RM en los hoteles de 3, 4 y 5 estrellas de
Madrid Capital. Los grados de implantación quedan establecidos por cinco niveles:

6

El ranking de los expertos comenzaba con la máxima valoración para cultura, seguido de previsión de la demanda y segmentación.

7 Se considera de esta manera a las personas que dedican todo su tiempo a tareas de RM y se encuentran incluidos los revenues de
las Cadenas hoteleras que, generalmente, se dedican exclusivamente a la gestión del RM de varios hoteles.

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