discusion

1. I. DISCUSIÓN
Regularmente en el proceso de investigación se requiere la utilización de
instrumentos para recopilar los datos que nos permitan luego realizar la prueba
de hipótesis. Pero la utilización de instrumentos de medición exige que estos
cuenten con la necesaria validez y confiabilidad, razón se escogieron
instrumentos ya validados.
Considerando los resultados obtenidos se puede afirmar que las pruebas son
válidas y confiables y por lo tanto se pueden utilizar en el ámbito local, tal como
se ha hecho en esta oportunidad.
En lo que respecta a la hipótesis general de investigación “existen relaciones
significativas entre el liderazgo transformacional y el clima organizacional según
la percepción de los docentes en las Instituciones educativas del distrito de
Samuel Pastor, se indica que sí existe una correlación positiva débil, así lo
demuestra los resultados de la aplicación del estadígrafo de la r de Pearson, que
se define como
Donde:
r : Coeficiente de correlación entre “X” y “Y”
Sx: Desviación típica de “X”
Sy: Desviación típica de “Y”
Sx,y:Covarianza entre “X” y “Y”
El resultado obtenido es de 0,440 y ubicando este resultado en la tabla
correspondiente podemos manifestar que existe una correlación positiva débil.
De acuerdo a la t calculada (14,14 > 1,96) podemos manifestar que se rechaza
la hipótesis nula y se acepta la hipótesis alterna; por tanto, se concluye que existe
una relación positiva débil entre el liderazgo transformacional según la
percepción de sus agentes en las instituciones educativas del distrito de Samuel
Pastor, por lo que podemos afirmar que la citada hipótesis ha sido, en lo

2. fundamental, respaldada lo cual confirmaría las investigaciones y propuestas
teóricas que hemos expuesto en nuestro marco teórico y en el que se ha
señalado que el aspecto que más influye sobre el clima organizacional es el
liderazgo transformacional.
En este sentido, la teoría nos indica los líderes transformacionales fomentan
relaciones cercanas con sus subordinados, caracterizadas por una pequeña
distancia de poder y por la consideración individualizada de las necesidades y
capacidades de sus miembros, de manera de ofrecer desafíos y recompensas
motivantes. Estas relaciones son sostenidas por valores como la confianza,
honestidad, apertura y cuidado mutuo y por la riqueza de la comunicación verbal
entre líderes y miembros. Además, los líderes transformacionales comunican
una visión a sus subordinados e incrementan el compromiso de éstos con la
visión, mediante la calidad de las relaciones interpersonales. La apertura y la
cercanía, serían un resultado de éstas y deberían tener un efecto sustancial en
el clima percibido.
Al respecto Zohar y Luria (2004) proponen que el clima organizacional sería una
representación socialmente construida y compartida de aquellos aspectos del
ambiente laboral que informan sobre los roles de comportamiento específicos
que son recompensados y apoyados en cualquier organización, en contraste con
una observación pasiva de procedimientos formales y prácticas aisladas.
Por otro lado, RETAMAL N. (2009) manifiesta el liderazgo transformacional se
correlaciona positivamente con un ambiente laboral creativo, una mayor cohesión
del grupo, un mayor compromiso con los valores de la empresa, una mayor
eficiencia y una mayor satisfacción de los empleados con su trabajo que se
traduce en una mayor disposición por parte de éstos a hacer un esfuerzo
adicional.
Los atributos del liderazgo transformacional son universalmente aceptados y
efectivos. Llegando a la siguiente: La congruencia y compromiso de los altos
mandos es indispensable para una implementación exitosa. Existe evidencia de

3. que liderar con el ejemplo es una manera efectiva de lograr que un estilo
transformacional “permee” una organización.
Así mismo Zamora, N. (2005) indica que el estilo del liderazgo es una variable
muy importante en la creación del clima organizacional. Ya que si logra desarrollar
un espíritu de equipo, y promueve e impulsa el desarrollo y crecimiento de cada
uno de sus integrantes y logra consolidarlos, haciéndoles disfrutar en lugar de
sufrir su trabajo, tendrá efectos en un mejor desempeño de los mismos, en la
creación de valor, resultado de un compromiso real y voluntario de cada miembro.
Todo ese potencial humano actuando como un todo (sinergia). Superará las
expectativas en lo que a logros y avances se refiere a nivel departamentos, áreas
y empresas. Así que se propone finalmente dejar de ser jefe, para convertirse en
líder. Cuando se trabaja más cómodo, se trabaja mejor y se tiene un mejor
desempeño. Finalmente, Arteaga, V. (2006) manifiesta que existe una relación
directa entre liderazgo y las relaciones interpersonales y el clima organizacional.
La prueba estadística del chi cuadrado arrojó un valor p < 0.05.
Los resultados obtenidos en la presente investigación con la existencia de una
correlación positiva débil (0,44), tiene cierta similitud con los resultados obtenidos
por otros investigadores; los tres antecedentes encontrados confirma esta relación
aunque de manera distinta, por lo que podemos decir, depende mucho el clima
organizacional de la forma cómo se ejerce el liderazgo en una institución
educativa, esta acción siempre repercute en la organización.

4. II. CONCLUSIONES
Luego de haber analizado los datos obtenidos se ha podido llegar a las
siguientes conclusiones:
PRIMERA: Existe una relación positiva entre el liderazgo transformacional y el
clima institucional según la percepción de los miembros de las
instituciones educativas del distrito de Samuel Pastor, los resultados
obtenidos y que se expresan en la r de Pearson (0,440) y la t
calculada (14,14 > 1.96) indican que existen correlaciones entre las
variables en estudio, por lo que podemos afirmar que la citada
hipótesis alterna ha sido respaldada lo cual confirmaría las
investigaciones y propuestas teóricas que hemos expuesto en
nuestro marco teórico y en el que se ha señalado que el aspecto
que más influye sobre el clima organizacional es el liderazgo
transformacional.
SEGUNDA: Se ha podido precisar que el nivel de liderazgo transformacional en
las instituciones educativas del distrito Samuel Pastor es alto, así lo
podemos ubicar en la tabla N° 10 donde los 152 participantes
manifiestan que el liderazgo alcanza este nivel.
TERCERA: El clima institucional percibido por los agentes de las instituciones
educativas del distrito de Samuel Pastor se ubica en el nivel alto, así
lo podemos ubicar en la tabla N° 20 donde los 152 participantes
manifiestan que todos respetan la estructura, hay responsabilidad
individual por el beneficio de la Institución, existe recompensas por
la buena labor que realizan, se aceptan los riesgos de la toma de
decisiones, se trabaja por el logro de los estándares de desempeño
profesional e institucional, hay mucha identificación con la institución
y se maneja de manera apropiada los conflictos.
CUARTA: Se ha podido determinar que existe una relación positiva débil entre
el liderazgo transformacional y el clima organizacional percibido por
los agentes de las instituciones educativas del distrito de Samuel
Pastor, así lo podemos ver en el resultado obtenido a través de la
aplicación del estadígrafo de la r de Pearson de 0,440 y la t calculada
es mayor que la t teórica (14,14 > 1.96).
III. SUGERENCIAS

5. PRIMERA: Se recomienda al Ministerio de Educación, GRE Arequipa, UGEL –
Camaná realizar las investigaciones en forma permanente en las
diferentes instituciones educativas públicas sobre liderazgo y clima
institucional y de esta fomentar la óptima gestión educativa que
beneficie a todos los agentes de las instituciones educativas de la
provincia de Camaná.
SEGUNDA: El Ministerio de Educación a través de la GRE y las UGELs deben
promover la cultura de una evaluación permanente de todas las
acciones que se realizan en las instituciones educativas con el
propósito de plantear alternativas de solución inmediatas y de esta
manera dar un servicio de calidad a los estudiantes que ingresan año
tras año.
TERCERA: Difundir los resultados obtenidos en la presente investigación a
todos los agentes de las instituciones educativas dela provincia de
Camaná a través de la UGEL, para que a través de ella puedan
aplicar estrategias que les permita mejorar el clima institucional en
pos de la mejora de la calidad de la educación.
CUARTA: Las instituciones educativas deben firmar convenios con las
instituciones de Educación Superior de la provincia de Camaná,
sobre todo al Instituto de Educación Superior “la Inmaculada”
realicen cursos de formación continua que les permita fortalecer y
desarrollar óptimos niveles de liderazgo y clima institucional.
QUINTA: Desarrollar como parte de la organización institucional seminarios,
charlas, talleres de sensibilización dirigido a directores y docentes de
todas las instituciones educativas de la provincia de Camaná, para
mejorar el liderazgo y clima institucional.