ESTRATEGIA ORGANIZACIONAL PARA MEJORAR LAS RELACIONES HUMANAS ENTRE DIRECTIVOS – ADMINISTRATIVOS Y DOCENTES EN INSTITUCIONES EDUCATIVAS - GUÍA METODOLÓGICA

ESTRATEGIA ORGANIZACIONAL PARA MEJORAR LAS RELACIONES HUMANAS ENTRE
DIRECTIVOS – ADMINISTRATIVOS Y DOCENTES EN INSTITUCIONES EDUCATIVAS
GUÍA METODOLÓGICA

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ESTRATEGIA ORGANIZACIONAL PARA
MEJORAR LAS RELACIONES HUMANAS
ENTRE DIRECTIVOS – ADMINISTRATIVOS
Y DOCENTES EN INSTITUCIONES
EDUCATIVAS
GUÍA METODOLÓGICA
ADICEPSH

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Título: ESTRATEGIA ORGANIZACIONAL PARA MEJORAR LAS RELACIONES HUMANAS ENTRE
Autor(es): AGURTO CEVALLOS ANA MARIELA, SALAZAR SANTUR MARÍA ELISA, RÍOS
CARREÑO JULIO, RUIZ COLOMA MARÍA DEL PILAR, PRIETO TÁVARA DE AGURTO NYDIA
ARACELLI
Editado por
JOSUÉ VERGARA LEIVA
Ca. Independencia 300 - Sullana - Piura
1ª. Edición – Febrero 2018
HECHO EL DEPOSITO LEGAL EN LA BIBLIOTECA NACIONAL DEL PERÚ N° 2018- 02715
Se terminó de imprimir en Marzo del 2018 en
ADICEPSH
Ca. Túpac Yupanqui Nº 495 Int 8B – Urb. Sta. María – Trujillo - Perú

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DEDICATORIA

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Hemos dedicado este trabajo en primera línea a Dios nuestro
creador y decisor de nuestros caminos e ideales.
A nuestras familias, porque gracias a ellos “Nuestros padres”
estamos aquí presentando este pequeño y humilde proyecto con
la vocación de servicio y desarrollo profesional que nos
empujan cada día a ser mejores y dejar nuestro legado.
A nuestras esposas y esposos, hijos e hijas, que ven en nosotros
el reflejo real de lo que somos y hacemos día a día, pues hoy
hacemos con ellos lo que mañana ellos harán con nuestra
sociedad, en esa premisa pensamos que nuestros hijos tendrán
un futuro más justo, humanista, logrado en valores y con un
desarrollo emocional concienzudo y re-evaluable, que les
permitirá adaptarse, cambiar y mejorar cada día.

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AGRADECIMIENTO

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A la familia Institucional que nos acogió como universo de
estudio y que permitió que nosotros humildemente
compartiéramos y rediseñáramos su estructura socio-
funcional, llegando a enterar un plano de armonía y gestión
productiva del tiempo y eficiencia del servicio educativo que allí
se imparte, ya que un trabajo en equipo es mejor cuando todos
tienen intereses comunes pero deseos personales de hacer
grande una comunidad educativa.

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ÍNDICE
DEDICATORIA
AGRADECIMIENTO
ÍNDICE
INTRODUCCIÓN
CAPÍTULO I
ANÁLISIS DEL OBJETO DE ESTUDIO
1.1.UBICACIÓN DEL OBJETO DE ESTUDIO.
1.1.1. Ubicación del Departamento de Piura.
1.1.2. Provincia
1.1.3. Distrito
1.2. EVOLUCIÓN HISTÓRICO TENDENCIAL DEL OBJETO DE ESTUDIO.
1.3. SITUACIÓN HISTÓRICO CONTEXTUAL DEL OBJETO DE ESTUDIO.
1.4. METODOLOGÍA EMPLEADA.
1.4.1. Paradigma y Modalidad de la Investigación.
1.4.2. Contexto y sujetos de Investigación.
1.4.3. Diseño de la Investigación.
1.4.4. Metodología aplicada en la Investigación.
1.4.5. Población y Muestra.
1.4.6. Materiales, Técnicas e Instrumentos de Recolección de Datos.
1.4.7. Procedimientos para la Recolección de Datos.
1.4.8. Análisis Estadístico de los Datos.
CAPÍTULO II
MARCO TEÓRICO

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2.1. ANTECEDENTES TEÓRICOS.............................................................
2.1.1. Antecedentes Internacionales.
2.1.2. Antecedentes Nacionales.
2.2. BASE TEÓRICA..................................................................................
2.2.1. Teoría de las Relaciones Humanas de Elton Mayo.
2.2.2. Teoría de las Necesidades de Abraham Maslow.
CAPÍTULO III
RESULTADOS DE LA INVESTIGACIÓN Y PROPUESTA.
3.1. ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN DE DATOS.
3.1.1. Resultados de Guía de Observación.
3.1.2. Resultados de la Encuesta.
3.2. PROPUESTA TEÓRICA
3.2.1. Realidad Problemática.
3.2.2. Objetivo de la Estrategia.
3.2.3. Fundamentación.
3.2.4. Estructura de la Estrategia.
3.2.5. Cronograma de la Estrategia.
3.2.6. Presupuesto de la Estrategia.
3.2.7. Financiamiento de la Estrategia.
CONCLUSIONES
RECOMENDACIONES
BIBLIOGRAFÍA
LINKOGRAFIA
ANEXOS

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PRESENTACIÓN
Las buenas relaciones humanas son necesarias en todos los campos de la vida
para facilitar la armonía y el éxito de la convivencia y que por ende todas las
relaciones se pueden desarrollar en una forma eficiente y eficaz si se dan
dentro de un ambiente de armonía, comprensión y capacidad.
Las buenas relaciones humanas son fundamentales en el ejercicio de las
funciones de las personas involucradas en el quehacer educativo, ya que de
ello depende la eficiencia y eficacia con que se desarrolla el proceso
educativo.
En la institución educativa, las relaciones humanas son poco afables entre
directivos – administrativos y docentes, evidenciándose esto en la
desvinculación organizacional; los gestores no comparten sus inquietudes,
son individualistas, no existe el intercambio de opiniones, de intereses, de
valores, son poco tolerables; no tienen habilidades sociales que les permitan
comprender y compartir emociones, deseos, intenciones y otros estados
mentales de sus compañeros; la mayoría tienen el hábito de censurar, criticar
y reprochar a sus colegas, lo que contribuye al deterioro de las relaciones
humanas; no se construye un clima laboral favorable para la interacción, la
comunicación y la asociatividad.
La falta de compromiso y de objetivos en común hace que las instituciones
no avancen y progresen.
Nuestra investigación se realizó con el objetivo de diseñar una Estrategia
Organizacional para mejorar las relaciones humanas entre directivos –

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administrativos y docentes de las instituciones educativas, de la Provincia de
Sullana y poder ejemplificar las acciones que a través del liderazgo
pedagógico se podían seguir.
Para ello se aplicó una guía de observación, encuestas y entrevistas.
Luego de haber terminado esté procedimiento se procedió a examinar el
problema a la luz de la Teoría de Elton Mayo y Abraham Maslow, que
sirvieron de fundamento a la propuesta “Estrategia Organizacional para
mejorar las relaciones humanas entre directivos – administrativos y
docentes”.

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INTRODUCCIÓN
Las relaciones humanas son el conjunto de actividades sociales de vínculo
afectivo y entendimiento comunicativo para el funcionamiento de una
entidad, organización, empresa o institución educativa, tienen su base en que
los trabajadores son primariamente seres sociales y la base de la
productividad es la cohesión del colectivo. Asimismo son las responsables
de crear y mantener entre los individuos relaciones cordiales, vínculos
amistosos, basados en ciertas reglas aceptadas por todos y,
fundamentalmente, en el reconocimiento y respeto de la personalidad
humana.
En la escuela se dan numerosas interacciones personales, entre adultos y
profesores y entre el estudiantado.
El conflicto en las relaciones interpersonales no puede ser ignorado. En un
grupo de personas que comparten actividades y un contexto lo esperado es
que surjan conflictos de intereses, malos entendidos y problemas. Estos
conflictos son hasta cierto punto deseables para el desarrollo personal. Los
conflictos deberían entenderse como necesarios para crecer, para integrar
otras perspectivas diferentes, para tener en cuenta otros puntos de vista, para
desarrollar nuestras habilidades sociales. Los conflictos ofrecen la
oportunidad de crecer, pero sólo si se resuelven adecuadamente, o se
direccionas de manera que se conviertan en ejercicios de competencia.
En base a lo dicho, en las instituciones educativas las relaciones humanas
son poco afables entre directivos – administrativos y docentes,
evidenciándose esto en la desvinculación organizacional; los gestores no

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comparten sus inquietudes, son individualistas, no existe el intercambio de
opiniones, de intereses, de valores, son poco tolerables; no tienen habilidades
que les permitan comprender y desarrollar emociones, deseos, intenciones y
otros estados mentales de sus compañeros; la mayoría tienen el hábito de
censurar, criticar y reprochar a sus colegas, lo que contribuye al deterioro de
las relaciones humanas; no se construye un clima laboral favorable para la
interacción, la comunicación, la asociatividad. La falta de compromiso y de
objetivos en común hace que la institución no avance ni progrese.
Por lo antes expuesto, el pilar sobre lo que sustentamos esta investigación se
resumen en la siguiente interrogante: ¿El diseño de una Estrategia
Organizacional mejorará las relaciones humanas entre directivos –
administrativos y docentes de las instituciones educativas?
Nuestro objetivo es diseñar una Estrategia Organizacional para mejorar las
relaciones humanas entre directivos – administrativos y docentes que se
pueda replicar en las instituciones educativas
Por lo que a través de la Gestión Organizacional y la Observación, se motivó
la participación de un grupo de personas que nos pudieran brindar las
variables de estudio y ejecutar nuestro análisis de datos e información
relevante.
Por lo que se aplicó una guía de observación y encuestas orientadas a
comprender las perspectivas de los gestores en investigación. Los
indicadores que se manejaron para la aplicación de estos instrumentos están
en relación directamente con los temas propuestos en cada uno de los talleres
programados.

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La presente investigación está organizada de la siguiente forma: tres
capítulos, conclusiones, recomendaciones, bibliografía y anexo.
El primer capítulo contiene el análisis del objeto de estudio, a partir de la
contextualización evolución histórico tendencial y la situación histórico
contextual del objeto de estudio y la metodología empleada.
El segundo capítulo se aborda el marco teórico, donde se detallan los
antecedentes de la investigación y las principales teorías que sustentan la
propuesta, así tenemos: la Teoría de las Relaciones Humanas de George
Elton Mayo y la Teoría de las Necesidades Humanas de Abraham Maslow,
que nos permiten ver el por qué y el cómo de la investigación.
El tercer capítulo pertenece al trabajo de campo, que constituye el principal
aporte, donde analizamos e interpretamos los datos recogidos de la guía de
observación y la encuesta. Los elementos constitutivos de la propuesta
fueron: Realidad problemática, objetivos, fundamentación, estructura,
cronograma, presupuesto y financiamiento. La estructura de la propuesta
como eje dinamizador estuvo conformada por una estrategia y sus
respectivas temáticas.

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CAPÍTULO I
ANÁLISIS DEL OBJETO DE ESTUDIO

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1.1. UBICACIÓN DEL OBJETO DE ESTUDIO.
1.1.1. Ubicación del Departamento de Piura.
FUENTE: Imagen de Google.
Piura se encuentra ubicado próximo a la línea ecuatorial, a unos 4º 4´
50" por debajo de ésta y entre las longitudes 80º 29´ 30" O y 81º 19´
36" O.
Debido a su proximidad con la línea ecuatorial, la costa de Piura tiene
un clima cálido durante todo el año. La temperatura promedio es de
26 °C.
El departamento de Piura es
uno de los 24 departamentos
del Perú.
Situado en la costa norte del
país, limita al norte con
Tumbes y el Ecuador; al sur,
con Lambayeque; al este con
Cajamarca; y finalmente al
oeste con el Mar de Grau.
La mayor extensión de su
territorio está cruzada por el
río Piura, que nace en la
sierra de Huancabamba.

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El clima costeño presenta tantas características de clima tropical en
zona yunga y de sabana tropical a nivel del mar. Este clima se le
conoce también por seco tropical o bosque seco ecuatorial. Es un
clima parecido a la de la una sábana tropical.
La temperatura máxima puede alcanzar los 40 °C y la mínima los 15
°C. En la zona costera sur del departamento, colindando con el
Departamento de Lambayeque, existe un clima semi desértico. La
sierra piurana tiene un clima húmedo subtropical y templado con un
promedio anual de 15 °C.
Con una superficie de 35.892.49 km², la cual equivale al 3% del
territorio total del Perú, este departamento está dividido en 8
provincias y tiene un total de 64 distritos.
Las provincias de este departamento son las siguientes:
 Ayabaca – Capital: Ayabaca.
 Huancabamba – Capital: Huancabamba.
 Morropón – Capital: Chulucanas.
 Paita – Capital: Paita.
 Piura – Capital: San Miguel de Piura.
 Sechura – Capital: Sechura.
 Sullana – Capital: Sullana.
 Talara – Capital: Talara.

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FUENTE: Imagen de Google.
1.1.2. Provincia de Sullana.
Conocida como La Perla del Chira o la provincia Verde. Es una de las
8 provincias que integran el Departamento de Piura, bajo la
administración del Gobierno Regional de Piura. Limita al norte con el
Departamento de Tumbes, al este con el Ecuador y la provincia de
Ayabaca, al sur con la provincia de Piura y al oeste con la provincia de
Paita y la provincia de Talara.
Sullana se divide en dos climas: tropical y sabana tropical. Predominan
los valles tropicales donde se siembra arroz, el plátano y cocotero a los
costados del caudaloso río Chira y existen bosques-seco-tropicales
ecuatoriales en los extremos de la provincia, donde predomina el
sembrío de mango y limón.” La provincia de Sullana dicen muchos, es
la más cálida de la costa peruana con una temperatura promedio de 28
°C durante todo el año: temperaturas mínimas de 16 °C durante las
noches del invierno y máximas de verano cercanas a los 40 °C, aunque

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se tiene una sensación térmica que muchas veces sobrepasa los 42 °C a
la sombra debido a que el valle está ubicado por debajo del nivel del
mar. Los inviernos son secos sin lluvias y más templados aunque él sol
siempre radiante, cae con dureza durante la tarde, los veranos son más
húmedos con noches de lluvia. La mayor parte del año la temperatura
raramente baja de los 30 °C durante el día.
La Provincia tiene una población estimada al año 2010 es de 300.000
habitantes. La Capital de esta provincia es la ciudad de Sullana. La
provincia tiene una extensión de 5 423,61 km² y se divide en ocho
distritos: Sullana, Bellavista, Ignacio Escudero, Lancones,
Marcavelica, Miguel Checa, Querecotillo, Salitral.
1.1.3. Distrito de Querecotillo
Es uno de los 8 distritos de la Provincia de Sullana, ubicada en el
Departamento de Piura, bajo la administración del Gobierno Regional
de Piura, en la costa norte del Perú.
Límites:
Según el historiador y geógrafo Félix Paz Soldán, Querecotillo se deriva
de la palabra quechua QUEROCOTO, cuya vocablo descompuesto en
QUERO, quiere decir madera o viga, y COTO, que significa montón o
frondoso; Querecotillo ha sido famoso por su gran bosque lleno de
algarrobos, árbol que identifica al departamento de Piura.
Otras fuentes señalan que la región cuando fue conquistada por los
españoles, se le llamaba KERUCO QUILLA, palabra que tiene por
acepción “árboles para la Luna”. KERU en quechua quiere decir árbol,
COT es una conjunción y QUILLA significa luna. A los españoles se
les hacía difícil su pronunciación, lo que derivó en Querecotillo; antes

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y después de la Independencia al poblado y en general a toda esta región
se le llamaba Querecotillo, como consta en los libros de aquella época
y es así como se le llama en la actualidad.
Es Caluroso en verano (Enero, Febrero, Marzo) con temperaturas que
oscilan entre los 30° y 37°, con lluvias irregulares como en todo el valle.
En invierno es algo frío.
Tiene una superficie de 270,08 km2. 29,000 habitantes de población.
Centros Poblados: Cabo Verde Alto, Chocán, El Porvenir, Hualtacal,
Jaguay de Poechos, La Horca, La Margarita, La Peña, Nuevo Cautivo,
Nueva Esperanza de Poechos, Pueblo Nuevo, Puente de los Serranos,
San Francisco, San Martín de Poechos, Santa Cruz, Santa Elena Alta,
Santa Elena Baja, Santa Rosa, Santa Victoria.
1.2. EVOLUCIÓN HISTÓRICO TENDENCIAL DEL OBJETO DE
ESTUDIO.
El movimiento moderno de las relaciones humanas nació con los
estudios de Elton Mayo, quien demostró a través de los estudios de
Hawthorne, en la Western Eléctric, que la productividad está ligada -
aparte de las condiciones físicas del trabajo - al factor humano.
Se llegó a la conclusión de que una organización es un sistema social y
el trabajador, sin duda el elemento más importante dentro del mismo.
Estos experimentos demostraron que el trabajador no es una simple
herramienta, sino una persona compleja que interactúa en una situación
de grupo, que con frecuencia resulta difícil de comprender.
La primera Guerra Mundial alteró por completo el rígido orden de la
escala social. Por ejemplo, las mujeres se vieron obligadas a salir del

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hogar para sustituir en las fábricas y en los servicios a los hombres
convertidos en soldados. Sin embargo al terminar el conflicto bélico
muchas de ellas continuaron en sus puestos de trabajo a veces por la
sencilla razón de que los patrones preferían una mano de obra más
barata y menos conflictiva. Esta incorporación de la mujer al trabajo
significó cambios no sólo en su apariencia física, las faldas y los
cabellos se acortaron, sino también en las relaciones familiares: los hijos
y el hogar quedaron al cuidado de terceros o simplemente no se les
prestó tanta atención. Esta primera Guerra Mundial estuvo precedida
por grandes luchas sociales y sindicales.
Basta recordar las campañas por las jornadas por ocho horas y la
seguridad laboral. Al final de la Guerra, el viejo mundo se vio
conmocionado por revoluciones que pusieron fin a muchos Imperios y
Monarquías.
La Segunda Guerra Mundial, precedida por los años terribles de la
depresión económica, consolidó todos estos cambios sociales. Después
de este conflicto, los seres humanos se habían vuelto más realistas y
objetivos, se habían despojado de muchos conceptos falsos y
anticuados.
Precisamente es a partir de los años treinta cuando comienza a surgir un
empresario inteligente, que busca nuevos caminos en el plano de las
relaciones humanas. Eran los hijos de los viejos pioneros. Habían ido a
las mejores universidades. Sabían que la clave del triunfo estaba en el
aprovechamiento de las nuevas tecnologías, pero estas demandaban a
su vez, un personal más calificado. El personal calificado exigía otro
trato.

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Grandes empresas norteamericanas y europeas, como Ford, Western
Electric o Siemmens, ofrecieron por propia iniciativa a sus empleados
notables mejoras sociales y laborales, como eran los sueldos elevados,
becas para los trabajadores y sus hijos, planes de jubilación, mejores
condiciones ambientales de trabajo, etc. Se abrió paso a la idea de que
un trabajador contento produce más.
El modo de pensar de los empresarios ha ido cambiando a medida que
el proceso de industrialización se hace mucho más complejo, hasta
sentir la necesidad de aplicar el método científico al control de conducta
humana. Este enfoque olvida que la base de las buenas relaciones
humanas exige la humanización de las relaciones entre los individuos y
grupos.
La filosofía gerencial considera ahora al individuo como un ente
integral, al que debe darse la oportunidad de desarrollar su talento, de la
manera que mejor se adapte a su personalidad, para provecho tanto de
él como para la propia empresa.
En la actualidad el término de las relaciones humanas constituye un
conjunto de conocimientos, cuyo objetivo es la predicción y explicación
del comportamiento humano dentro de las organizaciones. Por ello, las
buenas relaciones entre las personas necesitan de un marco de justicia
en el trabajo, que se creen condiciones que faciliten la equidad
económica, y un clima de libertad para que florezcan las relaciones
interpersonales, el desarrollo humano y la productividad.
El ser humano no vive aisladamente, sino en continua interacción con
sus semejantes; esta relación mutua influye sobre la actitud que la otra
ira a tomar y viceversa.

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Las relaciones interpersonales constituyen un conjunto de
discernimientos, cuyo objetivo es la explicación y predicción del
conocimiento humano dentro de las organizaciones, estos son
indispensables para lograr las metas organizacionales, pues mediante
los contactos que establezcan entre sí las personas se procurará la
sofisticación de las necesidades de contacto social, y solo las personas
satisfecha podrán colaborar eficazmente con los objetivos planteados.
De este modo Soria Morillo, Víctor (1989), define las relaciones
humanas de la siguiente manera:
“Las relaciones humanas constituyen un cuerpo sistemático de
conocimientos, cada vez más voluminoso y cuyo objetivo es la
explicación y predicción del comportamiento humano en el mundo
industrial actual, su finalidad es el desarrollo de una sociedad cada vez
más justa, productiva y satisfecha”.
Al abordar esta definición se observa que las buenas relaciones entre las
personas necesitan de un marco de justicia en el trabajo, que facilite la
equidad económica y un clima de libertad para que progresen las
relaciones interpersonales, el desarrollo humano y la productividad.
Las formas de comportamiento individuales tienen poca importancia
desde el punto de vista de los intereses del individuo como tal, pero
tiene una gran trascendencia cuando se enfoca tomando en
consideración los intereses del grupo y los objetivos organizacionales.
Cada individuo tiene un conjunto de comportamiento que representa su
forma de actuar y de ver las cosas, y ese conjunto de forma de

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comportamiento se derivan tanto del medio como de los factores
hereditarios y de la percepción que la persona posee, o que pueda haber
adquirido durante su desarrollo en el proceso de socialización.
Las relaciones humanas son indispensables para lograr los objetivos
organizacionales, pues mediante los contactos que establezcan entre si
las personas procurará las satisfacciones de las necesidades del contacto
social, y solo estas satisfecha podrán colaborar eficazmente con las
metas planteadas.
Las relaciones humanas son aquellas interacciones que se refieren al
trato, contacto y comunicación que se establece en las personas en
diferentes contextos y en diferentes intervalos de tiempo, en otras
palabras, son las relaciones que establecen diariamente con nuestros
semejantes: llamase compañeros de estudios, trabajos, oficina, jefe,
esposa, hijos, etc.
Es muy probable que algunas de las barreras que se oponen a una acción
social afectiva, sean la relaciones humanas, las reacciones emocionales
entre gente que se siente de algún modo inhibida por la presencia de otra
gente, a la cual teme o a la cual no entiende o acepta. Con el fin de lograr
relaciones interpersonales afectivas, debemos reducir de alguna manera
esta sensación de inhibición, en el sentido de dar una reacción
psicológica de temor e incertidumbre basadas en las ambivalencias y la
inseguridad en las relaciones interpersonales, es decir, reacciones con
respecto a otras personas, implican sensaciones de inseguridad y
malestar, que puedan ser subconscientes o difíciles de expresar.
Simón Albert (1,999), define las relaciones interpersonales como:

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“Las relaciones interpersonales son un elemento irreducible de la
realidad. Los sentimientos interpersonales, las transacciones
emocionales o afectivas, son los datos esenciales de una relación. El
amor es tan real como el odio o la soledad…, los sentimientos
interpersonales están vinculados a la experiencia intima de los
individuos, a sus reacciones viscerales, sus dolores, preocupaciones y
placeres, su alegría y sus disgustos, su amor, su miedo, su aburrimiento,
etc. Todos estos sentimientos son básicamente privados y personales,
difíciles de comunicar”.
Las relaciones humanas se definen como el arte de llevarse bien con los
demás. Siempre que tengamos relaciones con personas, ante cualquier
situación, estaremos en el campo de las relaciones humanas.
Modernamente se define como la ciencia y arte de vivir, desarrollando
la capacidad de convivir con los demás seres humanos en forma cordial
y fraterna.
En la escuela se dan numerosas interacciones personales, unas con los
adultos y profesorado y otras entre el propio estudiantado. Las
relaciones en la escuela son especialmente relevantes; los adultos y
profesorado sin saberlo transmiten una serie de valores en sus
interacciones cotidianas al estudiantado.
No es algo fácil, para algunos docentes es dificultoso mantener buenas
relaciones con sus pares cuando se tienen distintos planteamientos
pedagógicos, intereses, motivaciones, etc.
Para ser un “buen educador”, no basta con tener algunos saberes y
sencillamente divulgarlos, un buen profesional de la educación es aquel
que posee los conocimientos adecuados, los sabe aplicar, pero además

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tiene una serie de características propias que benefician el avance de su
labor, sus relaciones humanas y el aprendizaje de sus estudiantes. Así,
lo señala Stroobants M. (1999), cuando plantea que la nueva sociedad
del conocimiento la cualificación del trabajador se fundamentaba en los
tres aspectos elementales del ser: “saber”, “saber-hacer” y “saber-ser”.
Las relaciones entre el personal docente, directivo, personal de servicio
y administrativo deben ser óptimas, para que se trabaje en un clima de
armonía y paz, donde no existe fricción en el trato. Esto es algo difícil
de lograr porque cada persona tiene una forma de pensar y actuar. En
tal sentido se afirma que las relaciones humanas “es el arte conocerse y
conocer a los demás, limando las asperezas en el trato con los demás
para lograr un poco de paz y tranquilidad dentro de una vida armoniosa
con los demás”.
Las personas son el eje central de las relaciones, los comportamientos
que éstas adopten en situaciones particulares de interacción pueden, en
algunos casos obstaculizar las relaciones humanas y en otros
favorecerlas.
Si las relaciones se fundan sobre la base de actitudes positivas, como la
cooperación, la acogida, la participación, la autonomía , y sobre la base
del diálogo, valoración positiva de los demás y de sí mismo, el clima
organizacional y de aula será positivo y gratificante; por el contrario, si
estas relaciones están establecidas en la base de actitudes negativas,
como la intolerancia, la frustración, la falta de tacto, las relaciones
airadas y sin control, el aplazamiento de decisiones y la dificultad para

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asumir los propios errores, entonces el clima será perjudicial para todo
el sistema educativo.
Dentro de la comunidad educativa las relaciones e interacciones
humanas deben ser nutritivas y enriquecedoras para el grupo, se debe
trabajar con voluntad y compromiso desarrollando los principios de
aceptación, que permite abrirse al conocimiento del otro, descubriendo
su originalidad, lo que genera un compromiso de aceptación a una
persona única; la incondicionalidad, nadie puede poner condiciones
para afectar a otra persona, porque ella vive una realidad distinta la cual
debe ser respetada; la empatía, es saber ponerse en el lugar del otro. La
única manera de conocer al ser humano es conociendo lo que piensa.
Cuando el personal docente vivencia un clima hostil, las relaciones
humanas se envilecen, los conflictos afloran y encienden cada día,
disminuyendo la capacidad pedagógica y educativa de ofrecer a los
estudiantes modelos positivos de actuación personal y ciudadana; el
ámbito educativo del país merece reflexionar en torno al tema. Muchos
temas forman parte de la agenda institucional, pero raramente este tema
es en un eje central de examen.
Si queremos que los centros educativos logren articular relaciones
humanas que engrandezcan los resultados educativos con personas
integrales, es necesario que propiciemos el acercamiento y la
unificación entre los agentes educativos de manera que las ideas y
visiones sean compartidas favoreciendo de esta manera el clima
institucional y desarrollando un auténtico proyecto educativo, para
lograr desarrollar una acción educativa más sincera, sana y humanizada.

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Así el ideal de las relaciones humanas en la escuela es tener a sus
miembros satisfechos y generando en ellos un sentido de pertenencia
que desembocara en mayor colaboración con el Proyecto Educativo
Institucional.
1.3. SITUACIÓN HISTÓRICO CONTEXTUAL DEL OBJETO DE
ESTUDIO.
Las relaciones sociales entre los maestros siempre serán muy sensibles
y difíciles de abarcar o exteriorizar. El concepto que el maestro tiene de
sí mismo, sus valores y actitudes para con los distintos aspectos de la
educación, pueden estar influidos, por las relaciones que mantiene con
sus superiores, influyendo a su vez estas últimas sobre el
comportamiento del maestro en el aula y su relación con los estudiantes.
En la escuela, los maestros forman parte de una organización formal;
cada uno de los profesores ocupa un lugar dentro de la pirámide de
autoridad. El director como máxima autoridad dentro del edificio
escolar es quien debe integrar el equipo de trabajo; y voltear, analizar y
conjugar los diferentes grupos de maestros que se desarrollan por
intereses o actividades comunes dentro de la misma institución y que
pueden influir de manera significativa en las juntas de orden colegiado.
Si bien algunos maestros son conscientes de su pertenencia a un grupo
en particular, siempre se buscan preferencias para unirse en un semi –
grupo; nunca falta dentro del grupo francos antagonismos, en ocasiones
hasta el punto de las rivalidades y conflictos que hacen desagradable la
convivencia.

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En nuestro país los directivos, administrativos y docentes de las diversas
Instituciones Educativas carecen de conocimientos de desarrollo
humano, el despotismo y la tiranía produce rebeldía en ellos; llevando
a un aislamiento que conduce a la pérdida de confianza entre los actores.
Esto produce un perjuicio en la escuela, trayendo consigo el deterioro
de las relaciones interpersonales y obviamente un mal clima
institucional.
En la INSTITUCIÓN EDUCATIVA, las relaciones humanas son poco
afables entre directivos – administrativos y docentes, evidenciándose
esto en la desvinculación organizacional; los gestores no comparten sus
inquietudes, son individualistas, no existe el intercambio de opiniones,
de intereses, de valores, son poco tolerables; no tienen habilidades que
les permitan comprender y compartir emociones, deseos, intenciones y
otros estados mentales de sus compañeros; la mayoría tienen el hábito
de censurar, criticar y reprochar a sus colegas, lo que contribuye al
empeoramiento o deterioro de las relaciones humanas; no se construye
un clima laboral favorable para la interacción, la comunicación, la
asociatividad. La falta de compromiso y de objetivos en común hace
que la institución no avance y no progrese.
Los conflictos hacen que las relaciones humanas entre directivos –
administrativos y docentes se resquebraje, es un fenómeno que puede
apreciarse por:
 Inadecuado trato por parte del Director a los Docentes y
Administrativos:
“Muchas veces porque se tiene el cargo de “Director” piensan que
se puede tratar mal al personal que labora en esta I.E., que se le puede

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gritar y se le debe obedecer en todo lo que diga, nosotros somos una
Institución Educativa y él está para cumplir su rol nada más, no para
tratar mal a sus colegas”
“Esto lo evidenciamos más hacia los Docentes nuevos que integran
la I.E. ya que no se les da la importancia debida cuando se integran
al equipo laboral, la experiencia laboral, la personalidad y la
formación docente no son suficientes para que un educador se
integre de manera satisfactoria a una institución nueva, es necesario
que el equipo directivo le preste la atención necesaria hasta hacerlo
sentirse realmente parte de la organización y de esta manera su
actividad docente se hace más efectiva, cree un vínculo de
pertenencia con la institución, disminuya sus miedos y aumente su
rendimiento como fuerza laboral en el equipo de trabajo”
 Actitud negativa de los gestores (Director - Docentes y
Administrativos) hacia el cambio:
“Los cambios son necesarios, y actualmente más frecuentes y
rápidos, es por ello que el directivo debe ser el principal promotor
del cambio”
“En las escuelas el cambio se manifiesta con mayor fuerza en el
aparato docente, pero es el equipo directivo la instancia adecuada
para suscitar o detener el cambio por ser el aparato rector de la
institución y tener una mayor perspectiva de la misma. Por tal razón,
la actitud del director frente al cambio determinará la actitud de toda
la comunidad educativa, pues se convierte en el ejemplo a seguir
para todo su equipo de trabajo”

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“La resistencia al cambio genera incertidumbre y la renuncia a los
patrones ya conocidos y dominados por nosotros. La falta evidente
de los recursos necesarios, ser demasiado conservador o el temor de
perder algunos beneficios influyen en estos cambios que se nos
exige”
 Relaciones humanas deterioradas entre los gestores de la I.E.:
“Las relaciones que se mantienen entre colegas es el de tipo
jerárquico donde el Director es la máxima autoridad de la I.E. La
mayoría de nosotros es dependiente del que lleva las riendas de
nuestra institución”
“Las relaciones que se desarrollan en la I.E. son conflictivas, siempre
hay problemas, nunca se ponen de acuerdo para tomar alguna
decisión, no se comunican, cada quien trabaja en su mundo y no les
interesa el resto. No existen momentos en el que podamos estar
tranquilos, no podemos reunirnos tampoco porque hay docentes que
no se llevan bien con otros y empiezan las peleas”
“No podemos trabajar bien porque en nuestra I.E. no contamos con
un clima afable, adecuado, lo único que existen son problemas, no
somos una familia y un ejemplo para nuestros estudiantes”
“Las deterioradas relaciones humanas muestran actitudes de
intolerancia y confrontación, evidencian ser un grupo fragmentado
en su grupo, poseen poca comunicación, discusiones acaloradas,
poseen relaciones amigables solo entre algunos, presentan rasgos de
egoísmo, indiferencia e individualismo, existe desunión y baja

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sinceridad, falta de amistad, falsas apreciaciones por
desconocimiento de unos a otros y malos entendidos, se evidencia
irrespeto y falta de tolerancia entre algunos docentes, hay falta de
comprensión y apertura a las posiciones y roles de algunos colegas,
poseen diferencias y cierto grado de oposición a autoridades, existe
la hipocresía y falta de compañerismo, se puede apreciar claramente
la existencia de celos profesionales, se refleja un individualismo y
malas relaciones, cada quién se maneja por su lado.”
 Prácticas de individualismo y falta de comunicación:
“Antes era distinto, uno se podía sentar a conversar sobre las metas
que teníamos proyectado, ahora cada docente establece sus
diferencias con respecto al otro y nunca se sientan a conversar sobre
las metas trazadas por la institución; debido al autoritarismo de los
directivos, toman decisiones inconsultas, lo cual hace que nosotros
nos sintamos excluidos y decidamos hacer nuestro propio mundo”
“A los docentes nos cuesta interactuar muchas veces con nuestros
colegas ya sea por tratar de temas concernientes a la I.E. o sobre la
marcha y los aconteceres de la enseñanza. Nos encerramos en
nuestras aulas que es nuestro mundo, nuestro lugar, donde nos
sentimos seguros, y si alguien entra a observarnos, nos surge un
sentimiento de que nos quieren invadir. Es una realidad”
“El docente, por lo general, trabaja en forma aislada, solo, lejos de
sus colegas. Así se siente seguro, fuerte, estable en su tarea,
protegido”
“El aislamiento, la incertidumbre y el individualismo son armaduras
para el docente; con ellas se siente protegido; el docente no

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promueve un espacio propicio para encontrarse con sus colegas y
aprender de ellos, es decir, permitiéndose un aprendizaje mutuo,
posibilitando la comunicación de diversas experiencias y vivencias
escolares, educativas y así el logro de la mejora de la educación”
 Falta de liderazgo en la I.E. – relaciones de jerarquía y de mando en
el trabajo:
“El director tiene que ser un líder, para potenciar las capacidades y
habilidades de los miembros de la I.E. y que son necesarias para
movilizarse de una manera productiva hacia la realización de las
metas comunes. El director no atiende y apoya de manera individual
a los docentes, no estimula, no provee de modelos de actitud y de
comportamiento consistentes para la realización de la visión y metas
de la I.E.”
“Para nosotros es un jefe porque da órdenes que tiene que ser
acatadas y cumplidas por miedo a posibles sanciones disciplinarias.
Un líder no da órdenes (no tiene autoridad jerárquica), pero sus
indicaciones, sus opiniones, son planteamientos que serán aceptados
por el resto de la I.E. Eso es lo que nos diferencia de un líder con un
jefe acá en nuestro centro de labores”
 Docentes poco empáticos:
“Sin comunicación, no hay empatía, por lo general los docentes y
trabajadores son apáticos, no poseen buena comunicación no saben
cómo expresar lo que sienten, por lo tanto no pueden leer en el otro
los sentimientos”

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“La realidad es que el docente no ha recibido una formación
específica que le permita ser efectivo en su puesto de trabajo. Y,
además, vivir bien las situaciones muchas de ellas difíciles, del día a
día en el aula. Nadie le ha dicho que se espera de él”
 Falta de compromiso y de objetivos en común:
“Esto es verdad, en la I.E. no trabajamos en equipo no nos
comprometemos y tenemos metas en común para el desarrollo de
nuestro centro educativo. Somos un grupo de trabajadores que solo
se rige en cumplir las reglas y su trabajo y de ahí en adelante nada
más, ponemos de excusa el tiempo y el cansancio”
“Mientras el trabajo en equipo valora la interacción, la colaboración
y la solidaridad entre los miembros de una institución, así como la
negociación para llegar a acuerdos y hacer frente a los posibles
conflictos; en nuestra I.E. el modelo de trabajo da prioridad al logro
de manera individual y, por lo tanto, la competencia, la jerarquía y
la división del trabajo en tareas tan minúsculas que pierden muchas
veces el sentido, desmotivan a las personas y no siempre han
resultado eficientes”
“El compromiso de los docentes disminuye por muchos factores;
pero el principal es la falta de estímulos, la falta de reconocimiento
al trabajo. Es por ello que los docentes no se meten de lleno a su
trabajo, porque simplemente no hay incentivos, somos mal pagados
y nos exigen trabajar mucho más horas”
 No se toman en cuenta la normas de convivencia:

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No basta fomentar un ambiente adecuado, se necesitan reglas de
convivencia que sean periódicamente actualizadas, conversadas y
que se valore el significado que cada norma trasmite en la formación
de la personalidad de los gestores que trabajan en la I.E. Es
importante que:
a) La I.E. posea un reglamento de conducta escrito que especifique
las normas de comportamiento para estudiantes y profesores.
b) El reglamento de conducta sea conocido por todos los profesores.
c) Las normas de conducta sean aplicadas prontamente y por igual
para todos.
d) Los procedimientos de conducta sean rutinarios y de fácil
aplicación.
e) El comportamiento positivo de los gestores sea reforzado y
estimulado
 No se da el respeto entre docentes de la Institución:
Cada integrante debe cuidar los modales en su trato diario con los
compañeros. El ambiente de trabajo, no deja de ser una comunidad
que tiene sus propias normas o costumbres. Aunque no las comparta,
trate de ser participativo. Mantener un buen ambiente de trabajo
repercute en beneficio de todos.
 Deterioro de una cultura común:
Los Docentes, Directivos y Administrativos caminan cada uno por
su lado sin tener en cuenta la importancia de la articulación para

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aprovechar los recursos y la infraestructura ya que estos están
abandonados, maltratados y desactualizados.
“Mientras en otras I.E. se utiliza infraestructura acorde con los
adelantos científicos, acá estamos atrasados porque no hay
articulación entre nosotros (los Docentes, Administrativos,
Directivos). Nosotros como institución estamos en la obligación de
gestionar recursos humanos (generar talentos, desarrollar
capacidades), recursos académicos (nuevos materiales de enseñanza
– aprendizaje, innovación de métodos, técnicas), financieros
(organizar eventos culturales, científicos que generen recursos
propios); sin embargo no hacemos nada por lograr ello”
1.4. METODOLOGÍA EMPLEADA.
La importancia de la metodología es que proporciona un sentido de
visión, a dónde quiere ir el analista con la investigación. Las técnicas y
procedimientos (el método), por otra parte, proporcionan los medios
para llevar esta visión a la realidad
1.4.1. Paradigma y Modalidad de la Investigación.
El paradigma que se asumió en la presenta investigación es el
denominado paradigma cualitativo porque es una investigación
propositiva.
1.4.2. Contexto y sujetos de Investigación.
La investigación se realizó en la INSTITUCIÓN EDUCATIVA

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Los sujetos de la investigación fueron los Directivos, Administrativos
y docentes.
1.4.3. Diseño de la Investigación.
El trabajo de investigación está diseñado en dos fases:
En la primera hemos considerado el diagnóstico situacional y
poblacional que me permitió seleccionar las técnicas de investigación.
En la segunda fase hemos desagregado las variables, haciendo
hincapié en la variable independiente que guarda relación con la
elaboración de la propuesta.
La investigación adopta el siguiente diseño:
FUENTE: Elaborado por el grupo de investigación

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1.4.4. Metodología aplicada en la Investigación.
Para el desarrollo de la presente investigación, se aplicaron métodos
teóricos y empíricos.
 Métodos Teóricos: Los métodos teóricos utilizados han servido
para hacer el análisis de las teorías necesarias.
- Método Histórico - Lógico: Que sirvió en la compilación de las
teorías.
- Método Inductivo: Este método se utilizó para identificar la
problemática del ámbito de estudio, se manifiesta al momento de
observar algunas tareas que realizaban los gestores.
- Método Analítico: Por medio del análisis se estudian los hechos y
fenómenos separando sus elementos constitutivos para determinar
su importancia, la relación entre ello, cómo están organizados y
cómo funcionan estos elementos, este procedimiento simplifica las
dificultades al tratar el hecho o fenómeno por partes, pues cada
parte puede ser examinada en forma separada en un proceso de
observación, atención y descripción.
- Método de síntesis: Reúne las partes que se separaron en el
análisis para llegar al todo. El análisis y la síntesis son
procedimientos que se complementan, ya que una sigue a la otra en
su ejecución.
 Método Empírico: Se utilizó en el diagnóstico del problema y el
seguimiento del objeto de estudio, para lo cual se aplicó

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instrumentos de recolección de información, tales como:
observación, encuesta, entrevistas, testimonios, para tal efecto se
procedió a realizar las siguientes coordinaciones y procedimientos:
- Coordinar con el Director.
- Coordinar con los Docentes.
- Preparar los instrumentos de acopio de información.
- Aplicación de los instrumentos de acopio de información.
- Formación de la base de datos.
- Análisis de los datos.
- Interpretación de los datos.
- Exposición de los datos.
1.4.5. Población y Muestra.
 Población:
Está definida por la totalidad de Directivos, Administrativos y
Docentes de la I.E N° 14872, Distrito de Querecotillo,
Departamento de Piura.
U= 14 Gestores.
 Muestra:
La selección del tamaño de la muestra guarda relación con la
naturaleza del universo de estudio y como éste es homogéneo y
pequeño estamos frente a un caso de universo muestral, vale decir:
U = n = 14 Gestores.

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1.4.6. Materiales, Técnicas e Instrumentos de Recolección de Datos.
 Materiales:
Papel, Cd, computadoras, diapositivas, plumones, proyector
multimedia y otros instrumentos.
 Técnicas e Instrumentos de Recolección de Datos:
Las técnicas de recolección de datos que se utilizaron en la presente
investigación y son:
FUENTE: Elaborado por el grupo de investigación.

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1.4.7. Procedimientos para la Recolección de Datos.
Para el caso de los datos primarios se organizan se analizan e
interpretan. La investigación para ser original estará teñida por un
80% de datos primarios.
Para el caso de los datos secundarios se les toma en calidad de
préstamo y tienen carácter complementario respecto a los datos
primarios. Constituyen 20% de la investigación.
1.4.8. Análisis Estadístico de los Datos.
Seriación : Codificar el instrumento
Codificación : Asignar un código a las categorías de cada
ítems.
Tabulación : Elaboración de cuadros categóricos

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CAPÍTULO II
MARCO TEÓRICO

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En el presente capítulo se comenta y profundiza la manera de contextualizar
el problema de investigación. Se detallan las actividades que un investigador
lleva a cabo para tal efecto: detección, obtención y consulta de la literatura
pertinente para el problema de investigación, extracción y recopilación de la
información de interés y construcción del marco teórico.
¿Qué buscamos en el marco teórico?, conectar los antecedentes, teorías y
conceptos básicos que son utilizados en la investigación de un problema.
FUENTE: Elaborado por el grupo de investigación de acuerdo a información.

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2.1. ANTECEDENTES TEÓRICOS.
2.1.1. Antecedentes Internacionales.
MOLINA DE COLMENARES, NORA (2005), en su trabajo de tesis
Doctoral: “El Clima Social y Emocional para la Convivencia y
Aprendizaje en el aula”, tuvo como objetivo formular teorizaciones y
reflexiones en relación con el clima social y emocional para la
convivencia y el aprendizaje en el aula. Los fundamentos onto-
epistemológicos se ubicaron en la perspectiva interpretativa,
fenomenológica y humanista; la metodología fue etnográfica. El
escenario, un aula de octavo grado de Educación Básica; los
informantes: el docente, y seis estudiantes. Como técnicas de
recolección de datos se emplearon: la observación participante, la
entrevista en profundidad y la entrevista grupal y el análisis de
contenido.
Producto de los resultados se formularon las teorizaciones pertinentes
que indican que el clima social y emocional encontrado no es
adecuado para la convivencia y el aprendizaje de los estudiantes y que
la docente expresa impotencia y falta de capacitación para la gestión
de dicho clima. Sobre la base de los resultados se presentan una serie
de reflexiones, fundamentadas en la Pedagogía y orientadas hacia la
capacitación del docente para la gestión eficiente del clima social y
emocional en el aula.
Desde la perspectiva teórica-práctica de la autora citada, esta
investigación se correlaciona con las relaciones interpersonales de los
estudiantes en el sentido que, si los docente están capacitados para

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detectar una mala relación entre estudiantes y aplicar correctivos a la
misma, entonces se generará un clima social y emocional favorable
para el proceso de enseñanza-aprendizaje de los estudiantes.
MOLINA Y PÉREZ (2001), en su trabajo titulado: “La importancia
de la comunicación en las Relaciones Humanas de los Empleados en
la Empresa Constructora y Servicios Agua Mar, C.A Maturín. Edo
Monagas. En el año 2001”, concluyeron lo siguiente:
“En la organización, parte de los trabajadores mantienen relaciones
amistosas, lo que indica un buen manejo en las Relaciones
Interpersonales; esto se debe a la buena comunicación al intercambiar
ideas, experiencias informaciones y alcanzar las metas en común. A
pesar de las barreas comunicacionales, las cuales acarrean con
frecuencia confusión e interrupción tanto en el cumplimiento como en
la ejecución de las tareas”.
CASTRO (1999), en su investigación: “Análisis de las Relaciones
Interpersonales entre los empleados de la Coordinación de la Red de
Bibliotecas Públicas del estado Monagas, sus unidades de Apoyo y la
Biblioteca Central “Dr. Julia Padrón” Estado Edo- Monagas. 1999”,
concluyó lo siguiente:
“En la Institución prevalecen dos formas de comunicación: la formal
e informal, siendo la segunda la que beneficia las relaciones
interpersonales en la organización, debido a que la dirección
predominante en los canales de comunicación es horizontal, lo cual
facilita las actividades desarrolladas y por ende la fluidez verbal entre
los miembros del mismo nivel jerárquico.”

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2.1.2. Antecedentes Nacionales.
OLIVA FLORES, Edith del Carmen. “Relaciones Humanas entre el
Personal Docente y Directores que laboran en colegios católicos del
Área Metropolitana”
Conclusiones:
1. Las personas entrevistadas, directoras y docentes, que ejercen su
profesión en los establecimientos católicos encuestados, se
encuentran académicamente preparadas para ejercer los cargos que
desempeñan.
2. En las instituciones encuestadas, los directores tiene una clara
vivencia de fe, como parte de sus cualidades positivas, así como la
responsabilidad. En lo referente a las cualidades negativas, la más
vivenciada es la impaciencia, que está en íntima relación con el
grado de nerviosismo y obstinación que a veces experimentan los
directores coordinadores en la exigencia y consideración de la
validez de sus opiniones o indicaciones.
3. Las personas que fungen como directores en los colegios
encuestados, indicaron tener relaciones positivas, sin embargo en
el análisis de las cualidades, parece haber una contradicción, ya que
el nerviosismo y la obstinación, son barreras de comunicaciones
positivas.
4. La labor docente, es elegida por la conveniencia de un horario que
aparentemente permite tener medio tiempo libre, aprovechándolo
en la mayoría de los casos para estudiar.
5. La remuneración salarial del personal docente encuestado no se
encuentra acorde a sus expectativas.

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6. El personal docente encuestado requiere de una formación especial
en el dominio de cualidades negativas, especialmente aquellas que
comprometen la tolerancia y la paciencia con el estudiantado
7. Para ambos grupos encuestados, la responsabilidad fue una de las
actitudes que mayormente fue seleccionada.
8. La visión de los directores respecto a la estimulación el personal
no es lo suficientemente amplia. Todos los directores consideran
motivar al personal sin embargo esto no es así. El 40% de los
profesores encuestados no se sienten motivados.
9. En general las relaciones humanas entre el personal docente y el
director que fueron entrevistados, las consideraron como positivas.
ROSALES, Diana y VALVERDE, Cerila En su tesis “Aplicación del
Programa de Habilidades Sociales ACAT, para Contribuir a Mejorar
las Relaciones Interpersonales en los Docentes de la Institución
Educativa “José Faustino Sánchez Carrión” de Trujillo – 2005”
Objetivo:
Determinar cómo la aplicación del Programa de Habilidades Sociales
ACAT, mejora las Relaciones Interpersonales de los docentes en la
Institución Educativa G. U. E “José Faustino Sánchez Carrión” de
Trujillo, durante el año 2005.

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Conclusiones:
1. Antes de la aplicación del Programa de Habilidades Sociales
ACAT el grupo experimental presentaba mayormente niveles
“regular”, “pobre” y “muy pobre” de Relaciones Interpersonales
(30.0%, 32.5% y 27.5% respectivamente) agrupando al 90% en
estos niveles inferiores; y como efecto de la propuesta, han elevado
sus puntajes hasta lograr mayormente los niveles “muy buenos”
“buenos” y “regulares” (22.5%, 25.0% y 32.5% respectivamente)
en sus relaciones interpersonales entre docentes agrupando en esta
nueva etapa al 80% en estos altos niveles.
2. También se aprecia que los resultados comparados de habilidades
sociales evaluados al inicio y final de programa se modifican y
distancia significativamente entre los grupos control y
experimental, evidenciándose que ésta es la causa central por la
que se produce la mejora de las relaciones interpersonales y no la
simple difusión del Programa.
3. Los docentes del grupo control, es decir aquellos que no recibieron
la propuesta didáctica alcanzaron puntajes menores a los del grupo
experimental en el post test, e inclusive presentaron descenso en su
nivel de relaciones interpersonales, producto de la evolución
constante de desavenencias y estrés laboral dentro de los
parámetros de la escala valorativa aplicada.
4. Lo anterior nos permite afirmar que, aplicación de un Programa de
Habilidades Sociales ACAT mejora muy significativamente el
nivel de las Relaciones Interpersonales entre los docentes de la
Institución Educativa G.U.E. “José F. Sánchez Carrión” durante el
año 2005.

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2.2. BASE TEÓRICA.
2.2.1. Teoría de las Relaciones Humanas de Elton Mayo.
Psicólogo, Sociólogo y teórico de la organización empresarial; de
origen australiano, nació el 26 de diciembre de 1880 en Adelaida,
Australia y falleció el 7 de septiembre de 1949.
El enfoque humanístico aparece con la teoría de las relaciones
humanas en los Estados Unidos, a partir de la década de los años
treinta. Su nacimiento fue posible gracias al desarrollo de las ciencias
sociales, principalmente de la psicología, y en particular de la
psicología del trabajo, surgida en la primera década del siglo XX, la
cual se orientó principalmente hacia dos aspectos básicos que

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ocuparon otras tantas etapas de su desarrollo:
 Análisis del trabajo y adaptación del trabajador al trabajo:
En esta primera etapa domina el aspecto meramente productivo. El
objetivo de la psicología del trabajo –o psicología industrial, para
la mayoría– era la verificación de las características humanas que
exigía cada tarea por parte de su ejecutante, y la selección científica
de los empleados, basada en esas características. Esta selección
científica se basaba en pruebas. Durante esta etapa los temas
predominantes en la psicología industrial eran la selección de
personal, la orientación profesional, los métodos de aprendizaje y
de trabajo, la fisiología del trabajo y el estudio de los accidentes y
la fatiga.
 Adaptación del trabajo al trabajador:
Esta segunda etapa se caracteriza por la creciente atención dirigida
hacia los aspectos individuales y sociales del trabajo, con cierto
predominio de estos aspectos sobre lo productivo, por lo menos en
teoría. Los temas predominantes en esta segunda etapa eran el
estudio de la personalidad del trabajador y del jefe, el estudio de la
motivación y de los incentivos de trabajo, del liderazgo, de las
comunicaciones, de las relaciones interpersonales y sociales dentro
de la organización.
La teoría de las relaciones humanas (también denominada escuela
humanística de la administración), desarrollada por Elton Mayo y sus
colaboradores, surgió en los Estados Unidos como consecuencia

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inmediata de los resultados obtenidos en el experimento de
Hawthorne, fue básicamente un movimiento de reacción y de
oposición a la teoría clásica de la administración.
En consecuencia, la teoría de las relaciones humanas surgió de la
necesidad de contrarrestar la fuerte tendencia a la deshumanización
del trabajo, iniciada con la aplicación de métodos rigurosos,
científicos y precisos, a los cuales los trabajadores debían someterse
forzosamente.
El papel que Mayo tenía en el desarrollo de la gerencia, se asocia
generalmente a su descubrimiento del hombre social y de la necesidad
de ello en el lugar de trabajo. Mayo encontró que los trabajadores
actuaban según sentimientos y las emociones. El creía que si se tratara
al trabajador con respeto y se intentaran resolver sus necesidades, sería
los efectos beneficiosos tanto para el trabajador como para la gerencia.
Las cuatro principales causas del surgimiento de la teoría de las
relaciones humanas son:
1. Necesidad de humanizar y democratizar la administración,
liberándola de los conceptos rígidos y mecanicistas de la teoría
clásica y adecuándola a los nuevos patrones de vida del pueblo
estadounidense. En este sentido, la teoría de las relaciones humanas
se convirtió en un movimiento típicamente estadounidense dirigido
a la democratización de los conceptos administrativos.
2. El desarrollo de las llamadas ciencias humanas, en especial la
psicología y la sociología, así como su creciente influencia

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intelectual y sus primeros intentos de aplicación a la organización
industrial. Las ciencias humanas vinieron a demostrar, de manera
gradual, lo inadecuado de los principios de la teoría clásica.
3. Las ideas de la filosofía pragmática de John Dewey y de la
psicología dinámica de Kart Lewin, fueron esenciales para el
humanismo en la administración. Elton Mayo es considerado el
fundador de la escuela; Dewey, indirectamente, y Lewin, de
manera más directa, contribuyeron bastante a su concepción. De
igual modo, fue fundamental la sociología de Pareto, a pesar de que
ninguno de los autores del movimiento inicial tuvo contacto directo
con sus obras, sino apenas con su mayor divulgador en los Estados
Unidos en esa época.
4. Las conclusiones del experimento de Hawthorne, llevado a cabo
entre 1927 y 1932 bajo la coordinación de Elton Mayo, pusieron
en jaque los principales postulados de la teoría clásica de la
administración.
El Experimento de Hawthorne
En 1927 el Consejo Nacional de Investigación inició un experimento
en una fábrica de la Western Electric Company, situada en Chicago,
en el barrio de Hawthorne, con la finalidad de determinar la relación
entre la intensidad de la iluminación y le eficiencia de los obreros en
la producción. Ese experimento, que se volvería famoso, fue
coordinado por Elton Mayo; luego se aplicó también al estudio de la
fatiga, de los accidentes en el trabajo, de la rotación de personal
(turnover) y del efecto de las condiciones físicas del trabajo sobre la

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productividad de los empleados. Los investigadores verificaron que
los resultados del experimento fueron afectados por variables
psicológicas. Entonces, intentaron eliminar o neutralizar el factor
psicológico, extraño y no pertinente, lo cual obligó a prolongar el
experimento hasta 1932, cuando fue suspendido por la crisis de 1929.
 Primera Fase del Experimento de Hawthorne.
Durante la primera fase del experimento se seleccionaron dos
grupos de obreras que ejecutaban la misma operación, en
condiciones idénticas: un grupo de observación trabajó bajo
intensidad variable de luz, mientras que el segundo de control
trabajó bajo intensidad constante. Se pretendía averiguar qué
efecto producía la iluminación en el rendimiento de los obreros.
Los observadores no encontraron una relación directa entre las
variables, sin embargo, verificaron con sorpresa la existencia de
otras variables difíciles de aislar, una de las cuales fue el factor
psicológico: las obreras reaccionaban al experimento de acuerdo
con sus suposiciones personales, o sea, se creían en la obligación
de producir más cuando la intensidad de la luz aumentaba, y
producir menos cuando disminuía. Ese hecho se obtuvo al cambiar
las lámparas por otras de la misma potencia, aunque se hizo creer
a las obreras que la intensidad de la luz variaba, con lo cual se
verificó un nivel de rendimiento proporcional a la intensidad de la
luz bajo la cual aquellas suponían que trabajaban. Se comprobó la
primacía del factor psicológico sobre el fisiológico: la relación
entre condiciones físicas y la eficiencia de los obreros puede ser
afectada por condiciones psicológicas.

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Al reconocer la existencia del factor psicológico, solo en cuanto a
su influencia negativa, los investigadores pretendieron aislarlo o
eliminarlo del experimento por considerarlo inoportuno. Entonces
extendieron la experiencia a la verificación de la fatiga en el
trabajo, al cambio de horarios, a la introducción de periodos de
descanso, aspectos básicamente fisiológicos.
 Segunda Fase del Experimento de Hawthorne.
(Sala de prueba para el montaje de relés)
La segunda fase comenzó en Abril de 1927. Para constituir el grupo
de observación (o grupo experimental) fueron seleccionadas seis
jóvenes de nivel medio, ni novatas, ni expertas: cinco montaban
relés, mientras la sexta suministraba las piezas necesarias para
mantener un trabajo continuo. La sala de pruebas estaba separada
del resto del departamento (donde se hallaba el grupo de control)
por una división de madera. La mesa y el equipo eran idénticos a
los usados en el departamento, pero tenían un plano inclinado con
un contador de piezas individual que indicaba, enana cinta
perforada, la producción de cada joven. La producción, fácilmente
medible, se constituyó en el índice de comparación entre el grupo
experimental (sujeto a cambios en las condiciones de trabajo) y el
grupo de control (compuesto por el resto del departamento), que
continuaba trabajando siempre en las mismas condiciones.
El grupo experimental tenía un supervisor común, al igual que el
grupo de control, pero además contaba con un observador que
permanecía en la sala, ordenaba el trabajo y se encargaba de

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mantener el espíritu de cooperación de las jóvenes. Posteriormente,
el observador contó con la colaboración de algunos asistentes, a
medida que se hacía más complejo el experimento. A las jóvenes
convocadas a participar en la investigación se les aclararon
completamente los objetivos de ésta: determinar el efecto de ciertos
cambios en las condiciones de trabajo (período de descanso,
refrigerios, reducción en el horario de trabajo, etc.).
Constantemente se les informaban los resultados, y se sometían a
su aprobación las modificaciones que fueran a introducirse. Se
insistía en que trabajasen con normalidad y pusieran voluntad en el
trabajo. La investigación llevada a cabo con el grupo experimental
se dividió en doce periodos para observar cuales eran las
condiciones de rendimiento más satisfactorias.
- Primer periodo: se registró la producción de cada obrera en su
área original de servicio, sin que lo supiese, y se estableció su
capacidad productiva en condiciones normales de trabajo. Ese
promedio (2,400 unidades por joven) se comparó con el de los
demás periodos, el primero de los cuales duró dos semanas.
- Segundo periodo: se aisló el grupo experimental en la sala de
pruebas, se mantuvieron normales las condiciones y el horario
de trabajo y se midió el ritmo de la producción. Este periodo
duro cinco semanas y sirvió para verificar el efecto producido
por el cambio de sitio de trabajo.
- Tercer periodo: se modificó el sistema de pagos. En el grupo de
control se pagaba por tareas en grupo. Como los grupos eran
numerosos –compuestos por más de 100 jóvenes–, las

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variaciones de producción de cada joven se diluían con la
producción del grupo y no se reflejaban en su salario individual.
En el grupo experimental se separó el pago de las jóvenes y,
como el grupo era pequeño, ellas percibieron que sus mejores
esfuerzos individuales repercutían directamente en su salario.
En este periodo de ocho semanas, aumento la producción.
- Cuarto periodo: marca el inicio del cambio directo en el trabajo.
Se introdujeron cinco minutos de descanso a mitad de la
mañana y otros cinco a mitad de la tarde. Se presentó un nuevo
aumento de la producción.
- Quinto periodo: los intervalos de descanso fueron aumentados
a diez minutos cada uno; de nuevo, aumentó la producción.
- Sexto periodo: se dieron tres descansos de cinco minutos en la
mañana y otros tres en la tarde. Se observó que la producción
no aumentó, y hubo quejas de las jóvenes en cuanto al
rompimiento del ritmo de trabajo.
- Séptimo periodo: se volvió de nuevo a los intervalos de diez
minutos, uno por la mañana y otro por la tarde. Durante uno de
ellos se servía un refrigerio ligero. De nuevo, la producción
aumentó.
- Octavo periodo: con las mismas condiciones del periodo
anterior, el grupo experimental comenzó a trabajar hasta las
16:30 horas y no hasta las 17:00 horas, como el grupo de
control. Hubo un acentuado aumento de la producción.
- Noveno periodo: el trabajo del grupo experimental terminaba a

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las 16:00 horas. La producción permaneció estable.
- Décimo periodo: el grupo experimental volvió a trabajar hasta
las 17:00 horas, como en el séptimo periodo. La producción
aumentó considerablemente.
- Undécimo periodo: se estableció una semana de cinco días; el
grupo experimental tenía libre el sábado. Se observó que la
producción diaria de las jóvenes continuaba subiendo.
- Duodécimo periodo: se volvió a las condiciones del tercer
periodo; se quitaron los beneficios otorgados durante el
experimento, con la aprobación de las demás jóvenes. Este
periodo, último y decisivo, duró doce semanas;
inesperadamente, se observó que la producción diaria y la
semanal alcanzaron un índice jamás logrado anteriormente
(3,000 unidades semanales por joven en el grupo experimental).
Aunque las condiciones físicas de trabajo en los periodos séptimo,
décimo y duodécimo fueron iguales, la producción aumentó
continuamente de un periodo a otro. En el periodo undécimo, que
transcurrió en el verano de 1928, un año después del inicio del
experimento, los investigadores percibieron que los resultados no eran
los esperados. Existía un factor que no podía ser explicado sólo a
través de las condiciones de trabajo controladas experimentalmente, el
cual también había aparecido anteriormente en el experimento sobre
iluminación. No hubo ninguna relación entre la producción y las
condiciones físicas, y las variaciones efectuadas en la sala de pruebas
no llegaron a afectar el ritmo de trabajo de las jóvenes. Entonces, el

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problema estribaba en saber con cuales factores correlacionar las
variaciones en el ritmo de producción de las jóvenes.
El Experimento de la Sala de Montaje de Relés dejó algunas
Conclusiones:
- Las jóvenes manifestaban que les gustaba trabajar en la sala de
pruebas porque era divertido, y la supervisión menor rígida (opuesta
a la rígida supervisión de control en la sala de montaje) les permitía
trabajar con más libertad y menos ansiedad.
- El ambiente amistoso y sin presiones permitía conservar, lo que
aumentaba la satisfacción en el trabajo.
- No había temor al supervisor. A pesar de que en la sala de pruebas
existía más supervisión que en el departamento (donde había apenas
un supervisor para un número mayor de obreras), la característica y
el objetivo de la supervisión eran diferentes y las jóvenes lo sabían
muy bien. En especial, sentían que participaban en un experimento
interesante y que debían producir resultados que, aunque no los
conociesen bien, redundarían en beneficio de las demás compañeras
de trabajo.
- El grupo experimental se desarrolló en el aspecto social. Las jóvenes
iniciaron amistad entre ellas, y dichas amistades se extendían más
allá del ambiente laboral. Las jóvenes se preocupaban por las otras,
acelerando su producción cuando alguna compañera se mostraba
cansada. Esto permitió comprobar que constituían un grupo.
- El grupo desarrolló liderazgo y objetivos comunes. Después que
salieron dos jóvenes del grupo original, una de las sustitutas se
volvió espontáneamente líder, ayudando a sus compañeras a
alcanzar el objetivo común de aumentar continuamente el ritmo de

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producción, a pesar de que constantemente se les pedía que
trabajaran con normalidad.
 Tercera Fase Del Experimento De Hawthorne.
(Programa de entrevistas)
Al poco tiempo los investigadores, preocupados por la diferencia
de actitudes entre las jóvenes del grupo experimental y las del
grupo de control, fueron apartándose del interés inicial de buscar
mejores condiciones físicas de trabajo y se dedicaron
definitivamente a estudiar las relaciones humanas en el trabajo.
Constataron que, en el departamento, las jóvenes consideraban
humillante la supervisión vigilante y coercitiva. Sobre todo,
verificaron que la empresa, a pesar de su política de personal
abierta, poco o nada sabía de los factores que determinan las
actitudes de las obreras frente a la supervisión, los equipos de
trabajo y la propia empresa.
De este modo, en Septiembre de 1928 se inició el programa de
entrevistas (interviewing program). Ese programa comprendían
entrevistas con los empleados para conocer mejor sus actitudes y
sentimientos, escuchar sus opiniones en cuanto a su trabajo y el
tratamiento que recibían, e igualmente recibir sugerencias que
pudiesen ser aprovechadas en el entrenamiento de los supervisores.
Como el programa fue muy bien acogido entre obreros y
supervisores, y los resultados fueron muy alentadores, la empresa
creó la División de Investigaciones Industriales en Febrero de 1929
para dirigir y ampliar el programa de entrevistas, con el fin de

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realizarlas a todos los empleados anualmente. Tratándose de una
empresa con más de 40,000 empleados, tal plan era muy
ambicioso. Sin embargo, entre 1928 y 1930 fueron entrevistados
cerca de 21,126 empleados.
En 1931 el sistema de entrevistas sufrió modificaciones: se adoptó
la técnica de entrevista no dirigida, que permitía que los
trabajadores hablaran libremente sin que el entrevistador desviara
el asunto o intentara establecer pautas previas.
Homans destaca que el programa de entrevistas reveló la existencia
de una organización informal de los obreros, conformada para
protegerse de cualquier amenaza de la administración contra su
bienestar. Algunas manifestaciones de esa organización informal
son:
- Producción controlada por estándares establecidos por los
propios obreros, y que no eran sobrepasados por ninguno de ellos.
- Prácticas no formalizadas de penalización que el grupo aplicaba
a los obreros que excedían aquellos estándares, por considerarlos
saboteadores.
- Expresiones que dejaban ver la insatisfacción con respecto a los
resultados del sistema de pagos de incentivos por producción.
- Liderazgo informal de ciertos obreros que mantenían unidos los
grupos y aseguraban el respeto a las reglas de conducta.
- Muestras de satisfacción e insatisfacción exageradas ante las
actitudes de los superiores inmediatos por el comportamiento de
los obreros.
- Esta organización informal permitía que los obreros estuvieran

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unidos y mantuvieran cierta lealtad entre ellos. No obstante, los
investigadores notaron que, muchas veces el obrero también
pretendía ser leal a la empresa. Esa lealtad dividida entre el grupo
y la empresa podría ser motivo de conflicto, tensión, inquietud y
probablemente insatisfacción. Para estudiar ese fenómeno, los
investigadores desarrollaron una cuarta fase del experimento.
 Cuarta Fase del Experimento de Hawthorne.
(Sala de observación del montaje de terminales)
Se escogió un grupo experimental -nueve operadores, nueve
soldadores y dos inspectores-, todos de la sección de montaje de
terminarles para estaciones telefónicas, el cual pasó a trabajar en
una sala especial cuyas condiciones eran idénticos a las del
departamento. En la sala había un observador; fuera de ésta, una
persona entrevistaba esporádicamente a aquellos obreros. Ese
experimento, que pretendía analizar la organización informal de
los obreros, duró de Noviembre de 1931 a Mayo de 1932.
El sistema de pagos se fundaba en la producción del grupo: existía
un salario-hora, basado en innumerables factores, y un salario
mínimo horario para el caso de interrupciones en la producción.
Los salarios sólo podían ser elevados si aumentaba la producción
total.
Una vez familiarizado con el grupo experimental, el observador
pudo constatar que los obreros de la sala utilizaban un conjunto de
artimañas: cuando alcanzaban lo que ellos juzgaban era su

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producción normal, reducían su ritmo de trabajo. Manipulaban el
informe de producción, de manera que el exceso de producción de
un día podía acreditarse a otro día en que hubiese un déficit;
también, solicitaban pago por exceso de producción. Se comprobó
que esos trabajadores presentaban cierta uniformidad de
sentimientos y solidaridad grupal, lo que se reflejó en los métodos
que el grupo desarrolló para legitimar sus acciones: consideraba
delator al miembro que perjudicase a algún compañero y
presionaba a los más rápidos, a través de penalizaciones
simbólicas, para “estabilizar” su producción. Esa cuarta fase
permitió el estudio de las relaciones entre la organización informal
de los empleados y la organización formal de la fábrica. El
experimento de Hawthorne fue suspendido en 1932 por razones
externas, pero la influencia de sus resultados en la teoría
administrativa fue fundamental para cuestionar los principios
básicos de la teoría clásica, entonces dominante.
Conclusiones del Experimento de Hawthorne
Este experimento permitió delinear los principios básicos de la escuela
de las relaciones humanas. Entre las conclusiones principales pueden
mencionarse a siguientes:
 El nivel de producción depende de la integración social.
 Se constató que el nivel de producción no está determinado por la
capacidad física o fisiológica del trabajador (como afirmaba la
teoría clásica), sino por las normas sociales y las expectativas que
lo rodean. Es su capacidad social la que establece su nivel de
competencia y de eficiencia, y no su capacidad de ejecutar

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correctamente movimientos eficientes en un tiempo previamente
establecido. Cuanto más integrado socialmente está en el grupo de
trabajo, mayor será la disposición de producir. Si el trabajador
reúne excelentes condiciones físicas y fisiológicas para el trabajo
y no está integrado socialmente, la desadaptación social se reflejara
en su eficiencia.
 El comportamiento social de los trabajadores.
 El experimento de Hawthorne permitió comprobar que el
comportamiento del individuo se apoya por completo en el grupo.
En el experimento de Hawthorne, los individuos no podían
establecer por sí mismo su cuota de producción, sino que debían
dejar que la estableciera e impulsara el grupo. Ante cualquier
trasgresión de las normas grupales, el individuo recibía castigos
sociales o morales de sus compañeros para que se ajustara a los
estándares del grupo. La teoría clásica no llegó a percibir que el
comportamiento de los empleados está influenciado por las normas
y los valores de los grupos sociales en que participan. Kurt Lewin
verificó posteriormente que el individuo se resistirá al cambio para
no apartarse de los parámetros del grupo, en tanto éstos
permanezcan inmodificables. Debido a que el poder del grupo para
provocar cambios en el comportamiento individual es muy grande,
la administración no puede tratar a los trabajadores
individualmente, como si fueran átomos aislados, sino como
miembros de grupos de trabajo, sujetos a las influencias sociales
de estos grupos. Los trabajadores no reaccionan como individuos
aislados frente a la administración, a sus decisiones, normas,
recompensas y castigos, sino como miembros de grupos sociales
cuyas actitudes de hallan influenciadas por códigos de conducta
grupal. Es la teoría del control social sobre el comportamiento.

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 La teoría de las relaciones humanas contrapone el comportamiento
social del trabajador al comportamiento mecánico.
 Las recompensas y sanciones sociales.
 Durante el experimento de Hawthorne se comprobó que los obreros
que producían muy por encima o muy por debajo de la norma
socialmente determinada, perdían el afecto y el respeto de los
compañeros; así, los trabajadores de la sala de montaje de
terminales preferían producir menor y, en consecuencia, ganar
menos que poner en riesgo las relaciones de amistad.
 El estudio de Mayo y sus seguidores destaca la importancia del
estado de ánimo de los trabajadores en su desempeño en el trabajo.
Apareció así un interés en conocer cómo se sentía la gente en la
organización, cuáles eran sus actitudes ante esta y ante su trabajo.
 La orientación de esta pesquisa tenía un carácter pragmático: el
supuesto implícito era que diferencias en la motivación de las
personas conllevaban diferencias en el rendimiento en el trabajo.
 De allí surgió el estudio de la motivación del hombre en su trabajo,
lo que condujo a examinar las necesidades humanas y su relación
con las recompensas monetarias, no monetarias y otros factores de
la vida organizacional, tales como el tipo de supervisión, la
relación entre actitudes, conducta y el rendimiento en el trabajo.
 En este campo de la motivación en el trabajo, se han desarrollado
diferentes perspectivas teóricas e investigativas, que sin embargo
solo representan una porción de la totalidad del conocimiento de la
psicología sobre el tema de la motivación humana.

ESTRATEGIA ORGANIZACIONAL PARA MEJORAR LAS RELACIONES HUMANAS ENTRE DIRECTIVOS – ADMINISTRATIVOS Y DOCENTES EN INSTITUCIONES
EDUCATIVAS
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FUENTE: Elaborado por el grupo de investigación de acuerdo a información.

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2.2.2. Teoría de las Necesidades de Abraham Maslow.
Abraham Maslow nació en Brooklyn, Nueva York el 1 de abril de
1908.
El año 1970 muere de un ataque al corazón, el 8 de junio, a la edad de
62 años.
El libro más conocido e influyente de Maslow es Toward a
Psychology of Being (1962).
Maslow formula en su teoría una jerarquía de necesidades humanas y
defiende que conforme se satisfacen las necesidades más básicas, los
seres humanos desarrollan necesidades y deseos más elevados.

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Jerarquía de necesidades de Maslow
La escala de las necesidades de Maslow se describe a menudo como
una pirámide que consta de cinco niveles: los cuatro primeros niveles
pueden ser agrupados como necesidades de déficit, al nivel superior lo
denomino autorrealización, motivación de crecimiento o necesidad de
ser. La diferencia estriba en que mientras las necesidades de déficit
pueden ser satisfechas, la necesidad de ser una fuerza impelente
continua.
La idea básica de esta jerarquía es que las necesidades más altas
ocupan nuestra atención solo cuando se han satisfecho las necesidades
inferiores de la pirámide. Las fuerzas de crecimiento dan lugar a un
movimiento ascendente en la jerarquía, mientras que las fuerzas
regresivas empujan las necesidades prepotentes hacia abajo en la
jerarquía.
Según la pirámide de Maslow dispondríamos de:
 Necesidades básicas: Son necesidades fisiológicas básicas para
mantener la homeostasis (referente a la salud); dentro de estas, las
más evidentes son: necesidad de respirar, beber agua, y
alimentarse, necesidad de mantener el equilibrio del pH y la
temperatura corporal, necesidad de dormir, descansar y eliminar
los desechos, necesidad de evitar el dolor y tener relaciones
sexuales.
 Necesidades de seguridad y protección: Estas surgen cuando las
necesidades fisiológicas se mantienen compensadas. Son las

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necesidades de sentirse seguro y protegido, incluso desarrollar
ciertos límites en cuanto al orden. Dentro de ellas se encuentran:
seguridad física y de salud, seguridad de empleo, de ingresos y
recursos, seguridad moral, familiar y de propiedad privada.
 Necesidades de afiliación y afecto: Están relacionadas con el
desarrollo afectivo del individuo, son las necesidades de:
asociación, participación, aceptación. Se satisfacen mediante las
funciones de servicios y prestaciones que incluyen actividades
deportivas, culturales y recreativas. El ser humano por naturaleza
siente la necesidad de relacionarse, ser parte de una comunidad, de
agruparse en familias, con amistades o en organizaciones sociales.
Entre estas se encuentran: la amistad, el compañerismo, el afecto y
el amor. Estas se forman a partir del esquema social.
 Necesidades de estima: Maslow describió dos tipos de
necesidades de estima, un alta y otra baja. La estima alta concierne
a la necesidad del respeto a uno mismo, e incluye sentimientos tales
como confianza, competencia, maestría, logros, independencia y
libertad. La estima baja concierne al respeto de las demás personas:
la necesidad de atención, aprecio, reconocimiento, reputación,
estatus, dignidad, fama, gloria, e incluso dominio. La merma de
estas necesidades se refleja en una baja autoestima y el complejo
de inferioridad.
 Autorrealización o auto actualización: Este último nivel es algo
diferente y Maslow utilizó varios términos para denominarlo:
motivación de crecimiento, necesidad de ser y autorrealización.

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Son las necesidades más elevadas, se hallan en la cima de la
jerarquía, y a través de su satisfacción, se encuentra un sentido a la
vida mediante el desarrollo potencial de una actividad. Se llega a
ésta cuando todos los niveles anteriores han sido alcanzados y
completados, al menos, hasta cierto punto.
Maslow, se pregunta “¿qué hace uno cuando se autorrealiza?” y
describe ocho modos de autorrealizarse:
Primero, la autorrealización significa vivenciar plena y
desinteresadamente. Significa vivenciar sin la timidez del
adolescente, en este momento, la persona es total y plenamente
humana. Este es un momento de autorrealización, el momento en que
el sí mismo se actualiza. Como individuos todos pasamos por tales
momentos de vez en cuando. Como consejeros, podemos ayudar a los
pacientes a sentirlos más a menudo, alentándoles a que se absorban
totalmente en algo y a que se olviden de poses, defensas y timideces,
es decir, a que se lancen de “cabeza”.
Segundo, consideremos la vida como un proceso de elecciones
sucesivas. En cada instante existe una elección progresiva o una
elección regresiva. Podemos orientarnos hacia la defensa, la seguridad
o el miedo. Pero, en el lado opuesto, está la opción de crecimiento. La
autorrealización es un proceso continuo, progresivo; significa hacer
cada uno de las elecciones entre mentir y ser honestos, robar o no
robar en un momento dado, y significa hacerla como una elección
hacia el desarrollo.
Tercero, hablar de autorrealización implica que hay un sí mismo que
se actualiza. Un ser humano no es una tabla rasa, una masa de arcilla

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o plastilina. Es algo que ya está, por lo menos una especie de
estructura “cartilaginosa”. Un ser humano es, como mínimo, su
temperamento, sus equilibrios bioquímicos, etc. Existe un sí mismo,
y lo que a veces he llamado “escuchar las voces del impulso” significa
dejarlo que emerja. Muchos de nosotros, la mayor parte del tiempo (y
esto se amplía en especial a niños y jóvenes) no nos escuchamos sino
que escuchamos las voces introyectadas (internalizadas) de mamá,
papá, el sistema, los mayores, la autoridad o la tradición.
Cuarto, en la duda, optar por ser sinceros. Estoy a resguardo con la
frase “en la duda”, así que no necesito debatir cuestiones de
diplomacia. A menudo, cuando dudamos no somos sinceros. Mirar
dentro de uno mismo en busca de respuestas implica asumir
responsabilidad. Esto es en sí mismo un paso hacia la
autorrealización. Este es uno de los grandes pasos. Cada vez que uno
se responsabiliza hay una realización del sí mismo.
Quinto, hasta ahora hemos hablado de vivenciar sin timidez, de elegir
la opción del crecimiento y no la del temor, de escuchar las voces del
impulso, de ser sinceros y de responsabilizarnos. Todos esos son los
pasos hacia la autorrealización, y todos garantizan mejores opciones
de vida. Quien haga cada una de estas pequeñas cosas cada vez que
llega el punto de decisión, descubrirá que configuran mejores
opciones acerca de lo que está constitucionalmente bien para él. Sabrá
cuál es su destino, quién será su cónyuge, cuál será su misión en la
vida. No se puede escoger sabiamente para toda una vida a menos que
uno se atreva a escucharse a sí mismo, a su propio sí mismo, a cada
instante de la vida, y a decir con alma: “No, esto y aquello no me

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gustan”. Expresar algo sinceramente implica atreverse a ser diferente,
impopular, inconformista.
Sexto, la autorrealización no es únicamente un estado final, sino
también un proceso de actualización de las propias potencialidades,
en cualquier momento, en cualquier grado.
Séptimo, las experiencias cumbre son momentos transitorios de
autorrealización. Se trata de momentos de éxtasis que no pueden
compararse, garantizarse, ni siquiera buscarse. Debemos dejar, como
escribió C. S. Lewis, “que el gozo nos sorprenda”. Pero podemos
establecer las condiciones para que las experiencias cumbre sean más
probables, o podemos establecer perversamente las condiciones para
que sean menos probables.
Prácticamente todo el mundo tiene experiencias cumbre, pero no
todos lo saben. Algunos restan importancia a esas pequeñas
experiencias místicas. Ayudar a la gente a reconocer esos breves
momentos de éxtasis cuando suceden es parte de la tarea del consejero
o meta consejero. Sin embargo, ¿cómo logra nuestra propia psique,
sin ninguna señal externa como referencia –aquí no hay pizarra-,
mirar dentro de la psique oculta de otra persona y luego tratar de
comunicarse?.
Octavo, descubrir quién es uno, qué es, qué le gusta, qué no le gusta,
qué es bueno o malo para uno, hacia dónde va y cuál es su misión –
abrirse para sí mismo-, significa desenmascarar la psicopatología.
Quiere decir identificar las defensas, y después de haberlas
identificado, significa encontrar coraje para renunciar a ellas. Eso es

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doloroso porque las defensas se erigen contra algo desagradable. Pero
vale la pena renunciar a las defensas. Si la bibliografía psicoanalítica
nos ha enseñado algo, ha sido que la represión no es un buen modo de
resolver los problemas.
Una vez lograda la autorrealización de los sueños que uno tiene,
empieza también a surgir la necesidad de la trascendencia. Es decir,
de crear algo que perdure más allá de uno.
Estas cinco necesidades: fisiológicas, de seguridad, sociales, estima,
y autorrealización están siempre presentes, pero la importancia que se
les asigna va creciendo a medida que se van solucionando las que se
encuentran en el nivel anterior.
A partir de este modelo, uno puede comprender las necesidades de
aquellos que lo rodean, y de esta manera enfocarse uno a tratar de
satisfacer o complacer dichas necesidades, con el fin de cumplir las
propias, o llegar a un buen acuerdo a través de la negociación.
Abraham Maslow trató de identificar el funcionamiento humano ideal
estudiando a personas que conocía personalmente. Partiendo de una
definición popular de la autorrealización seleccionó sus sujetos de una
muestra bastante grande. Volvió a examinar luego su definición a la
luz de sus estudios clínicos y la modificó casi en su totalidad.
Esta definición posee aspectos tanto positivos como negativos; del
lado negativo descartó a los sujetos que mostraban manifestaciones
de neurosis, psicosis y trastornos psicopáticos, y del lado positivo

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