creatividad e innovacion sesion iii

1. CREATINNOVATION
Por: Ing. Jaider Quintero Mendoza
Dr. en Gestión de la Ciencia y la Tecnología
Maestría en Telecomunicaciones
Especialización en Gerencia Financiera
Profesor Asistente de la Universidad de la
Guajira
Investigador Asociado Colciencias
Par Evaluador SNCTI - Colciencias
Facultad de Ingeniería
Tel. 3176548810
Mayo 2019
Sesión III

2. MGTi
La gestión de la Innovación en las Organizaciones
Schermerhom (2003), nos dice que en las organizaciones que tienen
como plataforma una cultura orientada a la innovación se puede
distinguir las siguientes particularidades:
a. La flexibilidad de sus estructuras organizacionales estimulan la
creatividad individual y grupal.
b. La alta dirección y la propia cultura organizacional respaldan las
organizaciones.
c. Los líderes generan un ambiente laboral que favorece la
creatividad y un flujo continuo de ideas nuevas.
d. Abandonan las formas antiguas de pensar.
e. Existe un alto compromiso con el desarrollo del capital
intelectual.

3. MGTi
Estrategias de Innovación tecnológica
Existen factores internos y externos para llegar a la
estrategia tecnológica.
La estrategia tecnológica surge de la aplicación de
diferentes factores tantos internos como externos de
la organización.
Se distinguen factores ofensivos externos como la
identificación de tecnologías y sus tecnologías y la
identificación de tecnologías potencialmente
relevantes así como también factores defensivos como
la determinación del probable cambio de tecnologías.
A nivel interno, la empresa se preocupa por la
implementación de tecnología de punta y por la
supervivencia de la misma mediante la evaluación de
capacidades, costos, seleccionando la estrategia más
acorde con el aprovechamiento de recursos que
pueden hacer.

4. MGTi
Estrategias de Innovación tecnológica
Interna
La identificación de tecnología dentro de cada empresa se realiza mediante la
recolección de información y la puesta en marcha del inventario tecnológico que
permitirá la evaluación de proyectos del mismo carácter.(Que tenemos, Que estamos
desarrollando o por adquirir, que hay en el mercado y tiene la competencia que No
tenemos).
Externa
Vigilancia Tecnológica, monitoreo constante de las tecnologías, competidores,
proveedores, leyes y cambios en general.
La revisión del Mapeo tecnológico de patentes. Este es un informe en el que se
realiza un análisis de la evolución de un sector técnico concreto tomando como base
la información contenida en las patentes publicadas a nivel mundial durante un
tiempo determinado. Este mapeo tecnológico permite el surgimiento y evolución en
una tendencia de tecnología, reconocer el impacto sobre los procesos, productos o
servicios de la misma, facilitar la transferencia de tecnología y estudiar la actividad
innovadora.

5. MGTi
Estrategias de Innovación tecnológica
Según la teoría económica de la innovación industrial. Freeman (1974) las
diferentes estrategias que puede adoptar una empresa ante la innovación
son:
Estrategia innovadora Ofensiva
Estrategia innovadora Defensiva
Estrategia innovadora Imitativa
Estrategia innovadora Dependiente
Estrategia innovadora Tradicional
Estrategia innovadora Oportunista o de Nicho

6. MGTi
Estrategias de Innovación tecnológica
Estrategia inovadora ofensiva o de líder tecnológico
Permite actuar a la organización como líder tecnológico gracias a la
introducción permanente de nuevos productos y procesos, accediendo así a
nuevos mercados. Se busca la supremacía tecnológica que permita la
comercialización permanente de nuevos productos. Parte de la identificación
de nuevas necesidades del mercado y busca la manera de satisfacerlas; o,
también, de encontrar aplicaciones económicamente rentables a base de
realizar actividades de I+D, pero no necesariamente espera a que dichas
necesidades estén explícitas por parte del mercado. La estrategia es ofensiva
en el sentido de que intuye necesidades o las cubre en primer lugar.
La estrategia permite a la empresa el anticiparse a sus competidores,
pretende crear un mercado nuevo, lo que le requiere de esfuerzos duraderos,
continuos y concentrados; normalmente a partir del desarrollo de un conjunto
de tecnologías. Se buscan ventajas competitivas sostenibles apoyadas en
desarrollos específicos de la tecnología

7. MGTi
Estrategias de Innovación tecnológica
Estrategia innovadora ofensiva o de líder tecnológico
La estrategia requiere de equipos de trabajo multidisciplinares en los que esté
involucrado personal de la alta dirección, así como de marketing y de
producción además del propio de la unidad de I+D. Las interrelaciones con
producción se harán más intensas a medida que se avance desde la idea hasta
la realización de un prototipo, además el personal de marketing velará porque
en todo momento se tenga en cuenta la visión y previsible aceptación por
parte del mercado al que se dirija Ser líder tecnológico supone asumir un gran
riesgo, compensado por la alta rentabilidad que se alcanza con el éxito.

8. MGTi
Estrategias de Innovación tecnológica
Estrategia innovadora defensiva. Seguidor tecnológico
Esta estrategia es la que adoptan las organizaciones que siguen al líder
tecnológico y en consecuencia asumen el hecho de no ser las primeras del
mercado, pero tampoco quieren quedarse fuera de él. Permite solventar los
riesgos específicos de una estrategia ofensiva que busca innovaciones
radicales, a cambio deberá optimizar las funciones de marketing, finanzas, y
producción para alcanzar ventajas competitivas que le permitan enfrentarse al
líder. Así esta estrategia la asume a menudo el líder económico del mercado,
con altas cuotas de mercado y no interesado en innovaciones radicales que
perturben el status alcanzado, pero no por ello olvida el adoptar una actitud
de vigilancia constante que le permite reaccionar adecuadamente en tiempo y
forma.
Suelen preocuparse por asegurarse que se aporte un valor claro al cliente y
que los productos presenten un alto potencial de crecimiento. Abordan una
imitación creativa de la versión del líder tecnológico y lo comercializan a un
precio menor e incluso superior si pueden aprovecharse de su imagen
corporativa.
.

9. MGTi
Estrategias de Innovación tecnológica
Estrategia imitativa
Debe ser capaz de reaccionar en un tiempo corto, y aunque se apoye en
capacidades de desarrollo interno de I+D, a menudo acude a acuerdos de
licencia y de patentes.
Su competencia técnica se especializará en ser capaz de mejorar los diseños y
aprovecharse de los errores iniciales del líder para lo que se apoyará en el
departamento de marketing estratégico. En el Cuadro se establecen
características de la estrategia de líder tecnológico y de seguidor, según que se
compita en los mercados por precio o por diferenciación..

10. MGTi
Estrategias de Innovación tecnológica
Estrategia imitativa
Estrategia imitativa es la que siguen las empresas que imitan la actuación de
otras empresas, pero limitándose a determinados entornos que pueden estar
protegidos por diversas causas, como la protección arancelaria, o políticas
sociales especialmente favorables en costes de producción. Las empresas
requieren de un mínimo grado de innovación, pero resultan competitivas en el
mercado que actúan gracias a ciertos grados de protección, normalmente se
da en las actividades productivas como pueden ser salarios bajos. Protección
que suele ir asociada a la localización geográfica.
La empresa que adopta una estrategia imitativa no se preocupa por liderazgos
tecnológicos y a menudo va bastante por detrás, sus interese tecnológicos se
suelen centran an las áreas de las tecnologías de producción para ahorrar en
costes.
Los factores básicos que suelen asegurar el éxito a estas empresas es la
presencia o combinación de los siguientes factores: disponer de un mercado
cautivo, disponer de menores costes de mano de obra y/o alcanzar una
elevada eficacia directiva.

11. MGTi
Estrategias de Innovación tecnológica
Estrategia oportunista.
Estrategia basada en aprovechar huecos y oportunidades puntuales a partir del
análisis sistemático de las debilidades de sus competidores iniciando actividades si
cree que sus puntos fuertes le dan ventaja competitiva global consiste en buscar el
punto más débil del competidor e iniciar la correspondiente actividad. Es un
intento deliberado de evitar una confrontación directa, la empresa analiza los
puntos débiles de los competidores, y los explota si sus puntos fuertes lo permiten.
Esta estrategia, según Drucker (1.986), viene propiciada por cinco malos hábitos de
la empresa competidora para esta:
“No inventado aquí ”. La arrogancia que lleva a una empresa o a una industria a
creer que algo nuevo no puede ser rentable porque no fue inventado por ella.
Tendencia a “descremar” el mercado, es decir, a competir únicamente en los
segmentos que producen elevados beneficios.
Una incorrecta comprensión de la calidad industrial. La calidad de un producto o un
servicio no es lo que el fabricante pone en él, sino lo que el usuario aprovecha y
desea pagar por esa ventaja. Un producto no tiene calidad porque sea difícil de
producir y cueste mucho dinero, como parecen opinar algunos fabricantes. Eso es
incompetencia.

12. MGTi
Estrategias de Innovación tecnológica
Estrategia oportunista.
Los clientes pagan por el servicio que les presta, por el valor que tiene para
ellos. Eso es calidad.
El ilusorio precio-premio del monopolista, que busca maximizar los beneficios
incrementando de forma desproporcionada los precios de venta. Esta acción,
de hecho, constituye una invitación para entrar en el mercado a las empresas
competidoras.
Maximizar en lugar de optimizar. Consiste en satisfacer a todos los usuarios con
el mismo producto o servicio a pesar de que el crecimiento y desarrollo del
mercado permita encontrar segmentos con capacidad de compra y exigencias
específicas.
La estrategia oportunista suele permitir el introducirse y crecer en un
determinado mercado, o satisfacer las necesidades de un segmento específico
en los que la tecnología que domina aporta características especiales para ese
segmento específico.
Una vez introducido, aprovechará oportunidades puntuales que desatiendan las
empresas tradicionalmente establecidas, lo que la permitirá extenderse antes
de abordar el núcleo del mercado.

13. MGTi
Estrategias de Innovación tecnológica
Estrategia dependiente
Consiste en establecer relaciones estable y duraderas con empresas clientes, o
grupos externos de desarrollo, lo que permite a empresas, a menudo PYMEs, el
abordar actividades de I+D, que su estructura no se lo permite. Para ello suele
aportar recursos financieros para después poder explotar los resultados
alcanzados.
Esta es la estrategia típica en las empresas que dependen en gran medida de
la subcontratación que reciben y que aspiran a una autonomía tecnológica que
les permita una mayor capacidad de negociación y acceder a nuevos mercados.
Esta situación a menudo es fomentada por el propio cliente, como suele ser el
caso de una empresa grande, que tiende a centrarse en el núcleo de su
actividad y quiera delegar determinados aspectos productivos e incluso de
diseño a empresas con las que mantiene vínculos empresariales.

14. MGTi
Estrategias de Innovación tecnológica
Estrategia tradicional
Estrategia basada en hacer siempre lo mismo y de la misma forma, a menos
que el mercado o el cliente específico imponga nuevos modos o
características.
Suelen caracterizarse por tener productos que desde el punto de vista
funcional no evolucionan, hasta que no han acabado por imponerse como
estándar nuevas funciones que requieren de diseños nuevos, pero para los que
el grado de conocimiento está ya tan extendido, que apenas requiere de
actividades de I+D.
Su supervivencia se suele basar en que son muy competitivas económicamente,
por poseer un monopolio local, que puede estar favorecido por unas malas
comunicaciones, por la existencia de un mercado no desarrollado o estar en un
sistema económico no moderno.
Las innovaciones en esta estrategia a lo sumo se refieren a adoptar
innovaciones de proceso, generadas en otro lugar pero disponibles por igual
para toda la industria, sin más que acudir a las correspondientes ferias
sectoriales.

15. MGTi
Fuentes de innovación: pensando lo impensado
pensamiento fluido
La innovación deliberada y sistemática puede ser presentada como una
disciplina, aprendida y practicada, no es un accidente o el resultado de un
destello de genialidad. Los emprendedores buscan activamente fuentes de
innovación, las oportunidades que indican las oportunidades de éxito. Según
Drucker(1985) estas son:
A continuación las 7 fuentes de oportunidad innovadora:
1. Lo inesperado: Consiste en estar preparado para todo, desde el éxito al
fracaso inesperado. La idea es adaptarse a las diversas oportunidades.
2. La incongruencia: También habla de aprovechar las oportunidades que se
generan a raíz de la incoherencia.
3. La innovación basada en la necesidad del proceso: Es propia de quienes
están insertos en los procesos de la propia empresa o de sus clientes.

16. MGTi
Fuentes de innovación: pensando lo impensado
pensamiento fluido
4. Cambios en la estructura del sector industrial o en la estructura del mercado:
Como ejemplo se cuenta del período de inflación acelerada en Brasil, donde se presentó
como crucial la lógica de que las familias hicieran compras para todo el mes, creando el
mercado para los hipermercados. Con el declive de la inflación y mayor dificultad para
la movilidad urbana, resurgieron las tiendas de vecindario, que acapararon la inversión
de los grandes empresarios del retail.
5. Cambios demográficos o poblacionales. En Brasil existen una serie de
oportunidades y amenazas relacionadas con los cambios demográficos: envejecimiento
de la población, crecimiento de la clase media, aumento del número de personas con
alto poder adquisitivo, inseguridad urbana, el cambio del papel de la mujer, disminución
de las familias, dificultad en la movilidad urbana, entre otras.
6. Cambios en percepción, disposición y significado: Como ejemplo se relata el
cambio en la percepción de la salud y del cuerpo que experimentaron en Brasil. Esto
generó una cantidad enorme de oportunidades de negocios, como academias,
restaurantes de comida saludable, alimentos especiales y spas. Así que en cada
segmento de mercado es posible hallar la oportunidad.

17. MGTi
Facilitadores de la innovación
Conocimiento del mercado y sus tendencias en la demanda.
- Marketing estratégico
- Nuevos modelos de negocio
- Demografía
- Sociología
Conocimiento científico y oportunidades tecnológicas:
- Personal adecuadamente formado: conocimiento científico y tecnológico; pero también idiomas,
creatividad, capacidad emprendedora, trabajo en equipo.
- Masa crítica de centros de investigación de excelencia (nivel, tamaño e infraestructuras)
- Prospectiva tecnológica
- Gestión del conocimiento
Entorno adecuado:
- Incentivos fiscales
- Protección efectiva de la propiedad industrial
- Compras públicas sensibles a la innovación
- Respeto al ecosistema de la innovación

18. MGTi
Estudio de Caso Haceb
de Medellín – Colombia
“Siempre quise resolver las
necesidades de la gente con
menos posibilidades económicas
y así desarrollamos una
competitividad basada en el
precio y la calidad. Además,
fuimos los primeros en
implementar estrategias
posventa para asegurarle al
cliente su satisfacción”.
“Muchas veces se dijo que íbamos
a quebrar con la oleada de
electrodomésticos llegando de
China, y muchos anticiparon el fin
de la industria nacional. Todos se
equivocaron. Tenemos 77 años de
experiencia; si miro atrás, ningún
año ha sido fácil y, pese a las
dificultades, aquí seguiremos”.
José María Acevedo(2012).

19. MGTi
Estudio de Caso Haceb
de Medellín – Colombia

20. MGTi
1. Que opinión tiene usted
respeto a la empresa Haceb?
2. Que elementos relevantes
se destacan en el video
3. Cuales fueron las estrategias de
Innovación utilizadas.
Retroalimentación

21. MGTi
Manuales de CTi
El Manual de Oslo es una guía para la realización de mediciones y estudios de
actividades científicas y tecnológicas que define conceptos y clarifica las
actividades consideradas como innovadoras.
El Manual de Frascati cuyo nombre oficial es Propuesta de Norma Práctica
para encuestas de Investigación y Desarrollo Experimentales una propuesta de
la OCDE(Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económico). Este
manual contiene las definiciones básicas y categorías de las actividades de
Investigación y Desarrollo, y ha sido aceptada por científicos de todo el
mundo. Por esta razón, en la actualidad se reconoce como una referencia para
determinar qué actividades son consideradas de Investigación y Desarrollo.
Manual de Bogotá La RICYT (Red Iberoamericana de Indicadores de Ciencia y
Tecnología). presenta el "Manual de Bogotá: Normalización de Indicadores de
Innovación Tecnológica en América Latina y el Caribe" que propone pautas para
la normalización y construcción de los indicadores de innovación tecnológica.

22. MGTi