Este documento discute los procesos de innovación en las empresas. Explica que aunque algunas innovaciones surgen de momentos de genialidad, la mayoría son el resultado de una búsqueda consciente y deliberada de oportunidades. Define la creatividad e innovación y distingue entre ellas. También describe los factores que determinan el éxito de la innovación y ofrece orientaciones para impulsarla.

1. LOS PROCESOS DE
INNOVACIÓN EN LA
EMPRESA

2. The Discipline of Innovation, 1985
PETER DRUCKER,
Cómo pueden los directivos intentar
planificar, o incluso fiarse de un proceso
que en sí mismo depende tanto de la
creatividad, de la inspiración o de la
suerte misma? [...] Es evidente que hay
innovaciones que brotan de un instante
de genialidad. Sin embargo, la mayoría de
las innovaciones, especialmente las de
mayor éxito, son el resultado de una
búsqueda consciente y deliberada de
oportunidades de innovación que sólo se
encuentran en ciertas situaciones.»

3. CONCEPTO DE CREATIVIDAD
• LA CREATIVIDAD, INVENTO, PENSAMIENTO
ORIGINAL, IMAGINACIÓN CONSTRUCTIVA,
PENSAMIENTO DIVERGENTE O PENSAMIENTO
CREATIVO, ES LA GENERACIÓN DE NUEVAS IDEAS O
CONCEPTOS, O DE NUEVAS ASOCIACIONES ENTRE
IDEAS Y CONCEPTOS CONOCIDOS, QUE
HABITUALMENTE PRODUCEN SOLUCIONES
ORIGINALES
•LA CAPACIDAD CREADORA PUEDE CONSIDERARSE
COMO PENSAMIENTO DIVERGENTE, COMO LA
CAPACIDAD DE PENSAR DE UN MODO ORIGINAL E
INNOVADOR, QUE SE SALE DE LAS PAUTAS
ACEPTADAS Y LOGRA ENCONTRAR DISTINTAS
SOLUCIONES A UN PROBLEMA, INCLUSO
CAMBIANDO LOS PLANTEAMIENTOS DEL PROBLEMA.

4. CONCEPTO DE INNOVACIÓN
• LA CAPACIDAD DE PROGRESO Y DESARROLLO DE
UNA EMPRESA DEPENDE DIRECTAMENTE DE SU
CAPACIDAD PARA ADAPTARSE CON RAPIDEZ A LOS
CAMBIOS DEL ENTORNO Y “PROVOCAR”
MODIFICACIONES QUE LES FAVOREZCAN
• LA INNOVACIÓN TECNOLÓGICA ES UNA “ACTITUD”,
UNA CAPACIDAD DE MEJORA DEL PROPIO
PRODUCTO MEDIANTE LA ADAPTACIÓN DE LOS
PROCESOS EXISTENTES Y LA ORGANIZACIÓN A LOS
NUEVOS DESARROLLOS TECNOLÓGICOS QUE LES
SEAN DE APLICACIÓN

5. DIFERENCIAS ENTRE AMBOS
CONCEPTOS
 PROCESO MENTAL
ASOCIADO AL
PENSAMIENTO
LATERAL O
DIVERGENTE, PUEDE
CONCRETARSE EN
INNOVACIÓN, O
NO.
 PROCESO
ESTRUCTURADO QUE
LLEVA A CABO UNA
EMPRESA CON EL
FIN DE
MATERIALIZAR UNA
IDEA NOVEDOSA Y
CONVERTIRLA EN
GANANCIA.
CREATIVIDAD INNOVACIÓN.

6. LA COMPETENCIA BÁSICA DE LA
ORGANIZACIÓN
COMPETENCIA VOLUNTAD CONOCIMIENTOS CAPACIDAD= + +
VISION
MISION
EXPERIENCI
A PROPIA Y
AJENA
TALENTO,
CREATIVIDAD,
HABILIDAD,
RECURSOS
LO QUE QUIERE
HACER LA
EMPRESA
LO QUE SABE
HACER LA
EMPRESA
LO QUE ES
CAPAZ
DE HACER LA
EMPRESA

7. LOS RASGOS Y FUNCIONES DE LAS COMPETENCIAS
BÁSICAS DE UNA EMPRESA
El credo de la empresa
- Lógica dominante.
- Modelo de negocio.
- Modelo de organización.
Pensar de otra manera
Rasgos
Estilo de conducta de la
empresa
- Costumbres.
- Valores.
- Ideología.
Actuar de otra manera
El diseño de la infraestructura
de la empresa
-Estructura de la organización.
-Diseño de procesos.
Operar de otra manera
Diferenciar la
empresa de
los
competidores
Generar
utilidad y valor
para los
clientes
Servir de
plataforma
para el
crecimiento
Ofrecer
dirección y
enfoque
estratégicos
Funciones
COMPETENCIAS BASICAS

8. CICLO INTERNO CONOCIMIENTO -
INNOVACIÓN
Resolución de
problemas
Problemas
Aprendizaje
Incremento de la base
de conocimientos
Generación de
nuevas ideas
INNOVACIÓN

9. CICLO CONOCIMIENTO - INNOVACIÓN -
COMPETITIVIDAD
Mejora de
operaciones
Resolución
de problemas
Problemas
Aprendizaje
Incremento de
la base de
conocimientos
Generación
de nuevas
ideas
INNOVACIÓN
CICLO
INTERNO
Mejora del
servicio
Aumento
ventaja
competitiva
CICLO
EXTERNO

10. PROFESIONALES
LIDERES
EMPRESARIALES
BUROCRATAS EMPRENDEDORES
INCERTIDUMBRE
TURBULENCIAS
COMPLEJIDAD
+
-
- +

11. PRINCIPALES CARACTERÍSTICAS DE LOS
PRODUCTOS MEJORADOS Y DE LOS
PRODUCTOS INNOVADORES
Productos Mejorados Productos Innovadores
(Innovaciones Incrementales) (Innovaciones Radicales)
La demanda del mercado es
conocida y predecible
La demanda potencial es grande pero poco
predecible. Elevado riesgo de fracasar
Encaja en la actual
segmentación del mercado y
en las políticas de producto
La demanda puede no coincidir con los
segmentos de mercado establecidos,
distorsionando el control de diversas visiones
de la empresa
Rápido reconocimiento y
aceptación del mercado
No es previsible una reacción imitativa
rápida de la competencia
Fácilmente adaptable a las
políticas de marketing
existentes
Puede exigir unas políticas de marketing y
distribución diferentes

12.  INNOVACIÓN TECNOLÓGICA
• INNOVACIÓN DE PRODUCTO
• INNOVACIÓN DE PROCESO
INNOVACIÓN SOCIAL
INNOVACIÓN EN MÉTODOS DE GESTIÓN
INCREMENTAL
RADICAL
CLASES DE INNOVACION

13. EFECTOS DE LA INNOVACION DE PRODUCTO
INNOVACIÓN
DE PRODUCTO
PREDOMINA EN
PERIODO
DE EXPANSIÓN
EFECTOS
 ACELERA EL CRECIMIENTO DE LA EMPRESA
 MEJORA LA POSICIÓN COMPETITIVA DE LA
EMPRESA
 REACTIVA LA DEMANDA
 AUMENTA LA DIFERENCIACIÓN O LA
DIVERSIFICACIÓN DE LA EMPRESA
 CREACIÓN NETA DE TRABAJO (CARTERA
DE PRODUCTOS MÁS AMPLIA)
• NUEVO PRODUCTO (INNOVACIÓN RADICAL)
• PRODUCTO MEJORADO (INNOVACIÓN INCREMENTAL)

14. INNOVACIÓN
DE PROCESO
PREDOMINA EN
PERIODO
DE RECESIÓN
EFECTOS
• NUEVO EQUIPOS
• NUEVAS INSTALACIONES
• REORGANIZACIÓN PROCESOS
 AUMENTO DE LA PRODUCTIVIDAD  REDUCE COSTES
 RACIONALIZACIÓN DEL PROCESO PRODUCTIVO
INCREMENTO DE LA COMPETITIVIDAD
FAVORECE EL CRECIMIENTO
EFECTOS DE LA INNOVACION DE PROCESO

15.  INCREMENTO DE LA PRODUCTIVIDAD
 MAYOR FLEXIBILIDAD EMPRESARIAL
 MENOR ABSENTISMO
 MAYOR UTILIZACIÓN DE LA CAPACIDAD DE
PRODUCCIÓN
 INTEGRACIÓN LABORAL (AMA DE CASA,
ESTUDIANTES, DISMINUIDOS FÍSICOS, ...)
 DIFICULTAD DE CONTROL
 PROBLEMAS DE COORDINACIÓN (CULTURA)
INNOVACIONES
SOCIALES
OBJETIVOS SOCIALES SIN
SACRIFICAR LA RENTABILIDAD
EFECTOS
• NUEVAS SOLUCIONES A PROBLEMAS DE DESEMPLEO
• NUEVAS SOLUCIONES A PROBLEMAS DE PRODUCCIÓN
• DISTRIBUCIÓN DEL TIEMPO DE TRABAJO
• JUBILACIÓN A LA CARTA
• TRABAJO A TIEMPO PARCIAL
• TRABAJO A DOMICILIO
• TURNOS DE TRABAJO
EFECTOS DE LAS INNOVACIONES SOCIALES

16. LA GESTIÓN DE LA INNOVACIÓN
TECNOLÓGICA
“PROCESO ORIENTADO A ORGANIZAR Y DIRIGIR LOS
RECURSOS DISPONIBLES (HUMANOS, TÉCNICOS, ECONÓMICOS)
CON EL OBJETIVO DE AUMENTAR LA CREACIÓN DE NUEVOS
CONOCIMIENTOS, GENERAR IDEAS QUE PERMITAN OBTENER
NUEVOS PRODUCTOS, PROCESOS Y SERVICIOS O MEJORAR LOS
EXISTENTES, Y TRANSFERIR ESAS MISMAS IDEAS A LAS FASES
DE FABRICACIÓN Y COMERCIALIZACIÓN”

17. PROCESO DE INNOVACIÓN
EMPRESA
PROCESO DE INNOVACION
IDEA
Información
Generación
Decisión
Financiación
INVESTIGACION
DESARROLLO PRODUCCION COMERCIALIZACION
SOCIEDAD

18. EL COSTE DEL TIEMPO DE DESARROLLO
0
-5
-10
-15
-20
-25
-30
Retraso en el
lanzamiento
de 6 meses
Coste de
producción
superior en
un 10%
10% de
pérdida de
volumen de
ventas
Aumento del
50% en
costes de
desarrollo
% pérdidas
en los
beneficios
brutos

19. CICLO DE LA INNOVACIÓN
Aparece la
oportunidad
Se percibe la
oportunidad
Comienza la
actividad del
proyecto
Se fija la
definición y
los planes
de producto
Se satisface a
los primeros
clientes
Se extingue
el proyecto
Periodo de beneficio neto
Tiempo
Ciclo de vida de la innovación
Flujo de
caja
A
B

20. MODELO TECHNOLOGY - PUSH (Años 50 – 60)
MODELO DEMAND – PULL (Años 70)
Investigación
Básica
Ingeniería
y Diseño
Producción Marketing Ventas
Necesidades
de Mercado
Desarrollo Producción Ventas
Investigación
Básica

21. EL PROCESO DE INNOVACIÓN EN LA EMPRESA
(MODELO DE KLINE Y ROSENBERG)
Necesidades de la sociedad y el mercado
Nueva
necesidad
I+D+Diseño Prototipo Producción
Marketing
y
Ventas
Nueva
Tecnología
Estado del arte en tecnología y producción
Generación
de ideas
Mercado

22. MODELO INTEGRADO (Años 90)
Reuniones de Grupos (Ingenieros y Managers)
Marketing
I + D
Desarrollo de productos
Ingeniería de Producción
Componentes (Proveedores)
Producción
Marketing Lanzamiento

23. MODELO EN RED. QUINTA
GENERACIÓN.

24. EVOLUCIÓN DE LOS MODELOS. Fuente: O
López. et al.(2009)

25. FACTORES DETERMINANTES DEL ÉXITO
DE LA INNOVACIÓN
Factores Internos
Comunicación intensa Dirección asume riesgos
Vigilancia tecnológica Visión a largo plazo
Integración de áreas Estructura flexible
Planificación y control Gestión de intangibles
Orientación al mercado Integración con Proveedores
Recursos humanos Cualificados Funciones de la empresa equilibradas
Servicio al cliente Cultura de innovación

26. Modelo Matricial de Integración de la Innovación Tecnológica
Requisitos para la Innovación
Producto
o
Servicio
Tecnología
IDEA
Viabilidad
DESARROLLO TECNOLOGICO
Investigación, Calidad, Ensayos, Producción...
ComercializaciónMercado
OPORTUNIDAD
Estudio de Mercado
PLAN DE NEGOCIO
Plan de Marketing
ConocimientoRecursos
Humanos
CAPITAL HUMANO
RentabilidadFinanciación
ARRANQUE
Capital - Semilla
EXPANSION
Capital - Riesgo

27. ENFOQUE SISTÉMICO DE LA INNOVACIÓN
ENTORNO
PRODUCTIVO
ORIENTACIÓN
ENTORNO
TECNOLÓGICO
ENTORNO
CIENTÍFICO
ENTORNO
FINANCIERO
PROCESO DE
INNOVACIÓN MASA CRÍTICA
RIESGO
MASA CRÍTICA

28. OBSTÁCULOS A LA INNOVACIÓN
 Escasez de formación en gestión empresarial.
 Baja movilidad de investigadores y gestores.
 Sistemas financieros que huyen del riesgo y
entornos fiscales poco favorables.
 Entornos jurídicos y reglamentarios que frenan la
creación de empresas.
 Falta de conocimiento mutuo de los mundos
académico y empresarial, especialmente PYMES.

29. ORIENTACIONES PARA IMPULSAR LA INNOVACIÓN
• CONCIENCIAR A LOS AGENTES ECONOMICOS SOBRE
LOS EFECTOS POSITIVOS (Factor cultura).
• DESARROLLAR LA FORMACIÓN INICIAL Y
PERMANENTE.
• INCREMENTAR EL ESFUERZO INVERSOR EN I+DT.
• FOMENTAR LA PROPIEDAD INTELECTUAL E
INDUSTRIAL.
• DESARROLLAR ACCIONES DE INTELIGENCIA
TECNOLÓGICA.
• FOMENTAR LA CULTURA DEL CONSORCIO.
• INCENTIVAR LA DIFUSIÓN Y TRANSFERENCIA DE
TECNOLOGÍA.

30. ORIENTACIONES PARA IMPULSAR LA INNOVACIÓN
• PLANIFICAR LA CAPACIDAD DE COMPRA DEL SECTOR
PÚBLICO.
• INCREMENTAR LA FUNCIÓN DE PROSPECTIVA
TECNOLÓGICA.
• DESARROLLAR UNA MAYOR EFICIENCIA EN LOS
INSTRUMENTOS DE PROMOCIÓN EXTERIOR.
• MEJORAR LA FINANCIACION (seguro del riesgo y
garantía recíproca).
• FACILITAR EL ACCESO DE LAS EMPRESAS A AYUDAS
PÚBLICAS NACIONALES E INTERNACIONALES.
• INSTAURAR UNA FISCALIDAD FAVORABLE (intangibles).

31. PLAN DE ACCIÓN PARA LA INNOVACIÓN
EN EUROPA
Promover una
verdadera
cultura de la
innovación
Establecer un marco
favorable jurídico,
normativo, financiero
Articular eficazmente
la interface
investigación-
innovación

32. LOS NUEVOS VECTORES ESTRATÉGICOS DE LA
COMPETITIVIDAD DE LA ORGANIZACIÓN
La capacidad de la empresa para ser competitiva en este nuevo
escenario dependerá de su habilidad para incorporar las
COMPETENCIAS Y APTITUDES relacionadas con:
A. La gestión del cambio (innovación).
B. La gestión del conocimiento.
C. La actualización de estos activos a través de una
formación de excelencia.

33. ACTUALIZACIÓN DEL CONOCIMIENTO A TRAVÉS DE UNA
FORMACIÓN DE EXCELENCIA
El nuevo paradigma va a exigir nuevos perfiles profesionales
caracterizados por:
Incremento del grado de responsabilidad.
Visión global de los procesos.
Mayor énfasis en lo que “se debe conseguir” que en lo que “hay que hacer”
Para que la formación sea de “excelencia” debe ser:
Capaz de comprender los cambios previsibles a nivel empresarial y de entorno.
Activa, participativa y motivadora.
Basarse en métodos flexibles (Internet, multimedia,...)
Diseñarse para el autoaprendizaje y a la “medida”.
Capaz de desarrollar personas dispuestas a “saber”, “saber hacer” y “saber estar”

34. Es necesario incorporar la gestión de los activos estratégicos
analizados para conseguir incrementar el Valor Añadido que se
ofrece a los clientes, para lo cual hay que:
UNA APROXIMACIÓN A LA EMPRESA EXTENDIDA
Generar una red de funciones que interactúen constantemente y
que las personas actúen de acuerdo con una visión compartida.
Integrarse en redes para aprovechar sinergias y eliminar
duplicidades funcionales.
Desarrollar una eficaz red de comunicaciones que permita
intercambiar información a los profesionales.
Diseñar equipos de proyecto multidisciplinares y multifuncionales
que se adapten a las condiciones cambiantes de los negocios.
Establecer acuerdos de cooperación tecnológica con centros de
prestigio en campos de gestión avanzada.

35. ESTRATEGIA
TECNOLÓGICA

36. NECESIDAD DE DEFINIR UNA ESTRATEGIA
TECNOLÓGICA
Financiación
ProducciónIntegración
Habilidades Comercialización
ESTRATEGIA
GLOBAL
Tecnología
Adquisiciones Crecimiento
DiversificaciónEstructura

37. TIPOS DE ESTRATEGIA TECNOLÓGICA
OFENSIVA Actuar como líder tecnológico.
DEFENSIVA Seguir al líder.
IMITATIVA Imitar la actuación de otras empresas.
DEPENDIENTE Establecer una relación estable con empresas clientes.
TRADICIONAL Hacer siempre lo mismo y de la misma forma.

38. PLAN TECNOLÒGICO.

39. PLAN TECNOLÓGICO
• HACER EXPLÍCITAS LAS OPCIONES
TECNOLÓGICAS DE LA EMPRESA
• IDENTIFICAR OPORTUNIDADES DE INNOVACIÓN
OBJETIVOS BÁSICOS
• CONCENTRAR RECURSOS
• ALCANZAR CON RAPIDEZ LA FASE DE
COMERCIALIZACIÓN
• MINIMIZAR EL RIESGO IMPLICITO

40. LA GESTIÓN DE LA TECNOLOGÍA:
PROCESO FUNCIONAL
Vigilancia tecnológica
Evaluación de la
competitividad
Diseño de la estrategia
tecnológica
Incremento del
patrimonio tecnológico
Implementación de las
fases de desarrollo
Protección de las innovaciones
Funciones
de Apoyo
Funciones
Básicas
Funciones
de Apoyo

41. LAS HERRAMIENTAS
O
TÉCNICAS NECESARIAS
Auditoria tecnológica
Análisis DAFO
Modelo de las cinco fuerzas
Matriz Producto - Proceso
Matriz Posición tecnológica - Atractivo tecnológico
Alianzas tecnológicas
Adquisición de tecnología
Análisis del valor
Gestión de proyectos
Trabajo en equipo
Mapas tecnológicos
Benchmarking tecnológico
Prospectiva tecnológica
Propiedad industrial
Gestión de competencias
Evaluación de la competitividad
Diseño de la estrategia tecnológica
Incremento del patrimonio tecnológico
Implementación de las fases de desarrollo
Vigilancia tecnológica
Protección de las innovaciones
HERRAMIENTAS / TÉCNICASFUNCIONES
FUNCIONESBÁSICASF.APOYO

42. VIGILANCIA TECNOLÓGICA ES UN SISTEMA ORGANIZADO DE
OBSERVACIÓN Y ANÁLISIS DEL ENTORNO MÁS UNA
TRANSMISIÓN PRECISA DE LOS CONOCIMIENTOS ÚTILES
A LOS ÓRGANOS ENCARGADOS DE TOMAR DECISIONES
IMPLICA ANTICIPARSE A LAS OPORTUNIDADES Y PREVENIR
LAS AMENAZAS TECNOLÓGICAS
FUNCIÓN 5:
VIGILANCIA TECNOLÓGICA

43. USUARIO INFORMACION
 Objetivos técnicos de I+D.
 Estrategias de diseño de productos / procesos.
 Métodos de fabricación.
 Resultados de I+D.
 Contactos de técnicos e investigadores.
 Estrategias de I+D / adquisición.
 Programas de inversiones.
 Ventas de productos.
 Precios y costes.
 Contactos con técnicos e investigadores.
 Anuncios de alianzas estratégicas, nuevos productos, desarrollos tecnológicos.
 Contactos con técnicos e investigadores.
 Objetivos y financiación de Planes Nacionales de I+D.
 Nuevos enfoques de los programas de I+D.
 Reguladores
Fuente: Ashton y Stacey (1995)
 Científicos / Ingenieros
 Directores Técnicos
 Marketing
 Directores Generales
NECESIDADES DE INFORMACIÓN
TECNOLÓGICA

44. PRINCIPALES FUENTES DE
INFORMACIÓN TECNOLÓGICA
 Contactos profesionales
 Consultores
 Reuniones informales
 Publicaciones nacionales y extranjeras
 Documentos no publicados
 Ponencias y comunicaciones de Congresos
 Patentes
 Conferencias.
 Ferias.
 Reuniones.
 Asociarse a organizaciones, asociaciones.
 EXPERTOS
 LITERATURA TÉCNICA
 CONTACTOS A NIVEL ORGANIZATIVO
Fuente: Ashton y Stacey (1995)

45. FUNCIÓN 1:
EVALUACIÓN DE LA
COMPETITIVIDAD Y DEL POTENCIAL
TECNOLÓGICO PROPIO
Objetivos:
 Analizar la capacidad de la empresa para movilizar sus recursos
tecnológicos hacia las necesidades del mercado, teniendo en cuenta
a sus principales competidores.
 Identificar las tecnologías críticas que domina: de núcleo duro y de
diferenciación.
Herramientas:
Auditoría Tecnológica

46. PROCESO GENERAL DE DIAGNÓSTICO
CUESTIONARIO
ENTREVISTAS
HERRAMIENTAS
DE ANÁLISIS
INFORMERECOMENDACIONES
PLAN DE ACCIÓN
DISCUSIÓN / REVISIÓN
PLANIFICACIÓN DE ENTREVISTAS

48. FUNCIÓN 2:
DISEÑO DE LA ESTRATEGIA
TECNOLÓGICA
Objetivos:
 Explicitar las opciones tecnológicas de la empresa a través de la
identificación de oportunidades y la concentración de recursos
en aquellas áreas con mayores capacidades internas.
 Distribuir el presupuesto entre las diversas opciones.
Herramientas:
 Análisis DAFO.
 Matriz Producto - Proceso: identificar riesgos.
 Matriz posición Tecnológica-Atractivo tecnológico: identificar
opciones.

49. MATRIZ POSICIÓN TECNOLÓGICA
- ATRACTIVO TECNOLÓGICO
MATRIZ PRODUCTO - PROCESO
Sector 4
Nuevos productos y
nuevos procesos que
requieren nuevas
competencias
Riesgo Alto
Sector 2
Nuevos productos que
usan los procesos
existentes
Riesgo Medio
Sector 1
Opciones de productos y
procesos para los que
existen competencias
Sector 3
Nuevos procesos para los
productos existentes
Riesgo Medio
Nuevos
Actuales
Productos
Actuales Nuevos
Procesos
 Proteger
 Invertir para mantener la
posición
 Buscar nuevas
aplicaciones
Fuerte
Débil
AtractivoTecnológico
Débil Fuerte
 Alianzas
 Adquisiciones
 Invertir para fortalecer la
posición
 Abandonar
 Sustituir
 Conceder licencias de
patentes
Posición Tecnológica

50. FUNCIÓN 3:
INCREMENTO DEL PATRIMONIO
TECNOLÓGICO
Objetivos:
 Analizar las posibilidades externas antes de decidirse por realizar
el desarrollo internamente.
 Construir una red de recursos externos complementaria.
Herramientas:
 Alianzas tecnológicas.
 Compra de tecnología.

51. FUNCIÓN 4:
IMPLANTACIÓN DE LAS FASES DE
DESARROLLO DEL NUEVO PRODUCTO
Objetivos:
 Conseguir una estrecha interacción entre las diferentes actividades
necesarias para que el nuevo producto alcance el mercado.
 Identificar y resolver conflictos de forma rápida.
 Asignar recursos, gestionar el cambio cultural y superar la
resistencia a la innovación.
Herramientas:
 Gestión de proyectos (DIP).
 Análisis del valor.
 Trabajo en equipo.

52. ERRORES Y/O FRENOS DEL
DESARROLLO TECNOLÓGICO
 CREER QUE ADOPTAR UN ENFOQUE
EVOLUTIVO ES SUFICIENTE.
 IDENTIFICAR Y, POR TANTO, CONFUNDIR
SALUD ECONÓMICA CON SALUD
TECNOLÓGICA.
 CREER QUE SE CONOCE A LOS CLIENTES
POTENCIALES Y SUS NECESIDADES.
 CREER QUE SE CONOCE A LOS
COMPETIDORES.
 PENSAR QUE SE TENDRÁ TIEMPO PARA
REACCIONAR ANTE UN CAMBIO
TECNOLÓGICO.
 ESTIMAR QUE LOS COSTES SON
EXCESIVOS.
RAZONES Y/O MOTORES DEL
DESARROLLO TECNOLÓGICO
 SÓLO LO ES EN PERIODOS DE
CONTINUIDAD TECNOLÓGICA, PERO
ESTOS SON CADA VEZ MAS CORTOS.
 LA SALUD ECONÓMICA DEPENDE DE
MUCHOS FACTORES INDEPENDIENTES DE
LA TECNOLOGÍA.
 LA DISCONTINUIDAD PUEDE QUE NO SE
INICIE EN EL MERCADO PRINCIPAL DE LA
EMPRESA QUE ES EL QUE CONOCE.
 EN ÉPOCAS DE CAMBIO ES DIFÍCIL
PREDECIR EL COMPORTAMIENTO DEL
CLIENTE.
 EN MUCHOS CASOS EL ATAQUE PROCEDE
DE EMPRESAS PEQUEÑAS A LAS QUE NO
SE OBSERVA.
 EL CAMBIO NO SIEMPRE ES GRADUAL,
SINO QUE EN MUCHOS CASOS ES BRUSCO
Y SIEMPRE ES UN MOVIMIENTO
PROGRESIVAMENTE ACELERADO.
 LA REACCIÓN ES LENTA YA QUE SUPONE
CAMBIOS ORGANIZATIVOS.
 ¿SUPERVIVENCIA SIN D.T.? ¡EUREKA!

53. La necesidad de la Cooperación

54. FACTORES ESTRUCTURALES DEL DESARROLLO
A. Globalización de los mercados
B. Cambios a nivel organizativo
Mejora de transportes y comunicaciones
Homogeneización de los gustos y pautas de comportamiento
Desregulación a nivel comercial
Crecimiento rápido de los mercados financieros
Concentración empresarial
Nueva lógica de conjunto
Gestión de la información
Hacer más con menos

55. OBJETIVOS DE LA COOPERACIÓN TECNOLÓGICA
Compartir el riesgo implícito al desarrollo unilateral de
grandes proyectos de innovación tecnológica
Aunar recursos complementarios (comercialización)
Superar las barreras de entrada a los nuevos mercados
“Cartelizar” una industria para incrementar beneficios
u otros objetivos estratégicos
Acceder a nuevas fuentes de conocimiento
Reducir los costes de transacción asociados a
operaciones específicas (generación o acceso a
tecnología)

56. Tipos de Cooperación

57. Modalidades de cooperación entre empresas
Asociación
Joint-venture
Consorcio
Spin-off
Franquicia
Nivel de compromiso
Duración de la cooperación
Transferencia de tecnología
AEIE
Clusters

58. Alianzas Estratégicas
Tecnológicas

59. Características
Dos o más empresas que se unen para conseguir un
conjunto de objetivos de carácter tecnológico previamente
acordados, pero manteniendo su autonomía estratégica.
Las empresas comparten los beneficios de la alianza y el
control sobre la ejecución de las tareas asignadas.
Las decisiones relativas a la alianza son elaboradas a través
de un proceso de negociación continuo.
Todas las empresas integrantes de la alianza contribuyen
de forma continua en áreas estratégicas clave (tecnología,
fabricación, redes de distribución) y un socio, como
mínimo, contribuye con competencias tecnológicas claves.

60. Problemas
IBM-Microsoft - sector informático.
Olivetti-AT&T - sector de telecomunicaciones.
Honda-Rover - sector automovilístico.
Corning-Ciba - sector farmacéutico.
Normalmente, los problemas son de índole cultural (organizaciones de
áreas geográficas muy diferentes) o de mentalidades muy distintas
(entre una empresa grande y una PYME).
Algunos ejemplos:

61. Razones para su
desarrollo
La creciente globalización de los mercados (encontrar
mercados suficientemente grandes para sus productos,
recuperar inversiones en I+D y monitorizar tecnologías
competitivas emergentes).
El cambio tecnológico (rápido incremento de los costes
de I+D e innovación, necesidad de combinar diferentes
tecnologías para nuevos negocios y dificultad de
apropiación de los resultados del esfuerzo tecnológico).
La reducción del tiempo de llegada de un producto al
mercado (elemento básico de competitividad).
El estímulo público a la cooperación en I+D (mediante
incentivos fiscales o financieros).

62. Tipos de alianzas estratégicas tecnológicas

63. La Cooperación entre Agentes

64. Sistema de Innovación
El elemento central de los Sistemas de Innovación es la
generación, difusión y uso del conocimiento.

65. Relaciones universidad-empresa
Dificultades derivadas de los diferentes objetivos, estructura
y medios de cada uno.
Lograr incrementar el conocimiento y la confianza
mutua

66. Agentes que intervienen en el proceso de cooperación universidad-empresa

67. Estructuras de Interfaz
Oficinas de Transferencia de
Resultados de Investigación
Fundaciones Universidad-Empresa.
Parques científicos y tecnológicos.