1. DETALLE DE LOS PRINCIPALES TRABAJOS RELACIONADOS CON AUTOMATIZACIÓN E
INSTRUMENTACIÓN Y CONTROL LLEVADOS A CABO POR JOSÉ MANUEL GÓMEZ VEGA.
1) Proyectos gestionados en empresa industrial dentro del campo de
automatización:
SECTOR: MULTINACIONAL QUÍMICA.
CLIENTE: NUTEC – PROCAL (anteriormente PROCAL)
1º) Adaptación molino triturador, máquina de reprocesado de materia prima (diseño - cálculo estructural
mecánico conadaptacióna sacos tipobig bag), mejorandoproductividad yriesgos para trabajadores, pasarelas de
seguridad, trampilla de encaje yevitar la carga superior mediante escalerilla mal puesta siguiendo directiva de
máquinas2006/42/CE ynormas UNE (sobre todo, la de aceros cálculo estructural: UNE EN 10025), mediante
rediseño ymejora enubicacióndel lay-out (de zona de máquinas de abajo a lugar donde se almacenaba la materia
prima). La mejora costaba 3.860 € (+- 5 % en detalle si se aprobaba), la máquina no estaba bien asentada, era
inestable y había peligro; con la mejora, se evitaban los ri esgos y se incrementaba la productividad y el
almacenamiento. La amortización se estimóenrecuperarse entre 3 y5 meses. Proyecto concebido y entregado a
grandes rasgos. Faltaban los cálculos de los detalles constructivos mecánicos - estructurales para demostrar
seguridadestructural dadoque mi gerente me prohibió que los calculara hasta que no se diera el Vº Bº por el dueño
mexicano, por si nose emprendía para noperder el tiempo, ya que el dueño hizo un recorte del presupuesto en
marzo de 2.009.
¿Qué se lograba?
 Automatizar la dosificaciónde materia prima:antes lo introducía un operariosubiendo una escalerilla;
ahora era una fendwich con el palet del Big Bag, en cantidades mucho mayores de una vez.
 Mejora de tiempos, en unnuevo enclavamiento más cercanoa la materia prima (mejora del lay-out).
 Mejora en seguridad.
2º) Sistema autoguiado carros con baterías (proyecto + presupuesto), los carros de unas 2 t. eran arrastrados por
vías que solíanengrasarse ya veces nodeslizabanbienpor continuo deterioro de lasruedas(encasquillamiento). Se
buscarondos sistemas de arrastre entre 7.900 y10.500 € que permitían el guiado con botón sin esfuerzo a los
operarios conemisiones por radiofrecuenciala opciónmás cara ycon botonera enposte la más barata. Se presentó
a gerencia yse archivo a espera de aprobaciónpor dueño mexicano, puesla empresa estaba esperandoel Vº Bº de
financiación para mejorar la planta.
¿Qué se lograba?
 Automatizar el recorridopor lasvías de los carros de material, que los portaba carros con baterías en
lugar de ser empujados, lo que agilizaba tiempos de producción.
3º) Sistema de pintado de piezas en máquina: totalmente ineficiente con la máquina existente, con derrames
continuos de pintura, sustituciónde filtros caros, continúas averías por mala difusión, paradas por limpieza y
sustituciónde filtros. Se buscóunsistema de pintadocon rodillos por ambas caras parecido al que imprime l a
pintura en los azulejos. Coste:24.000 y32.000 € (dos opciones). Los costos anualesde mantenimiento, piezas de
recambioyaveríasdel último año, que los hacía una empresa externa, los estimé enmás de 5.000 €, calculándolo
en base a todos los costes metidos en el sistema informático. La máquina era poco rentable, perdiendo

2. productividadnosolopor la cadenciasinopor las continuas averíasycambios de filtros. Esa máquina realmente
era una ruina. Además, tenía unmotor por debajo, el cual se pringaba de la pintura que iba cayendo y al final, se
estropeaba, aunque antes de llegar yo, se intentó acartonar alrededor para evitar esto, lo que producía
calentamientos extra. Esta mejora hubiera supuestoun aumento de la productividad bastante importante, en
función de: disminuciónde costes, menores gastos de mantenimiento, aumento de cad encia de producción. El
proyecto se entregóyse archivó. Con las averíasde unos 5.000 € más las pérdidas de tiempo por averías o paradas
por fallos, se debería sumar unos 3.500 €/anuales,conjuntandolos repintados por fallar la máquina. En totalal año
eran unos 8.500 € perdidos.
¿Qué se mejoraba?
 La eliminacióndel continuo despilfarro de filtros que continuamente se tenían que cambiar con la
consiguiente pérdida de tiempopara el operarioysus frecuentesaverías, yel problema de los difusores
de pintura que tambiénse parabanyno dabanbien la cadencia, ademásdel despilfarro de pintura debido
a la mala concepción de dicha máquina .
 Existíanproductos malpintados que requeríanrepintado, conla consiguiente pérdida por baja calidad de
proceso. A eso le calculé 1.000 €/año, por estadística recogida del inspector de calidad.
 No era solo el problema del fallo de la máquina ensí, que ya era bastante, sino de la parada de la línea de
producción, pues el pintadode las piezas era el penúltimo proceso antes del empaquetado. Si se
acumulabanpiezas enel corte de la lijadora había exceso de productos semiacabados que nopodían estar
terminados, lo que ocasionaba pérdidas por activos circulantes de dichos productos (que incidía en el
balance de la empresa) y cuellos de botella en todo el proceso.
4º) Control energético fábrica (se consiguieronahorros de unos 1.000 € mes/electricidad sobre un pago de 6.500
€/mes). Estose hizo realizandoestudios in situsobre diferentes combinaciones de máquinas de producción (de 1 a
3) y observando la autoclave donde se mezclaba el vacíode las bombas yel reflujoconel líquidoabsorbido en las
máquinasde producciónque tenía unindicador de vacío. Al final no existía suficiente vacío (se me dijo que estaba
en torno a -0,65 bares, pero eso era incorrecto, como comprobé, simplemente observando los procesos de
trabajo a través del PLC. Llamé al técnico del PLC y le dije que pusiera un control variable de vacío. Además,
haciendo pruebas vimos que existía un fallo, dado que la combinación de bombas 1 y 2 no funcionaba, por un
fallo en la implementación de los relés - electrónica de control, desde el principio de funcionar la fábrica, hacía 5
años. Nadie se había dadocuenta en ese tiempo por la sencilla razón de que se habían puesto las 4 bombas
siempre, pensandoque erannecesarias(¿?). Al final se redujola puesta enmarcha de las bombas de vacío (3x 40
CV y 1 de 75 CV) y los 3 compresores de 15 kW, ajustandola puesta enmarcha a la producción, dandoyo las pautas
de los arranques yparadas, ydemostrandoque la causa de la falta de vacíono era por potencia sino porque las
mezclas químicas noeranigualesyesoempeoraba la capa cidad de succión, aparte de que se ensuciaban las
manguerasyse reducía la presión, necesitándose operaciones de mantenimiento. Además, se hicieron pruebas por
separadoa todas las bombasde vacío, enuna parada de 2 días antes de Navidad, yahí se pudo descubrir que una
válvula de reparto de la tubería general hacía lasbombas estaba averiada yno cerraba, puesse escapaba vacío por
una bomba al tomar mediciones. Además esa bomba tenía importantes ruidos mecánicos dadoque enla empresa
nunca se había seguidouna pauta para mantenimiento de lasbombas, ni subcontratandoa empresas externas. Pedí
un presupuestode piezaspara arreglar la bomba ymi jefe ratificómi pensamientode que era caro, así que dejé el
asunto. Desde aquelmomento, se intentó no poner nunca más aquella bomba en la medida de lo posible.
¿Qué se mejoraba?
 Lograr implementar unnuevocontrol en el PLC para controlar el nivel de va cío y así poder variar el
nivel,que lo controlaba unquímico enla empresa. De esta forma se podría reducir la energía consumida
de las bombas de vacíoenfunciónde lasnecesidades productivas y no como hasta entonces a “piñón
fijo”. Estudié los nivelesde vacíoycombinaciónde bombas de vacío, haciendopruebas, para satisface r la
demanda de máquinas de producciónenfuncióndel tipode piezas ydemostré a producciónque la causa
de los fallos enla fabricaciónno se debía a falta de vacíosinoa “pegotes” de material en lasacodaciones
de las mangueras que reducíanla superficie de aspiraciónpara la fabricación. Lo vimos todos in situ y se
reorganizaronlasrevisiones de mantenimiento preventivo conpautas diferentes segúnlos elementos de
las máquinas, que tuve que organizar según la observación, pues nadie antes había hecho esto.
5º) Localización de moldes en estanterías con programa informático en VB para recortar tiempos de búsquedas
inútiles. Estaba esperandoa que terminasende renombrarse todos los moldes para hacer el programa (era muy
sencillo de programar). Necesitaba la base de datos ypreparar coordenadas x-y para poder identificar en todo
momentolos movimientos de moldesque suponíantiempos inasumiblesenbúsquedas infructuosasde los mismos

3. por los operarios que poníanlos moldes enlos sitios másinsospechados o cambiabanunos por otros, a veces con
idas yvueltasde más de 45 minutos (¿?). Estológicamente no puede permitirse enuna empresa seria, pero hasta
que llegué yo era lo habitual. Dado que enla empresa había ordenadores repartidos donde los operarios d ebían
poner los tiempos de trabajo, era fácildesarrollar este sistema para que no se perdieran los moldes por la fábrica.
Era injustificable ver cómono aparecían yse perdían tiempos por operarios de producciónyde mantenimiento. Era
una buena idea y así les pareció a todos, empleados y directivos.
¿Qué se mejoraba?
 Este tipo de control era software realizadopor mí para establecer localización de los moldes en las
estanterías tras cada movimiento de los mismos. Se reducían tiempos de búsqueda.
6º) Torno para rebanar piezas cilíndricas de varios radios con rebordes. Estudié la compra de materiales para
hacerla:garras, mordazas, motor. Esta máquina sí que pudohaberse hecho por mí. Sin embargo, el coste se iba a
incrementar mucho, aunque sípodría haberse logrado hacer algo por nuestra cuenta ensamblando las piezas y
creandola máquina. El tornoera de hilode sierra trenzado(especial). Ya existía CNCpor este sistema para piezas
prismáticas. El problema era la ubicación. Si se introducía enel mismolugar, ¿cómose posicionaba unmotor conun
sistema de engarce de piezas cuandoya existía una bandeja para los otros tipos de piezas?La soluciónhubiera sido
cuandoel cuarto del encargado, que estaba próximo, se hubiera quitado. Proyecto concebido y entregado.
¿Qué se mejoraba?
 La empresa noera capazde realizar piezas cilíndricascon rebordes, es decir, piezas que nosoncilíndricas
en toda su dimensión y se estaban perdiendo pedidos por no disponer de esta tecnología.
7º) Sistema de rebanado lineal en máquina de producción de pieza en verde (húmeda). Había un problema y es
que ciertas piezas conrebordes, al darlesla vuelta, se podíandescompensar geométricamente. La idea era incluir
en las máquinasde producciónunsistema de rebanadolongitudinal que hiciera que al dar la vuelta, ya no pudiera
descompensarse al depositarse para calentar enel horno. Se presentó un presupuesto de una solución de una
empresa pues la idea de mi jefe era que yo buscara el sistema, no fabricarlo nosotros a nivel intern o.
¿Qué se mejoraba?
 Descompensacionesvolumétricas en piezas conrebordes al girarlas yponerlas en las bandejaspara llevar
al horno. Se observaba enalgunaspiezasbaja calidadyalgunas de ellas se destruíanenhúmedo, es decir,
ser volvían a introducir en las máquinas de producción, lo que reducía la productividad y los
rendimientos/máquina.
8º) Existía un problema importante con fibras y residuos húmedos que iban a parar a una arqueta. De vez en
cuando, quincenalmente, los operarios debíansacar esta materia, pues si llegaba a los límites, podía llegar al río y
ocasionar un grave problema medioambiental. Se estudióun sistema con paletas de remoción y un sistema de
bombeopara que nodecantara, pero tambiénera unsistema caro. Ya existía una máquina que nunca funcionó
(para separar fibrasydepositarla enunos recipientes cuadrangulares)porque probablemente la bomba no era la
adecuada yestaba situada enla 2ª planta. Hubo una idea (nopor mi parte, por supuesto) por economizar gastos
que fue instalar esamáquina abajo ysoplar con aire comprimidocon una manguera, de vez en cuando. Ese sistema
no iba a lograr absolutamente nada, porque la remociónque hace un agitador de paletas con un motor no lo logra
una manguera conaire a presiónyencima actuándola de forma manual, o sea, cada cierto tiempo cuando ya se
haya decantado el material yya no haya nada que hacer. Ademásya teníansistemas de remoción con paletas, en
dos depósitos de mezclas de sílice con agua, enlos tanques de mezcla y en los de mantenimiento, luego una
"paletilla"más, no creoque fuera unproblema, ymáxime cuandosi se descontrolaba podría tener efectos muy
perniciosos para el medioambiente. A veces, comoingenieroyaunque exista presiónpor terceraspartes, siempre
hayque adoptar las medidas legalespuescualquier depósitoal río podía tener consecuencias nefastas. Nunca
tuvieronese casofatal, peropodría pasar enel futuro y las multas son muy elevadas. Se presentó proyecto y
presupuesto.
¿Qué se lograba?
 La automatizacióndel procesode filtradode las fibras sobrantes de producción para que nofueran al río
cercano ysu nodecantación, puessi esosucedía se aglomeraba la masa en pegotes bastante sólidos y
pesados de deshacer. Los métodos manuales eran inviables tecnológicamente.

4. 9º) Se hizo un estudio energético del gasto de los compresores y de las necesidades de aire comprimido y de
fugas, por parte de la empresa responsable delmantenimiento bajo mi petición. Se trataba de compresores de
tornillo. Los compresores se habían accionadotodos mediante unconmutador encomúnmediante presostato , lo
que hacía que cuandola demanda de aire bajara nose desconectara ninguno y no había posibilidad de que se
redujera el gastode forma automática. El responsable-vendedor de los compresores me explicóque así era mejor
para la empresa, pero nadie en la empresa supodarme una razóntécnica del porqué. Hablandocon otros técnicos
de la competenciaybuscandoinformaciónal respecto descubrí que no había razónpara enchufar las 3 máquinas en
común ylo que se hubiera precisado era alguna rebaja enlas presiones máximas de trabajo, que oscilaban entre 8,5
y 9,5 bares, enciclos de carga descarga de 1 minutoymedioaproximadamente. Los compresores trabajaban en
muymalas condicionespor varias razones:a) el productode la empresaera muyabrasivo ydado que la puerta de la
sala de máquinas debía estar abierta por problemas de calentamiento(mal diseño original), penetraba enel interior
de los compresores a través de las rendijas yhacía que subiera el nivel de temperatura de trabajo, b) la escasa
ventilaciónyla noconcesión de una tubería que descargara el aire caliente, era un problema entiendo grave. Mi
jefe no llegóa entender el problema, que era muygrave, puesuna parada de uncompresor podría significar el cese
de actividadde producción. La única solución habría sidollevar uncolector hacia el exterior con el aire caliente y lo
ideal hubiera sido que esos compresoreshubieranestado enel exterior protegidos por techumbre, semia islados
térmicamente de las inclemencias atmosféricas del invierno yde los calores delverano, para que las temperaturas
de trabajode entrada fueranóptimaspara el ciclode compresión. El estudio energético que se realizó con un
software enchufadoa los compresores estuvotrampeado, dado que nose conectaronlos compresores en común
tal ycomo solía hacerse, por lo que hice el correspondiente informe detallandoeste aspecto. Por otra parte, llegué
a averiguar que era predecible unmal funcionamientode uncompresor consoloobservar el comportamientode la
temperatura del aceite. Además, llevé uncontrol diario de lastemperaturas de aceite de los 3 compresores y hacía
estadísticas para intentar conocer si la influencia era por la temperatura exterior o por necesidades de
mantenimiento. Estolohice enuna Excel ylos datos aparecían al momento si había peligro. También llevaba el
control de revisiones de los compresoresque iba descontandohorasenfunción de los apuntesque hacía día a día.
¿Qué se mejoró?
 Evitar averíaspredecibles(mantenimientopredictivo) en los compresoresmediante la técnica de llevar el
control de temperatura todos los días.
 No dejarnos engañar mediante un sistema de conexión que noera el acostumbradoenla empresa, luego
el informe no reflejaba la realidad.
 Evitar la compra de un nuevo compresor que era el objetivo del vendedor, sin una justificación técnica.
10º) Proyecto para la máquina nº 4 de producción: sistema de grúa móvil yoscilante para cargar piezas de gran
tamaño. Para mover estaspiezasse necesitabanentre 4 ó 5 operarios. Se presentaronpresupuestos con proyecto.
Direcciónnoentendióque era importante, pues era cierto que entre los operarios no se tardaba mucho en
depositar enla bandeja yllevarla al horno. El problema era disponer de ese nº de operarios yque cesaran en otras
tareas.

5. 2) Proyectos gestionados en empresa industrial en el campo de instrumentación y
control:
SECTOR: MULTINACIONAL QUÍMICA.
CLIENTE: PROCAL.
Instrumentación.
1ª) Sustitución de varios manovacuómetros de vacío para medir la presión de vacío. Realicé las compras.
2º) Control de bombas de vacío. Existía unposicionador de giro electroneumáticoque controlaba la válvula sobre el
nivel del pozopara la recirculación de lasbombas hacia la torre de refrigeración. Este control falló y los operarios
arreglaronel cable mal, nose dieroncuenta de la polaridad, invirtieronlos cablespuesera corriente continua y se
probó y no funcionaba. Yo les comenté que seguramente sería la inversión de polaridad. Así fue. Tengo
conocimientos de electricidada nivel de campoinclusopara detectar averías. La avería fue debida al polvo abrasivo
dentro del control.
3º) Control de magnetotérmicos en la empresa. Fallaba un magnetotérmico en la zona de taller de mantenimiento
cuandose ponía una máquina de soldar. Al finalse sustituyó el aparato de uno de 16 A a otro de 20 ó 25, ya no
recuerdo.
4º) Bombas hidráulicas. Se necesitaba uncaudal mayor yla bomba no tiraba, segúnel químico. La proposición era
incrementar la potencia yel caudal para poder trasegar más sílice al tanque de mezcla para el producto. Se
buscaronbombas específicas para este tipode producto (la sílice corroe hasta el metal). Una bomba igual a la que
había costaba másde 300 €, pero una de las otrasespecíficas para el procesotenía uncoste creorecordar de 4.000
y pico € y no pude acometer la compra.
5º) Medidores de nivel de tanques de mezcla. Algunos incluso los arreglé yo, pues no funcionaban y era fácil
hacerlo.
6º) Sensores de final de carrera de máquinas de producción. Debidoa la humedadya salpicaduras de la masa de
producción en ocasiones las máquinas tenían fallos por obturación del sensor.
7º) Sensores del horno por temperatura excesiva. El hornotenía la electrónica unpocoantigua. Tenían rollos de
papel donde conagujasde 3 colores registrabanlos parámetros yse acababa yno avisaba acústica ni visualmente.
Comenté yno parecióimportante pues los operarios se dabancuenta cuandoacababa. Se intentó hacer pruebas
bajando la temperatura delhorno, perolas pruebasno fueronsatisfactorias. Descubrí un error en una serie de
bandejas que erande peor calidadyteníanciertoabollamiento en la zona central algunas, tras la inspección se
retiraron las defectuosas.
8º) Medidores de desgaste de paletas de agitadores de 3 tanques de mezcla. Creo recordar que las horas útiles de
la paleta era de 240 h, más o menos. Se tomaba control del recambio yse iba viendo cuandollegabanlas horas de
sustitución. El material era muy abrasivo (sílice mezclada con agua).
9º) Batería de condensadores. Falló, pues indicaba uncosenode phi de 0,86 yllamé al electricista pues teníamos
una relaciónmuyfluida, fallaroncapacitores (condensadores). He instaladoycalculadouna treintena aproximada
de este tipo de aparatos a numerosos clientes.

6. 9º) PLC que gobernaba las bombas de calor y compresores. Establecí pautas de control del nº de lasmáquinas que
entraban en funciónde la producciónque me daba el director de fábrica a las 18 horas todos los días, justoantesde
salir para planificar el encendido el día siguiente.
10º) Nivel de caudal de agua de bombas de vacío: segúnel manual noestaban bien puestascuando yo llegué. Se
ajustaban manualmente.
11º) Existía un proyecto de automatizar la planta para colgar en las estanterías los moldes con un sistema de
cadena y arrastre, pero en la época donde yo estuve era para largo plazo.