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ADMINISTRACION DEL TALENTO HUMANO
PRESENTADO POR
SILVIA ALEJANDRA GONZALEZ GONZALEZ COD 1190721
JESSICA MARIA DAZA RAMIREZ COD 1190731
MARUD YESSENIA OCHOA HERRERA COD 1190737
PRESENTADO A
LUZ ESTELA DURAN CAICEDO
UNIVERSIDAD FRANCISCO DE PAULA SANTANDER
FACULTAD DE INGENIERIAS
SAN JOSE DE CUCUTA
2013

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TABLA DE CONTENIDO
1. Resumen…………………………………………………………………………….4
2. Introducción…………………………………………………………………………5
3. Objetivos…………………………………………………………………………….6
4. Marco
teórico…………………………………………………………………..………….17
4.1. Motivación laboral
4.1.1. Motivación laboral en la gestión empresarial.
4.2. Cultura organizacional.
4.3. Clima organizacional.
4.3.1. Escala clima organizacional.
4.4. Bienestar organizacional.
4.5. Manejo de conflictos.
4.5.1. La organización como sistema.
4.5.2. El conflicto en la organización (conflicto laboral).
4.6. Técnicas y procesos de negociación.
4.6.1. Tipos de negociadores.
4.7. Desarrollo de personas y organizaciones.
4.8. Higiene y seguridad industrial.
4.9. Calidad de vida laboral.
4.10. Manual de funciones.
4.11. Manual de procedimientos

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5. Diagnóstico…………………………………………………………………..…..40
6. Reseña histórica…………………………………………………………….…..41
7. Misión……………………………………………………………………………..42
8. Visión. ……………………………………………………………………………42
9. Valores Corporativos……………………………………………………………43
10.Manual de funciones…………………………………………………………….45
11.Manual de procedimientos………………………………………………………58
12.Reclutamiento de personal………………………………………………………62
CONCLUSIONES 65
BIBLIOGRAFIA 66

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1. RESUMEN
Una de las forma que las empresas miden su actividad y a sus funcionarios,
es con base a lo que contablemente se expresa en el estado de resultados, es
decir, la utilidad o pérdida del mes en proceso, por lo tanto en el trabajo
presentado es necesario realizar un diagnóstico de la empresa en la cual
podamos aportar conocimientos adquiridos a lo largo del semestre.

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2. INTRODUCCION
Cualquiera que realiza trabajo de asesoría cumple funciones de consultor. Un
consultor es una persona que está en condiciones de ejercer cierta influencia
sobre un individuo, un grupo o una organización, pero sin poder directo para
efectuar los cambios o llevar los programas a la práctica, permitiendo el trabajo en
equipo definiendo de manera formal las normas, procedimientos y procesos que
requiere la empresa.

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3. OBJETIVOS
Aprender a elaborar un buen manual de funciones y procedimientos a
diversas empresas para que exista un orden y una buena organización.
Determinar los atributos administrativos existentes o faltantes mediante la
realización de un diagnostico
Analizar los conceptos aprendidos en el aula de clase para asi aplicarlos en
la empresa QUALITA con el fin de mejorar su plan administrativo.

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4. MARCO TEORICO.
4.1 MOTIVACIÓN LABORAL
La motivación está constituida por todos los factores capaces de provocar,
mantener y dirigir la conducta hacia un objetivo. En el ejemplo del hambre,
evidentemente tenemos una motivación, puesto que éste provoca la conducta que
consiste en ir a buscar alimento y, además, la mantiene; es decir, entre más
hambre tengamos, más directamente nos encaminaremos al satisfactor adecuado.
Si tenemos hambre vamos al alimento; es decir, la motivación nos dirige para
satisfacer la necesidad.
4.1.1 MOTIVACIÓN EN LA GESTIÓN EMPRESARIAL
Para la mejor comprensión de los recursos humanos en el ámbito laboral, es
importante conocer las causas que originan la conducta humana. El
comportamiento es causado, motivado y orientado hacia objetivos. En tal sentido,
mediante el manejo de la motivación, el administrador puede operar estos

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elementos a fin de que su organización funcione más adecuadamente y los
miembros de ésta se sientan más satisfechos; en tanto se controlen las otras
variables de la producción. Al respecto, James A. F. Stonner, R. Eduard Freeman
y Daniel A. Gilbert Jr. señalan que “los gerentes y los investigadores de la
administración llevan mucho tiempo suponiendo que las metas de la organización
son inalcanzables, a menos que exista el compromiso permanente de los
miembros de la organización. La motivación es una característica de la psicología
humana que contribuye al grado de compromiso de la persona.” (1) En ese mismo
contexto, Judith Gordon señala que: “todos los administradores enfrentan un reto
enorme: motivar a los empleados para que produzcan los resultados deseados,
con eficiencia, calidad e innovación”. (2)

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4.2 CULTURA ORGANIZACIONAL
La cultura a través del tiempo ha sido una mezcla de rasgos y distintivos
espirituales y afectivos, que caracterizan a una sociedad o grupo social en un
período determinado. Engloba además modos de vida, ceremonias, arte,
invenciones, tecnología, sistemas de valores, derechos fundamentales del ser
humano, tradiciones y creencias. Este concepto se refirió por mucho tiempo a una
actividad producto de la interacción de la sociedad, pero a partir de los años
ochenta, Tom Peters y Robert Waterman consultores de Mc Kinsey, adaptaron
este concepto antropológico y psicosocial a las organizaciones
Este término fue definido por otros investigadores del tema como la
interacción de valores, actitudes y conductas compartidas por todos los miembros
de una empresa u organización. A continuación se citan diversos investigadores
sobre el tema que coinciden en la definición del término.
Granell (1997) define el término como "... aquello que comparten todos o casi
todos los integrantes de un grupo social..." esa interacción compleja de los grupos
sociales de una empresa está determinado por los "... valores, creencia, actitudes
y conductas." (p.2).

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De la comparación y análisis de las definiciones presentadas por los diversos
autores, se infiere que todos conciben a la cultura como todo aquello que identifica
a una organización y la diferencia de otra haciendo que sus miembros se sientan
parte de ella ya que profesan los mismos valores, creencias, reglas,
procedimientos, normas, lenguaje, ritual y ceremonias.
La cultura se transmite en el tiempo y se va adaptando de acuerdo a las
influencias externas y a las presiones internas producto de la dinámica
organizacional.
Una cultura laboral abierta y humana alienta la participación y conducta
madura de todos los miembros de la organización, sí las personas se
comprometen y son responsables, se debe a que la cultura laboral se lo permite
Es una fortaleza que encamina a las organizaciones hacia la excelencia, hacia el
éxito. El clima organizacional está determinado por la percepción que tengan los
empleados de los elementos culturales, esto abarca el sentir y la manera de
reaccionar de las personas frente a las características y calidad de la cultura
organizacional.

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4.3. CLIMA ORGANIZACIONAL
El clima organizacional constituye el medio interno o externo o la atmosfera
psicológica característica de cada organización. Se relaciona con la moral y
satisfacción de las necesidades de los participantes y puede ser saludable o
enfermizo, puede ser caliente o frio, negativo o positivo. Muchas veces se tiende a
confundir el significado correspondiente a los términos de cultura y clima
organizacional, es por ello que se presenta a continuación una serie de enfoques
que permitirán visualizar con claridad las implicaciones de estos términos en las
organizaciones.
4.3.1 ESCALAS DE CLIMA ORGANIZACIONAL
4.3.1.1. Desvinculación: Describe un grupo que actúa mecánicamente; un
grupo que "no está vinculado" con la tarea que realiza.
4.3.1.2. Obstaculización: Se refiere al sentimiento que tienen los miembros de
qué están agobiados con deberes de rutina y otros requisitos que se consideran
inútiles. No se está facilitando su trabajo.

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4.3.1.3. Esprit: Es una dimensión de espíritu de trabajo. Los miembros
sienten que sus necesidades sociales se están atendiendo y al mismo tiempo
están gozando del sentimiento de la tarea cumplida.
4.3.1.4. Intimidad: Los trabajadores gozan de relaciones sociales amistosas.
Esta es una dimensión de satisfacción de necesidades sociales, no
necesariamente asociada a la realización de la tarea.
4.3.1.5. Alejamiento: Se refiere a un comportamiento administrativo
caracterizado como formal e impersonal. Describe una distancia "emocional" entre
el jefe y sus colaboradores.
4.3.1.6. Énfasis en la producción: Se refiere al comportamiento administrativo
caracterizado por supervisión estrecha. La administración es altamente directiva,
insensible a la retroalimentación.
4.3.1.7. Empuje: Se refiere al comportamiento administrativo caracterizado
por esfuerzos para "hacer mover a la organización", y para motivar con el ejemplo.
El comportamiento se orienta a la tarea y les merece a los miembros una opinión
favorable.
4.3.1.8. Consideración: Este comportamiento se caracteriza por la inclinación
a tratar a los miembros como seres humanos y hacer algo para ellos en términos
humanos.
4.3.1.9. Estructura: Las opiniones de los trabajadores acerca de las
limitaciones que hay en el grupo, se refieren a cuántas reglas, reglamentos y
procedimientos hay; ¿se insiste en el papeleo y el conducto regular, o hay una
atmósfera abierta e informal?

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4.3.1.10. Responsabilidad: El sentimiento de ser cada uno su propio jefe; no
tener que estar consultando todas sus decisiones; cuando se tiene un trabajo que
hacer, saber que es su trabajo.
4.3.1.11. Recompensa: El sentimiento de que a uno se le recompensa por
hacer bien su trabajo; énfasis en el reconocimiento positivo más bien que en
sanciones. Se percibe equidad en las políticas de paga y promoción.
4.3.1.12. Riesgo: El sentido de riesgo e incitación en el oficio y en la
organización; ¿se insiste en correr riesgos calculados o es preferible no
arriesgarse en nada
4.3.1.13. Cordialidad: El sentimiento general de camaradería que prevalece
en la atmósfera del grupo de trabajo; el énfasis en lo que quiere cada uno; la
permanencia de grupos sociales amistosos e informales.
4.3.1.14. Apoyo: La ayuda percibida de los gerentes y otros empleados del
grupo; énfasis en el apoyo mutuo, desde arriba y desde abajo.
4.3.1.15. Normas: La importancia percibida de metas implícitas y explícitas, y
normas de desempeño; el énfasis en hacer un buen trabajo; el estímulo que
representan las metas personales y de grupo.
4.3.1.16. Conflicto: El sentimiento de que los jefes y los colaboradores
quieren oír diferentes opiniones; el énfasis en que los problemas salgan a la luz y
no permanezcan escondidos o se disimulen.

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4.3.1.17. Identidad: El sentimiento de que uno pertenece a la compañía y es
un miembro valioso de un equipo de trabajo; la importancia que se atribuye a ese
espíritu.
4.3.118. Conflicto e inconsecuencia: El grado en que las políticas,
procedimientos, normas de ejecución e instrucciones son contradictorias o no se
aplican uniformemente.
4.3.1.19. Formalización: El grado en que se formalizan explícitamente las
políticas de prácticas normales y las responsabilidades de cada posición.
4.3.1.20. Adecuación de la planeación: El grado en que los planes se ven
como adecuados para lograr los objetivos del trabajo.
4.3.1.21. Selección basada en capacidad y desempeño: El grado en que los
criterios de selección se basan en la capacidad y el desempeño, más bien que en
política, personalidad, o grados académicos.
4.3.1.22. Tolerancia de errores: El grado en que los errores se traten en una
forma de apoyo y de aprendizaje, más bien que en una forma amenazante,
correctiva o inclinada a culpar.

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4.4. BIENESTAR ORGANIZACIONAL
Toda organización posee un componente psicosocial que abarca el
comportamiento de las personas como tales y de los grupos que éstas conforman.
Atender este componente es una responsabilidad ineludible de los líderes, pues el
bienestar laboral se encuentra asociado directamente con los resultados
económicos, el manejo de conflictos, la satisfacción de los clientes, y el logro de
eficiencia organizacional.
En ocasiones, un desempeño distinto al deseado es causado por factores
relacionados con el bienestar físico o emocional del trabajador. Una organización
que evidencie bienestar laboral, posee ventajas competitivas significativas que
incluyen una más alta productividad, una mayor retención, y un aumento en la
innovación y en la creatividad. Para alcanzar el éxito organizacional es
imprescindible el desarrollo de las capacidades mentales y creativas de los
trabajadores cercanos a los procesos y a los clientes.

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4.5. MANEJO DE CONFLICTOS
El conflicto ocurre cuando individuos o grupos no obtienen lo que necesitan
o quieren, buscando su interés propio
Maneras en que las personas manejan el conflicto: evadiendo,
acomodando, compitiendo, comprometiéndose, colaborando.
Manejo de conflictos con uno: identificar el conflicto, discutir el conflicto
con una persona de confianza o escribir la situación, identificar que se puede
hacer con relación al conflicto (tener un periodo de enfriamiento), tomar acción.
Manejo de conflictos con otros: reflexionar lo siguiente “A menudo no nos
gusta de otros lo que nos desagrada de nosotros”, contrólese usted, discuta en un
lugar privado si es posible, escuche y no interrumpa a menos que quiera que se le
clarifique, verifique lo que escucho y entendió, mencione con lo que está de
acuerdo y en lo que está en desacuerdo, trabaje con el conflicto, no se focalice en
la persona, identifique una posible acción, si continua la situación, comuníquelo al
supervisor o a una persona que sirva de mediador.
Falla en el manejo de los conflictos: rebelarse, hacer del conflicto algo
profesional, utilizar mecanismos de defensa, tener una actitud de rigidez hacia la
situación que se debe resolver, demostrar poca capacidad de negociación, dejar
que se desboque la emotividad hasta perder la objetividad.

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Estrategias para favorecer el manejo de conflictos: saber escuchar,
enfrentar el conflicto, fomentar una actitud mental y emotiva de ganar-ganar, tener
disposición a la tolerancia con la asertividad, buscar desahogo al expresar los
propios sentimientos evitando los extremos (reprimir y explotar).
Técnicas para el manejo de conflictos: analizar, diagnosticas los
problemas, reconocer las actitudes que generan el conflicto y buscar alternativas
de acción, desarrollar la habilidad de negociación, llevar los asuntos a votación
cuando no se pueda llegar a la unanimidad, recurrir a la negociación y al arbitraje,
practicar técnicas de relajación para serenarse y mantener el control de las
emociones.
Características del buen negociador: tener una actitud de
ganador/ganador, ser flexible en el enfoque, ser duro en el fondo y suave en la
forma, buscar y analizar a fondo las propuestas, ser paciente y tolerante, no
tomarse a pecho los ataques personales, identificar los intereses de los demás,
ser un buen oyente.
Errores fatales en el manejo de conflictos: tener una preparación
inadecuada, olvidarse del principio GANAR-GANAR, utilizar un comportamiento de
intimidación, ser impaciente, actuar con sangre fría, hablar demasiado y escuchar
demasiado poco, no tener en cuenta el conflicto.

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4.5.1. La organización como sistema
El conflicto es necesario para la supervivencia de cualquier organización.
Teniendo en cuenta que esta se concibe como un sistema en el que naturalmente
se presentan interacciones y procesos internos (dentro de esa relación entre sus
partes), e intercambios de información y recursos con el medio externo. En este
sentido la organización puede pensarse como un sistema abierto y en
consecuencia, el conflicto sería el grado de desorden que presenta dicho sistema
(entropía). En los momentos en los que aparece el desorden (conflicto) se tiende a
corregirlo y esa corrección de la entropía lleva a que se instaure un orden superior
y a posteriori la organización (el sistema) se perpetúa adaptándose a las
condiciones que le plantean el medio y sus propias dinámicas internas.
4.5.2. El conflicto en la organización (conflicto laboral)
Por conflicto se entiende aquella situación en la que dos o más partes están
en desacuerdo entre sí. El desacuerdo puede ser multicausal y dentro de una
organización, dicho conflicto genera dos consecuencias básicas: ineficiencia e
inefectividad. La ineficiencia puede abarcar desde una interferencia mínima en las
operaciones de la compañía, hasta la aparición de serias disfunciones que atentan
contra la efectividad de la organización (obstaculización en el logro de los
objetivos propios de la organización a través de los procesos internos que le son

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propios). A grandes rasgos, algunos de los principales conflictos dentro de la
organización son:
4.5.2.1. Conflictos entre la Sede Central y sus Subsidiarias: Este
conflicto tiene que ver con las interacciones que se dan entre una compañía
"matriz" (o central) y sus compañías subsidiarias. El criterio de ‘empresa
subsidiaria’, aunque se limita a cuestiones financieras relacionadas con la
propiedad de una empresa sobre otra, no será tenido en cuenta dentro de su
significado completo y en aras de ampliar la discusión el término se podría ampliar
a compañías satélites a una empresa mayor, y que se dediquen ya sea a la
prestación de servicios generales o especializados, o a la puesta punto de
productos, su manejo y su distribución.
4.5.2.2. Conflictos entre jefes de departamento.: Los conflictos entre jefes
de departamento suelen darse tanto por un desconocimiento recíproco como por
la ignorancia del papel que se debe desempeñar. Otras dependencias pueden
generar reticencia al funcionamiento paralelo con otras dentro de la organización,
si su función está subordinada a lo que otra división haga. Tal caso podría ser el
de una departamento de producción que funcionase supeditado a los dictados del
departamento de mercadeo en cuanto a la calidad del producto, tiempo de
elaboración y puesta a punto, según exigencias del cliente.
Otro estilo de conflicto que puede darse entre los jefes de departamento
tiene que ver con la competencia por funciones semejantes. En los casos en los
que se presentan conflictos entre los jefes de departamento, se sugiere la
presencia de una instancia superior a las partes involucradas, que tenga una clara

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visión de las metas y procedimientos de la organización y que eventualmente
entre a mediar entre las partes buscando un punto de equilibrio.
4.5.2.3. Conflictos entre el jefe y sus subordinados (y viceversa): Este
tipo de conflictos al interior de la organización tiene que ver, principalmente, con
asuntos tales como la remuneración, productividad y las condiciones generales de
trabajo. Los conflictos subordinados–jefe afectan a los primeros cuando tienen
relaciones tensas con el segundo. En apariencia, la comunicación subordinado–
jefe puede parecer fluida, pero la tensión frecuente origina pequeños conflictos,
cuya repetición genera desmotivación y acritud. "Se trata de un tipo de conflicto en
el que predomina la actitud de víctima, puesto que el subordinado se siente
víctima del jefe" (Chalvin y Eyssette, 1992).
Por otra parte, los conflictos entre los subordinados y su jefe provocan
tensión, pérdida de tiempo y una consecuente ineficacia. Un modo sencillo de
contrarrestar este tipo de conflictos consiste en que: a) Los subordinados
expresen abiertamente sus temores (y que lo hagan porque encuentren un
ambiente propicio para ello), incomprensiones, ideales y manifestaciones de sus
propias capacidades; b) Generar un ambiente tolerante al error, un ambiente
confiable que evite que los subordinados se sientan intimidados a la hora de
actuar.
4.5.2.4. Conflictos entre personas de un mismo departamento: La
solución de este tipo de conflictos pasa por lo expuesto anteriormente: permitir que
las personas se expresen con la mayor libertad posible y dentro de los debidos
límites del respeto. Ya sea a través de los mecanismos legales vigentes dentro de

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la legislación laboral de cada nación (que se comenta en otro apartado de este
trabajo para el caso colombiano) o dentro de unos lineamientos particulares de la
empresa, estos espacios de expresión son la base de cualquier concertación.
4.5.2.5. Conflicto entre los objetivos de la organización y los objetivos
individuales de sus miembros: Este tipo de conflicto puede presentarse debido
a las presiones económicas por desempeñarse laboralmente ha como de lugar
(por necesidad) y ser socialmente productivo. "El resultado puede ser un trabajo
que ofrece muy pocas oportunidades para la creatividad y el sentido de
realización, y conducir al sufrimiento, la frustración y la alienación porque las
necesidades del sistema social de la organización con incompatibles con las del
sistema técnico" (Bryans y Cronin, 1983).
4.5.2.6. Conflicto entre el individuo y su trabajo: puede tomar varias
formas. Se da el caso en el que las exigencias del trabajo excedan las
capacidades del individuo; esta persona probablemente llegue a sentirse insegura,
frustrada, incapaz y tienda a retraerse física y psicológicamente. El caso contrario
también es común y consiste en que las capacidades de la persona exceden las
exigencias del trabajo que desempeña; esto puede conducir a que el individuo se
muestre apático, frustrado y aburrido, con las consecuencias que eso
eventualmente le pueda traer a la organización.

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4.6. TECNICAS Y PROCESOS DE NEGOCIACION
Negociación es buscar acuerdos beneficiosos para las partes de la
negociación. Sin embargo mucha gente confunde el concepto de negociación
como una estrategia mediante la que se consigue un objetivo a costa de la otra
parte se ve la otra parte, de la negociación, como un rival al que hay que derrotar.
En una negociación lo único que hay que derrotar es la desconfianza ante
nuestros intereses. Desde el primer momento hay que dejar claro que es lo que se
busca y definir qué es lo que se consigue con el proceso. Con ello conseguiremos
que la otra parte reduzca el miedo a ser engañado y colabore activamente durante
el proceso.
4.6.1. Tipos de Negociadores
Negociador enfocado en los resultados: lo único que realmente le
importa es alcanzar su objetivo a toda costa, intimida, presiona, no le importa
generar un clima de tensión. Tiene una elevada (excesiva) autoconfianza, se cree
en posesión de la verdad. Considera a la otra parte como un contrincante al que
hay que vencer con objeto de conseguir el máximo beneficio posible. Las
relaciones personales no es un tema que le preocupen, ni tampoco los intereses
del oponente. Este tipo de negociador puede ser efectivo en negociaciones
puntuales pero es totalmente inapropiado para establecer relaciones duraderas.
Negociador enfocado en las personas: le preocupa especialmente
mantener una buena relación personal. Evita a toda costa el enfrentamiento;
prefiere ceder antes que molestar a la otra parte. Es un negociador que busca la

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colaboración, facilitando toda la información que le soliciten, planteando
claramente sus condiciones. Le gusta jugar limpio, por lo que no utiliza ninguna
táctica de presión. Confía en la palabra del otro, cede generosamente y no
manipula. Este negociador puede resultar excesivamente blando, de una
ingenuidad de la que se puede aprovechar la otra parte, especialmente si el
oponente responde al modelo anterior.
Ninguno de estos dos extremos resulta adecuado: el primero porque puede
generar un clima de tensión que dé al traste con la negociación y el segundo por
una excesiva bondad de la que se puede aprovechar el oponente. El negociador
debe ser exquisito en las formas, en el respeto a la otra parte, considerando y
teniendo en cuenta sus intereses. Pero al mismo tiempo tiene que defender con
firmeza sus posiciones. Esta firmeza no se debe entender como inflexibilidad. Muy
al contrario, el negociador debe ser capaz de ajustar su posición a la información
nueva que reciba, a los nuevos planteamientos que vayan surgiendo durante la
negociación.
Resulta de gran interés conocer el tipo de negociador al que uno se
aproxima con el fin de detectar sus fortalezas y posibles carencias, y en este caso
tratar de corregirlas. Asimismo, conviene identificar el tipo de negociador al que se
ajusta el oponente con vista a poder interpretar su comportamiento, anticipar sus
movimientos y si fuera necesario tratar de contrarrestarlos.

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4.7. DESARROLLO DE PERSONAS Y ORGANIZACIONES
El desarrollo individual debe complementarse con el desarrollo
organizacional, el cual es favorecido por una cultura corporativa que estimule la
inversión de tiempo laboral en innovación, análisis crítico, la incubación de ideas y
desarrollo de proyectos personales. Acoplado esto con la sistemática búsqueda
del mejoramiento continuo (en términos de costos, calidad, tiempos de servicio,
eficiencia y afines) vía diagnósticos de situación, desarrollo de planes de acción
sometidos a estudios de factibilidad, e implementación con retroalimentación
constante dentro de un círculo virtuoso que se itere incesantemente, una
institución moderna puede alinear el potencial latente de su recurso humano con la
consecución de sus objetivos estratégicos.
El desarrollo de personas y organizaciones se basa en tres máximas: las
personas hacen las organizaciones, el desarrollo del potencial de la empresa es el
desarrollo del potencial de los colaboradores, si las personas son el activo de las
organizaciones, los directivos son los agentes que deben gestionar y
desarrollar dicho activo, las personas, para conseguir el objetivo global.
Actualmente, la competitividad existente y la alta rotación tienen como
consecuencia una pérdida de experiencia y conocimiento y altos costes de
“reposición”, ya sea por consultoría externa o en pérdida de calidad y calidad
percibida. Por todo ello es necesario desarrollar el potencial de los colaboradores
en períodos de tiempo cortos, potenciando la eficiencia y la eficacia para que la
organización continúe creciendo en valor añadido y en margen de beneficios.

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La metodología que he observado consigue mejores resultados en
programas de desarrollo es una mixta, con sesiones de trabajo y entrenamiento
individuales y colectivos y con seguimiento on-line de los planes de acción
identificados en las sesiones:
Sesiones de trabajo/entrenamiento individuales: en dichas sesiones la
persona ha de confrontarse consigo misma hasta reconocer destrezas y
comportamientos con los que ya cuenta y aquellos que debe incorporar o
potenciar para mejorar en sus relaciones y competencias. Asimismo, ha de
identificar las áreas de mejora de su puesto, equipo, departamento y organización.
Sesión grupal: es en la relación con los demás donde hay posibilidad de
aprendizaje en la superación de conflictos y dificultades -como, por ejemplo, el
temor a expresar aquello con lo que estamos en desacuerdo o nos sentimos a
disgusto o a expresarlo de forma “perjudicial”, es decir, que lleva a una reacción
negativa al interlocutor- y encontrar formas naturales de expresar lo que
pensamos.
Si en las sesiones individuales la persona se reconoce a sí misma, es en
las sesiones grupales, donde puede confirmar, “jugar” con las destrezas y
competencias que está desarrollando y practicar en un entorno seguro, antes de
dar el salto a su día a día. Asimismo, en una sesión de entrenamiento o trabajo
grupal, el equipo ha de identificar estrategias de actuación para poner en marcha
al momento siguiente de volver a su trabajo.

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Las sesiones de trabajo y entrenamiento actúan, así, de catalizador del
desarrollo profesional, potenciando las competencias de las personas y
favoreciendo entornos de autogestión, responsabilidad y mejora. Esta mejora se
plasma en resultados tangibles a corto, medio y largo plazo, entre otros: mejora
del ambiente, optimización y agilización en la dirección y gestión de equipos y
desarrollo de profesionales más eficientes y decisivos; todo ello con una
repercusión directa en la relación con el consumidor y cliente.

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4.8. HIGIENE Y SEGURIDAD INDUSTRIAL
Higiene en el trabajo se refiere al “conjunto de normas y procedimientos
que busca proteger la integridad física y mental del trabajador, preservándolo de
los riesgos de salud inherentes a las tareas del cargo y al ambiente físico en que
ejecuta las labores.” (Chiavenato, 2003:391).
Los accidentes de trabajo y las enfermedades profesionales, son sólo la
punta del iceberg de la salud de los trabajadores y su impacto sobre la vida
cotidiana probablemente es mínimo. También de gran importancia son los
componentes mentales y psíquicos en el trabajo, el primero surge de los apremios
de tiempo que la organización del trabajo impone al trabajador para realizar cada
tarea, requiriendo cada vez más complejidad y rapidez, minuciosidad y precisión,
generando esto, a corto mediano o largo plazo, una fatiga mental. El segundo está
relacionado con las repercusiones de la organización del trabajo y el clima social
reinante en la empresa, ya que el trabajador no es simplemente fuerza de trabajo.
También se debe tener en cuenta que el ambiente físico del lugar en donde
la gente trabaja, ya sea un ámbito profesional, comercial o industrial, afecto el
rendimiento laboral. Los investigadores han descubierto que el rendimiento laboral
de los individuos se ve afectado por varios factores ambientales, incluidos el nivel
de iluminación, la calidad de los aislantes de ruido y la disposición de los espacios
diseñados. Los efectos del ambiente físico sobre el rendimiento son substanciales,
ya que determinan la productividad, la eficiencia, la precisión, la fatiga o el tedio.

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Este proceso complementa los procesos de compensación y busca el
bienestar de los empleados, ya que las enfermedades profesionales y los
accidentes de trabajo provocan enormes prejuicios a las personas y a las
organizaciones, en términos de costos humanos, sociales y financieros. Por ello,
es importante que el área de gestión humana tenga como uno de sus objetivos la
reducción y prevención de accidentes en el trabajo a través de la higiene y
seguridad Industrial.
La higiene industrial, según la Escuela de Salud Ocupacional de la
Universidad del Valle, es la disciplina dedicada al reconocimiento, evaluación y
control de aquellos factores y agentes ambientales originados en o por el lugar de
trabajo, que puedan causar enfermedad e ineficiencia entre los trabajadores o
entre los ciudadanos de una comunidad. Esta tiene como objetivo brindar un
ambiente de trabajo con condiciones ambientales que garanticen la salud mental y
física de cada individuo (Sherman, Bholander & Snell, 1999), por lo tanto, debe
identificar y evaluar mediante estudios ambientales periódicos, los agentes y
factores de riesgos que afecten o puedan afectar la salud.
Chiavenato (2002) plantea que los principales elementos físicos que se
deben estudiar en un programa de higiene y relacionados con el ambiente físico
son: la iluminación, la ventilación, la temperatura y los ruidos. En los elementos
que componen el ambiente psicológico en el trabajo, Chiavenato (2002) plantea el
desarrollo o medición de las relaciones humanas en un ambiente agradable; se
evalúa el tipo de actividad en busca de que sea motivadora y agradable; el estilo
de gerencia, buscando que sea democrática y participativa, y finalmente la
eliminación de posibles fuentes de estrés.

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La seguridad industrial es considerada como el conjunto de medidas
técnicas, educativas, médicas y psicológicas utilizadas para prevenir accidentes y
eliminar las condiciones inseguras del ambiente, instruyendo o convenciendo a las
personas sobre la necesidad de implantar prácticas preventivas. Esta tiene como
objetivo mantener un ambiente laboral seguro mediante el control de las causas
básicas que potencialmente pueden causar daño a la integridad física del
trabajador o a los recursos de la empresa (Sherman, Bholander & Snell, 1999).

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4.9. CALIDAD DE VIDA LABORAL
Según Chiavenato la calidad de vida laboral se refiere “a la preocupación
por el bienestar general y la salud de los trabajadores en el desempeño de sus
tareas“. En otro contexto Guízar define la calidad de vida laboral como el carácter
positivo o negativo de un ambiente laboral cuya finalidad básica es crear un
ambiente excelente y cómodo para los empleados y que de esta
manera contribuya de manera eficiente a la salud económica de la organización.
De igual manera Werther y Davis comentan que la CVL “de una
organización es el entorno, el ambiente, el aire que se respira en un organización“.
En este sentido cabe destacar que la CVL hace referencia directamente al
bienestar de todos los trabajadores al generar motivación en el desarrollo y
ejecución de sus funciones a través de las cuales se obtienen resultados positivos
para la organización como aumento de su productividad e impulsando como
cultura organizacional un excelente ambiente laboral.
Hoy la calidad de vida laboral es muy importante, y según Chiavenato
(2002), ésta representa el grado de satisfacción de las necesidades personales de
los miembros de la organización mediante el trabajo. Dado que las emociones
afectan la productividad y efectividad de la organización, la manera como se
perciba la calidad de vida laboral, podrá influir positiva o negativamente en el
desarrollo y efectividad de la organización. Este proceso está estrechamente
relacionado con los procesos de salud y bienestar que se desarrollan en las
organizaciones, por lo que uno de los factores que más se ha estudiado con

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relación a la salud mental y física de las personas en su lugar de trabajo es el
estrés.
Otros factores que se tienen en cuenta en el análisis de la calidad de vida
laboral, de acuerdo con Chiavenato (2002), son la satisfacción con el trabajo
ejecutado, las posibilidades de desarrollo y crecimiento dentro de la organización,
el reconocimiento por los logros alcanzados, un salario bien percibido, un buen
ambiente psicológico y físico, libertad y responsabilidad o autonomía en el puesto
de trabajo, buenas relaciones interpersonales, entre otras que ya no son
individuales o situacionales, sino que se destacan a nivel organizacional.

32
4.10. MANUAL DE PROCEDIMIENTOS
Un manual de procedimientos es el documento que contiene la descripción
de actividades que deben seguirse en la realización de las funciones de una
unidad administrativa, o de dos ò más de ellas.
El manual incluye además los puestos o unidades administrativas que intervienen
precisando su responsabilidad y participación.
Suelen contener información y ejemplos de formularios, autorizaciones
o documentos necesarios, máquinas o equipo de oficina a utilizar y cualquier otro
dato que pueda auxiliar al correcto desarrollo de las actividades dentro
de empresa. En él se encuentra registrada y transmitida sin distorsión
la información básica referente al funcionamiento de todas las unidades
administrativas, facilita las labores de auditoria, la evaluación y control interno y su
vigilancia, la conciencia en los empleados y en sus jefes de que el trabajo se está
realizando o no adecuadamente.
UTILIDAD
Permite conocer el funcionamiento interno por lo que respecta
a descripción de tareas, ubicación, requerimientos y a los puestos responsables
de su ejecución.
Auxilian en la inducción del puesto y al adiestramiento y capacitación
del personal ya que describen en forma detallada las actividades de cada puesto.
Sirve para el análisis o revisión de los procedimientos de un sistema.

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Interviene en la consulta de todo el personal.
CONFORMACIÓN DEL MANUAL
A) IDENTIFICACIÓN: Este documento debe incorporar la siguiente
información: logotipo de la organización, nombre oficial de la organización,
denominación y extensión, de corresponder a una unidad en particular debe
anotarse el nombre de la misma, lugar y fecha de elaboración, número de revisión
(en su caso), unidades responsables de su elaboración, revisión y/o autorización,
clave de la forma. En primer término, las siglas de la organización, en segundo
lugar las siglas de la unidad administrativa donde se utiliza la forma y, por último,
el número de la forma. Entre las siglas y el número debe colocarse un guión
o diagonal.
B) ÍNDICE O CONTENIDO: relación de los capítulos y páginas
correspondientes que forman parte del documento.
C) PRÒLOGO Y/O INTRODUCCIÓN: exposición sobre el documento, su
contenido, objeto, áreas de aplicación e importancia de su revisión y actualización.
Puede incluir un mensaje de la máxima autoridad de las áreas comprendidas en el
manual.
D) OBJETIVOS DE LOS PROCEDIMIENTOS: explicación del propósito
que se pretende cumplir con los procedimientos, los objetivos son uniformar y
controlar el cumplimiento de las rutinas de trabajo y evitar su alteración arbitraria;
simplificar la responsabilidad por fallas o errores; facilitar las labores de auditoria;
facilitar las labores de auditoria, la evaluación del control interno y su vigilancia;
que tanto los empleados como sus jefes conozcan si el trabajo se está realizando
adecuadamente; reducir los costos al aumentar la eficiencia general, además de
otras ventajas adicionales.

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E) AREAS DE APLICACIÓN Y/O ALCANCE DE LOS PROCEDIMIENTOS:
esfera de acción que cubren los procedimientos, dentro de la
administración pública federal los procedimientos han sido clasificados,
atendiendo al ámbito de aplicación y a sus alcances, en: procedimientos macro
administrativos y procedimientos meso administrativos o sectoriales.
F) RESPONSABLES: Unidades administrativas y/o puestos que intervienen
en los procedimientos en cualquiera de sus fases
G) POLÍTICAS O NORMAS DEOPERACIÓN: en esta sección se incluyen
los criterios o lineamientos generales de acción que se determinan en forma
explícita para facilitar la cobertura de responsabilidad de las distintas instancias
que participaban en los procedimientos.
Además deberán contemplarse todas las normas de operación que precisan las
situaciones alterativas que pudiesen presentarse en la operación de los
procedimientos. A continuación se mencionan algunos lineamientos que deben
considerarse en su planteamiento:
Se definirán perfectamente las políticas y/o normas que circunscriben el
marco general de actuación del personal, a efecto de que esté no incurra en fallas.
Los lineamientos se elaboran clara y concisamente, a fin de que sean
comprendidos incluso por personas no familiarizadas con los aspectos
administrativos o con el procedimiento mismo.
H) CONCEPTO (S): Palabras o términos de carácter técnico que se
emplean en el procedimiento, las cuales, por su significado o grado
de especialización requieren de mayor información o ampliación de su significado,
para hacer más accesible al usuario la consulta del manual.

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I) PROCEDIMIENTO: (descripción de las operaciones). Presentación por
escrito, en forma narrativa y secuencial, de cada una de las operaciones que se
realizan en un procedimiento, explicando en qué consisten, cuándo, cómo, dónde,
con qué, y cuánto tiempo se hacen, señalando los responsables de llevarlas a
cabo. Cuando la descripción del procedimiento es general, y por lo mismo
comprende varias áreas, debe anotarse la unidad administrativa que tiene a su
cargo cada operación. Si se trata de una descripción detallada dentro de una
unidad administrativa, tiene que indicarse el puesto responsable de cada
operación. Es conveniente codificar las operaciones para simplificar su
comprensión e identificación, aun en los casos de varias opciones en una misma
operación.
J) FORMULARIO DE IMPRESOS: formas impresas que se utilizan en un
procedimiento, las cuales se intercalan dentro del mismo o se adjuntan como
apéndices. En la descripción de las operaciones que impliquen su uso, debe
hacerse referencia específica de éstas, empleando para
ello números indicadores que permitan asociarlas en forma concreta. También se
pueden adicionar instructivos para su llenado.
K) DIAGRAMAS DE FLUJO: Representación gráfica de la sucesión en que
se realizan las operaciones de un procedimiento y/o el recorrido de formas
o materiales, en donde se muestran las unidades administrativas (procedimiento
general), o los puestos que intervienen (procedimiento detallado), en cada
operación descrita. Además, suelen hacer mención del equipo
o recursos utilizados en cada caso.
L) GLOSARIO DE TÉRMINOS: Lista de conceptos de carácter técnico
relacionados con el contenido y técnicas de elaboración de los manuales de
procedimientos, que sirven de apoyo para su uso o consulta. Procedimiento

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general para la elaboración de manuales administrativos
DISEÑO DEL PROYECTO: La tarea de preparar manuales administrativos
requiere de mucha precisión , toda vez que los datos tienen que asentarse con la
mayor exactitud posible para no generar confusión en la interpretación de su
contenido por parte de quien los consulta. Es por ello que se debe poner
mucha atención en todas y cada una de sus etapas de integración, delineando un
proyecto en el que se consiguen todos los requerimientos, fases y procedimientos
que fundamentan la ejecución del trabajo.

37
4.11. MANUAL DE FUNCIONES
El manual de funciones es un documento que recopila la información de un
cargo, que se obtiene de su análisis y descripción. La organización de los datos
debe estar en forma secuencial, por importancia de las funciones que se tienen
que desempeñar en él. Presta el servicio de permitir globalizar el cargo y ayuda a
la persona que lo va a ejecutar para que tenga pleno conocimiento de su trabajo.
Es una herramienta que debe ser flexible, para que se ajuste fácilmente a los
cambios de la organización.
CONTENIDO DEL MANUAL DE FUNCIONES
El manual de funciones de un cargo, debe definirlo teniendo en
cuenta las actividades, las funciones y las responsabilidades que debe cumplir el
trabajador para alcanzar las metas y los objetivos propuestos por la organización.
El manual de funciones está conformado de la siguiente manera:
A. Identificación del cargo: en esta parte se encuentra la siguiente
información:
B. Denominación del cargo: está ubicado en el encabezado en la parte
central del formato y determina como se nombra el cargo.
C. Dependencia o unidad funcional: ubicado en la parte central del
encabezado, informa el área de la cual depende el cargo.
D. Código del cargo: está ubicado en la parte derecha del encabezado del
manual, los dos primeros dígitos indican el nivel jerárquico en donde está ubicado

38
el cargo y los dos dígitos siguientes el consecutivo del cargo dentro del mismo
nivel.
E. Versión del manual: esta se establece con el fin que si se requiere una
actualización futura se siga teniendo en cuenta el consecutivo y la fecha de
realización del mismo. Estos datos se encuentran ubicados en el encabezado en
la parte lateral derecha.
F. Naturaleza del cargo: indica el nivel jerárquico al cual corresponde el
cargo.
G. Descripción del cargo: se establece la razón de ser del cargo.
H. Funciones. Describe las funciones que se desempeñan en este cargo.
I. Educación. Especifica el grado de conocimientos requeridos para la
ejecución de las funciones establecidas.
J. Experiencia: especifica la experiencia ya sea directa o relacionada
requerida para el desempeño del cargo.
K. Habilidad mental: se estipula el nivel de raciocinio, capacidad analítica,
versatilidad e idoneidad que requiere el trabajador para desempeñarse de manera
adecuada en el cargo.
L. Responsabilidades: en este ítem se indica el grado de responsabilidad en
cuanto a la supervisión de personal, manejos de equipos, herramientas, valores e
información confidencial, teniendo en cuenta su frecuencia e importancia.
M. Condiciones de trabajo: en este ítem se establecen dos subfactores de
especificación como lo son el ambiente de trabajo y el riesgo.
N. Esfuerzo físico: este ítem determina el esfuerzo físico que requiere el
trabajador para realizar las funciones a su cargo.

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O. Capacidad visual: especifica el esfuerzo visual que realiza el trabajador
en la ejecución de sus funciones y actividades.

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5. DIAGNOSTICO
Qualita, es un equipo de profesionales competentes dedicados a la
prestación de servicios de consultorías en sistemas de gestión de calidad,
permitiendo a sus clientes mejorar el empeño en sus organizaciones, con el
propósito de crear valor en estas a través del mejoramiento continuo y aprendizaje
organizacional. Como ingenieros industriales en formación podríamos contribuir
con el mejoramiento del manual de funciones y procedimientos de la empresa ya
que en el momento solo cuentan con misión y visión.

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6. RESEÑA HISTORICA
Fundada en abril del 2009 por Diana Mendoza y Ana Carolina
Mendoza con el nombre de QS CONSULTORES contaban con un equipo de
profesionales competentes e idóneos para la prestación de servicios. Su objetivo
primordial es prestar servicios de consultoría en las Instituciones de Salud para el
cumplimiento de los componentes del SOGCS (Sistema único de habilitación),
PAMEC, Sistema de información y acreditación. La empresa pionera en recibir
nuestros servicios fue la Fundación La Esperanza, la cual trabaja en el tratamiento
de niños con síndrome de down.
Al cabo de tres años, es decir, en el 2012 surgió la necesidad de
ampliarse estructuralmente y por lo tanto cambio su razón social con el nombre de
QUALITA, apoyando la implementación de sistemas integrados de gestión del
sector salud fundamentados en el trabajo en equipo.
Algunas de las empresas vinculadas a nuestro equipo de trabajo son:
Monicatello, AB Salud Centro Medico y Odontológico, El Principio de una
Esperanza, Ortho Sonrisas, IPS Ortho Credit Clínica Medico Odontológica
Especializada, Ortodent Pluss Clínica Odontológica, OGE odontología y Estética
Fernández, entre otros.

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7. MISION
En QUALITA ofrecemos servicios de asesoría y consultoría en
sistemas de gestión de calidad, permitiendo a nuestros clientes mejorar el
desempeño de sus organizaciones.
8. VISION
Para el año 2016 ser la mejor empresa en consultoría de calidad en
salud en la región Norte de Santander con el propósito de crear valor en las
organizaciones a través del mejoramiento continuo y aprendizaje organizacional.

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9. VALORES CORPORATIVOS
INNOVACIÓN
Desarrollar soluciones tecnológicas innovadoras e inteligentes, es la
esencia y motivación de nuestro trabajo
CONFIDENCIALIDAD
Los clientes cuentan con nuestra absoluta confidencialidad en el manejo y
tratamiento de la información que nos proveen para el desarrollo de nuestra labor.
ETICA

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Para nosotros la manera de hacer negocios es tan importante como los
resultados que logramos.
ORIENTACIÓN AL CLIENTE
Nuestras estructuras, procesos y decisiones deben centrarse en las
necesidades actuales y potenciales de nuestros clientes.
EXCELENCIA
Buscamos la excelencia en todo lo que hacemos y tenemos la
determinación de mantenernos dentro de los más altos estándares internacionales
de la industria tecnológica.

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10.MANUAL DE FUNCIONES
QUALITA ASESORIA DE CALIDAD
MANUAL DE FUNCIONES
GERENTE GENERAL
CARGO GERENTE GENERAL
NUMERO DE
CARGOS
1
JEFE
INMEDIATO
CONSEJO DE ADMINISTRACIÓN
OBJETIVO
DEL CARGO
Ser el representante legal de la entidad y principal ejecutor de las
decisiones de administrativas. Dirige y lidera la ejecución de las
políticas, planes, programas y proyectos del fondo, en el marco de las
normas, estatutos y en cumplimiento de su mision institucional.

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PERFIL DEL CARGO
EDUCACIÓN Título de formación universitaria:, administración, ingeniería
industrial o carreras afines.
APTITUDES Y
HABILIDADES
Habilidades en el desarrollo de nuevo productos y servicios
para las entidades del sector salud.
Gestión de proyectos, diseño, implementación y evaluación.
Gestión administrativa.
Excelentes relaciones públicas.
EXPERIENCIA Dos años (2) de experiencia profesional relacionada y/o
especializaciones, maestrías.
FUNCIONES DEL CARGO
 Actuar como representante legal y jefe de la administración de QUALITA.
 Cumplir y hacer cumplir la ley, los estatutos y los reglamentos.
 Ejercer las atribuciones legales, estatutarias y las reglamentarias que le
correspondan.

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 Dirigir QUALITA de conformidad con las decisiones de la asamblea general
y del consejo del Consejo de Administración.
 Dirigir las relaciones públicas de QUALITA.
 Nombrar y remover el personal de QUALITA de conformidad con las
normas legales, estatutarias y reglamentarias.
 Administrar los bienes de QUALITA.
 Elaborar el presupuesto anual de entrada y salida de recursos de QUALITA
y presentarlos a consideración del consejo de administración.
 Ejercer el control interno de las actividades propias del cargo.

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CONTADOR
CARGO CONTADOR
NUMERO DE
CARGOS
1
JEFE INMEDIATO GERENTE GENERAL
OBJETIVO DEL
CARGO
Planear, organizar y controlar la exactitud de la informacion
contable y financiera de QUALITA.
PERFIL DEL CARGO
EDUCACIÓN Título de formación universitaria en contaduría.
Título de formación avanzada en áreas relacionadas.
APTITUDES Y
HABILIDADES
Aptitud verbal, numérica. Memoria. Atención. Alto sentido
de la ética discreción, lealtad, responsabilidad y
organización.
Buenas relaciones públicas.
Conocimiento, manejo y operación de software aplicativo
de oficinas.
EXPERIENCIA Dos años (2) de experiencia profesional relacionada y/o
especializaciones, maestrías.

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FUNCIONES DEL CARGO
 Administrar, dirigir y controlar el desarrollo de los programas, proyectos y
actividades relacionadas con la contabilidad, atendiendo la ley y las
políticas de QUALITA en esta área.
 Dirigir la elaboración y presentación de información contable y financiera,
de conformidad con las disposiciones legales vigentes.
 Preparar la información relacionada con el cumplimiento de las obligaciones
tributarias de QUALITA, a fin de garantizar su oportunidad y veracidad ante
las autoridades competentes.
 Garantizar que se tenga al día la contabilidad de acuerdo con las
disposiciones.
 Asistir a comités, reuniones y juntas que requieran su presencia en razón
de sus funciones.
 Registrar contablemente el portafolio de inversiones de QUALITA.
 Verificar y analizar la afectación de los soportes contables.

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COORDINADORA DE PROYECTOS
CARGO COORDINADORA DE PROYECTO
NUMERO DE
CARGOS
1
JEFE INMEDIATO GERENTE GENERAL
OBJETIVO DEL
CARGO
Coordinar las actividades que se ejecuten y brindar apoyo
a los asesores QUALITA.
PERFIL DEL CARGO
EDUCACIÓN Título de formación universitaria en ingeniería industrial,
formación avanzada en gestión de la calidad.
APTITUDES Y
HABILIDADES
Buenas relaciones públicas, sentido de pertenencia,
lealtad y responsabilidad.
Conocimiento, manejo y operación de software aplicativo
de oficinas.
EXPERIENCIA Dos años (2) de experiencia profesional relacionada y/o
especializaciones, maestrías.

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FUNCIONES DEL CARGO
 Integra y coordina técnica y administrativamente los diferentes proyectos
y/o áreas y actividades del equipo de trabajo multidisciplinario.
 Administrar, dirigir y controlar el desarrollo de los programas, proyectos y
actividades relacionadas con la atención y la asignación de la línea técnica
en cada empresa.
 Coordinar las actividades que se ejecuten y brindar apoyo a los asesores
QUALITA.
 Elaborar la línea técnica dependiendo del diagnóstico de los asesores.
 Elaborar propuestas en base a el diagnóstico de cada empresa.

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ASESOR COMERCIAL
CARGO ASESOR COMERCIAL
NUMERO DE
CARGOS
1
JEFE INMEDIATO GERENTE GENERAL
OBJETIVO DEL
CARGO
Atender y aumentar el nivel de empresas vinculadas al sector salud
para que hagan parte de la asesoría de QUALITA.
PERFIL DEL CARGO
EDUCACIÓN Título de formación universitaria en ingeniería industrial, o
carreras afines.
Título de formación avanzada en áreas relacionadas.
APTITUDES Y
HABILIDADES
Aptitud verbal, atención, alto sentido de la ética discreción,
lealtad, responsabilidad y organización.
Buenas relaciones públicas.
Conocimiento, manejo y operación de software aplicativo de
oficinas.
EXPERIENCIA Dos años (2) de experiencia profesional relacionada.

53
FUNCIONES DEL CARGO
 Ofrecer capacitaciones en las diferentes empresas del sector salud a fin de
dar a conocer nuestros servicios.
 Verificar que los registros y servicios asistenciales se encuentren en
cumplimiento.
 Verificar que el montaje que se le asignó a la empresa efectivamente se
esté cumpliendo.

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SECRETARIA GENERAL
CARGO SECRETARIA
NUMERO DE
CARGOS
1
JEFE
INMEDIATO
GERENTE GENERAL
OBJETIVO
DEL CARGO
Desarrollar actividades administrativas tendientes a la
organización de la agenda del jefe de inmediato, la atención al
público y la redacción o transcripción de comunicaciones o
documentos.
PERFIL DEL CARGO
EDUCACIÓN Diploma de bachiller.
Certificados de estudio secretariales.
APTITUDES Y
HABILIDADES
Aptitud verbal, memoria y atención, buena presentación
personal, manejo de público, buenas relaciones
interpersonales, sentido de colaboración, tolerancia y lealtad.
Compromiso y discreción.
Conocimiento, manejo y operación de software aplicativo de
oficinas.
EXPERIENCIA Dos años (2) de experiencia en labores.

55
FUNCIONES DE CARGO
 Preparar la documentación e información solicitada por el jefe inmediato y
asistir a las reuniones cuando se le solicite.
 Coordinar la agenda de la gerencia general y organización del despacho.
 Atender al público personal y telefónicamente, dando la orientación al
funcionario correspondiente.
 Recepcionar, radicar, organizar y distribuir oportunamente la
correspondencia interna y externa de QUALITA.
 Organizar las labores de duplicación, envió de correspondencia de fax y
organización de documentos.
 Mantener absoluta reserva sobre la información a la que tenga acceso.
 Elaborar planillas de pago de Seguridad Socal de los funcionarios de
QUALITA y prestar soporte a las inconsistencias que generen las mismas.

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AUXILIAR ADMINISTRATIVO
CARGO AUXILIAR ADMINISTRATIVO
NUMERO DE
CARGOS
1
JEFE
INMEDIATO
GERENTE GENERAL
OBJETIVO DEL
CARGO
Realizar labores auxiliares a la administración, especialmente
lo relacionado con el traslado oportuno de la correspondencia y
diligencias bancarias.
PERFIL DEL CARGO
EDUCACIÓN Diploma de bachiller.
APTITUDES Y
HABILIDADES
Atención y memoria.
Respeto a la autoridad, sentido de colaboración.
Discreción, compromiso y lealtad.
EXPERIENCIA Un año de experiencia y/o estudios certificados por
una Institución acreditada.

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FUNCIONES DEL CARGO
 Recibir y entregar pronta y oportunamente la correspondencia a la
institución, manteniéndola en buen estado.
 Mantener absoluta reserva la información y documentación institucional.
 Colaborar con la duplicación, organización y entrega de documentos.
 Informar al jefe de inmediato cualquier tipo de novedad.
 Colaborar en otras labores auxiliares administrativas.

58
11.MANUAL DE PROCEDIMIENTOS
QUALITA ASESORIA DE CALIDAD
PROCESO DE CREDITO A LOS
EMPLEADOS.
objetivo: Proporcionar el marco procedimental que servirá de guía para
el desarrollo en forma integrada e interrelacionada de las
actividades que conlleva el proceso de crédito a empleados, a
efecto de guiar en el desarrollo de los mismos y evitar la
duplicidad de las acciones.
alcance Aplica a todos los empleados
responsables Gerencia General
proveedores El empleado interesado
entradas Normatividad Interna. Solicitud de crédito.
Actividades del
proceso
Presentación de solicitud especificando cuantía y destino
además de los requisitos contemplados en la Normatividad
interna.
Evaluación de la solicitud tomando en cuenta proyección y

59
disponibilidad presupuestal para el levantamiento del acta.
Comunicación al empleado sobre la decisión, en caso de ser
afirmativa, se solicita que se firme el pagare, carta de
autorización de deducciones y retenciones de nómina.
Recibe pagaré y carta de autorización.
Archiva y entrega original del pagaré en custodia.
Anexo en hoja de vida copia del pagaré, realiza carta de
autorización de desembolso del crédito y entrega a Gerencia
General con cuadro de amortización, carta de autorización de
descuentos y copia de Acta formalizada.
Evalúa copias de soportes firma carta para autorización de
desembolso.
Proceso de Egresos de Caja. Proceso.
Entradas Empleados
salidas Carta de aceptación o rechazo.
Carta de autorización de desembolso.
Pagaré.
Desembolso del valor del crédito
clientes El empleado interesado.

60
QUALITA ASESORIA DE CALIDAD
PROCESO DE VIAJES Y VIATICOS
OBJETIVO Proporcionar el marco procedimental que servirá de guía
para el desarrollo en forma integrada e interrelacionada de
las actividades que conlleva el proceso de pasajes y
viáticos, a efecto de guiar en el desarrollo de los mismos y
evitar la duplicidad de las acciones
ALCANCE Empleado o contratista que realiza viajes institucionales.
RESPONSABLES Gerencia General
PROVEEDORES Plan Estratégico en su estrategia de Fortalecimiento
Institucional y proyecto de Consolidación.
ENTRADAS Normatividad Interna.
Solicitud de pasajes y/o de viáticos.
ACTIVIDADES DEL
PROCESO
Empleado presenta solicitud de pasajes y/o formato de
viáticos de conformidad con el acuerdo 114 de 2001.
• Luego de convocatoria, confirma asistencia del miembro
del Consejo, Comité o junta.

61
Realización de liquidación de viáticos para reembolso
conforme al No. de dias de estadía y a la reglamentación
expuesta en el acuerdo 114/01.
Para empleado o contratista se estudia la necesidad y
oportunidad de la solicitud. Aprueba.
Solicitud de los tiquetes o reservas a la agencia de viajes.
Tramite de viáticos.
Visto bueno de aprobación.
Recepción de tiquete y viáticos para realizar viaje.
Llega factura de la agencia de viajes.
Proceso de Recibo de Correspondencia. PROCESO.
Llega de viaje, presenta soportes y relación de gastos.
SALIDAS Reembolsos al empleado.
Comprobante de egresos
CLIENTES El empleado interesado en realizar el viaje con la debida
justificación.
• Miembro de Consejo, Comité o Junta.

62
12.RECLUTAMIENTO DEL PERSONAL
El reclutamiento es el proceso de identificar e interesar a candidatos
capacitados para llenar una vacante. El proceso de reclutamiento se inicia con la
búsqueda y termina cuando se reciben las solicitudes de empleo. El método que
QUALITA utiliza en el proceso de buscar personas capacitadas e idóneas es
COMPUTRABAJO; se hacen las descripciones de puesto, ya que proporcionan la
información básica sobre las funciones y responsabilidades que incluye cada
vacante.
La selección de personal funciona como un proceso compuesto de varias
etapas o pasos secuenciales que atraviesan los candidatos. Los pasos básicos
son:
Paso 1. Recepción preliminar de candidatos (solicitudes): este paso implica
que después de publicada la vacante, la empresa recepciones las
correspondientes hojas de vida o solicitudes de empleo y se seleccionan de 6 a 7
personas.
Paso 2. Entrevista de clasificación: los candidatos preseleccionados del
reclutamiento son entrevistados para comprobar si cumplen los requisitos y
calificaciones anunciadas. Esta entrevista es rápida y superficial y sirve para
separar los candidatos que seguirán el proceso de verificación de los que no
satisfacen las condiciones deseadas.

63
Paso 3. Aplicación de pruebas de idoneidad
C:UsersCamilaDownloads1. ENTREV...xlsx las pruebas que suelen aplicarse
son de diferentes tipos:
- Pruebas de conocimiento o de capacidad: son instrumentos para evaluar
con objetividad los conocimientos y habilidades adquiridos mediante estudio, la
práctica o el ejercicio.
- Pruebas psicométricas: Son pruebas que se aplican a las personas para
apreciar su desarrollo mental, sus aptitudes, habilidades, etc. Se utilizan para
conocer mejor a las personas con miras a tomar la decisión de admisión
orientación profesional, diagnóstico de personalidad, etc.
- Pruebas de personalidad: Sirven para analizar los diversos rasgos de la
personalidad, sean determinados por el carácter o por el temperamento.
- Técnicas de simulación: Tratan de pasar del tratamiento individual y
aislado al tratamiento en grupo, y del método exclusivamente verbal o de
ejecución a la acción social.

64
Paso 4. Entrevista de selección: después de validar las pruebas
presentadas por los candidatos, la empresa convoca nuevamente a entrevistas.
Esta entrevista es de profundidad, y pretende identificar si el candidato puede
desempeñar el puesto, compara con respecto a otras personas que han solicitado
el puesto. Estas entrevistas son guiadas por los ejecutivos implicados en el área
donde se requiere llenar la vacante.
Paso 5. Verificación de datos y referencias: se pretende con la confirmación
de referencias personales y laborales conocer qué tipo de persona es el
solicitante, que tan confiable es la información suministrada por el solicitante, cual
ha sido su desempeño y comportamiento, etc.
Paso 6. Entrevista con el superior inmediato y/o el gerente de área: como
quiera que estas son las personas que tienen la responsabilidad de decidir
respecto a la contratación del nuevo empleado, es fundamental que el candidato
sea reconocido para evaluar finalmente su idoneidad y competencia para ejecutar
el cargo.
Paso 7. Examen médico
Paso 8. Descripción realista del puesto: poner en contacto el candidato con
el entorno que rodeará el cargo que puede llegar a desempeñar, para despejar
cualquier expectativa equivocada que pueda llegar a formarse, y a su vez para
que se forme una imagen real de sus funciones.
Paso 9. Decisión de contratar.

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CONCLUSIONES
Con lo aprendido a lo largo del semestre aprendimos a realizar y diseñar un
buen manual de funciones y procedimientos a diversas empresas reflejando lo
importante de estas.
Realizamos un diagnóstico y pudimos establecer los atributos
administrativos existentes o faltantes.
Aplicamos los conceptos analizados en el aula de clase para asi realizar el
trabajo en la empresa QUALITA con el fin de mejorar su plan administrativo.

66
BIBLIOGRAFIA
-1. Chiavenato, Idalberto. Administracion de los recursos humanos. s.l. : Mc Graw-
Hill.
-(1) Stonner, J. Freeman R. y Gilbert D.: Administración, Editorial Prentice-Hall
Hispanoamericana S.A., México, 2005, Cap 16, p. 3.
-(2) Gordon, Judith, Comportamiento organizacional, Editorial Prentice-Hall
Hispanoamericana, Quinta edición, México, 2003, p. 114.
-(3) Gordon, Judith, Comportamiento organizacional, p. 114.
-(6) ARIAS, G. F., Administración de personal, McGraw-Hill, México, Cap. 7, 1996.
-Manual de administración estratégica, Kenneth j. Albert ediciones McGraw-Hill
imágenes de la organización, Gareth Morgan, ediciones alfa omega s.a.
- Organizaciones: estructura y proceso, Richard h. hall, ediciones Prentice-hall
Hispanoamérica s.a.
- Cultura corporativa y productividad organizacional Denison, Daniel: (2004), serie
empresarial. edit. legis. Bogotá, Colombia,
organización y administración, g. Dessler
- Introducción a la teoría general de administración, i. Chiavenato.
- Éxito gerencial y cultura, h. granel.
http://www.gestiopolis.com/canales/derrhh/articulos/63/motivacion.htm

67
http://www.losrecursoshumanos.com/contenidos/7499-clima-organizacional-y-
motivacion.html
http://masteranakinmba.blogspot.com/2008/06/desarrollo-de-personas-y-de.html
http://www.monografias.com/trabajos60/proceso-negociacion/proceso-
negociacion2.shtml
http://www.slideshare.net/jcfdezmx2/manejo-de-conflictos-445430#btnNext
http://www.culturaemedellin.gov.co/sites/CulturaE/MiEmpresa/Noticias/Paginas/mo
tivacionlaboral_100702.aspx
http://www.monografias.com/trabajos13/mapro/mapro.shtml#ixzz2L1OsBOYZ

68