5 re 1 54 liderazgo militar

LIDERAZGO MILITAR
CAPITULO 1. GENERALIDADES Párr. Pág.
Objeto 1.1 1-1
Finalidad 1.2 1-1
Alcance 1.3 1-1
Base doctrinaria
Definición de términos
1.4
1.5
1-1
1-1
CAPITULO 2. EL LIDERAZGO MILITAR
Sección I CONCEPTOS BÁSICOS
Generalidades 2.1 2-1
Liderazgo 2.2 2-1
Liderazgo Militar 2.3 2-2
Los Valores del Líder Militar 2.4 2-3
Sección II
Autoridad de mando y el Liderazgo
EL LÍDER DEL EJERCITO
Generalidades
Preparación del Líder del Ejercito
La influencia del Líder
Propósito
Visión del Líder
2.5
2.6
2.7
2.8
2.9
2.10
2-3
2-5
2-5
2-6
2-6
2-6
Dirección 2.11 2-7
Motivación 2.12 2-8
Requisitos del Líder Militar 2.13 2-8
Capacidades básicas de un Líder Militar
Acciones del Líder en operaciones
Militares
2.14
2.15
2-10
2-11
Sección IV PRINCIPIOS DEL LIDERAZGO
Introducción 2.16 2-13
Conocerse a sí mismo y buscar su
automejoramiento
2.17 2-14
Ser Técnica y Táctilmente Eficiente 2.18 2-14
Buscar y aceptar la responsabilidad de
sus acciones
2.19 27
Dar decisiones acertadas y oportunas
Dar ejemplo
Conoce a tus hombres y busca su
bienestar
2.20
2.21
2.22
28
29
31

Mantener a sus hombres informados
Desarrollar el sentido de responsabilidad
en los subordinados
Instruir a sus hombres como un equipo
Asegurarse que la orden sea
comprendida, supervisada y cumplida
Emplear su Comando de acuerdo a sus
responsabilidades
2.23
2.24
2.25
2.26
2.27
33
34
35
37
38
CAPITULO 3 NIVELES DE LIDERAZGO MILITAR
Sección I ACCIONES DEL LIDERAZGO MILITAR
Consideraciones Básicas 3.1 40
Categorización de los Líderes 3.2 40
Rol de los Oficiales en el Ejército 3.3 41
Rol de los Supervisores, Técnicos y Sub
Oficiales en el Ejército
3.4 42
Rol del Personal de Tropa en el Ejército
Roles compartidos
3.5
3.6
43
43
Sección II NIVELES DE LIDERAZGO MILITAR
Consideraciones Básicas 3.7 44
Liderazgo Estratégico 3.8 45
Liderazgo Organizacional
Liderazgo Directo
3.9
3.10
46
46
Equipos de Líderes 3.11 47
CAPITULO 4 LA MORAL DEL LÍDER MILITAR
Sección I LOS VALORES DEL LIDERAZGO
MILITAR
Conceptos Básicos 4.1 49
Lealtad 4.2 50
Integridad 4.3 51
Disciplina 4.4 51
Espíritu de cuerpo 4.5 52
Responsabilid 4.6 54
Sección II
LA EMPATÍA Y LA ÉTICA DEL
GUERRERO
La Empatía 4.7 55
La Ética del Guerrero 4.8 57

El desarrollo del carácter 4.9 58
El carácter y la ética 4.10 59
El razonamiento ético 4.11 60
CAPITULO 5 CUALIDADES PERSONALES DEL
LIDER
Sección I LA PRESENCIA DEL LÍDER MILITAR
La imagen de un Líder 5.1 63
La presencia efectiva del Líder Militar 5.2 63
Sección II LA INTELIGENCIA DEL LÍDER MILITAR
Sección III
La inteligencia
Componentes conceptuales de la
Inteligencia
EL CONOCIMIENTO, HABILIDAD,
DOMINIOS DEL LIDER
5.3
5.4
67
68
El conocimiento integral 5.5 74
El conocimiento táctico 5.6 74
El conocimiento técnico 5.7 76
El conocimiento conjunto 5.8 77
El conocimiento cultural y geopolítico 5.9 77
CAPITULO 6 LIDERAR
Sección I GENERALIDADES
Capacidades básicas del Líder Militar 6.2 80
Liderar a los Subordinados 6.3 81
Técnicas de influencia 6.4 82
Implementación de las técnicas de
influencia
6.5 83
Proporcionar Propósito, Motivación e
Inspiración
6.6 84
Generar y sostener la moral 6.7 88
Aplicar normas 6.8 88
Realizar verificaciones e inspecciones 6.9 88
Sección II CADENA DE MANDO Y SU INFLUENCIA
Encontrar el equilibrio entre la misión y el
bienestar de Soldados
6.10 89
Extender la influencia más allá de la
Cadena de mando
6.11 90

Generar confianza fuera de las líneas de
autoridad
6.12 91
Comprender el ámbito, los medios y los
límites de la influencian
6.13 91
Negociar, generar consenso y resolver
conflictos
6.14 92
Sección III LIDERAR CON EL EJEMPLO
Liderar con el ejemplo, demostrar carácter 6.15 92
Liderar con confianza en condiciones
adversas
6.16 93
Demostrar coraje moral 6.17 93
Demostrar capacidad 6.18 94
Sección IV COMUNICACIÓN EN EL LIDERAZGO
MILITAR
Comunicar 6.19 94
Escuchar de forma activa 6.20 95
Establecer metas para la acción 6.21 95
Asegurar la comprensión compartida 6.22 96
CAPITULO 7 PERFECCIONAR
Sección I EL AMBIENTE EN EL TRABAJO
Generar un entorno positivo 7.2 99
Establecer las condiciones para un
ambiente positivo
7.3 99
Justicia e integración 7.4 100
Comunicaciones abiertas y sinceras 7.5 100
Evaluación del ambiente 7.6 101
Manejo de la ética y el ambiente 7.7 102
Sección II TRABAJO EN EQUIPO
Generar trabajo de equipo y cohesión 7.8 104
Estimular la iniciativa 7.9 104
Demostrar interés por las personas 7.10 105
Prepararse a sí mismo 7.11 105
Estar preparado para enfrentar desafíos
esperados e inesperados
7.12 105
Expandir el conocimiento 7.13 106
Generar concientización 7.14 107

Perfeccionar a otros 7.15 109
Evaluar las necesidades de
perfeccionamiento
7.16 110
Perfeccionar a través del trabajo 7.17 111
Apoyar el crecimiento personal y
profesional
7.18 112
Ayudar a otros a aprender 7.19 112
Aconsejar, asesorar y orientar 7.20 113
Aconsejar 7.21 113
Asesorar 7.22 116
Orientar 7.23 118
Sección III GENERACIÓN DE EQUIPOS
Generar destrezas y procesos de equipo 7.24 119
Características de los equipos 7.25 120
Etapas en la formación de un equipo 7.26 120
Etapa de formación 7.27 121
Etapa de enriquecimiento 7.28 121
Etapa de sostenimiento 7.29 121
CAPITULO 8 LOGROS Y RESULTADOS
Proporcionar dirección, guía y prioridades 8.2 124
Desarrollar y ejecutar planes 8.3 126
Planificar 8.4 126
Considerar las consecuencias
intencionales y no intencionales
8.5 126
Planificación inversa 8.6 127
Preparar 8.7 128
Ejecutar 8.8 128
Adaptarse a los cambios 8.9 129
Administrar los recursos 8.10 130
Cumplir las misiones 8.11 131
Monitorear el desempeño 8.12 131
Reforzar el buen desempeño 8.13 133
Mejorar el desempeño orgánico 8.14 133
Capacidades aplicadas para el éxito 8.15 134
CAPITULO 9 INFLUENCIAS EN EL LIDERAZGO

El logro del éxito y la excelencia en el
Liderazgo
Desafíos del ambiente operativo 9.1 135
Como adaptarse a las amenazas que se
desarrollan
9.2 135
La influencia de los medios de
comunicación
9.3 135
Entorno común de componentes múltiples 9.4 136
La situación geopolítica 9.5 137
Como cambiar con la tecnología 9.6 137
Como sincronizar los sistemas 9.7 138
El estrés en el Combate 9.8 138
Como superar el temor en la Batalla 9.9 141
La actitud del Guerrero 9.10 141
El estrés en el entrenamiento 9.11 142
Cómo enfrentar el estrés del cambio 9.12 142
Herramientas para la adaptabilidad 9.13 143
CAPITULO 10 EL LIDERAZGO A NIVEL
ORGANIZACIONAL
El Liderazgo en el nivel Organizacional 10.1 146
Sección II Liderar a otros
Extender influencia más allá de la Cadena
de mando
10.3 147
Ejercer el mando dando el ejemplo 10.4 148
La Comunicación en el Liderazgo
Organizacional
10.5 149
Sección III DESARROLLO
Desarrollo del Liderazgo Organizacional 10.6 150
Creación de un ambiente positivo 10.7 150
Preparación del Liderazgo Organizacional 10.8 151
Capacitación de Líderes 10.9 152
Desarrollo de habilidades y procesos de
equipo
10.10 152
Incentivo de la iniciativa y de la aceptación
de responsabilidad
10.11 153
Elección de líderes de personal talentoso 10.12 154
Sección IV LOGROS

Obtención de logros 10.13 156
Proporcionar dirección, guía y prioridades
claras de forma oportuna.
10.14 156
Consecución consistente de misiones 10.15 156
Dominio de los Recursos y los Sistemas 10.16 157
Comprensión y sincronización de los
sistemas
10.17 158
Sincronización de los sistemas tácticos 10.18 158
Evaluación para asegurar el éxito de la
misión y mejora de la organización
10.19 159
CAPÍTULO 11 EL LIDERAZGO ESTRATÉGICO
El Liderazgo en el nivel Estratégico 11.1 160
Sección II LIDERAR A OTROS
Motivar, inspirar y proveer una visión 11.2 161
Crear un consenso estratégico 11.3 162
Liderar e inspirar el cambio institucional 11.4 162
Manejo de la incertidumbre y la
ambigüedad
11.5 164
Comunicar 11.6 165
Sección III DESARROLLO
Crear un ambiente positivo para
posicionar a la institución en el futuro
11.7 167
Prepararse uno mismo con una
orientación estratégica
11.8 169
Expandir los conocimientos en áreas
culturales y geopolíticas-el dominio del
arte de la Estrategia.
11.9 170
Concientización y reconocimiento del
impacto sobre los demás - uso de
habilidades conceptuales
11.10 171
Capacitar Líderes 11.11 171
Aconsejar, asesorar y orientar 11.12 172
Crear destrezas y procesos grupales 11.13 172
Evaluar las necesidades de desarrollo y
fomentar el desarrollo laboral
11.14 173
Sección IV LOGROS
Brindar rumbo, pautas y una visión clara 11.15 174
Planificación y ejecución estratégica 11.16 175

Asignar los recursos adecuados
Cumplir las misiones con ética y manera
consistente.
11.17
11.18
175
177
CAPÍTULO 12 EL MANDO TIPO MISIÓN
Sección I EL LÍDER EN EL DESARROLLO DEL
MANDO TIPO MISIÓN
El mando de las Fuerzas Terrestres en
operaciones
12.1 179
El Mando tipo misión 12.2 180
Sección II INFLUENCIA DEL LIDER
El papel del Líder 12.3 181
Atributos personal 12.4 181
Sección III PRINCIPIOS DEL MANDO TIPO MISION
Unidad de esfuerzo 12.5 182
Libertad de acción 12.6 183
Confianza 12.7 184
Entendimiento mutuo 12.8 185
Toma de decisiones efectiva y oportuna. 12.9 186
Anexo 01 187

1-1
CAPITULO 1
GENERALIDADES
1.1 Objeto
Establecer la doctrina y los principios fundamentales del Liderazgo
Militar para el Personal Militar del Ejército del Perú.
1.2 Finalidad
a. Capacitar y desarrollar a los Líderes del Ejército del Perú.
b. Orientar a los Líderes en la tarea de liderar en sus respectivos
campos de acción.
c. Proporcionar los principios, conceptos y educación necesaria
para lograr la formación de los Líderes.
1.3 Alcance
El manual está dirigido a todos los Oficiales, Supervisores, Técnicos y
Sub Oficiales y personal de Tropa del Ejército.
1.4 Base Legal y Doctrinaria
o Constitución Política del Perú, Art 137, Art 165
o FE 6-22 Liderazgo del Ejército Americano.
o ME 31-11 liderazgo vigente.
o Cuadro de valores institucionales e inherentes del Ejército del Perú.
o Guía Deontológica del Ejército.
1.5 Definición de Términos
a. Adaptabilidad.
Es el cambio efectivo en el comportamiento de una persona en
respuesta a una situación modificada.
b. Ambiente.
Es la opinión que los miembros tienen de la organización y
proviene de las percepciones y actitudes compartidas sobre el

1-2
funcionamiento cotidiano de la unidad. Estos detalles tienen un
gran impacto sobre su motivación y sobre la confianza en su
equipo y sus Líderes.
c. Autoridad
Es el arte de conseguir que la gente haga voluntariamente lo que
tú quieres debido a una influencia personal.
d. Capacidades Básicas de Líderes.
Son las actitudes relacionadas con el comportamiento de los
Líderes que conducen a un desempeño exitoso común dentro de
la organización Militar y que influyen en el personal para el
cumplimiento de la misión.
e. Cohesión.
Estado de ánimo por el cual los miembros de un grupo ponen de
manifiesto la ayuda cooperativa, la asistencia mutua y el trabajo en
equipo para lograr la tarea común.
f. Cultura.
Conjunto de costumbres, historia, valores y creencias compartido
por un grupo y que influye en el óptimo funcionamiento de la
organización militar.
g. Intención del Comandante.
Es la visión que tiene el Comandante de una fuerza durante una
operación militar, pudiendo ser ésta en el nivel operativo o táctico,
proporcionando para este fin propósito, dirección y motivación.
h. Habilidad.
Es la destreza que mediante el entrenamiento adquiere una
persona o grupo de personas, para cumplir en forma eficiente una
tarea.
i. Líder del Ejército.
Militar que, en virtud de su jerarquía, un rol asumido o una
responsabilidad asignada, inspira y tiene influencia sobre sus
Subordinados para que cumplan con la misión asignada. Los
Líderes del Ejército motivan a las personas tanto dentro como
fuera de la cadena de mando para lograr lo mejor en beneficio de
la organización.
j. Liderazgo.

1-3
Proceso de influir en otras personas y de incentivarlas para que
trabajen en forma entusiasta por un objetivo común.
k. Liderazgo Directo.
Es el tipo de Liderazgo que se desarrollan dentro de las Unidades
hasta el nivel batallón y que es realizado por los Líderes en las
posiciones de primera línea.
l. Liderazgo Estratégico.
Es el tipo de Liderazgo que ocurre en los niveles más altos de una
organización.
m. Liderazgo Organizacional.
El Liderazgo que se produce en las Unidades de tamaño
intermedio de una organización desde una Brigada hasta un
Ejército de Operaciones como también desde unas Direcciones.
n. Liderazgo Militar.
Es el proceso de influir sobre el personal bajo nuestro mando
brindando propósito, dirección y motivación, mientras se dirige las
acciones que logren la misión y mejoren la Unidad a la que
pertenecemos.
o. Motivación.
Predisposición a aceptar una tarea con actitud positiva, que
permita alcanzar la meta planeada.
p. Mando tipo misión.
Es la realización de operaciones militares a través de la ejecución
descentralizada basada en un ambiente de confianza y de
comprensión mutua. Es una filosofía de mando diseñada para
situaciones que son complejas, dinámicas y contradictorias.
q. Personal de Tropa
Se considera para el presente manual al personal de Especialista,
reenganchado y personal de tropa SMV
r. Poder.
Es la capacidad de forzar y coaccionar a alguien, para que haga su
voluntad debido a su posición o fuerza.
s. Razonamiento Ético.
Es un tipo de razonamiento caracterizado por las creencias de lo

1-4
que es correcto e incorrecto y que se aplica en el proceso de
pensamiento y en el modelo para solucionar problemas del
Ejército.
t. Resistencia moral.
Capacidad que tiene una persona o un grupo de recuperarse
rápidamente frente a la adversidad, contratiempos, choques,
lesiones y presión, y al mismo tiempo mantener el enfoque sobre
la misión y la organización.
u. Responsabilidad.
La obligación de llevar a cabo una tarea asignada para obtener un
final exitoso. Junto con la responsabilidad existe la autoridad para
dirigir y ejecutar las acciones necesarias para asegurar el éxito.
v. Valores del Ejército.
Principios, normas y cualidades consideradas esenciales para
ser Líderes del Ejército exitosos.

2-1
CAPITULO 2
EL LIDERAZGO MILITAR
SECCIÓN I: CONCEPTOS BÁSICOS
2. 1 Generalidades
a. Las definiciones del Liderazgo Militar y de Líder Militar se
fundamentan en tres pilares:
(1) En los valores profundamente arraigados de la persona.
(2) En el Espíritu Guerrero o combativo.
(3) La Competencia Profesional.
b. Los Valores del Liderazgo Militar, influyen en el carácter y la
capacitación profesional del Líder, por lo que a su vez lo incentivan e
inculcan el deseo de adquirir el conocimiento esencial para mejorar su
forma de Liderar.
c. Los Líderes aplican este conocimiento dentro del espectro de las
competencias establecidas para lograr el cumplimiento exitoso de una
misión.
d. Los roles y las funciones de los Líderes del Ejército se aplican a
los tres niveles interrelacionados de Liderazgo: Directo, Organizacional y
Estratégico, dentro de estos niveles de Liderazgo se logra la excelencia
colectiva cuando interactúan eficazmente.
2.2 Liderazgo
a. Es la capacidad, habilidad y cualidad de dirigir, conducir y orientar
la dinámica de un grupo humano para alcanzar sus objetivos comunes con
eficiencia y eficacia.
b. El liderazgo es una cualidad moral, en contraste con el mando
que es una autoridad legal. El liderazgo es sencillamente el requerimiento
moral de un individuo de guiar a los demás a que logren sus metas. El
aspecto interesante del liderazgo es que para ser un Líder no es necesario
ser designado oficialmente como tal.

2-2
2.3 Liderazgo Militar
a. Es el arte de influir en el personal bajo nuestro mando,
brindando propósito, dirección y motivación, para lograr la misión en
beneficio de la organización.
b. La forma para ejercer el Liderazgo Militar debe cumplir con tres
componentes inherentes:
SER-SABER-HACER.
c. El Liderazgo en el Ejército comienza con lo que el Líder Militar
debe SER: con valores y atributos que forman el carácter y que se
poseen todo el tiempo como cualidades determinantes que forman la
identidad del Líder Militar.
d. Los valores y atributos deben ser practicados por el Líder Militar,
sin importar su posición, se perfecciona con la experiencia y al asumir
posiciones de mayor responsabilidad. Por ejemplo, un Sub Oficial con
experiencia en combate puede tener una mayor comprensión del Espíritu
de Cuerpo y la Responsabilidad que un Sub Oficial bisoño.
e. El SABER: Son los conocimientos que debe poseer el Líder
Militar. El Líder requiere tener conocimientos sobre estrategias y tácticas
militares, sistemas técnicos, organizaciones, administración de recursos y
el conocimiento de las tendencias y necesidades del personal. El
conocimiento determina la identidad de un Líder Militar y se refuerza con
sus acciones.
f. Mientras que el carácter y el conocimiento son necesarios, por sí
mismos no son suficientes, el Líder Militar está obligado a ser efectivo y,
esto lo logra cuando aplica lo que sabe, entonces las acciones del Líder
definidas por el HACER se ven directamente relacionadas con la
influencia que tienen sobre otros y lo que se hace, proporcionando al
personal bajo su mando propósito, dirección y motivación.
g. Al igual que con el conocimiento, el Líder Militar aprenderá más
sobre Liderazgo a medida que cumpla funciones en diferentes posiciones.

2-3
2.4 Los Valores del Líder Militar
a. Como lo expresó el Gran Mariscal Andrés Avelino CÁCERES
DORREGARAY: “Servir como Soldado del Perú no significa dejar de ser
un ciudadano peruano, con sus derechos y obligaciones inherentes. Los
Soldados son ciudadanos y deben reconocer que cuando lucen el
uniforme, representan a sus Unidades, al Ejército y a su país”.
a. Cada Soldado debe equilibrar sus funciones, tanto como
Soldado con la obediencia a las leyes de la Nación, así como la de
comportarse como embajadores de la Patria en la paz y en la guerra”.
b. Los valores Militares que son los principios, normas y cualidades
consideradas esenciales y que están reconocidos por los valores
Institucionales y los valores inherentes (anexo 01), a estos engloban
también los valores del Liderazgo Militar que incluyen a la lealtad, la
integridad, la disciplina, el espíritu de cuerpo y la responsabilidad (LIDER);
valores que sin ser más importantes que los demás, son considerados
imprescindibles de practicar por todo Líder Militar.
2.5 Autoridad de Mando y el Liderazgo
a. El Mando es una responsabilidad de Liderazgo específico y legal
que sólo existe en el campo Militar.
b. El Mando es la autoridad que un Comandante Militar ejerce
conforme a la ley sobre los Subordinados en virtud del rango.
c. El Mando incluye el Liderazgo, la autoridad y la responsabilidad
por el uso efectivo de los recursos disponibles así como también la
planificación, organización, dirección, coordinación y control de las
fuerzas para cumplir con la misión asignada; incluyendo la operatividad de
su Unidad, la salud, el bienestar, la moral y la disciplina del personal
asignado.
d. El Mando se relaciona con la confianza. En ninguna otra parte
los Superiores tienen que responder por la forma en que viven y actúan
sus Subordinados fuera de las horas de servicio. La Sociedad y el Ejército
recurren a los Comandantes en todos los niveles para asegurarse que los
Soldados reciban el adiestramiento y los cuidados adecuados, practiquen

2-4
los valores esperados y cumplan con las misiones asignadas.
e. Los Líderes Militares designados para ejercer el mando, lideran
más allá del ejercicio de la autoridad formal, lideran con autoridad moral;
es decir, deben liderar con el ejemplo y servir como modelo de roles, su
ejemplo personal y sus acciones políticas conllevan una enorme fuerza
moral; por eso, el Personal Militar y Civil del Ejército reconocen a los
Comandantes como los rostros humanos del sistema, aquellos que
personifican el compromiso del Ejército en cuanto a la preparación y
cuidado de los demás. “Nada encausa el comportamiento de un
Subordinado como el ejemplo del Superior”
f. Los diferentes roles que cumplen los Comandantes en el
Ejército, los obliga a Liderar con una visión clara, englobando el legado
del pasado, con la misión del presente y la fuerza del futuro.
g. En el Ejército, los Comandantes fijan las normas y políticas para
recompensar el mejor desempeño, así como para castigar las malas
conductas mediante la aplicación de la ley vigente. En consecuencia, no
debería ser una sorpresa que las organizaciones frecuentemente asuman
la personalidad de sus Comandantes.
h. Los privilegios y prerrogativas le son dadas a un Líder, para
ayudarlo a cumplir en su trabajo pero no para exaltar su ego. La
responsabilidad primaria del Líder Militar es el cumplimiento de la misión
que le ha sido asignada, ella conlleva la previsión integral que adopta
para cumplirla, así como el cuidado del bienestar de los hombres que
están subordinados al cumplimiento de esa misión.

2-5
SECCIÓN II: EL LÍDER DEL EJÉRCITO
2.6 Generalidades
a. Un Líder del Ejército es un Soldado que, en virtud de su grado o
jerarquía, el rol asumido por el puesto que desempeña, o una
responsabilidad asignada, inspira y tiene influencia sobre sus
Subordinados para que cumplan la Misión asignada a su Unidad.
b. Los Líderes del Ejército son los que motivan al personal tanto
dentro como fuera de la cadena de mando para que realicen acciones a
pesar de las dificultades que puedan presentarse, enfoquen su
pensamiento y configuren sus decisiones para lograr lo mejor en beneficio
de la organización a la cual pertenece.
c. El Líder es el hombre capaz de entregarse con espíritu de
servicio y de equipo en la tarea de formar, estimular y guiar las energías
humanas de un grupo de trabajo para conseguir el objetivo común, es el
que tiene la habilidad de influir sobre los otros, que sabe motivar a cada
uno de los miembros del equipo a dar lo mejor de sí e integrar todas las
actividades.
d. El Ejército cuenta con hombres en los que se puede, con
entrenamiento adecuado, desarrollar la iniciativa, confianza y
magnetismo, necesario para ser Líderes; esas cualidades están presentes
en los promedios de los hombres, en un grado tal, que pueden ser
transformados en buenos Líderes.
2.7 Preparación del Líder del Ejército
a. Los nuevos desafíos que enfrentan los Líderes Militares,
imponen cambios y adaptación en la forma en la que el Ejército educa,
adiestra y capacita a sus Líderes.
b. La Misión del Ejército que es organizar y preparar la fuerza para
disuadir amenazas y proteger al Perú de agresiones contra su
independencia, soberanía e integridad territorial es decir, prepararse para
la guerra; desea contar con el personal idóneo para cumplirla cuya
responsabilidad recae en los Líderes.
c. Los Líderes del Ejército deben ser buenos conductores de

2-6
hombres, sin importar el arma o servicio; todos se desempeñan con el
propósito común de proteger a la Nación y cumplir con la misión que
reciba; para cumplir con este fin, el Líder Militar debe tener gran influencia
sobre el personal bajo su mando y esto se incrementa proporcionando la
información necesaria sobre el propósito que se persigue, la dirección y
motivación necesaria para alcanzar el objetivo común.
2.8 La Influencia del Líder
a. Es la acción por la cual el Líder logra que el personal bajo su
mando haga lo que sea necesario para cumplir la Misión asignada.
b. Tener influencia sobre su personal implica algo más que
simplemente dar órdenes; los ejemplos personales son tan importantes
como las palabras; los Líderes Militares dan el ejemplo en cada acción
ejecutada y palabra hablada, comunicando la información requerida sobre
el propósito que se busca, dirección y motivación.
2.9 Propósito
Es la actitud que ofrece el Líder a los Subordinados, la razón que
los lleva a actuar y poder lograr el resultado deseado, los Líderes Militares
deben ofrecer un propósito claro a sus seguidores y hacerlo en diversas
formas, pudiendo usar métodos directos para hacer comprender su
propósito a través de los planes u órdenes según el nivel.
2.10 Visión del Líder
a. Es una forma mediante la cual los Líderes Militares pueden
proporcionar su propósito. La visión se refiere a un propósito de la
Organización que puede ser más amplio y de mayor plazo; para nuestra
Institución su Visión es contar con un Ejército disuasivo, reconocido,
respetado e integrado a la sociedad.
b. Los Líderes Militares de los niveles más altos del Ejército son los
que proponen y comunican la Visión de la Institución en el largo plazo y
cuya concretización no es inmediata, sino a través del cumplimiento
secuencial de los objetivos institucionales.

2-7
2.11 Dirección
a. Dirigir es hacer que los otros realicen el propósito deseado.
b. La dirección implica la motivación para guiar a otras personas y
poder obtener resultados previstos.
c. La dirección es el medio que emplea el Líder para conducir justa
e inteligentemente a grupos humanos hacia objetivos acertados, de modo
que una acción armónica y congruente se transmita a toda la
organización. No es doblegar voluntades si no adherirse a los objetivos
marcados.
d. Proporcionar una dirección clara implica comunicar cómo se
puede cumplir con una Misión, priorizar tareas, asignar responsabilidades
para su finalización y asegurarse que los Subordinados comprenden las
normas.
e. Generalmente los Subordinados quieren y necesitan dirección,
pero también esperan tareas desafiantes, adiestramiento de calidad y
recursos adecuados, por lo que se les debe otorgar libertad de acción
apropiada.
f. Al proporcionar direcciones claras, los seguidores tienen la
libertad de modificar los planes y las órdenes para adaptarse cuando las
circunstancias cambiantes y la situación lo imponga a fin de conseguir el
objetivo previsto.
g. La clave del éxito de la dirección es la capacidad de abrir cauces
a las fuerzas creadoras del hombre, movilizar, potenciar y ayudar a
realizarse a las personas que poseen la preparación necesaria.
h. El Liderazgo es el soporte vital, emotivo y trascendental de toda
dirección.
i. El verdadero Líder debe tener mentalidad más de dirigente de
hombres que depositario o administrador de bienes.
j. Su calidad, medida por los resultados, viene determinada más

2-8
por su capacidad para dirigir hombres que por la cantidad de
conocimientos específicos que posea.
2.12 Motivación
a. La motivación proporciona el deseo de hacer lo que sea
necesario para cumplir con una misión. El Líder Militar para lograr la
motivación de su personal pese a las necesidades y limitaciones
existentes, deberá alinear y elevar las energías individuales para lograr
metas que en un principio parecían difíciles de alcanzar.
b. La motivación estimula la iniciativa y la creatividad que
permiten cumplir con eficiencia y efectividad la misión asignada.
c. Como Líder Militar, debe conocer sobre las capacidades y
limitaciones de su personal para poder delegar responsabilidades de
acuerdo a su nivel.
2.13 Requisitos de un Líder Militar
a. Requisitos.
Los requisitos del Líder Militar para poder liderar en una posición de
mando son:
(1) Carácter
(2) Presencia Física
(3) Capacidad Intelectual
b. Aspectos generales de los requisitos.
(1) Los componentes básicos del modelo se centran en lo que
un Líder Militar es y lo que un Líder Militar hace.
(2) El carácter, la presencia física y la capacidad intelectual le
permiten dominar completamente las capacidades básicas
de los Líderes a través de un dedicado aprendizaje
permanente.
(3) La aplicación equilibrada de los requisitos potencia al Líder

2-9
del Ejército para desarrollar Unidades cohesionadas de alto
desempeño, capaces de proyectar y mantener eficazmente
el poderío terrestre.
(4) También crea un ambiente positivo a nivel de la Unidad, lo
cual permite que ocurra el aprendizaje individual y grupal, y
ofrece empatía a todos los miembros del equipo, a todos los
Soldados y a sus familias.
c. El Carácter.
(1) El carácter de un Líder Militar está determinado por tres
factores principales:
Valores, Empatía y el Espíritu Guerrero o Combativo.
(2) Algunas características están presentes desde el principio
de la formación de un Líder Militar, mientras que otras se
desarrollan a lo largo del tiempo mediante la educación, el
adiestramiento y experiencia adicionales.
d. La Presencia Física.
(1) La Presencia Física de un Líder Militar determina la forma,
en que las demás personas lo perciben.
(2) Los factores relativos a la presencia física son el porte
militar, la aptitud física, la confianza y la resistencia moral.
e. La Capacidad intelectual.
(1) La Capacidad intelectual del Líder Militar es el medio con
que cuenta, para adquirir conocimientos, conceptualizar
soluciones y realizar la tarea de acuerdo al propósito que
persigue.
(2) Las capacidades conceptuales de un Líder Militar engloban
agilidad mental, juicio, innovación, tacto interpersonal y
conocimiento del dominio, que abarca el conocimiento
táctico y técnico.

2-10
 Carácter o Valores
o Empatía
o Espíritu Guerrero
 Presencia Física
o Porte Militar
o Aptitud Física
o Confianza
o Resistencia Moral
 Capacidad
Intelectual
o Agilidad Mental
o Juicio
o Innovación
o Tacto Interpersonal
o Conocimiento del Dominio
Fig. 1: Requisitos de un Líder Militar
2.14 Capacidades Básicas de un Líder Militar
a. Las capacidades que posee el Líder es lo que le permite liderar
al ofrecer una forma clara y coherente de trasmitir expectativas al
personal bajo su mando.
b. Los actuales y futuros Líderes Militares desean saber qué hacer
para tener éxito en sus responsabilidades de Liderazgo.
c. Las capacidades básicas de todo Líder Militar se aplican en
todos los niveles de la organización, en todas las posiciones de Liderazgo
y a lo largo de toda la carrera militar
d. Las capacidades se demuestran mediante comportamientos que
pueden observarse fácilmente y ser evaluados por los Superiores y
Subordinados, estas capacidades sirven a su vez para el desarrollo de
nuevos Líderes.
e. Las capacidades de todo Líder Militar se desarrollan mediante
una combinación equilibrada de aprendizaje de la doctrina militar, la
autocapacitación, el adiestramiento en situaciones reales y experiencia
profesional.

2-11
f. El desarrollo de las capacidades resulta de un enfoque
sistemático y gradual, de perfeccionar las capacidades individuales,
aplicarlas conjuntamente y adaptarlas a la situación del momento.
g. Liderar Guerreros proporcionándoles tareas complejas, le ayuda
a desarrollar la confianza y la voluntad para progresivamente aceptar
desafíos cada vez más difíciles.
h. Las capacidades de todo Líder Militar se desarrollan, mantienen
y perfeccionan al desempeñar las tareas y misiones que les son
asignadas a lo largo del tiempo. Todo Líder Militar adquiere las
capacidades básicas en el nivel de Liderazgo Directo. A medida que el
Líder Militar escala a posiciones de nivel Organizacional y Estratégico, las
capacidades proporcionan el fundamento para liderar a través de los
cambios.
i. Todo Líder Militar se perfecciona continuamente ampliando y
desarrollando sus habilidades para aplicar sus capacidades con destreza
en situaciones cada vez más complejas.
j. El Líder Militar no espera hasta el despliegue en combate para
desarrollar sus capacidades de Líder, utiliza cada oportunidad de
adiestramiento en tiempos de paz para evaluar y mejorar sus habilidades
para liderar a sus Soldados.
k. Para mejorar sus destrezas, todo Líder Militar aprovecha las
oportunidades para aprender y adquirir experiencia. Debe buscar nuevas
oportunidades de aprendizaje, obtener oportunidades de adiestramiento,
preguntar y solicitar que se critique su desempeño. Este enfoque
permanente hacia el aprendizaje asegura que todo Líder pueda continuar
siendo exitoso profesionalmente.
2.15 Acciones del Líder en Operaciones Militares
a. Las Operaciones engloban todas las acciones que se ejecutan
para influir sobre otros y así cumplir con las misiones de acuerdo a los
planes establecidos y permitir que los combatientes adquieran la
experiencia de combate para enfrentar con mayor éxito las futuras
Operaciones.

2-12
b. Todos los Líderes Militares ejecutan estos tipos de acciones
que se tornan más complejas a medida que asumen posiciones de mayor
responsabilidad.
Fig. 2: Capacidades básicas del Líder Militar.
Lidera
Lidera a otros
Más allá de la
Cadena de
mando
Lidera con el
ejemplo
Comunica
• Brinda propósito,
dirección y motivación,
• Implanta normas.
• Equilibra la misión con
el bienestar del
personal bajo su
mando.
•Construye
confianza fuera
de las líneas
de autoridad.
•Comprende la
esfera, los
medios y los
límites de
autoridad.
•Negocia, crea
consenso,
resuelve
conflictos.
• Demuestra
carácter.
• Lidera con
confianza en
condiciones
adversas.
• Demuestra
capacidad.
• Escucha
activamente.
• Establece
metas para
la acción.
• Se asegura
de que
exista
comprensión
compartida.
Desarrolla
Crea un ambiente
Positivo
Se prepara Capacita Lideres
•Establece las
condiciones para un
ambiente positivo.
•Genera trabajo en
equipo y cohesión.
•Apoya las iniciativas.
•Muestra preocupación
por el personal bajo su
mando
•Está preparado
para desafíos
esperados e
inesperados.
•Expande su
conocimiento.
•Mantiene su
concientización
.
 Evalúa las necesidades de
capacitación.
 Capacita sobre las tareas.
 Apoya el crecimiento
profesional y personal.
 Aconseja, asesora y orienta.
 Desarrolla las destrezas y
los procesos del equipo.
Logra
Obtiene resultados
• Proporciona dirección, guía y da prioridades.
• Desarrolla y ejecuta planes.
• Cumple las tareas sistemáticamente.

2-13
SECCIÓN IV. PRINCIPIOS DEL LIDERAZGO
2.16 Introducción
a. Los principios tradicionales de Liderazgo son guías excelentes de
acción.
b. Son ciertas reglas generales que han subsistido a través del
tiempo, que han permitido guiar el comportamiento y accionar de los
Comandantes que tuvieron éxito para conducir los hombres que estuvieron
bajo su mando, hacia la consecución de sus metas u objetivos.
c. En la Historia Militar, estas reglas se las reconoce como
principios de Liderazgo.
d. El que algunos Líderes no hayan utilizado todos los principios no
les resta valor para justificar sus éxitos, pero el que los descarta está en
peligro de fracasar.
e. Estos principios son los siguientes:
(1) Conocerse a sí mismo y buscar su automejoramiento.
(2) Ser técnica y tácticamente eficiente.
(3) Buscar y aceptar la responsabilidad por sus acciones.
(4) Tomar decisiones acertadas y oportunas.
(5) Dar el ejemplo.
(6) Conocer a sus hombres y buscar su bienestar.
(7) Mantener a sus hombres informados.
(8) Desarrollar el sentido de responsabilidad en los
subordinados.
(9) Instruir a sus hombres como a un equipo.
(10) Asegurarse que la orden sea comprendida, supervisada y
cumplida.

2-14
(11) Emplear su acción de Comando de acuerdo a sus
responsabilidades
2.17 Conocerse a sí mismo y buscar su automejoramiento
a. Para poder conocerse, debe comprender sus atributos de ser,
saber y saber hacer. Procurar mejorar como Jefe, significa
fortalecer continuamente sus atributos.
b. Método de Aplicación:
(1) Conocerse a sí mismo y buscar su auto mejoramiento.
(2) Analizarse objetivamente para determinar las cualidades
personales fuertes y débiles, que uno posee. Hacer un
esfuerzo para superar las débiles y vigorizar aún más las
fuerte.
(3) Solicitar, cuando sea apropiado, las opiniones de otros,
para mejorar las propias.
(4) Estudiar las causas de los éxitos o fracasos de otros
Líderes ya sea en el pasado o en el presente.
(5) Tener un mayor contacto con personas especialistas en su
materia para analizar los conflictos y soluciones humanas.
(6) Dominar el arte de la redacción y expresión oral.
(7) Cultivar relaciones amigables con miembros de las otras
armas, Instituciones y con la civilidad.
(8) Desarrollar una filosofía relativa de la vida y el trabajo,
tener metas precisas y trazarse planes para alcanzarlas.
2.18 Ser técnica y tácticamente eficiente.
a. Para realizar una labor, no sólo se debe poseer un
conocimiento general y amplio de las tareas, sino también aspectos
específicos de ellas. Se deberá ser competente en las operaciones de
combate y en el entrenamiento, así como en los aspectos técnicos y
administrativos, las deficiencias en estas funciones harán que los
subordinados pierdan la confianza en su Líder.
b. Método de Aplicación
(1) Conocerse a sí mismo y buscar su automejoramiento.

2-15
(2) Obtener conocimientos y cultura militar a través de la
lectura, investigación, la autocapacitación y por medio del
contacto con miembros de otras armas e Instituciones.
(3) Fomentar la comunicación efectiva con los superiores y
subordinados. Observar y estudiar sus acciones.
(4) Buscar oportunidades para aplicar el conocimiento a través
del ejercicio del Comando, el verdadero liderazgo se
adquiere preferentemente por medio de la práctica.
(5) Mantenerse enterado de los progresos militares de
actualidad.
(6) Por medio del estudio y frecuentes visitas a los
subordinados, familiarizarse con la situación actualizada
de todos los elementos de su Comando.
(7) Aprovechar toda oportunidad de prepararse para el
Comando en el escalón superior inmediato.
(8) Comprender y aplicar los principios de administración.
2.19 Buscar y aceptar la responsabilidad por sus acciones.
a. En ausencia de órdenes se debe actuar con iniciativa
aceptando la responsabilidad que se deriva de dicha conducta. Al buscar la
responsabilidad, uno se desarrolla profesionalmente e incrementa su
capacidad de liderazgo. Se aceptará la responsabilidad por todo lo que la
Unidad haga o deje de hacer. El Líder que no acepta la responsabilidad
perderá la confianza de sus hombres
b. Método de aplicación
(1) Estar enterado de los deberes de su Superior inmediato y
estar preparado para aceptar sus responsabilidades.
(2) Buscar fuentes diferentes dentro de la organización, que le
permitan obtener experiencia, a fin de conocer el alcance
de su responsabilidad.
(3) Desempeñar toda tarea, sea esta grande o pequeña con
mucha dedicación y empeño, su recompensa será una
mayor oportunidad para desempeñar tareas más
importantes.

2-16
(4) Aceptar la crítica en su verdadero alcance y admitir los
errores que pudieran derivarse de su acción de liderazgo.
(5) Adherirse a lo que se cree que es correcto y tener el valor
de sostener sus convicciones.
(6) Antes de tomar una decisión, evaluar cuidadosamente la
posibilidad de fracaso del Subordinado, cerciorándose que
sus faltas no se deriven de errores involuntarios; asimismo,
orientar el máximo esfuerzo al potencial humano
disponible.
(7) En ausencia de órdenes, tomar la Iniciativa y efectuar la
acción que posiblemente habría realizado el superior en
tantas circunstancias.
2.20 Dar decisiones acertadas y oportunas.
a. Generalidades
(1) Se debe tener la capacidad profesional para hacer un
análisis corriente y consecuente con la situación para
poder llegar a una aceptada decisión.
(2) Se debe ser capaz de razonar con lógica, bajo las más
exasperantes condiciones, decidiendo rápidamente que
acción ejecutar a fin de obtener el máximo provecho de las
oportunidades que se presentan.
(3) Un Comandante indeciso no solamente es incapaz de
emplear su Unidad en forma efectiva, si no que crea
también pérdida de confianza y confusiones dentro de su
Comando.
(4) Cuando las circunstancias dictan un cambio en los planes,
una decisión rápida incrementa la confianza en el Líder.
(5) El estudio constante, el entrenamiento y el planeamiento
apropiado sentarán las bases de la competencia
profesional necesaria, para decidirse en forma eficiente y
oportuna.

2-17
(1) Desarrollar un proceso de pensamiento lógico y ordenado
por medio de una práctica constante en la elaboración de
apreciaciones objetivas de la situación.
(2) Conforme el tiempo y las circunstancias lo permitan, se
debe planear todo posible acontecimiento que pueda
presentarse, durante el desarrollo de las diferentes
actividades derivados de la acción de Comando.
(3) Considerar los consejos y sugerencias de los subordinados
antes de la toma de decisiones.
(4) Anunciar con tiempo sus decisiones, a fin de permitir a los
subordinados capacidad de acción para integrar esfuerzos
y hacer efectivo el espíritu de la decisión.
(5) Alentar e incentivar a su personal, un razonamiento y
análisis continuo, para poder hacer frente sin ambigüedad
a las diferentes situaciones que se les pueda presentar.
2.21 Dar ejemplo.
a. Generalidades
(1) Sus hombres buscarán en usted ejemplos que puedan
seguir o, que puedan utilizar como disculpa de sus propios
defectos.
(2) Su conducta y apariencia individual deben inspirar respeto,
orgullo y un deseo de alcanzar los estándares fijados para
el Comando, por medio de un sobresaliente desempeño
del deber.
(3) El Comandante que con sus actos muestra un mal ejemplo
contribuye a la desconfianza y destruye el respeto que
debe existir entre este y los subordinados
b. Método de aplicación.
(1) Mantenerse en todo momento físicamente apto,
mentalmente alerta, pulcro y correctamente vestido.
(2) Dominar sus emociones. El Comandante que está sujeto a
estallidos incontrolados de cólera o a períodos de

2-18
depresión tendrá dificultad para obtener y mantener el
respeto y lealtad de sus subordinados.
(3) Mantener un espíritu optimista. El deseo de triunfar es
contagioso, y se desarrollará capitalizando las
posibilidades y éxitos de la Unidad. Mostrar calma y
confianza. Cuanto más difícil se presenta una situación,
esta debe ser enfrentada con la debida resolución.
(4) Conducirse de tal forma que los hábitos personales no
estén expuestos a la censura. Un comportamiento
ordinario y vulgar es signo de un carácter débil o inestable.
La impuntualidad, las actividades egoístas y la
complacencia excesiva crean resentimientos en todos los
niveles.
(5) Cooperar en lo espiritual y en lo material con el personal
bajo su mando, tener presente que la cooperación es en
ambas direcciones (Superior y Subordinado), ya que tiene
un origen y deseo sincero en todos los miembros por
conseguir resultados efectivos que redunden positivamente
en el conjunto del grupo.
(6) Ejercer la iniciativa y fomentarla entre los subordinados
mediante una adecuada orientación.
(7) Ser leal a sus superiores y a sus subordinados. Apoyar e
incentivar a estos últimos en todo momento,
particularmente. El Comandante que trata de proteger a un
subordinado incompetente, evitando que sea corregido por
un Superior, este es desleal para consigo mismo. La
lealtad es un rasgo importante en el Jefe y demanda un
apoyo incondicional a las normas de los Oficiales de mayor
jerarquía, sin considerar si se está de acuerdo o no con
ellas.
(8) Evitar la formación de grupos privilegiados. Es difícil evitar
ser parcial hacia Subordinados con quienes se ha
generado cierto grado de afinidad al haber compartido
cortos periodos de tiempo, por consiguiente es deber
resistirse vigorosamente a la tentación a mostrar
parcialidad hacia estos.

2-19
(9) Actuar con solidez moral. El Comandante que no es capaz
de sostener sus principios en los que está afectado el
bienestar de su personal o que trate de eludir tal
responsabilidad debido a errores, no podrá obtener o
mantener el respeto y consideración de sus subordinados.
(10) Compartir el peligro y las penalidades. El Comandante que
tiene parte de su Unidad en condiciones penosas o
peligrosas, debe visitarla tan a menudo como le sea
posible, para demostrar su determinación de compartir las
dificultades con todo su personal.
2.22 Conoce a tus hombres y busca su bienestar.
a. Generalidades
(1) El conocimiento del personal requiere de un esfuerzo
consciente del Líder para lo cual debe observarlos
permanentemente y conocerlos personalmente que le
permita catalogarlos y saber las diferencias individuales
de cada uno.
(2) El conocimiento del personal permite tener un mejor
conocimiento de cómo reaccionan y actúan los
Subordinados.
(3) Proveer y dar disposiciones para satisfacer necesidades
de sus hombres, todo lo cual le ayuda a obtener
obediencia voluntaria, confianza, respeto y leal
cooperación.
(4) El deseo de los hombres de satisfacer ciertas necesidades
(primarias) es la base de su comportamiento.
(5) La calidad de esfuerzo que da estas necesidades,
conociendo a los hombres y orientado el esfuerzo a la
satisfacción de sus necesidades primarias y espirituales,
se incrementará la productividad de los individuos dentro
de la Unidad y se mejorará la eficiencia de ésta.
(6) Cuando los hombres comprueben que existe interés por su
bienestar, ofrecerán una mejor actitud hacia el Ejército y
hacia la vida militar.

2-20
(1) Ser accesible y camarada con sus Subordinados.
(2) Desarrollar la comprensión con los Subordinados a través
del contacto personal. En pequeñas Unidades no es
suficiente que el Comandante se dirija solamente a sus
Subordinados por su nombre; es indispensable que se
familiarice con las razones de su personalidad.
(3) Interesarse por las condiciones de vida de sus
Subordinados, incluyendo su medio ambiente,
alimentación, vestuario y alojamiento.
(4) Implementar adecuadamente los servidos de personal
particularmente aquellos que contribuyen a la solución de
sus problemas personales.
(5) Atender el bienestar espiritual de su personal apoyando las
actividades religiosas.
(6) Proteger la salud de su personal por medio de una activa
supervisión de la higiene y salubridad.
(7) Apoyar activamente programas de seguridad contra los
riesgos existentes, a fin de crear conciencia de seguridad.
(8) Vigilar la actitud mental de los Subordinados a través de
visitas frecuentes y por el empleo de todas las fuentes de
información disponibles.
(9) Administrar justicia con la debida equidad, sin temores ni
favores.
(10) Asegurar una justa y equitativa distribución de los
permisos, cambios, rotaciones y otros beneficios.
(11) Alentar el progreso individual, dando oportunidades
educacionales para los miembros que se encuentran bajo
su Comando.
(12) Proporcionar facilidades para la práctica de disciplinas
atléticas como recreativas dentro de la organización.
(13) Compartir los problemas de sus hombres, para
comprenderlos mejor.

2-21
2.23 Mantener a sus hombres informados.
a. Generalidades
(1) Cada individuo desea saber su grado de efectividad y lo
que se espera de él.
(2) Dentro de los límites de las exigencias de seguridad, el
Comandante debe mantener informados a sus hombres,
pues ello alienta la iniciativa, mejora el trabajo en equipo e
incrementa la moral.
(3) El individuo que conoce la misión de la Unidad y la
situación correspondiente, es más efectivo que el que las
ignora.
(4) Normalmente, el militar bien informado, tiene una mejor
aptitud hacia el Comandante y la Unidad como un todo,
con ésta comprensión, el individuo puede trazarse una
meta y adoptar su comportamiento hacia ella.
(5) El individuo y el grupo como un todo aprecian que se
reconozca una tarea bien hecha o una misión bien
cumplida.
(6) Por medio de la aplicación apropiada de premios,
recompensas y de su programa efectivo de información, el
Jefe puede influenciar favorablemente en la moral, el
espíritu de cuerpo, la disciplina y la eficiencia.
Normalmente, es lo desconocido, lo que más temen los
hombres.
(7) Manteniendo informado a sus hombres, disminuirá el temor
y los rumores. También se podrá eliminar muchas
condiciones que causan pánico durante el combate.
(1) Explicar a sus Subordinados según la cadena de mando
las razones por las que debe ejecutarse cualquier tarea y
qué es lo que se espera de ellos, para conseguir su

2-22
máxima eficiencia.
(2) Verificar por intermedio de vistas e inspecciones
frecuentes, que los Líderes Subordinados transmitan a sus
hombres la información necesaria, acorde con los criterios
de Líder Superior.
(3) Tener informado a los Líderes Subordinados de los planes
para futuras operaciones, sujetándose sólo a las
restricciones de seguridad.
(4) Distribuir información concerniente a las posibilidades de
nuestras armas en contraste con las de un enemigo activo
o potencial. Cuando un enemigo tenga una ventaja inicial
se mostrará cómo superarla.
(5) Asegurarse que las tropas estén informadas de las
posibilidades de armas y servicios de apoyo.
(6) Estar alerta para afectar la difusión de falsos rumores,
desmentirlos y dar a conocer la verdad.
(7) Incrementar la moral y el espíritu de cuerpo explotando al
máximo toda información concerniente a los éxitos del
Comando.
(8) Mantener informada al personal de la Unidad acerca de la
legislación y reglamentos presentes que afectan su paga,
ascensos y otros beneficios.
2.24 Desarrollar el sentido de responsabilidad en los
Subordinados.
a. Generalidades
(1) La delegación de autoridad desarrolla confianza y respeto
mutuo entre el Líder y los Subordinados.
(2) Alienta al Subordinado a ejercer la iniciativa y prestar una
sincera cooperación.
(3) El Líder que delega apropiadamente autoridad, demuestra
fe en sus Subordinados e incrementa la voluntad de éstos,
para aceptar mayores responsabilidades.

2-23
(1) Operar a través de la cadena de Comando.
(2) Decirle a los Subordinados qué hacer, no cómo hacerlo,
hacerlos responsables de los resultados. Delegar y
supervisar, pero no interferir, excepto cuando sea
necesario.
(3) Dar a la mayor cantidad de individuos, frecuentes
oportunidades de desempeñar deberes del Escalón
inmediato Superior.
(4) Reconocer rápidamente las realizaciones de sus
Subordinados cuando demuestren iniciativa e
ingeniosidad.
(5) Corregir los errores en el uso del juicio y la iniciativa de tal
forma que no se incomode al individuo. Evitar la condena
pública. Ser justo y generoso en elogiar abiertamente a
quién lo merece.
(6) Dar sin reserva consejo y ayuda cuando sean solicitados.
(7) Asegurarse que se asigne a su personal, puestos de
acuerdo con su capacidad y méritos.
(8) Estar presto a ser justo en apoyo a sus Subordinados a
menos que esté convencido de lo contrario; asimismo,
debe tenerse fe en cada subordinado, alentando y
orientando en todo momento.
(9) Demostrar buena voluntad para aceptar las
responsabilidades e insistir que los Comandantes
Subordinados actúen en igual forma.
2.25 Instruir a sus hombres como a un equipo.
a. Generalidades
(1) Es un deber del Líder desarrollar el trabajo en equipo por
medio de la instrucción.
(2) El trabajo en equipo es la clave para tener éxito en las
operaciones, comienza en las Unidades más pequeñas y

2-24
alcanza hasta las más grandes organizaciones.
(3) La Organización Militar incluye diversos servicios y armas
diferentes, trabajando todos aunadamente como un equipo
para el logro de un objetivo común. Cada miembro debe
comprender donde encaja mejor en el equipo.
(4) El Comandante que pone énfasis en el desarrollo del
trabajo en equipo, al mismo tiempo que instruye obtendrá
la eficiencia deseada para la Unidad.
(5) El trabajo en equipo efectivo, requiere un elevado grado de
moral, espíritu de cuerpo, disciplina y eficiencia.
(6) Las necesidades y objetivos del grupo son más fácilmente
alcanzados mediante el desarrollo del trabajo en equipo,
contribuyendo la acción de liderazgo a una mejor
interacción entre todos sus miembros.
(7) El grado de eficiencia lograda por la Unidad en el
desempeño del trabajo como un equipo da al individuo una
sensación de seguridad y efectividad.
c. Método de aplicación:
(1) Asegurar por medio de inspecciones y evaluaciones de la
instrucción el cumplimiento de la doctrina y programas de
instrucción prescritos por los Comandos Superiores.
(2) Cerciorarse que se otorguen las facilidades disponibles
para la instrucción en equipo y que se empleen al máximo
toda clase de recursos que garantizan una buena
ejecución de los ejercicios programados.
(3) Asegurarse que toda instrucción que se imparte sea útil y
esté acorde con los objetivos de instrucción de la Unidad,
derivados del cumplimiento de su misión.
(4) Asegurarse que todos los Líderes de la estructura de
Comando de la Unidad, conozcan sus posibilidades y
limitaciones recíprocamente, con la finalidad de desarrollar
comprensión y confianza mutuas.
(5) Asegurar que los Comandantes en todos los niveles de
Comando conozcan la mecánica del empleo táctico y

2-25
técnico de su Unidad.
(6) Basar la instrucción del grupo, sobre situaciones realistas,
las más cercanas a las del combate.
(7) Insistir que los miembros del grupo conozcan las
funciones, de aquellas con quienes operan, habitualmente.
(8) Insistir que los Líderes Subordinados conozcan y
comprendan las peculiaridades, rasgos, fuerzas y
habilidades de cada miembro de su grupo.
(9) Aprovechar las oportunidades para entrenar e
interrelacionarse con otras unidades, tanto de servicio
como de combate, a fin de buscar y optimizar la
interrelación grupal.
(10) Explicar a cada hombre la trascendencia de sus
responsabilidades así como la importancia de su función,
dentro del contacto de la efectividad del grupo al que
pertenece.
2.26 Asegurarse que la orden sea comprendida, supervisada y
cumplida.
a. Generalidades
(1) Las órdenes que se impartan deben ser claras y concisas,
asegurándose que son comprendidas para luego
supervisarlas y así tener la certeza de que son
correctamente ejecutadas
(2) Todo Líder hace un juicio de empleo de sus subordinados
a fin de que cumplan sus órdenes en forma efectiva.
(3) Cualquier Comandante que no sea capaz de emplear
apropiadamente a su EM y Subordinados de acuerdo con
sus posibilidades, pone de manifiesto una debilidad
fundamental en su capacidad de liderazgo y no contribuirá
a la integración de esfuerzos.
(4) Los hombres responderán más rápidamente a las órdenes
que sean claras, concisas y permisibles dentro de las
circunstancias que se ejecutan por otra parte, pueden
confundirse durante su captación cuando existan muchos
detalles sobre su ejecución ya que centralizan la iniciativa

2-26
y eluden la responsabilidad
(5) A los Subordinados les complace saber que el Líder está
disponible para el consejo y asesoramiento cuando se le
necesita; sin embargo, el exceso de supervisión podría
generar resentimientos y hasta hostilidad.
(6) La iniciativa individual puede usar su imaginación en el
desarrollo de técnicas propias, para el cumplimiento de las
tareas o misiones.
(1) Estar seguros de que existe la necesidad de una orden,
como consecuencia de hacer frente a la problemática de
toma de decisiones.
(2) Emplear el canal de Comando respectivo, a fin de
mantener las relaciones normales entre todos los
componentes de la estructura de Comando.
(3) Interrogar a sus Subordinados para determinar si existe
alguna o algún mal entendido con respecto a la tarea por
cumplirse.
(4) Supervisar la ejecución de sus órdenes, ésta debe ser
conducida con mucho tacto a fin de garantizar su
cumplimiento.
(5) Facilitar al Subordinado los medios necesarios para el
cumplimiento de su misión, sin atentar su iniciativa.
(6) Durante la supervisión, variar los procedimientos para
evitar rutinas y desinterés.
(7) Tener cuidado en la supervisión. Una supervisión excesiva
perjudica la iniciativa y crea resentimientos y una
supervisión mínima pone en peligro la realización de la
tarea, acorde con los criterios de quien envía la orden.
2.27 Emplear su Comando de acuerdo con sus responsabilidades.
a. Generalidades
(1) En función al nivel que se ocupa en la estructura de

2-27
Comando se debe tener un conocimiento cabal de sus
posibilidades y limitaciones a fin de desenvolverse
correctamente.
(2) Debe comandar a la Unidad con juicio y mucho tino, a fin
de garantizar su empleo efectivo.
(3) El fracaso en el cumplimiento de la misión origina pérdida
de confianza que a su vez debilita la moral, el espíritu de
cuerpo, la disciplina y la eficiencia.
(1) Conocer, comprender y aplicar los principios de la guerra.
(2) Mantenerse informado sobre la efectividad, de su acción
de Comando.

3-1
CAPÍTULO 3
NIVELES DE LIDERAZGO MILITAR
SECCIÓN I: ACCIONES DE LIDERAZGO MILITAR
3.1 CONSIDERACIONES BÁSICAS
a. Los Líderes Militares a través del esfuerzo constante por
perfeccionarse y desarrollarse lideran con el ejemplo, motivando a su
personal para que sean disciplinados, cumplan con sus obligaciones, se
encuentren comprometidos con los valores y se sientan capacitados para
cumplir cualquier tipo de misión.
b. Todos los Líderes del Ejército comparten las mismas metas:
Participan en la Defensa y Desarrollo Nacional, contribuyen con su rol al
logro de un poderío militar terrestre eficaz, cumpliendo su misión ya sea en
tiempo de guerra o de paz.
c. El rol de los Líderes Militares está regulado por la constitución,
las leyes conexas, reglamentos vigentes y el Derecho Internacional
Humanitario que les permite desarrollar conjuntamente con sus
subordinados actividades que se orienten al logro de una meta común.
3.2 CATEGORIZACIÓN DE LOS LÍDERES
a. Cuando en el Ejército se habla de Líderes o Guerreros, se hace
referencia a tres categorías diferentes: Oficiales, Supervisores, Técnicos y
Suboficiales y personal de Tropa.
b. Si bien el Ejército se compone de diversas categorías de rango,
para su desempeño se regula por sus respectivas leyes y reglamentos
pertinentes, las responsabilidades del Líder Militar de todas sus
organizaciones se integran y complementan.
c. Los Líderes en el Ejército se encuentran frecuentemente al
mando de Unidades u organizaciones integradas por miembros de dichas
dependencias; los cuales trabajan en forma corporativa, por la
consecución de una meta común
3.3 ROL DE LOS OFICIALES EN EL EJÉRCITO

3-2
a. Los Oficiales del Ejército son designados en sus cargos, con
Resolución de acuerdo al grado de su investidura por disposición del
Comando del Ejército.
b. Los Oficiales de acuerdo al grado que ostentan, son designados
en las diferentes Dependencias del Ejército para desempeñarse como
Comandantes de las Divisiones de Ejercito, Comandos Operacionales,
Comandos Especiales, Comandos Generales, Comandantes de las
Grandes Unidades, Unidades y Pequeñas Unidades.
c. El Comando del Ejército es el encargado de establecer las
políticas de Comando, administrar recursos y realizar la administración del
Personal militar velando por su bienestar y seguridad personal, por la
educación, la instrucción y el entrenamiento colectivo de los Líderes para
cumplir las misiones de la Institución.
d. El desempeño de los Oficiales en todos los niveles se concentran
en las operaciones de las Unidades y sus resultados, esto servirá como
base para liderar con efectividad en el futuro en los niveles Estratégicos.
e. Los Oficiales ocupan cargos que en virtud del mando se
adquieren por nombramiento y grado, este se extiende a través de una
estructura jerárquica de rangos en la que cada nivel goza de la autoridad
para cumplir con las obligaciones establecidas.
f. La función de todo Oficial exige adoptar los requisitos que rigen
el Liderazgo Militar: En la calidad y amplitud del conocimiento
especializado requerido, en la medida de la responsabilidad que implica y
en la magnitud de las consecuencias derivadas de la inacción o
incompetencia.
g. El Oficial asimilado al Ejército, al igual que su par que es de
carrera, debe internalizar los Valores Institucionales, conocer y poner en
práctica los valores del Liderazgo Militar que de acuerdo a su grado y a
estos nuevos escenarios le permitan actuar como el Líder Militar que
necesita la Institución.
h. La Identidad Profesional del Líder que inspira y configura la
conducta del Oficial, tiene como finalidad según estos nuevos escenarios
convertir a éste en un Guerrero, un Profesional con competencias y

3-3
capacidades en un Líder de carácter.
i. El personal de Oficiales de los Grados de Comandante a
Subteniente que comandan Unidades, tienen la responsabilidad de educar,
impartir instrucción y entrenar a los nuevos contingentes incorporados al
Ejército en lo referente a las destrezas bélicas propias de su función,
inculcarlos a seguir la estirpe guerrera de nuestros héroes, el valor, la
práctica de los valores, la disciplina, la vida diaria del cuartel, el respeto y
obediencia a sus Superiores, el respeto a sus camaradas de armas y a la
sociedad.
3.4 ROL DE LOS SUPERVISORES, TÉCNICOS Y SUBOFICIALES EN
EL EJÉRCITO
a. El Ejército además de los Oficiales se apoya también en los
Supervisores, Técnicos y Suboficiales capaces de ejecutar operaciones
tácticas complejas tomando decisiones motivadas en la intención del
Comandante, ellos están investidos de la autoridad de mando para dirigir,
instruir y entrenar a su personal para enfrentar cualquier situación
inesperada.
b. Los Supervisores, Técnicos y Sub Oficiales cumplen sus
funciones de acuerdo al cargo que ocupan, siguiendo estrictamente las
órdenes, directrices y normas establecidas; además, como Líderes son
responsables de preservar los estándares de alta calidad establecidos,
contribuir a mantener la disciplina y ser ejemplo para sus subordinados.
c. Los Supervisores, Técnicos y Sub Oficiales reciben las órdenes
que les proporcionan sus Superiores y las transmiten a sus Subordinados
para darle estricto cumplimiento y, junto con ellos ante inconvenientes
buscan las mejores soluciones que permitan hacer frente a los desafíos del
ambiente operativo.
d. Los Supervisores, Técnicos y Suboficiales impulsan la práctica
de valores, del Espíritu de Cuerpo, basados en la mutua confianza y
objetivos comunes. El trabajo solidario es un paso fundamental en la
formación y cohesión de un equipo.
e. Los Supervisores, Técnicos y Sub Oficiales, de acuerdo a su
especialidad participan en la etapa de formación y de especialización de
los Soldados, enseñándoles destrezas básicas propias de su función, así

3-4
como resaltar el debido respeto a todos los Superiores Jerárquicos.
3.5 ROL DEL PERSONAL DE TROPA EN EL EJÉRCITO
a. El personal de Tropa, contribuye en el ejercicio de Liderazgo
Militar ayudando a sus Superiores a capacitar a todos los peruanos
captados para cumplir con el Servicio militar en sus respectivos
dependencias en aspectos de instrucción, entrenamiento y formación
técnico laboral, para su eficiente participación en la Defensa y Desarrollo
Nacional, así como para disponer de Reservas instruidas y entrenadas
para la movilización.
b. El personal de Tropa al igual que los Oficiales, Supervisores,
Técnicos y Suboficiales contribuyen al cumplimiento de la misión
Constitucional del Ejercito tanto en tiempo de paz como guerra,
intervienen y están presenten en la ejecución de las operaciones tácticas,
bajo la dirección de sus Comandos directos.
c. El personal de tropa instruido particularmente en las prácticas de
Liderazgo, puede ser capaz de aspirar a la carrera profesional de acuerdo
a sus competencias, capacidades cuyos requisitos se encuentran
establecidos en cada uno de los Centros de Formación Militar.
3.6 ROLES COMPARTIDOS
a. La relación complementaria y el respeto mutuo entre los
Oficiales, Supervisores, Técnicos y Sub Oficiales y el personal de Tropa,
constituyen una forma de exteriorizar la disciplina en el Ejército. Una parte
importante del Liderazgo Efectivo es la habilidad de los Superiores de
trabajar junto a sus Subordinados, para desarrollar una relación de trabajo
eficaz, todos ellos deben de reconocer las similitudes y diferencias de sus
respectivos roles, deberes y responsabilidades.
b. Los Superiores como Líderes aprovechando sus conocimientos y
experiencias deben brindar los recursos, la ayuda y la supervisión
necesaria para que los Subordinados cumplan con sus funciones
trabajando en conjunto como un equipo, interactuando y empleando un
adecuado criterio.
SECCIÓN II: NIVELES DE LIDERAZGO MILITAR

3-5
3.7 CONSIDERACIONES BÁSICAS
Fig. 4 Niveles Fig. 3 Niveles de Liderazgo Militar
a. En la figura se presenta los tres niveles del Liderazgo en el
Ejército que son:
(1) Estratégico: Responsabilidad Institucional
(2) Operacional: Responsabilidad EEMM y OMA
(3) Directo: Responsabilidad GU, Unidad, Compañía, Sección
o grupo
b. En el Cuartel General a Nivel Estratégico sirven Líderes de todos
los grados particularmente Oficiales Superiores, Supervisores y Técnicos,
pero eso no significa que todos sean Líderes de ese Nivel. Las
responsabilidades de un puesto de servicio, conjuntamente con los
factores enumerados en el párrafo 3.8 determinan generalmente su Nivel
de Liderazgo.
c. Por ejemplo:

3-6
(1) Un Capitán jefe en un puesto de vigilancia con una docena
de Subordinados trabaja en un Nivel de Liderazgo Directo.
Un Capitán de Intendencia en la oficina de tesorería que
tenga influencia sobre un par de docenas o más de personas
es un Líder a Nivel Organizacional.
(2) Un Sub Oficial de 1ra que sirve en un Grupo de Combate,
trabaja en el Nivel Directo de Liderazgo. Si ese mismo Sub
Oficial trabaja en el EM en el que se desempeña dentro de la
sección personal (S-1, G-1) de la Unidad, ese Sub Oficial
trabaja en el nivel de Liderazgo Organizacional; sin embargo,
si la responsabilidad principal del Sub Oficial es encargarse
de una sección del personal de la Compañía que esté bajo
órdenes de Líderes que dirigen el Batallón, el Sub Oficial es
un Líder Directo.
3.8 LIDERAZGO ESTRATEGICO
a. El Liderazgo Estratégico comprende a los Líderes Militares del
Ejército, en los niveles que van del mando principal al Ministerio de
Defensa, del Alto Mando, los Líderes de los Comandos Generales, los
Comandos de las Divisiones de Ejército.
b. Los Líderes Estratégicos son responsables de dictar la política
de Comando, establecer la estructura de la Fuerza, la distribución de los
recursos, la difusión de la visión estratégica, de la preparación a sus
Comandos en sus roles futuros.
c. Los Líderes Estratégicos están capacitados para trabajar en
ambientes de gran incertidumbre y complejidad adaptándose con rapidez
a los escenarios cambiantes que permitan dar soluciones oportunas que
contribuyan al cumplimento de la preparación de la fuerza.
d. Los Líderes Estratégicos al acumular experiencias de las
capacidades básicas de Liderazgo adquiridas cuando se desempeñaron
como Líderes Directos y Organizacionales, le facilitan tomar decisiones
con efectividad adecuándose a las realidades más complejas de su
ambiente estratégico.
e. Los Líderes Estratégicos son los gestores importantes del cambio
y la transformación de la Institución, cuya visión y enfoques a largo plazo

3-7
son aplicadas en la planificación, preparación y ejecución de la misión
Institucional.
f. Los Líderes Estratégicos ejercen su liderazgo manteniendo una
estrecha coordinación con los Líderes Organizacionales empleando los
diferentes medios a su disposición particularmente mediante visitas
regulares a las dependencias de la estructura Institucional.
3.9 LIDERAZGO ORGANIZACIONAL
a. El Liderazgo Organizacional comprende directamente a los
Líderes que trabajan en los Estados Mayores y en los Órganos de Medios
de Apoyo. Ellos establecen políticas de gestión, administran ciertos
recursos dándole prioridades, participan en la implementación de la visión
para cumplir con la misión.
b. La influencia del Liderazgo Organizacional se da a través de la
Cadena de Comando, empleando personal idóneo que permita a la
Institución una mejor administración de los escasos recursos cuidando
principalmente el bienestar de su personal.
c. Al igual que en el Liderazgo estratégico, también en su plan de
control debe programar visitas para comprobar si las directivas, planes,
informes, correos electrónicos y órdenes verbales de su Estado Mayor
corresponden con la situación real, las condiciones que enfrenta su
personal y sus propias percepciones del avance de la Unidad o
dependencia en el cumplimiento de la misión.
3.10 LIDERAZGO DIRECTO
a. El Liderazgo Directo se ejerce con el contacto inmediato, esto se
da en las organizaciones desde el nivel de grupos de combate hasta el
nivel de Brigada, en la que los Subordinados están constantemente con
sus Líderes.
b. Los Oficiales Subalternos ocupan cargos donde ejercen el
Liderazgo Directo con mayor frecuencia que los Oficiales Superiores; lo
mismo ocurre con los supervisores, Técnicos y Sub Oficiales y el personal
de tropa.
c. Los Lideres Directos capacitan a sus Subordinados uno a uno y a
través de ellos influyen indirectamente en la organización. Por ejemplo, un

3-8
Comandante de una Unidad tipo Batallón está suficientemente cerca de los
Soldados para ejercer influencia directa cuando supervisa el entrenamiento
o interactúa con sus Subordinados en el curso de otras actividades
programadas.
d. Los Líderes Directos experimentan más certezas y menos
complejidades que los Líderes Organizacionales y Estratégicos, están
permanentemente cerca de la acción para determinar o abordar
problemas, monitorear y coordinar los esfuerzos de los equipos,
proporcionar una intención clara y concisa de la misión y establecer lo que
se espera del desempeño de su organización.
3.11 EQUIPOS DE LÍDERES
a. Los Líderes de todos los niveles reconocen que el Ejército es un
equipo, que interactúa en forma de numerosas Unidades funcionales
proyectadas para desempeñar tareas y misiones necesarias que, en su
conjunto, conforman el esfuerzo colectivo de todos los componentes del
Ejército.
b. Todos pertenecen a un equipo y sirven bien como Líderes, bien
como Subordinados responsables; para que estos equipos rindan al
máximo, sus Líderes y seguidores deben desarrollar la confianza y respeto
mutuos, reconocer los talentos existentes y contribuir de buen grado con
sus talentos y capacidades al bien de la organización.
c. El Liderazgo que se aplica en el Ejército con los equipos que se
componen, se alcanzan formas de liderazgo como el liderazgo formal y
liderazgo informal.
(1) Liderazgo Formal:
(a) El Liderazgo Legítimo o Formal se otorga a los
individuos en virtud de su nombramiento en puestos de
responsabilidad y constituye una función propia del
rango y la experiencia.
(b) Los cargos mismos se basan en el nivel de experiencia
y capacitación laboral del Líder. Uno de los procesos de
selección utilizados para la asignación de autoridad
legítima es el Proceso de Ascenso.
(c) En el Proceso de Ascenso, tanto de Oficiales como el

3-9
de Supervisores, Técnicos y Sub Oficiales y personal
de Tropa, se tiene en cuenta el rendimiento y el
potencial para seleccionar LÍDERES idóneos para
cubrir puestos para el mando de acuerdo al grado
correspondiente.
(2) Liderazgo Informal
(a) El Liderazgo Informal se encuentra en todos los niveles
de Liderazgo y, si bien juega un papel importante en el
cumplimiento de las misiones, nunca debería
desconocer la autoridad legítima.
(b) Todos los integrantes del Ejército podrían llegar a
encontrarse en algún momento en la situación de tener
que actuar como Líderes, para lo cual deben estar
preparados para asumir retos.
(c) El Liderazgo Informal no está asociado a ningún rango
o puesto en particular dentro de la Jerarquía
Organizacional, este puede provenir del conocimiento
adquirido con la experiencia y de la situación
inesperada que obligue a una persona asumir el
Liderazgo Informal por lo que se requiere la iniciativa
del individuo para asumir responsabilidades que no son
propias de su puesto.
(d) Existe la posibilidad de quienes se encuentran en los
rangos más bajos pueden llegar a influir en la decisión
de la más alta autoridad organizacional pero, el Líder
Formal es el encargado de tomar la decisión final,
quien es en última instancia el responsable de legitimar
la idea de acción del Líder Informal.

4-1
CAPITULO 4
LA MORAL DEL LÍDER MILITAR
SECCIÓN I: LOS VALORES DEL LIDERAZGO MILITAR
4.1 CONCEPTOS BÁSICOS
a. El Líder Militar debe tener en consideración la necesidad de
conjugar los valores familiares, valores sociales y ciertas habilidades
deportivas e intelectuales que tiene el ciudadano cuando ingresa a filas del
Ejército con nuestros Valores Institucionales y del Liderazgo Militar que
permitan lograr formar un Líder Integral de carácter.
b. La Moral del Líder le permite determinar qué es lo correcto,
independientemente de las circunstancias o las consecuencias. Una
conciencia Ética informada y coherente con respecto a los Valores del
Liderazgo en el Ejercito da fortaleza a los Líderes, permitiéndoles elegir lo
que está bien aun en las situaciones más adversas.
c. La Moral es fundamental para ejercer con éxito el Liderazgo,
determina quién es y cómo actúa una persona y permite distinguir lo que
está bien de lo que está mal. Los factores intrínsecos y primordiales que
hacen la esencia de un Líder Militar son:
(1) Los valores del Liderazgo Militar
(2) La Empatía
(3) La Ética del Guerrero
d. El ciudadano en general cuando ingresan a la Institución traen
consigo valores personales que los han desarrollado y cultivado desde la
infancia a lo largo de muchos años de experiencia personal. El Ejército del
Perú dispone de Valores Institucionales (anexo 01) que son el soporte para
el éxito en el cumplimiento de su misión constitucional.
e. Según el capítulo 2 párrafo 2.4, inciso c, se indica los Valores
que todo Líder debe practicar, para lo cual se han extraído cinco de los
Valores Institucionales, los cuales llevan el acrónimo “LIDER” para una
mejor comprensión y aplicación. Es necesario señalar que los otros valores
se aplican de manera transversal a los del Liderazgo.

4-2
(1) Lealtad.
(2) Integridad.
(3) Disciplina.
(4) Espíritu de cuerpo.
(5) Responsabilidad.
4.2 LEALTAD
a. Es la devoción sincera, voluntaria e infalible hacia el país, la
Constitución Política, al Ejército, la Unidad y sus integrantes. Implica la
prioridad correcta de sus obligaciones y compromisos de todo Militar. La
Lealtad es recíproca, entre el Superior y el Subalterno, su principal
característica es la de cohesionar al personal y a las Unidades Militares a
través de la confianza depositada, esencial para el trabajo en conjunto.
b. La lealtad incluye atributos de sinceridad, justicia, verdad,
honradez, rectitud y nobleza que son comunes a todo militar para servir al
Ejército y al país, como compromiso permanente.
c. La Lealtad de sus Subordinados es el premio que reciben
aquellos Líderes que lo merecen. Los Líderes Militares ganan la Lealtad de
sus Subordinados capacitándolos correctamente, tratándolos con equidad
y fomentando la práctica de los Valores del Liderazgo Militar.
d. Los Líderes han demostrado a través de la historia que los
Soldados son mejores combatientes cuando existe la certeza de que su
palabra empeñada va a ser cumplida. La Lealtad los amalgama y crea un
vínculo más fuerte que se forja en el calor del trabajo tanto en operaciones
como en época de paz.
e. Lo ideal de la lealtad es que sea recíproca; pero con el
Subalterno, siempre se exige que la Lealtad sea de abajo hacia arriba,
siendo lo más importante que la Lealtad sea de arriba hacia abajo, esto
porque, el Líder debe preocuparse que sus Subordinados se encuentren
siempre en las mejores condiciones y evitando que sean objeto de
cualquier tipo de abuso e injusticia, de tal manera que estos se mantengan
firmes al lado de su Líder, por más difícil que sea la situación.

4-3
4.3 INTEGRIDAD
a. La Integridad implica que el Líder haga lo correcto, legal y
moralmente, este valor implica al honor, honestidad, veracidad, dignidad y
rectitud, evitando en todo momento perder la confianza, siendo firme con
las normas del comportamiento. La Integridad puede definirse como una
cualidad de la persona que la faculta para tomar decisiones sobre su
comportamiento, creencias y forma de actuar.
b. Los Líderes íntegros actúan siempre de acuerdo a principios
establecidos, y no sólo tomando en consideración lo que funciona mejor en
un momento determinado.
c. La Integridad surge de la comprensión de que tenemos la
capacidad de resistir tentaciones o amenazas y la seguridad de que
nuestro espíritu forjado en la moral no se puede romper. Nuestra base es
el coraje y el autorespeto. Nuestra filosofía como forma de vida se basa en
principios éticos - morales claros y transparentes.
d. Todo Líder Militar que producto de su labor diaria llegue a
cometer algún error, deberá reconocer y rectificar éste. Los Líderes
Militares íntegros hacen lo que está bien no porque sea conveniente ni
porque no tengan otra opción sino, porque su propio carácter no le permite
actuar de otro modo.
e. Los valores característicos de cada persona pueden abarcar
otras áreas tales como la cultura o las creencias; sin embargo, un Líder
Militar integro debe adecuar estas a los valores del Liderazgo Militar,
debiendo fortalecerlos e integrarlos para su mejor aplicación en beneficio
de los logros de mejores resultados.
4.4 DISCIPLINA
a. Es la norma a que los militares debemos ajustar nuestra
conducta y tiene como base la obediencia y un alto concepto del honor, la
justicia y la moral.
b. El objeto de disciplina es el fiel y estricto cumplimiento de los
deberes que prescriben las leyes y reglamentos militares. Es la base
fundamental del desarrollo de todo Guerrero. Se refiere a la regulación del
comportamiento de todo Militar que implica reglas que rigen la orientación
de los objetivos y el comportamiento dentro y fuera de la Institución.

4-4
c. La disciplina es una ciencia y un arte, que puede comprender la
instrucción que posee una persona en torno a cierta doctrina y la forma
precisa en que lo lleva a la práctica. En base a la disciplina el Líder puede
actuar determinadamente hasta cumplir sus metas y objetivos. Un claro
ejemplo de esto se ve en la Instrucción que para lograr habilidades y
destrezas saltantes en el manejo de equipo y materiales se necesita de la
práctica constante y objetiva.
d. La disciplina y la moral son inseparables. La mejor disciplina es
la autodisciplina, donde el individuo hace lo que él considera correcto
porque él quiere hacer lo correcto. De acuerdo a ello, la verdadera
disciplina es el resultado de la voluntad y se logra mediante la formación
de deseos, entusiasmo y cooperación muy rara vez mediante el temor al
castigo. La disciplina existe no sólo donde los hombres están bajo la
vigilancia de sus Superiores, sino mientras ellos están fuera de servicio.
e. La autodisciplina es la capacitación ó entrenamiento que se da a
sí mismo para llevar a cabo una determinada tarea o para adoptar un
patrón particular de comportamiento, incluso si uno preferiría estar
haciendo otra cosa. La autodisciplina es, en cierta medida un sustituto de
la motivación, cuando uno utiliza la razón para determinar el mejor curso
de acción que se opone a los deseos de uno; en cambio, el
comportamiento virtuoso es cuando las motivaciones están alineadas con
nuestros objetivos, quiere decir, hacer lo que uno sabe que es mejor y
hacerlo con entusiasmo desde el primer momento.
4.5 ESPÍRITU DE CUERPO
a. El Espíritu de Cuerpo es el valor fundamental que debe
prevalecer en todo momento y lugar en la Institución para alcanzar el éxito
en conjunto. Se logra cuando la totalidad de los individuos que integran el
Ejército están identificados con sus valores, intereses y objetivos.
b. El término Espíritu de Cuerpo es utilizado frecuentemente para
señalar la identificación que los miembros de un grupo sienten con el
mismo y su Unidad. A través de ese sentimiento los miembros son
motivados a lograr objetivos comunes del grupo y de la Unidad. Esta
identificación se puede reforzar a través de símbolos propios como logos,
colores, banderas, escudos, lemas, frases, mascotas, canciones, etc.

4-5
c. La práctica del Espíritu de Cuerpo por todo Militar responde
mejor a la conducción cuando ésta estimula su orgullo, y la de su
organización. El sentimiento de orgullo de grupo aumenta el sentimiento de
fuerza de los individuos porque, ellos pertenecen a él, ellos mismos se
reconocen como parte del conjunto que hace las cosas en una
organización de esplendidas tradiciones, eficientes y distinguida.
d. Para el mantenimiento de la moral se deben establecer metas y
objetivos específicos alcanzables en forma conjunta por todo el personal
como un equipo, logrando resultados concretos que permita brindar una
firme base al sentimiento de considerarse "lo mejor de lo mejor". Tal
sentimiento puede materializarse realizando actividades en conjunto
relativamente simples. Haga que una Sección realice una prolongada
marcha sin que abandone a ningún combatiente y, el equipo estará
orgulloso de tal hazaña.
e. En el fomento de la buena moral en los individuos, la
administración, el entrenamiento, el alto espíritu en la Unidad y cada
detalle de la vida diaria, juegan un importante papel. Por ejemplo
podríamos decir :
(1) La insistencia del Líder Militar para que el rancho siempre
sea de lo mejor, con las calorías apropiadas y bien
preparado, bien servido, sea apetitoso y se sirva en lugares
aseados, es una demostración muy concreta de su interés
en los camaradas y en sus hombres.
(2) La administración eficiente, justa y cabal juega su parte
porque, contribuye al bienestar y felicidad del individuo y,
porque demuestra concretamente que el conductor se
desvela por los intereses de sus hombres.
(3) La instrucción y el entrenamiento cuidadosamente planeado,
intencionado y efectivo, permite que sus hombres y la
Unidad reciban todo lo necesario para prepararse a fin de
cumplir su Misión, logrando el orgullo de los miembros de
las organizaciones altamente especializadas.
(4) El Espíritu de Cuerpo es amor por la institución íntimamente
compartido por sus miembros. Dentro del grupo, el Espíritu
de Cuerpo expresa los mismos sentimientos y valores en
torno al grupo, a los que sirve con lealtad, sacrificio, entrega
generosa de todas las facultades intelectuales, profesionales
y afectivas.

4-6
4.6 RESPONSABILIDAD
a. Esta es, en general, la capacidad existente en toda persona de
conocer y cumplir los deberes con efectividad, induciendo al cumplimiento
exacto del deber militar así como los resultados de sus propios actos.
b. La Responsabilidad es la virtud o disposición habitual de asumir
las consecuencias de las propias decisiones, respondiendo de ellas ante el
Escalón Superior.
c. El Líder Militar toma decisiones conscientemente y acepta las
consecuencias de sus actos, dispuesto a rendir cuenta de ellos.
d. En ausencia de órdenes se debe actuar con iniciativa aceptando
la Responsabilidad que se deriva de dicha conducta; al ir en busca de la
Responsabilidad, uno se desarrolla profesionalmente e incrementa su
capacidad de Liderazgo y debemos ser conscientes de aceptar la
Responsabilidad por todo lo que la Unidad haga o deje de hacer.
e. El Líder Militar que no acepta la responsabilidad perderá la
confianza de sus hombres.
f. El Líder Militar debe estar enterado de los deberes de su
Comandante inmediato y estar preparado para aceptar sus
responsabilidades, desempeñando toda tarea, sea esta grande o pequeña
con mucha dedicación y empeño, y su recompensa será cuando lo
designen para desempeñar tareas más importantes.
g. El Líder Militar acepta la crítica en su verdadero alcance y admite
los errores que pudieran derivarse de su acción de Liderazgo, sosteniendo
lo que cree que es correcto y teniendo el valor de mantener sus
convicciones.
h. La responsabilidad modera las fluctuaciones de la libertad; la
persona responsable decide teniendo en cuenta el deber; el irresponsable,
en cambio, decide a impulsos de lo que le apetece o le disgusta. El
primero usa el intelecto, el segundo los instintos.

4-7
Lealtad
La lealtad del Ejército implica la prioridad correcta de las
obligaciones de todos los Soldados y los compromisos con la
Constitución, el Ejército, la Unidad y con los otros Soldados.
Integridad
Implica hacer lo correcto, legal y moralmente. Significa
honestidad, rectitud, evitar la decepción, siendo firme con las
normas de comportamiento.
Disciplina
Estricto cumplimiento de todas las obligaciones. Es la base
fundamental del desarrollo de todo Guerrero.
Espíritu
de Cuerpo
Factor principal para alcanzar el éxito en conjunto. Se logra
cuando la totalidad de los individuos que integran el Ejército
están identificados con sus valores, intereses y objetivos.
Responsabi
lidad
Conocer y cumplir los deberes y obligaciones con
efectividad. Induce al cumplimiento exacto del deber militar.
Fig. 4: Los Valores del Liderazgo Militar.
SECCIÓN II: LA EMPATÍA Y LA ÉTICA DEL GUERRERO
4.7 LA EMPATÍA
a. Es la capacidad que tiene el ser humano para relacionarse o
conectarse a otra persona y responder adecuadamente a las necesidades
del otro, a compartir sus sentimientos e ideas de tal manera de lograr que
ambos se sientan bien.
b. La Empatía faculta al Líder mostrarse accesible a compartir
experiencias con los integrantes de su organización, cuando él planifica y
toma decisiones procura determinar de qué manera éstas afectarían a su
personal, para tenerlas en cuenta cuando dicta sus disposiciones, por lo que
en todo les brinda comodidades razonables y les proporciona periodos de
descanso para mantener la moral y asegurar la eficacia de la misión.
c. En tiempos de guerra y durante operaciones difíciles, el Líder
Militar comparte con su gente las dificultades y penurias a fin de comprobar
el realismo de sus planes y decisiones, particularmente cuando una Unidad

4-8
u Organización sufre heridos o bajas, el Líder Militar debe de ayudar a aliviar
el sufrimiento causado por dicha circunstancia traumática, y lograr que
aquella vuelva a estar en condiciones de actuar lo antes posible.
d. Un Líder Militar empático se preocupa por sus Soldados
brindándoles la capacitación, el equipamiento y todo el apoyo necesario para
preservar su vida en el campo de batalla y permitir que culminen con éxito la
misión.
e. Para tener una mejor comprensión de cómo reaccionan y
actúan los Subordinados, el líder debe hacer un esfuerzo consciente para
observarlos; si los conoce personalmente debe catalogarlos de acuerdo a
sus diferencias individuales lo cual le ayudará, a obtener obediencia
voluntaria, confianza, respeto, y leal cooperación.
f. El deseo de los hombres de satisfacer ciertas necesidades es la
base de su comportamiento, conociendo a los hombres y orientado el
esfuerzo a la satisfacción de sus necesidades primarias y espirituales, se
incrementará el aporte de los integrantes dentro de la Unidad y se mejorará
la eficiencia de ésta.
g. Cuando el Líder provee de los recursos y dicta las
disposiciones pertinentes para satisfacer las necesidades de sus hombres y
ellos comprueben que existe interés por su instrucción, entrenamiento y
bienestar, ofrecerán una mejor actitud hacia el Ejército y hacia la vida militar.
h. Pasos para lograr tener una mayor Empatía:
(1) Ser accesible y desarrollar la comprensión con los
Subordinados a través del contacto personal.
(2) En pequeñas Unidades no es suficiente que el Comandante
se dirija solamente a sus Subordinados por su nombre, es
indispensable que se familiarice con las razones de su
personalidad.
(3) Velar por las condiciones de vida de sus Subordinados,
incluyendo su medio ambiente, alimentación, vestuario y
alojamiento, e implementando adecuadamente los servicios
de personal, particularmente aquellos que contribuyen a la
solución de sus problemas personales, supervisar

4-9
activamente la higiene y salubridad y promover actividades
atléticas y recreativas dentro de la organización.
(4) Crear conciencia de seguridad.
(5) Administrar justicia con la debida equidad, sin temores ni
favores; asegurar una justa y equitativa distribución de los
permisos, cambios, rotaciones y otros beneficios, alentar el
progreso individual, dando oportunidades educacionales
para los miembros que se encuentran bajo su Comando.
4.8 LA ÉTICA DEL SOLDADO
a. El Código de Ética del Ejército del Perú, se conceptualiza como
la expresión de los principios y valores que deben orientar el accionar de
todos y cada uno de sus integrantes.
b. La Ética del Soldado constituye un componente del carácter, al
cual lo forma y orienta su accionar y está estrechamente unida a los
valores del Líder como la lealtad a los camaradas, a la integridad en todos
sus actos, a la disciplina consciente, al espíritu de cuerpo y a la
responsabilidad.
c. La Ética del Soldado exige una firme determinación, una
disposición permanente a hacer lo que está bien, y a hacerlo con orgullo.
d. La Ética tiene que ver con la actitud profesional y las creencias
que caracterizan al Soldado Peruano, se basa en los preceptos de código
de conducta, y refleja el compromiso y la entrega desinteresada del
Soldado a la Nación, a la Misión, a la Unidad y a los demás Soldados.
e. La Ética del Soldado se desarrolla y mantiene por medio del
compromiso con los Valores del Ejército y Valores del Liderazgo Militar.
f. La Ética del Soldado es más que una actitud perseverante en la
guerra, es el incentivo para seguir luchando en medio de toda clase de
circunstancias adversas, independientemente del tiempo o del esfuerzo
que ello indique; para lo cual, siempre debe mantener intacta la voluntad
de ganar aun cuando la situación parece no tener salida y no hay signos
de que pueda de alguna manera mejorar.

4-10
g. La Ética del Soldado constituye un componente del carácter, se
forja tanto en el calor del trabajo diario como en la batalla, dando fortaleza
a sus Líderes y a su gente para superar el miedo, el hambre, las
privaciones y el agotamiento.
h. La Ética del Soldado exige una firme determinación, una
disposición permanente a hacer lo que está bien, y a hacerlo con orgullo
en toda clase de conflictos; para hacer lo correcto, es preciso tratar con
respeto a todas las personas involucradas en funciones de la Fuerza
Operativa y con los órganos de medios de apoyo administrativo (OMA).
i. Las acciones de todos los que pelearon valerosamente en las
guerras del pasado ejemplifican la esencia de la Ética del Soldado del
Ejército, desarrollada por medio del compromiso con el cumplimiento de
los Valores Institucionales, los Valores del Liderazgo Militar y conocimiento
de su glorioso legado.
j. La Ética del Soldado deja bien en claro que el deber con la Patria
se plasma en el Servicio Militar el cual es mucho más que un trabajo
cualquiera, ya que este servicio implica riesgos a los que nadie quiere
enfrentar, como es el ofrendar su vida en la defensa de la sociedad entera
y del país.
k. Los Soldados deben confiar fielmente en sí mismos y en sus
camaradas, lo que hace que el Ejército sea permanentemente persuasivo
en tiempos de paz e invencible en tiempos de guerra.
4.9 EL DESARROLLO DEL CARÁCTER
a. El personal integrante del Ejército cuando recién se incorporó a
filas, llegaron con el carácter moldeado por la crianza, las creencias, la
educación y la experiencia de vida de su familia y de la sociedad.
b. La tarea de un Líder Militar sería mucho más fácil si solo
consistiera en contrastar los valores personales de cada integrante del
equipo con los Valores del Ejército, y trazar un plan sencillo para
armonizarlos; sin embargo, la realidad es muy diferente por la diversidad
de caracteres de los ingresantes.
c. El Carácter se forma a través del estudio, la reflexión, la
experiencia y la retroalimentación constante, la transformación en una

4-11
persona de Carácter, en un Líder Militar Moral, es un proceso continuo
que involucra la experiencia cotidiana, la educación, el propio desarrollo
integral, el asesoramiento en materia de perfeccionamiento personal y la
orientación.
d. Es de responsabilidad de cada persona el cultivar su propio
carácter, pero el Líder Militar es responsable de promover, motivar y
evaluar los esfuerzos de los demás, asimismo conseguir que su personal
sean personas de carácter, que tengan el firme deseo de actuar con ética
en toda circunstancia.
e. El hacer siempre lo correcto es lo ideal, hacer lo correcto por la
razón correcta y con el propósito correcto es aún mejor, manteniendo en
todo momento que el clima de la organización se rija por la ética y
conducta moral.
f. Una de las responsabilidades fundamentales del Líder Militar es
mantener la armonía dentro de la organización que promueva una
conducta ética permanente en sus integrantes porque con el transcurrir
del tiempo, las personas llegan a pensar, sentir y actuar de acuerdo a
estrictos cánones morales, que integran el buen criterio a su
personalidad.
g. Un Líder Militar solo puede forjarse por medio del estudio, la
reflexión, la experiencia y la retroalimentación constantes.
h. Un Líder Militar procura actuar siempre de acuerdo a los
estándares más exigentes para impulsar a sus Subordinados a que
hagan lo mismo y de esa forma los estándares y valores se extienden a
todo el equipo, la Unidad y en última instancia, al Ejército en su conjunto.
4.10 El CARÁCTER Y LA ÉTICA
a. El ceñirse a los principios que encarnan los Valores del Liderazgo
Militar es esencial para mantener elevados niveles Éticos de conducta.
b. El proceder en contrario a la Ética destruye la moral y la cohesión
de la organización, porque va minando la confianza elemento esencial del
trabajo en equipo y la culminación exitosa de toda misión.
c. El hacer siempre lo correcto da fortaleza de carácter a las
personas, contribuyendo a generar una cultura de confianza que se

4-12
extiende a toda la organización.
d. El Líder Militar debe concentrar su atención en crear para la
organización un ambiente sustentado en la Ética y, en el que juntos los
Subordinados con la Organización logren desarrollar al máximo su
potencial, para alcanzar su objetivo.
e. El Líder Militar debe realizar evaluaciones del ambiente Ético de
su Unidad analizando entre otros los aspectos relacionados con su propio
Carácter y acción, del lugar de trabajo y del entorno externo, a fin de poder
luego trazar e instrumentar su plan de acción que logre resolver los
problemas Éticos que se planteen dentro de su ámbito de influencia.
f. El Líder Militar deberá desarrollar permanentemente las actitudes
siguientes:
(1) La integridad caracterizada por la honradez, que debe guiar
todas sus acciones.
(2) Decir siempre la verdad haciendo honor a su palabra.
(3) Máximo esfuerzo y dedicación en el cumplimiento del deber.
(4) Trabajar dando ejemplo de conducta en su vida personal y
pública.
(5) Aceptar la responsabilidad de sus decisiones.
(6) Tratar con justicia y con respeto a la dignidad de todas las
personas.
(7) Mejorar continuamente en su desarrollo personal,
profesional y familiar.
(8) No usar la autoridad del puesto o grado para beneficio
personal.
(9) Mantener el valor físico y moral.
(10) Buscar el bienestar de la organización consecuente con los
valores institucionales.
4.11 RAZONAMIENTO ÉTICO
a. El razonamiento Ético busca en primer lugar identificar el
problema para poder realizar la toma de decisiones y su instrumentación,
el razonamiento Ético establece específicamente que la Ética se manifiesta
en consideraciones específicas al optar por criterios de estudio, realizar
análisis y cotejar posibles soluciones; el Líder Militar debe conocer y

4-13
aplicar los Valores Éticos de tal manera de buscar soluciones éticas para
los diversos problemas que se le presenten.
b. Las opciones de carácter Ético pueden darse entre lo que está
bien y lo que está mal, entre dos opciones correctas, algunos problemas
se reducen a un dilema moral que exige considerar especialmente cuál de
todas las opciones disponibles es la más ética.
c. Las opciones disponibles se aplican de acuerdo a tres
perspectivas:
(1) Una perspectiva se funda en el criterio de que si se aplican
los Valores Institucionales, se obtendrán resultados éticos.
(2) Una segunda perspectiva se funda en el conjunto de
valores y reglas acordadas, tales como los Valores del
Liderazgo Militar.
(3) Una tercera perspectiva se funda en el criterio de que lo que
más favorezca al mayor número de personas es lo mejor y
afectará las consecuencias más deseables.
d. Los Comandantes en su respectivo nivel dentro de su
organización, están obligados de realizar siempre lo correcto por la razón
correcta, es por ello que sus Subordinados, confían en que ellos tomaran
las decisiones éticamente correctas.
e. Desde una perspectiva Ética, el Líder Militar en su accionar debe
actuar de acuerdo al Derecho Internacional Humanitario, Tratados
Internacionales y Derechos de la Guerra, nada podría ser más peligroso y
devastador para el prestigio del Ejército y su misión, vulnerar el orden
jurídico y tratados internacionales establecidos.
f. El razonamiento Ético resulta muy complejo en la práctica, para
enfrentar las disyuntivas de carácter moral es preciso pensar en sentido
crítico, tomando siempre como referencia los Valores Militares
Institucionales.
g. El Líder Militar analiza los problemas de carácter moral desde
diferentes puntos de vista, aplicando a través del criterio y los valores, la
opción que sea más ética, de modo de poder dar solución a los problemas
que se presenten.

4-14
h. Cuando el Subordinado advierte que la orden recibida no ha sido
comprendida, deberá actuar de la siguiente manera:
(1) Primero, cerciorarse de haber entendido bien los detalles de
la orden y la intención original de la misma.
(2) Solicita de inmediato de quien recibe la orden, que lo aclare
el concepto e intención de la misma, antes de seguir
adelante.
(3) Si el problema es complejo, deberá solicitar mayores
informaciones que permitan dar solución a este.
(4) Si exige tomar una decisión inmediata, como puede ocurrir
en el combate, deberá juzgarla lo mejor posible tomando en
cuenta los Valores del Liderazgo Militar, la experiencia
personal, el pensamiento crítico, el estudio y la reflexión
previos.
i. Cumplir con los Valores Institucionales y actuar con ética es un
deber de todos los miembros de la Institución en sus diferentes niveles;
todos los días se toman decisiones de carácter moral en las Unidades
Militares y dependencias del Ejército, en ellas hay situaciones en las se
puede ver afectada la vida del Soldado, particularmente cuando se
encuentra frente a un conflicto interno o externo, por lo que las decisiones
que se tomen en los diferentes Niveles de Comando o lo tome el Comando
del Ejército, deben ser elegidas en función de los valores y la ética por el
bien de la Institución y de la Nación.

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