Tesis daniel ballivian_junio_2014

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UNIVERSIDAD GABRIELA MISTRAL
Facultad de Ingeniería
EVALUACIÓN SISTEMA S.M.E.D Y HERRAMIENTA
DMAIC PARA OPTIMIZAR LINEA DE PRODUCCION DE
CREMAS CORPORALES DE BEIERSDORF CHILE
Tesis para optar al título de Ingeniero Civil Industrial
Daniel Ballivian Vera
EVALUACIÓN SISTEMA S.M.E.D Y HERRAMIENTA DMAIC PARA OPTIMIZAR LINEA DE
PRODUCCION DE CREMAS CORPORALES DE BEIERSDORF CHILE

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Santiago de Chile Abril de 2014
Resumen Ejecutivo
Beiersdorf S.A. es una organización internacional que tiene ocho marcas en la industria
del cuidado personal de la piel. El presente trabajo de tesis fue realizado en las
instalaciones de Beiersdorf Chile, planta que fabrica y envasa productos de las marcas
Nivea, Eucerin, Atrix y Hansaplast. Estas son plantas que producen una gran cantidad
de productos y en lotes pequeños, donde los tiempos de cambio de formato hacen
que la utilización de las máquinas disminuya drásticamente.
Esta tesis consistió en la implementación del sistema S.M.E.D. con la herramienta
DMAIC, con el objetivo de avaluar distintas estrategias para reducir pérdidas
significativas de tiempo en los cambios de formato, en la producción de la línea
Fillpack Líquido (S.M.E.D. es el acrónimo de Single Minute Exchange Of Die).
El objetivo propuesto fue aumentar la eficiencia (OAE) o productividad de la línea
Fillpack Líquido de 61% a 66% el OAE, con el fin de satisfacer la demanda insatisfecha
en los productos envasados en esta línea (Cremas Corporales). También, capacitar a
los operarios, para mejorar el conocimiento y motivación, logrando ventajas
competitivas. La inversión efectiva del proyecto es de un total de $ 562,5 millones de
pesos, cuyo horizonte de tiempo es de 5 años.
La línea Fillpack Líquido es estratégica para el negocio pues posee altos niveles de
ventas y con pronósticos de crecimiento más elevados. Durante un análisis realizado a
las 7 líneas envasado, se encontró que esta línea es la que tiene mayor frecuencia de
cambio de formato. Es por esto que se eligió como la línea piloto para implementar la
herramienta S.M.E.D.
Los resultados confirman que los objetivos planteados anteriormente se logran, los
que se verifican mediante indicadores claves de desempeño. De la evaluación
económica se obtuvo un VAN del proyecto de $2.000,4 millones.
VAN S/P → $ 11.220.418,2 millones
VAN C/P → $ 11.222.418,7 millones
VAN del Proyecto → $ 2.000,4 millones

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Agradecimientos
Le agradezco a Dios por haberme acompañado y guiado a lo largo de mi carrera, por
ser mi fortaleza en los momentos de debilidad y por brindarme una vida llena de
aprendizajes, experiencias y sobre todo felicidad.
Esta tesis está especialmente dedicada a mis padres, les doy las gracias por apoyarme
en todo momento, por motivarme a seguir adelante en los momentos de
desesperación, por los valores que me han inculcado, y por haberme dado la
oportunidad de tener una excelente educación en el transcurso de mi vida.
A mis hermanos por ser una parte importante de mi vida y brindarme su apoyo
incondicional.
A mis compañeros Javiera Raimann y Jorge Sagurie por todos los momentos que
pasamos juntos, y por la amistad que me brindaron durante toda la carrera.
A la empresa Beiersdorf Chile y a todas las personas que conocí dentro de la empresa
por brindarme toda la ayuda necesaria y en especial por el buen trato y la buena
experiencia que tuve durante mi práctica.
Finalmente quiero agradecer a todos mis profesores que influyeron en mi vida con sus
lecciones y experiencias, y me ayudaron en formarme como una persona de bien y
preparada para los retos que me pone la vida, a todos y a cada uno de ellos les dedico
cada una de estas páginas.
Daniel

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Índice
I. INTRODUCCIÓN ........................................................................................................ 8
1.1 Empresa- Beierdorf A.G. .................................................................................... 8
1.2 Beiersdorf Chile.................................................................................................. 9
1.3 Industria ........................................................................................................... 10
1.4 Productos ......................................................................................................... 10
1.5 Clientes y Competidores .................................................................................. 11
II. SITUACIÓN ACTUAL DE LA PLANTA ........................................................................ 12
2.1 Transporte y almacenaje de materias primas e insumos ................................ 14
2.2 Bodega 100 ...................................................................................................... 15
2.3 Área de Pesaje o Fraccionamiento .................................................................. 15
2.4 Área de Mezclado ............................................................................................ 16
2.4.1 Fase Oleosa............................................................................................... 17
2.4.2 Fase Acuosa .............................................................................................. 17
2.4.3 Fase de Mezcla (Reactor).......................................................................... 17
2.5 Envasado.......................................................................................................... 18
2.5.1 Línea Fillpack Líquido................................................................................ 19
2.6 Almacenaje y Despacho................................................................................... 20
2.7 Atención al cliente ........................................................................................... 21
III. ANÁLISIS ESTRATEGICO .......................................................................................... 22
3.1 Misión Corporativa de Beiersdorf.................................................................... 22
3.2 Análisis Externo................................................................................................ 22
3.2.1 Estructuras de Mercado ........................................................................... 23
3.2.2 Poderes de Mercado................................................................................. 23
3.2.3 Equilibrio de las Industrias con Estructura de Mercado de Competencia
Monopolística......................................................................................................... 24
3.2.4 Análisis Horizontal usando los Poderes de Mercado ............................... 24
3.2.5 Análisis Vertical usando los Poderes de Mercado.................................... 25
3.2.6 Diagnóstico de la Industria ....................................................................... 26
3.3 Análisis Interno ................................................................................................ 27
3.3.1 Cadena de Valor........................................................................................ 27

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3.3.2 Análisis de Recursos y Capacidades.......................................................... 29
3.3.3 Mapa de Recursos y Capacidades............................................................. 30
3.3.4 Benchmarking ........................................................................................... 31
3.3.5 Identificación de Fortalezas y Debilidades de la Empresa....................... 32
3.4 Estrategias Genéricas (FIT vs. RBS) .................................................................. 33
3.4.1 Matriz Atractivo/Fortalezas...................................................................... 33
3.4.2 Reposicionamiento: Acciones Estratégicas .............................................. 33
3.4.3 Lay out de la Planta Actual ....................................................................... 37
IV. El PROYECTO........................................................................................................... 38
4.1 Nacimiento del proyecto ................................................................................. 38
4.2 Balance de Línea Inicial.................................................................................... 38
4.3 Optimización de la Situación Inicial................................................................. 39
4.4 Balance de línea Optimizado ........................................................................... 40
4.5 Herramienta 5“S”............................................................................................. 41
4.6 Introducción a S.M.E.D..................................................................................... 42
4.6.1 Propósito del Trabajo ............................................................................... 43
4.6.2 Antecedentes de la Línea de envasado................................................... 43
4.6.3 Composición de la línea Fillpack Líquido.................................................. 44
4.6.4 S.M.E.D.Terminología empleada .............................................................. 44
4.6.5 Etapas de la metodología S.M.E.D............................................................ 45
V. IMPLEMENTACIÓN DEL PROYECTO........................................................................ 48
5.1 Objetivos .......................................................................................................... 48
5.2 Implementación de las 5“S”............................................................................. 48
5.3 Implementación de la herramienta SMED....................................................... 50
5.3.1 Proceso DMAIC ......................................................................................... 50
5.4 Etapa: Definir ................................................................................................... 51
5.4.1 Definición del Problema (5W+1H) ............................................................ 51
5.4.2 Criterio de Selección de Línea .................................................................. 52
5.4.3 Estado del Problema, Beneficios y Alcance del Proyecto......................... 53
5.4.4 Miembros de Equipos de trabajo ............................................................. 53
5.4.5 CTQ’S (“Critical to Quality “) ................................................................... 54
5.4.6 Identificación Situación Inicial del OAE (Overall Asset Efficiency) ........... 54
5.5 Medir................................................................................................................ 56
5.5.1 Estratificación de Datos y Situación Actual .............................................. 56

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5.5.2 Análisis de las Características de los Cambios de Formato ...................... 57
5.5.3 Descripción de las Operaciones................................................................ 58
5.5.4 Identificación de Trabajos Internos y Externos ........................................ 60
5.6 Etapa Análisis ................................................................................................... 64
5.6.1 Matriz de Habilidades............................................................................... 64
5.6.2 Matriz de Responsabilidades.................................................................... 64
5.6.3 Análisis ERSC (Eliminar, Reducir, Simplificar o Combinar) ....................... 65
5.6.4 Estadísticas de Tiempos............................................................................ 66
5.7 Etapa Mejora (Improvement) .......................................................................... 67
5.7.1 Definir Planes de Acción con 5W+ 2H ...................................................... 67
5.7.2 Estandarización y Procedimiento de Cambio ........................................... 70
5.7.3 Transformación de operaciones Internas a Externas............................... 72
5.7.4 Algunas Implementaciones....................................................................... 72
5.8 Etapa Control ................................................................................................... 76
5.8.1 Estandarización y Planes de Control......................................................... 76
5.8.2 Resultado obtenido y Gráfico de Evolución del Aumento del OAE......... 77
VI. ESTIMACIÓN DE LA DEMANDA............................................................................... 79
6.1 Segmentación de Mercado .............................................................................. 79
Tipos de cremas...................................................................................................... 79
Función.................................................................................................................... 79
6.2 Mercado de Beiersdorf .................................................................................... 79
6.3 Proyección de la demanda............................................................................... 80
6.3.1 Regresión de Nivea Body.......................................................................... 80
VII. SIMULACIÓN COSTOS VARIABLES........................................................................... 84
7.1 Costos Sin Proyecto.......................................................................................... 84
VIII. MODELO DE SIMULACIÓN DE LA PRODUCCIÓN..................................................... 87
8.1 Simulación de la Producción............................................................................ 87
IX. MODELO FINANCIERO ............................................................................................ 89
9.1 Estado de Resultados....................................................................................... 89
9.2 Balance General ............................................................................................... 90
9.3 Flujo de Caja Libre............................................................................................ 91
9.4 Ingresos y Costos Variables Mensual de la Línea Fillpack Líquido................... 92
9.5 Inversión........................................................................................................... 93
X. MODELO DE EVALUACIÓN ECONÓMICA................................................................ 95

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10.1 Calculo de la Tasa de Descuento WACC y CAPM ......................................... 95
10.1.1 Cálculo del Beta ........................................................................................ 95
10.1.2 Cálculo de la Tasa libre de Riesgo............................................................. 96
10.1.3 Cálculo del Retorno del Mercado ............................................................. 96
10.1.4 Cálculo del CAPM...................................................................................... 96
10.1.5 Tasa de la Deuda....................................................................................... 96
10.1.6 Tasa de Impuesto...................................................................................... 96
10.1.7 Tasa WACC................................................................................................ 97
10.2 Valor de la Firma y VAN del Proyecto .......................................................... 97
XI. CONCLUSIONES Y RECOMENDCIONES ................................................................... 99
11.1 Conclusiones................................................................................................. 99
11.2 Recomendaciones ........................................................................................ 99
XII. ANEXOS................................................................................................................. 101

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I. INTRODUCCIÓN
El presente proyecto consiste en desarrollar la implementación de la metodología
S.M.E.D (Single Minute Exchange Die) aplicado a la línea de producción de cremas
corporales de la planta de Beiersdorf Chile.
1.1 Empresa- Beierdorf A.G.
Beiersdorf A.G. es una empresa alemana multinacional de bienes de consumo
especializada en productos de cuidado personal. Es una de las compañías líderes a
escala internacional en la industria cosmética, siendo uno de sus pilares estar siempre
cerca de sus consumidores para ofrecerles productos innovadores y altamente
competitivos. Actualmente la empresa tiene más de 150 afiliados alrededor del
mundo. Beiersdorf A.G. transa en la bolsa alemana y esta listada en el índice DAX
desde el 2008, que está compuesto por las 30 empresas más importantes de Alemania.
Su sede se ubica en Hamburgo, en el distrito de Eimsbüttel. Fue fundada en 1882 por
Paul C. Beiersdorf, cuenta actualmente con cerca de 17.000 trabajadores en todo el
mundo y 965 científicos. Tiene ingresos anuales de más de 6 mil millones de euros.
Beiersdorf cuenta con una experiencia de más de 130 años en el cuidado de la piel y
con centros de investigación de los más avanzados a nivel mundial que avalan la
innovación y alta calidad de los productos cosméticos de la compañía. Esta empresa
desarrolla cerca de 90 patentes de innovación del cuidado de la piel cada año. Tiene
laboratorios en Hamburg, USA, Japón, China y México para la investigación de las
necesidades regionales.
Sus marcas gozan de una confianza universal, desde NIVEA, una de las principales
marcas a nivel mundial en el cuidado de la piel, incluyendo otras de éxito
internacional, como Eucerin, La Prairie, Liposán/Labello, 8x4 y Hansaplast/Elastoplast.
Las marcas de Beiersdorf están presentes en todo el mundo: Europa, África, Asia y
América. Y está representado en todos los segmentos importantes con sus tres marcas
globales Nivea, en el mercado masivo; Eucerin en el mercado dermoscosmético y La
Prairie en el segmento Premium respectivamente.
La marca Nivea ha disfrutado del éxito del mercado por más de 100 años y es una de
las más grandes marcas de cuidado de la piel en el mundo de hoy. Nivea representa
valores como la confianza, la seguridad y el cuidado confiable para todo tipo de piel y
está disponible en cerca de 200 países de todo el mundo. Es líder de mercado del
cuidado de la piel en 46 países y cerca del 30% de todas las mujeres del mundo usan
Nivea. La marca Nivea es conocida a nivel global en un 96%.
Eucerin es sinónimo de innovación de cuidado médico de la piel que los dermatólogos
y los consumidores de todo el mundo confían. Esta línea de productos de alta calidad
es una de las principales marcas de cosméticos dermatológicos del mundo y se vende
en las farmacias en más de 60 países.
La Prairie representa productos contra el envejecimiento cuidado de la piel, se basan
en los últimos descubrimientos científicos y en más de 50 años de experiencia en

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investigación. Hoy en día, los productos se venden en las tiendas retail en más de 90
países de todo el mundo.
1.2 Beiersdorf Chile
En este país, Beiersdorf nace en el año 1968, luego de la decisión de construir una
planta productiva en Santiago de Chile. Anteriormente el mercado chileno era
abastecido por Brasil y Alemania, entre otros; pero debido al fuerte crecimiento de la
empresa en Sudamérica y a la estabilidad económica de Chile se decide construir una
planta, junto con las oficinas y bodega en Santiago. Sus instalaciones están ubicadas en
la comuna de Maipú, Camino Lo Espejo #501. Cuando comenzó a operar esta planta
contaba solamente con 2 líneas de envasado manuales y 1 mezclador de fabricación.
Con el transcurso del tiempo la demanda nacional e internacional obligó a la planta
crecer cada vez más, con lo cual aumentó las líneas de envasado y los reactores de
fabricación.
Pero, junto con el aumento de la demanda creció también la variedad de productos
envasados en la planta, lo que ha hecho que esta planta vaya adoptando una particular
característica, la de ser una planta muy flexible. Es decir que es capaz de producir
mucha variedad de productos en pequeños lotes. Actualmente esta planta produce
cerca de 332 SKU y fabrica cerca de 122 fórmulas.
La planta empezó siendo una planta que requería
de mucha mano de obra, pero con la
automatización de las máquinas esto ha ido
cambiando significativamente.
En Chile, Beiersdorf cuenta solo con una planta de
producción, en la cual se producen únicamente las
marcas de Nivea, Eucerin, Atrix y Hansaplast. Esta
planta tiene como objetivo abastecer todo el
mercado nacional y parte del mercado de
Sudamérica (Colombia, Venezuela, Perú, Bolivia,
Ecuador, Argentina, Brasil, Uruguay, Paraguay).
Otros países de Sudamérica que también tienen
producción son: Brasil y Argentina.
Con respecto a la distribución, la compañía cuenta
con una bodega de 7.000 m2 dentro de la misma
instalación de la planta y oficinas en la región
metropolitana. Su objetivo es almacenar todos los
productos terminados de la planta, las materias
primas y los productos importados. Luego, ser
distribuidos a los clientes finales de Chile.
Beiersdorf tiene una bodega y subcontrata dos bodegas externas, que son:
 TW Logística: esta es una bodega que se utiliza para confeccionar los pedidos de
los clientes grandes, posteriormente son despachados a los puntos de venta. Esta

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bodega se utiliza también cuando la bodega principal de Beiersdorf se encuentra
sin espacio.
 Padre Hurtado: esta es una bodega externa que se utiliza únicamente para suplir
la demanda de los países externos.
Para la distribución de los productos terminados a los distintos clientes se subcontrata
dos empresas externas, las cuales son: Etchevarria y Betanzo.
1.3 Industria
Industria Cosmética
1.4 Productos
La empresa ofrece una gran variedad de productos, está muy cerca del consumidor y
es muy diferenciada, líder en el mercado gracias a su innovación constante.
Beiersdorf Chile en su planta fabrica 122 fórmulas y envasa 332 SKU. Dentro de estas
122 fórmulas existen cremas para todas las áreas del cuerpo, cremas corporales,
cremas faciales, cremas para las manos, cremas los pies, cremas para los labios,
cremas para el cabello y para las axilas. También, existen cremas para todo tipo de
piel: piel seca, piel sensible, pieles normales y especializadas.
A continuación, en la Tabla Nº1 se muestra, las cantidades en unidades y toneladas
que se envasaron de cada marca en la planta, en el año 2012. Además, en la Figura Nº1
se graficaron estos datos.
Tabla Nº1: Producción del Año 2012 Figura Nº1: Torta de producción del 2012
- Eucerin: cremas medicinales especializadas, dermocosméticas.
- Atrix: cremas de consistencia dura para las manos.
- Hansaplast: talco antitranspirante para los pies.
- Nivea Body: cremas corporales de consistencia líquida.
- Nivea Creme: crema para todo tipo de piel de consistencia dura.
- Nivea For Men: cremas para después de afeitarse, para hombres.

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- Nivea Soft: crema para hidratación.
- Nivea Sun: cremas para el sol.
- Nivea Hand: cremas para las manos, de consistencia líquida.
- Nivea Visage: cremas para la cara, de consistencia líquida.
1.5 Clientes y Competidores
Los principales clientes o compradores son los canales de distribución, los cuales se
dividen entre mayoristas y minoristas. En la Tabla Nº 2 se muestran los principales
clientes por orden de importancia:
Tabla Nº2: Clientes y Cadenas
En la Tabla Nº 3 se muestran los principales competidores de la empresa.
Tabla Nº 3: Competidores

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II. SITUACIÓN ACTUAL DE LA PLANTA
La planta mezcladora y envasadora de cremas se encuentra ubicada en una zona
industrial de la comuna de Maipú. La superficie del terreno se divide de la siguiente
manera (Ver Anexo Nº1):
- Superficie Total: 57.929 m2
- Construido: 12.740 m2
- Planta de Producción: 2.724 m2
- Bodega: 6.970 m2
- Edificios Administrativos: 3.046 m2
En la planta de producción trabajan 211 personas de las cuales:
- Administrativos (son 34): Director de la Planta (1), Gerente de Producción (1),
Departamento de Ingeniería (3), Mantenimiento Productivo Total TPM (1), Seguridad
(1), Departamento de Calidad (12), Departamento de Control de Costos (4),
Departamento de Planificación (2), Jefes de Fabricación y Pesaje (2), Departamento de
Mantención (4), QMS (1) y Coordinadoras de turno (3).
- Operarios (son 153): 147 operarios y 6 son técnicos en mantención (mecánica y
electrónica).
Los dos últimos cargos mencionados trabajan de lunes a viernes 3 turnos, sábados 2
turnos y el día domingo la planta no trabaja, es importante destacar que los turnos van
rotando cada semana, el turno más complicado es el primero del día lunes debido a
que deben hacer partir las máquinas después de un día y medio de estar detenidas.
Los administrativos trabajan en un solo turno con excepción de las coordinadoras de
turno que tienen el mismo horario que los operarios.
La planta de Beiersdorf Chile cuenta con 2.724 m2 (mal distribuidos) en un solo piso
que se divide por áreas: Bodega 100, Área de Pesaje, Área de Fabricación, Área
Envasado, Área de recepción de Materias Primas, Área de Lavado, Vestidores, Baños,
Exclusa área Blanca y Oficinas administrativas. Ver Anexo Nº2.
En la Figura Nº2 se muestra el Flow Sheet operacional de la Planta, desde que llega la
M.P. a la bodega hasta que el producto terminado es cargado a los camiones. Este es el
Flow-Sheet operacional actual de la empresa, donde se identifica el flujo de los
materiales que pasan por cada facility. Se pueden ver los insumos de cada facility por
la parte de arriba y los recursos por la parte de abajo.
Ventas y Post-Venta
Beiersdorf Chile, utiliza un sistema de producción “Push”, donde la producción se
realiza en base a los pronósticos de la demanda mensual. Se realiza la venta de los
productos, para ello la empresa cuenta con vendedores, los cuales están capacitados
para ofrecer las mejores soluciones a sus clientes. Cada cliente importante tiene un
vendedor encargado de brindarle el mejor servicio. Para la Post-Venta los vendedores
se encargan de conocer al cliente, saber cómo tratarlo y conocer sus necesidades. Los
mismos vendedores se encargan del servicio Post-Venta a sus clientes.

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Figura Nº2: Flow-Sheet Operacional

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Existe una actividad de apoyo de Planificación, un departamento que con la ayuda de
Demand Planning, deciden cuanto se producirá de cada producto en el año, estos
datos se van actualizando mes a mes, de acuerdo a las ventas que se hayan tenido. La
planificación de la producción de la planta depende de la demanda futura o forecast
que haya estimado el área de Demand Planning para cada producto.
La demanda de Beiersdorf Chile se divide en dos: demanda nacional y demanda de
países (Brasil, Argentina, Bolivia, Perú, Paraguay, Venezuela, Colombia, Uruguay y
Ecuador). Cabe recalcar que más del 60% de la producción de la planta de Chile es para
el extranjero.
La demanda nacional y de cada país a los que se exporta, se estima o pronostica con la
herramienta CRP de SAP, la cual significa Continuos Replanishment Process (Proceso
de Reposición Continua). Este software lo que hace es estimar la demanda de los
mercados con modelos estadísticos en base a sus ventas, tratando de evitar los
quiebre de stock. Por lo tanto, como la demanda puede variar mes a mes, la
producción también varía.
El Departamento de Compras o Abastecimiento de la planta se pone en contacto con
los proveedores de las distintas partes del mundo para comprar las M.P. El 82,4% de
estas son importadas desde Europa y el 16,2% son locales. También, deben ponerse en
contacto con los proveedores de insumos (envases, etiquetas, cajas, estuches, film
plástico, film schrink, tapas, adhesivo), el 53,6% de estos son importadas desde Europa
y el 34% son locales.
A continuación se analizan los procesos del Flow Sheet. Se explicará el proceso
productivo de la planta de Beiersdorf, es muy importante conocer el funcionamiento
de la planta y los equipos que la componen para poder desarrollar el sistema de SMED
presentado.
2.1 Transporte y almacenaje de materias primas e insumos
El proceso de esta planta empieza en la Bodega de la planta, una vez que las M.P. y
materiales llegan a Chile, ya sea a puerto, aeropuerto o al cruzar la frontera por tierra,
son llevadas a la Bodega de la planta en donde se almacenan hasta que la planta las
necesite (Ver Figura Nº3). En esta bodega llegan todas las materias primas y
materiales de envase que se utilizan para producir todos los productos que se fabrican
en la planta.
El proceso de maquila a los productos importados, que no se fabrican en la planta,
también se realiza en esta bodega, es decir los productos importados los cuales tienen
que pasar por algún proceso de modificación por diferentes motivos (por ejemplo:
modificación en la caja o envase), tales como requerimientos de cada país.
La bodega de la planta tiene una superficie de 6.970 m2 y está ubicada al lado de la
planta de producción. La bodega tiene 8.657 posiciones de rack en total, 2.483
posiciones son para productos terminados para el mercado Chileno, 1.860 posiciones
son para los países externos y 4.314 son para materias primas.
El departamento de calidad toma una muestra de cada pallet o M.P. llegado a la
bodega de la planta, la cual es analizada en el laboratorio de la planta para verificar su
composición, sino cumple los estándares se devuelve al proveedor y si cumple los

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estándares se recibe el pallet o M.P en la bodega. Luego, el pallet está disponible para
ser utilizado.
Figura Nº3: Flow-Sheet Transporte y Almacenaje
2.2 Bodega 100
La bodega 100 es una bodega de transito de M.P. Esta bodega es una pequeña bodega
de transito de lo que se va fabricar dentro de las próximas 24 a 48 horas.
Una vez que se tiene la planificación, se sabe que productos se van a fabricar durante
la semana, y el encargado de la Bodega 100 se encarga de pedir todos los materiales a
la Bodega de la planta, para tenerlos disponibles para el proceso de pesaje y
fraccionamiento de M.P. Cuando los pallets de M.P son traspasados de la Bodega de la
planta a la Bodega 100 se deben cambiar los pallets de madera por pallets de aluminio,
por motivos de normas. La M.P. es transportada por medio de grúas horquillas, al
llegar los pallets al andén de descarga de la bodega 100 son chequeados y son
almacenados en la Bodega 100.
Las M.P que se encuentran en la Bodega de la planta se encuentran registradas en SAP,
pero una vez pasan a la bodega 100 desaparecen de SAP y se traspasan a otro software
que se utiliza para la Bodega 100 llamado “PROMAS”. Este software muestra todas las
M.P que se encuentran en la bodega 100.
En esta bodega hay 2 estanques de aceite mineral 668, 1 de aceite mineral 669 y uno
de Glicerina, cada uno de 35 tons. Estos estanques están conectados directamente con
los mezcladores (reactores) por tuberías, y son capaces de transportar las cantidades
necesarias exactas para cada lote. También, hay una línea con barriles colocados
horizontalmente de donde se extraen cantidades de M.P. necesarias para los lotes,
estas M.P. son de alto costo.
Los racks están ordenados por colores y por función de cada M.P, para no perder
tiempo buscando las M.P. necesarias. Cada color representa la función de la M.P, las
cuales son: principio activo, emoliente, perfume, extracto de planta, preservantes,
tenso activo-detergente, filtro solar, viscosantes, acido base, emulsificante, colorantes,
alcohol, etc.
2.3 Área de Pesaje o Fraccionamiento
En esta etapa los operarios se encargan de armar los lotes de producción. Al igual que
en la bodega 100 los operarios ya saben que masas se van a fabricar durante la
semana, determinado por el plan. Por lo tanto, disponen de una lista de los lotes que
tienen que preparar cada día.

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Se arman los lotes de fabricación de acuerdo a una fórmula predeterminada hecha en
la casa matriz, en Alemania. Es decir, los lotes de fabricación se arman con cantidades
exactas de cada materia prima que requiere el lote. Estos se arman según la capacidad
del reactor (mezclador) donde se fabricara la masa.
Esta área cuenta con 3 zonas de pesaje y cada zona cuenta con equipos especializados
para pesar en medidas exactas cada componente que lleva un lote de un producto. El
área de pesaje funciona con el software PROMAS. Los operarios ingresan el lote de
fabricación en el computador y en él pueden ver una lista de todas las materias primas
que necesita en cantidades exactas. Luego, con esta lista el operario debe armar los
lotes trayendo todas las materias primas de la bodega 100, fraccionándolas y luego
devolviendo lo que sobra a la bodega 100. Al traer las M.P de la bodega 100 al área de
pesaje, pistolean el código de barra de la M.P y el monitor le indica la cantidad exacta
en peso que necesita el lote de esa M.P, luego lo pesan y finalmente se imprime una
etiqueta con el nombre de la M.P ya pesada y fraccionada.
Cada zona de pesaje cuenta con 3 balanzas (1 para pesar de 150- 400 kilos, 1 de 10- 40
kilos y otra para pesar gramos), monitor, mangueras succionadoras, etc.
Cuando se tienen listos los lotes armados, pesados y fraccionados, estos se almacenan
en una bodega de tránsito en la misma área de pesaje junto con una etiqueta que
indica el número del lote, pedido, producto, masa, etc., esperando que se empiece con
la fabricación de estos.
2.4 Área de Mezclado
Actualmente en la planta existen con 4 zonas de fabricación, se denominan con los
siguientes nombres, por las marcas y capacidades de los reactores:
- 2 Vakumix de 2.200 kilos por descarga.
- 1 Bekomix de 1.000 de kilos por descarga.
- 1 Bekomix de 600 kilos por descarga.
Cada zona de trabajo tiene tres estanques:
- 1 Reactor.
- 1 tanque para la fase acuosa o fase de agua.
- 1 tanque para la fase grasosa o fase de grasa.
En esta etapa el Jefe de Fabricación le entrega el Blend Sheet del producto que deberá
hacer al operador. Primero, se encarga de ir a sacar con una grúa horquilla los pallets
del lote fraccionado desde la bodega de transito del área de pesaje. Luego el operador
debe seguir a la perfección una ficha técnica o blend sheet, que indica un
procedimiento de cómo se debe fabricar cada fórmula. Para esto cada zona cuenta con
un software, en donde se puede ver en un monitor la situación de cada estanque y los
procesos que sigue cada mezcla. Todas las cargas y descargas de los tanques se hacen
por medio de presión.
El tiempo de duración de descarga por lote es de aproximadamente 2,5 a 3 horas. En la
Figura Nº 4 se puede observar el proceso de mezclado de una crema.´

17
Figura Nº 4: Flow-Sheet del proceso de Mezcla
El proceso de fabricación tiene tres fases, las cuales son:
2.4.1 Fase Oleosa
También conocida como fase grasosa, en donde lo que hace es dosificar grasa en
un tanque aparte. Acá llega el aceite mineral por las tuberías desde los tanques de
35 ton de la bodega 100 en cantidades exactas para el lote de producción. Y se
mezcla con una serie de aditivos dependiendo de la fórmula (carbopol para darle
una textura más viscosa, pantenol, que es vitamina D, preservantes, etc). Y se hace
una mezcla a altas temperaturas, 110 C° aproximadamente.
2.4.2 Fase Acuosa
También conocida como fase de agua, lo que hace es mezclar agua ionizada. La
empresa tiene su propia planta de tratamiento de agua. Esta agua llega al tanque
por tuberías desde la planta de agua en cantidades exactas y se mezcla con
distintos aditivos dependiendo del producto (glicerina la cual llega en tuberías
desde el estanque de la bodega 100, cítricos, vitaminas, etc.). En esta fase existe
mucha homogenización.
2.4.3 Fase de Mezcla (Reactor)
Una vez terminadas la fase de agua y la fase de grasa, son vaciadas al reactor para
terminar con el proceso de fabricación con la fase de mezcla. Las fases de agua y de
grasa están conectadas al reactor por tuberías.
En el reactor la mezcla pasa por varias etapas de homogenización. También,
existen etapas de calentamiento y enfriamiento, las cuales se hacen por medio de

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las camisas que tienen los tanques. Para el calentamiento se suministra vapor a
estas camisas generado por la caldera y para el enfriamiento del reactor se
suministra agua fría generada por el chiller.
El proceso de mezcla en el reactor dura aproximadamente de 2,5 a 3 horas. Luego
de este tiempo la masa ya se encuentra lista, pero antes de ser descargada los
mismos maquinistas de los reactores deben medir el nivel de Ph de la masa y medir
el nivel de consistencia de la masa para verificar que la masa este dentro de los
parámetros establecidos. Una vez hecho esto recién la masa esta lista para ser
descargada a los distintos tipos de estanques de acero inoxidable de 1.000 kg o IPC
dependiendo la consistencia del producto. Luego, estos estanques son
almacenados en una bodega de tránsito en la misma área de fabricación. La masa
de los estanques debe pasar por un control de calidad más profundo para poder
ser envasados. Una vez la masa es aprobada por QA (control de calidad), recién los
estanques de masa están listos para ser envasados.
Es importante recalcar que cada vez que se cambia de producto a fabricar en una
zona de fabricación, los estanques deben pasar por un lavado general, lavado CIP
(con químicos), el cual demora de 2,5 a 3 horas.
2.5 Envasado
El área de envasado se divide en dos aéreas: el área blanca y el área gris. Están
separadas por un vidrio que corta las líneas en dos. En el área blanca la masa sigue
teniendo contacto con el ambiente y sigue estando expuesta a contaminación y, en el
área gris, la masa ya no tiene contacto con el ambiente, el producto entra a esta área
sellado o tapado. Actualmente la planta tiene siete líneas de envasado:
- Fillpack Líquidos
- Norden
- Tema 500
- Tema Manual
- Fillpack Pote
- Fillpack Glass
- Fillpack Latas
El envasado se realiza en siete líneas de envasado, estas se diferencian por los tipos de
envases que envasan (botellas, frascos de plástico, frascos de vidrio, latas, tubos y
botes).
Las líneas Fillpack son de marca alemana y son las más automatizadas y modernas. Las
líneas Tema son máquinas Argentinas semiautomáticas y necesitan más trabajadores
en las líneas. Cada línea de envasado tiene una velocidad de producción distinta, que
depende siempre de la maquina cuello de botella de la línea. La velocidad de
producción de las líneas puede variar desde 38 hasta 100 envases por minuto.
El envasado comienza cuando los abastecedores de envasado conectan los estanques
con la masa a las llenadoras de la línea y cargan las tolvas de envases con los envases
necesarios. Luego que las líneas están abastecidas con la masa y materiales de
envasado (envases, tapas, film, cajas, estuches, etiquetas, schrink), las líneas pueden
comenzar a operar.

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A continuación se explicara el funcionamiento de la línea Fillpack Líquido (no se
entrará en detalle en las otras líneas de envasado), porque el proyecto solo se
implementará a esta línea.
2.5.1 Línea Fillpack Líquido
En el año 2012 la línea envasó 16.000.000 unidades con una eficiencia operacional de
60%. Esta línea envasa únicamente productos de la marca Nivea Body. Actualmente,
son 11 fórmulas distintas de esta marca, las cuales son: Angel Star, Happy Time, Free
Time, Hidratación, SOS Reparadora, Soft Milk, Milk Nutritiva, Hidratante Sensitive,
Reafirmante Q10, Protección UV y Avena. Cada una de estas fórmulas se envasa en 3
formatos (125 ml, 250 ml, 400 ml). Ver Tabla Nº 4.
Tabla Nº 4: Datos de la Línea
En la Figura Nº5 se muestra el Lay-out de esta línea.
Figura Nº5: Layout Línea Fillpack Líquido
En la Figura Nº 6 se dibujó un diagrama del proceso el cual parte en el estanque con la
masa y la tolva de envases. Luego, el envase es depositado en la cinta transportadora
de la llenadora y las boquillas de la llenadora se encargan de llenar los envases, al salir
de la llenadora, el envase lleno continúa por la cinta transportadora hasta llegar a la
tapadora. Las tapas son suministradas por el Sorting de tapas y se encarga de tapar los
envases, después de esto el envase ya se encuentra tapado y sale del área blanca para
entrar al área gris. En esta área el envase pasa por la etiquetadora, donde es

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etiquetado por la parte anversa y reversa. Luego, con láser se le pone el número del
lote y la fecha de vencimiento del producto.
El producto pasa por el horno Skinetta para que 6 unidades que pasan por un schrink
para facilitar la manipulación de estos al ponerlos en cajas. Las cajas pasan por una
selladora de cajas y posteriormente por la etiquetadora de cajas, que la marca con la
hora, el día, el número del lote, el producto y la cantidad de unidades. Finalmente, un
operario se encarga de armar y palletizar las cajas para después los pallets ser llevados
a la Bodega de productos terminados. En cada lote se sacan 6 muestras para ser
analizadas en el Laboratorio, para recién poder distribuir al cliente final.
Figura Nº6: Flow-Sheet Línea Fillpack Líquido
2.6 Almacenaje y Despacho
Una vez que los productos son palletizados, se ingresan los pallets al sistema SAP para
que aparezcan como stock en el sistema y llevados a la Bodega de PTT. Luego los
camiones son cargados en alguno de los 6 andenes de la bodega y se dirigen a otra
bodega TW logística, donde son armados y preparados los pedidos antes de llegar al
cliente final o al puerto de Valparaíso para ser transportados a los países. Cabe recalcar
que más del 60% de la producción es exportada.
Finalmente, se realiza la distribución a los diferentes clientes. Todos los productos
terminados para abastecer la demanda nacional se mandan a otra bodega, la cual se
encarga de abastecer el mercado Chileno. Ver Figura Nº 7.
Figura Nº 7: Flow-Sheet Almacenaje y Despacho

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2.7 Atención al cliente
El cliente al encontrar un producto defectuoso, ya sea en los insumos o en la M.P. debe
llamar al 800 370 100 (Ver Figura Nº8) y expresar su molestia, aquí un Call Center
contestará e irá a buscar el producto para luego llevarlo al Laboratorio de Calidad y ser
analizado. Calidad, almacena las muestras de las cremas por 3 años por cualquier
posible reclamo futuro, así ellos comparan las muestras del día y turno en el que se
mezcló y envasó con la del reclamo, una vez cumplido los 3 años de almacenaje los
productos se vencen y son quemados.
Al llegar el reclamo físico al Laboratorio de Calidad, los expertos tienen 3 días para
encontrar la respuesta a la falla. Es importante recordar que todas las unidades son
marcadas con láser o injekts (tinta) con el número de lote, fecha y hora de envasado
por lo que se sabrá que máquina y operador dejo pasar el producto defectuoso.
Figura Nº 8: Flow-Sheet Atención al Cliente

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III. ANÁLISIS ESTRATEGICO
Para realizar el Análisis de la Estrategia de la Empresa Beiersdorf Chile con su planta
fabricadora y envasadora de cremas, se usará la siguiente:
- Misión Corporativa de Beiersdorf
- Análisis Externo
- Análisis Interno
- Estrategias Genéricas
- Estrategias Funcionales
3.1 Misión Corporativa de Beiersdorf
¨La misión de Beiersdorf es agregar vitalidad a la vida. Satisfacer las necesidades
diarias de higiene y cuidado personal, con marcas que ayudan a la gente a verse bien,
sentirse bien y disfrutar de la vida¨.
3.2 Análisis Externo
El análisis externo se refiere en gran medida a las estructuras de los mercados que
enfrentan las industrias de la Supply- Chain y el poder de mercado de cada una de ellas
en dicha estructura. Debemos conocer las estructuras de los mercados de las
industrias para saber que decisiones tomar.
Para modelar la Supply- Chain de la Industria a la que pertenece Beiersdorf, primero
debemos definir bien la industria a la que pertenece. Una industria se define como
“Un grupo de empresas que compiten por el mismo grupo de clientes con productos
similares”.
Se define la industria donde compite Beiersdorf tomando en cuenta todas las marcas
que tiene, esta es “Industria Cosmética” que se presenta en la Supply Chain (Cadena
de Suministro) de la Industria, ver Figura Nº9. El vector horizontal muestra las
industrias que interactúan en la Cadena de Suministro.
Figura Nº9: Suppy Chain de la Industria Cosmética
“El valor agregado se reparte entre los consumidores y los actores en la cadena de
abastecimiento” (Besanko, Cap. 11)

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3.2.1 Estructuras de Mercado
Las estructuras de mercado para estas industrias son:
- Laboratorios internacionales: Competencia Monopolística.
- Cosméticos: Competencia Monopolística.
- Retail: Competencia Monopolística.
3.2.1.1 Industria Cosmética
Esta industria tiene una estructura de mercado de competencia monopolística, ya que
las empresas en esta industria compiten con productos altamente diferenciados. Las
empresas buscan crear una alta percepción de calidad en los clientes. En la industria
de las cremas, por ser un ambiente de mucha competencia es muy importante la
innovación, es por ello que las empresas invierten muchos de sus recursos a la
investigación y desarrollo y en marketing, ya que necesitan siempre estar mejorando
sus productos para brindarle una mayor satisfacción al cliente.
La mayor participación de mercado de esta industria se la llevan unas cuantas
empresas muy grandes y líderes del mercado, las cuales son: Beiersdorf, Unilever,
P&G, etc. Las marcas de estas empresas son muy diferenciadas y muy reconocidas a
nivel mundial.
3.2.2 Poderes de Mercado
En la Tabla Nº5 se muestran los Poderes de Mercado (PM) de estas Industrias, las
cuales fueron calculadas de la siguiente forma:
Tabla Nº5: Poderes de Mercado
Para hacer el análisis externo, se consideraran solo dos factores:
- El poder de mercado en la cadena de suministro: mide la apropiación de valor,
es decir cómo se reparte el valor agregado entre los participantes.
- Las amenazas a la destrucción de valor: mide la fuerza de las amenazas en el
tamaño del valor agregado.
En base al PM mediremos las amenazas de nuevos entrantes y de sustitución de los
productos de la industria.

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3.2.3 Equilibrio de las Industrias con Estructura de Mercado de Competencia
Monopolística
La estructura de mercado de la Industria del Retail y la Industria Cosmética es
Competencia Monopolística. Por tanto, se formula el equilibrio de las Industrias en
esta estructura de mercado (Retail y Cosmética), se tomó como referencia el producto
Nívea Creme de 250 ml. La planta tiene una capacidad máxima de 1.200.000 latas de
250 ml al mes y una producción de equilibrio mensual de 1.000.000 de unidades.
Figura Nº10: Equilibrio de la empresa en Competencia Monopolística
3.2.4 Análisis Horizontal usando los Poderes de Mercado
Una vez determinado el poder de mercado de cada industria, podemos saber cómo se
reparte el valor agregado de la cadena de suministro y que tan atractiva es cada
industria. A continuación se puede ver en la Tabla Nº6, cuál es el rango para evaluar si
una empresa es atractiva o no y si existen amenazas en esa industria.
Tabla Nº6: Rango de Atractivo
Industria de Laboratorios Internacionales
El alto poder de mercado PM= 0,83 indica que es una industria más que
atractiva ya que se lleva gran parte del valor agregado de la Supply Chain.
Industria de Cosméticos
El alto poder de mercado PM= 1,12 nos dice que es una industria muy atractiva
ya que se lleva la mayor parte del valor agregado de la Supply Chain.

25
Industria del Retail
El poder de mercado medio que tiene esta industria PM= 0,40 nos dice que es
una industria de poco atractivo.
Figura Nº11: Cadena de Suministro de la Industria
Ahora si sumamos los PM de todas las industrias de la Cadena de Suministro nos da un
total de valor agregado (VA) de 2,35. De esto concluimos que la cadena de suministro
es muy atractiva, ya que le agrega mucho valor al producto.
Observado los poderes de mercado de la Supply Chain podemos ver claramente que la
industria de mayor poder es la Industria Cosmética seguida por la Industria de los
Laboratorios. Por lo tanto, las empresas que se encuentren en cualquiera de estas
industrias se encuentran en una posición envidiable, ya que pueden obtener grandes
beneficios. Tener poder de mercado significa poder influir sobre el precio. El poder de
mercado depende de la demanda, mientras más inelástica es la demanda, mayor
poder de mercado tendrán las industrias.
3.2.5 Análisis Vertical usando los Poderes de Mercado
Al hacer el análisis vertical de la industria, debemos ver cuán gran es el tamaño del
valor agregado en relación a las amenazas. En la Supply Chain por arriba existen
amenazas de nuevos entrantes y por abajo amenazas de sustitutos. Estimaremos si
existen altas amenazas usando los PM de las industrias.
Verticalmente, dado su poder de mercado de PM= 1,12; existen muy bajas amenazas
en cuanto a los nuevos entrantes y en la existencia de sustitos. Esta industria tiene
muy bajas amenazas de nuevas empresas entrantes porque existen altas barreras de
entrada, principalmente porque existen marcas muy consolidadas que se llevan la
mayor parte de la participación de mercado. Además, la inversión inicial para entrar a
esta industria es muy grande, debido al marketing, compra de equipos, fábrica y
laboratorio. Y segundo no existen amenazas en cuanto los sustitos debido a que es
muy difícil encontrar un sustituto a estos productos. Una ventaja que tiene esta
categoría de productos es que no existe un sustito directo, debido a que los aceites
eran antes el método de humectación pero hoy en día han pasado a ser obsoletos para
este uso.

26
3.2.6 Diagnóstico de la Industria
a) Atractivo
En la Figura Nº 12 una escala con el atractivo de la industria, se puede observar que el
poder de mercado PM= 1,12 es Muy Alto. De donde se concluye que la Industria
cuenta con atractivos Muy Altos. Y se traduce en muy bajas amenazas en cuanto a
nuevos entrantes y sustitutos. Altas barreras de entrada. Puede quedarse con gran
porcentaje del valor agregado en la Supply-Chain. Por lo tanto, la Industria es Muy
Atractiva.
Figura Nº 12: Atractivo de la Industria
b) Oportunidades
- En esta Industria existen oportunidades de diversificación, es decir de
economías de alcance o aprendizaje. Ya que la innovación en esta Industria en
especial es muy importante. Todas las empresas de la industria están
innovando constantemente productos cada vez más personalizados.
- Bajo poder de negociación por parte de los clientes.
c) Amenazas
Existen amenazas por parte de los sustitutos, con esto nos referimos a las copias e
imitaciones que muchas veces se hacen y venden con otro nombre. Es por esto que
las formulas son muy secretas y confidenciales.
Figura Nº13: 5 Fuerzas de Porter

27
3.3 Análisis Interno
La Empresa Beiersdorf Chile es productora de cremas, utiliza un sistema de producción
“Push”, donde la producción se realiza en base al pronóstico de ventas mensuales.
3.3.1 Cadena de Valor
A continuación, se describen las actividades y los objetivos estratégicos de la cadena
de valor de la empresa. En la Figura Nº 14 se presenta esta. Las actividades se
identifican utilizando la metodología de “Make or Buy”, y se clasifican en actividades
primarias y actividades de apoyo. Se puede apreciar que el objetivo estratégico de la
empresa es diferenciación de la marca. La cadena de valor se configura para lograr
este objetivo. “La cadena de valor crea valor configurando las actividades principales y
de apoyo haciendo estas actividades más eficiente que los competidores, para ser más
eficientes que los competidores las empresas deben tener Recursos y Capacidades que
sus competidores no tienen” (Porter “What is Strategy”).
3.3.1.1 Actividades Primarias
Las actividades primarias son un conjunto de facilities que constituyen un negocio
dentro de nuestro negocio, o algo que pueda ser subcontratado. Estas actividades se
explicaron en detalle en la primer capítulo. Para realizar una optimización se debe
utilizar una metodología “Make or Buy” para cada una de estas actividades de la
cadena de valor de la empresa:
 Transporte y Almacenaje: Esta actividad depende directamente del
departamento de planificación y demmand planning, por ello es que la
estrategia de esta actividad es “Make”.
 Pesaje y Fraccionamiento: La producción es la actividad principal de la
empresa, la estrategia es “Make”.
 Mezclado: La producción es la actividad principal de la empresa, la estrategia es
“Make”, es la actividad más importante dentro de la empresa y en la actualidad
es el principal cuello de botella dentro de la planta.
 Envasado: La producción es la actividad principal de la empresa, la estrategia es
“Make”. En esta actividad es necesario la búsqueda de economías de escala y
economías de aprendizaje, las cuales permitan aumentar la producción,
mejorar la calidad de los productos, la variedad, y mejorar la productividad.
 Distribución: La estrategia en esta actividad debe ser “Buy”, se debe realizar la
contratación de una empresa experta en distribución y logística, con esto se
eliminaran problemas de distribución, de factor de carga en los camiones y
ruteo.
 Servicio Post-Venta: La estrategia en esta actividad es “Make”, conocer al
cliente, saber cómo tratarlo y conocer sus necesidades. Requiere el
conocimiento de la empresa y todas sus áreas con el fin de saber cómo dar
soporte a los clientes.
Objetivo Estratégico:
 Diferenciación de la marca

28
Figura Nº 14: Cadena de Valor actual

29
3.3.1.2 Actividades de apoyo
 Estructura Gerencial: Beiersdorf Chile tiene dos altas gerencias, una para todas
las funciones comerciales y otra para las funciones operacionales. El director de
operaciones cuenta con mucha experiencia en empresas de envasado.
 Marketing y Ventas: Se encarga de potenciar las marcas de Beiersdorf. Esta
empresa en particular destina muchos recursos al marketing. Gran parte del
éxito de Beiersdorf se debe al Marketing mundialmente que ha hecho la
empresa en su trayectoria. Ahora tiene Marcas fuertemente consolidadas y
reconocidas con buen prestigio a nivel mundial. Gracias a esto las ventas de
Beiersdorf han ido creciendo aceleradamente en el transcurso del tiempo.
 Investigación y Desarrollo (I&D): Beiersdorf es una empresa integrada
verticalmente con los Laboratorios Internacionales o centro de investigación. El
negocio principal de Beiersdorf está en los centros de investigación que es
donde se encargan de diseñar y crear todos los nuevos productos y fórmulas.
Esta es la actividad principal diferenciadora de Beiersdorf que le permite ser
líder de la Industria, gracias al alto grado de diferenciación que esta actividad
agrega. Estos centros de investigación cuentan con una experiencia de 125
años en el rubro. Con lo cual han logrado estar siempre delante de sus
competidores en la innovación constante y mejoras constantes de sus
productos. Esta actividad de apoyo se hace desde los centros de investigación
de Alemania, ya que los laboratorios de Beiersdorf Chile solo se encargan de
hacer control de Calidad.
 Gestión de Recursos Humanos (RR.HH): La empresa se encarga de capacitar a
todos los empleados tanto en labores de la planta, como de las oficinas.
Muchas oportunidades de crecimiento.
 Logística: Se contactan con los proveedores de MP de todas las partes del
mundo (la mayoría de Alemania) y proveedores de insumos (envases, tapas,
etiquetas, estuches, cajas, film, tinta, scotch, etc), a ellos se les hace un pedido
anual y cada mes se va actualizando tratando siempre de mantener un stock de
seguridad en la bodega de la planta. Además se encargan de planear la
demanda para el año de cada producto y lo van actualizando mes a mes según
las ventas.
3.3.2 Análisis de Recursos y Capacidades
A continuación se describen los Recursos con los que cuenta la empresa, además de las
Capacidades que ha desarrollado mediante la utilización de estos Recursos.
“Para tener ventajas sostenibles, las empresas deben poseer recursos y capacidades
escasos y perfectamente movibles, y además deben tener mecanismos aislados, es
decir impedimentos de imitación y tiene que tener ventajas de early-mover” (Besanko,
Capitulo 12)
3.3.2.1 Recursos escasos
Son aquellos recursos que entregan una ventaja competitiva por si sola a la empresa y
estos se reflejan en la función objetivo con el fin de que el cliente lo aprecie, en el caso
de Beiersdorf para la planta de cremas se encuentran:

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 Marca (R1): marcas muy consolidadas y reconocidas mundialmente. Gran
reputación en todas sus marcas y los productos que lleva al mercado.
 Fórmulas (R2): las fórmulas son secretas y están patentadas.
 Materias Primas (R3): materias primas únicas y de alta calidad. (Eucerit, Q10,
etc.)
 Laboratorios (R4): laboratorios muy desarrollados y especializados.
 Línea Fillpack Líquido (R5): esta línea es un recurso muy valioso, ya que es de
tecnología alemana, y tiene mucha capacidad de envasado, de hasta 120
envases por minuto.
3.3.2.2 Recursos en exceso:
 Científicos: cuenta con los mejores científicos en los laboratorios y centros de
investigación que tiene la empresa.
 Conocimientos: economías de aprendizaje, gente con mucha experiencia en el
rubro.
 Conectividad con los clientes: la empresa cuenta con el software más
avanzado, para brindarles un mejor servicio a los clientes y confiabilidad.
3.3.2.3 Capacidades
De acuerdo a la utilización de los recursos que posee la empresa, esta ha podido
generar capacidades, las que se describen a continuación:
 Innovación (C1): la innovación constante de productos, entregando gran valor
al cliente final.
 Distribución (C2): distribución optima, los productos están siempre disponibles
en el lugar y momento adecuado. Meta, “Estar a la mano del cliente siempre”
 Publicidad/Marketing de clase mundial (C3): el Departamento de Marketing se
encarga de potenciar las marcas de la empresa (actividad de apoyo).
3.3.3 Mapa de Recursos y Capacidades
El mapa de recursos y capacidades, en la empresa, parte de un recurso escaso y
termina en los objetivos de la empresa. La mejor estrategia posible es rentabilizar los
recursos escasos. Ver Figura Nº16.
Figura Nº 16: Mapa de Recursos y Capacidades

31
“Para lograr ventajas competitivas una empresa debe agregar más valor al cliente que
los competidores” (Besanko, Cap. 11).
3.3.4 Benchmarking
Para el desarrollo del Benchmarking, se utilizó una encuesta realizada por el área de
servicio al cliente sobre la percepción que tienen estos sobre cada una de las
empresas, además de información que maneja la empresa de sus competidores. El
objetivo es conocer la situación actual de la empresa con respecto a las empresas
líderes de la industria y saber cuáles son los aspectos en los que se debe mejorar.
En la evaluación se tomaron como punto de comparación las empresas:
 Uniliver S.A.
 Procter & Gamble
 Beiersdorf S.A.
 Johnson & Johnson
El benchmarking es una comparación de los principales factores críticos con los de la
competencia. Se identificaron como factores críticos a analizar, los siguientes:
 Tiempos de entrega
 Cumplimiento en la entrega
 Confiabilidad del servicio
 Reconocimiento de empresa
 Reconocimiento de las marcas
 Marketing
 Servicio Post-Venta
 Precio

32
 Instalaciones
 Calidad del producto
Se consideró una puntuación de entre 1 y 10 para cada uno de los factores a
considerar de cada una de las empresas. Luego, se promedió para obtener la fortaleza
de la empresa, la cual resulto de 6,8 para la empresa.
Figura Nº 17: Benchmarking
3.3.5 Identificación de Fortalezas y Debilidades de la Empresa
3.3.5.1 Fortalezas
 Marcas reconocidas en todo el mundo.
 Distribución externalizada.
 Marketing y Publicidad mundial.
 Innovación constante, ofreciendo cada vez más productos personalizados.
 Calidad del Producto.
3.3.5.2 Debilidades
 Baja productividad de los activos.
 Servicio Post- Venta.
 Instalaciones antiguas en Chile.
 Demanda insatisfecha en algunos productos.
3.3.5.3 Diagnóstico
Beiersdorf es una empresa que tiene muchas fortalezas en su negocio. Son líderes en
el mercado con algunas marcas, está constantemente potenciando su marca y

33
buscando nuevos mercados, en base a las necesidades de sus clientes, solo entran a
mercados donde pueden ser los mejores.
Se concluye que Beiersdorf posee Fortalezas Muy Altas, F=6,8.
3.4 Estrategias Genéricas (FIT vs. RBS)
Para hacer el FIT de la empresa entre las fortalezas del negocio con las oportunidades
de la industria, debemos considerar los recursos y capacidades mencionados
anteriormente.
La industria de “Cosméticos” es muy Atractiva para las empresas que se encuentran
dentro de esta, debido a la alta diferenciación que poseen en estos productos, por lo
tanto es muy importante aprovechar esta oportunidad de la industria utilizando las
principales RBS.
3.4.1 Matriz Atractivo/Fortalezas
Atractivo de la Industria: Muy Atractiva, poder de mercado muy alto, PM= 1,12.
Fortalezas del Negocio: Fortalezas del Negocio Muy Altas, F=6,8.
Figura Nº18: Estrategías FIT vs RBS
El punto A, corresponde a la
ubicación actual en que se
encuentra posicionada la
empresa Beiersdorf Chile.
Para alcanzar el punto B, se
debe desarrollar una
estrategia que Fortalezca el
Negocio, en este caso se
usará una Funcional lo que
permitirá aumentar la
productividad y eficiencia de
la Línea elegida
considerablemente.
3.4.2 Reposicionamiento: Acciones Estratégicas
Las estrategias genéricas que se deberán seguir para aumentar la fortaleza del negocio
están marcadas con fondo rojo intenso. Ver Figura Nº 19.
Figura Nº 19: Acciones Estratégicas

34
Para poder mover la
empresa verticalmente
dentro de la matriz (de A a
B), se deben aumentar las
fortalezas del negocio y
esto solo se puede hacer
con estrategias
operacionales.
Y para mover la empresa
horizontalmente dentro
de la matriz, se debe
aumentar el atractivo de
la Industria y esto se hace
con estrategias
comerciales, segmentando
el mercado.
3.4.2.1 Estrategias Operacionales o Funcionales de Producción
Las estrategias funcionales de producción se aplicarán en las áreas de Fabricación y de
Envasado (Ver Figura Nº 20). Con esto se pretende mover la empresa Beiersdorf Chile
de A a B. Se necesita aumentar la fortaleza del negocio, para aumentar las fortalezas
de la empresa se realizarán estas dos estrategias:
- Implementación de un nuevo reactor, para aumentar la capacidad de
Fabricación.
Lo primero que se hace es identificar la facility crítica mediante un balance de línea,
para identificar el cuello de botella y aumentar la capacidad de la línea. Se incorpora a
la línea un reactor en paralelo al existente, para que existan dos zonas de mezclado en
la línea Fillpack Líquido. Con esto la facility de mezclado deja de ser la facility crítica de
la línea y ahora es la facility de envasado.
- Implementación de la Herramienta SMED para aumentar la eficiencia de la
línea de Envasado Fillpack Líquido.
La otra estrategia será la implementación de la herramienta SMED a la misma línea
Fillpack Líquido de la facility de envasado, para aumentar la eficiencia y productividad
de esta línea, debido a que actualmente la eficiencia de esta línea es muy baja. Con
estas dos estrategias se busca aumentar la capacidad de producción de la línea.
3.4.2.2 Estrategias Comerciales
Estas estrategias no se aplicarán al proyecto, este consistirá solamente en mover la
empresa del punto A al B.
 Para mover la empresa horizontalmente dentro de la matriz, se necesita
aumentar el atractivo de la Industria, para esto se utiliza estrategias de
segmentación, es decir se debe tratar de segmentar grupos de clientes
atractivos para la empresa utilizando los recursos escasos y valiosos. Con esto
podemos posicionarnos en una industria aún más atractiva de la que estamos.

35
Y aumentar el poder mercado, buscando ser monopolio. Tenemos que ser aún
más diferenciados para poder movernos horizontalmente.

37
3.4.3 Lay out de la Planta Actual

38
IV. El PROYECTO
4.1 Nacimiento del proyecto
El proyecto nace por 2 motivos importantes:
- El constante aumento de las ventas de los productos de la línea Fillpack
Líquidos, relacionada directamente con la cantidad a producir diariamente, ha
llevado cada vez a que cualquier detención en cualquier máquina de la línea
resulte más crítica. Por lo que se le da mayor importancia a la línea en los
últimos tiempos, ya que envasa el 63% de la producción total. Debido a esto se
observó que las constantes detenciones por cambio de formato afectaban
mucho en la productividad de la línea, debido a las demoras que ocurrían
durante los cambios de formato, lo cual hace esté mucho tiempo detenida y el
porcentaje de utilización sea muy bajo.
- La alta demanda de los productos de la línea Fillpack Líquidos que tiene
Beiersdorf Chile del mercado nacional y extranjero, ha generado una demanda
insatisfecha en la empresa. La línea no puede cumplir con esta demanda y el
nivel de servicio de la empresa ha bajado considerablemente, ocasionando
muchos quiebres de stock, es decir ventas perdidas. Esta demanda insatisfecha
se debe al aumento de la demanda en general.
El proyecto consiste primeramente en aumentar la capacidad de la planta aumentando
un reactor a la zona de Fabricación ya que actualmente esta es la Facility crítica y
cuello de botella de la línea. Al aumentar un reactor se traslada la Facility crítica a la
Facility de envasado. Sabemos que el nivel de eficiencia de la línea de envasado
Fillpack Líquido es muy baja, para aumentar la productividad y eficiencia de la línea se
implementara la herramienta SMED a esta línea, la cual es la más representativa e
importante desde el punto del negocio de Beiersdorf Chile.
4.2 Balance de Línea Inicial
Después de haber realizado el balance de la línea Fillpack (Ver Tabla Nº 7), se pudo
identificar la facility crítica de la planta como la facility de mezclado, que se encuentra
en negrita en la Tabla. A partir de estos resultados se concluye que es necesario hacer
la inversión de una nueva zona de mezclado (reactor, tanque fase acuosa y tanque fase
oleosa), para que esta facility deje de ser el cuello de botella de la línea.

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Tabla Nº7: Balance de Línea
Del balance de línea se desprende que se tiene 5 facilities, las cuales se componen
como el flow-sheet actual, con excepción de que la única actividad que no entra
dentro del Tiempo de Ciclo máximo es la actividad de mezclado, la cual viene a ser el
cuello botella actual de la línea. Con este cuello de botella actual se tiene una
capacidad teórica diaria de 6,85 lotes de 2.200 kg, como se puede ver a continuación.
4.3 Optimización de la Situación Inicial
Lo primero que se debe hacer para realizar una optimización adecuada es identificar la
facility crítica, y como se observó en el balance de línea se concluye que esta
corresponde a la facility de Mezclado, que viene a ser el cuello de botella actual.
Actualmente solo hay un reactor o zona de mezclado destinado para la línea Fillpack
Líquido, con una capacidad de 1 lote de 2.200 kg por cada 3 horas. Para aumentar la
capacidad de la línea se debe disminuir este tiempo, para esto se agregó un nuevo
reactor en paralelo al existente, de manera que el tiempo disminuyó a 105 min por
lote (210 minutos/2 reactores).

40
4.4 Balance de línea Optimizado
A continuación, en la Tabla Nº 7 se muestra una reducción en la actividad de mezclado,
de manera que la capacidad de la línea aumenta considerablemente. Ahora la línea
funciona continuamente a una velocidad de minutos por lote.
Tabla Nº 7: Nuevo Balance de Línea
Y ahora la nueva facility crítica viene a ser la facility de Envasado, dando como
resultado una nueva capacidad teórica de 12 lotes de 2.200 kg por día como se puede
ver a continuación.
El nuevo balance dio un resultado de 12 lotes por día lo que corresponde a 26.400 kg
envasados diarios, correspondiente a 106.656 envases de todo tipo diarios. Es muy
importante recalcar que este es un resultado teórico y debido a las constantes paradas
y detenciones debido a fallas, averías en las máquinas, cambios de formato, etc. La
producción efectiva no excede los 80.000 envases por día.
La nueva zona de mezclado tendrá una capacidad de 2200 kilos por descarga, la
capacidad está determinada por el reactor que será de la marca Vakumix. Junto con el
reactor se compraran dos tanques, uno para la fase acuosa y otro para la fase oleosa. Y
este nuevo reactor será instalado en la misma área de mezclado, como se puede ver
en la Figura Nº 22.
En el balance de línea con este nuevo reactor se puedo observar un aumento de su
capacidad de producción y la facility de mezclado deja de ser la facility crítica. Se
observó en el balance que la nueva facility crítica de la planta está el área de
envasado. Y la nueva capacidad de envasado de la línea es 26.400 kg/día.

41
Figura Nº 22: Nuevo Reactor Vakumix 2200
4.5 Herramienta 5“S”
La planta en Lo Espejo creció de a poco, se instalaron en Chile en 1965 y a medida que
fue creciendo agregaron nuevas líneas de envasado y nuevos reactores de fabricación,
sin embargo, el tamaño de la Planta se mantuvo igual. Esto generó un problema serio
de espacio dentro de la planta, causando desorden y problemas en el flujo de
materiales. La principal causa que generó los problemas fue que creció
significativamente la variedad de productos que se fabricaban en Beiersdrof Chile
junto al crecimiento de la demanda.
El método de las 5“S”, así denominado por la primera letra del nombre que
en japonés designa cada una de sus cinco etapas, es una técnica de gestión japonesa
basada en cinco principios simples. Se inició en Toyota en los años 1960 con el objetivo
de lograr lugares de trabajo mejor organizados, más ordenados y más limpios de forma
permanente para lograr una mayor productividad y un mejor entorno laboral.
Las 5 “S” es una una herramienta que va de la mano con S.M.E.D., antes de empezar a
hablar de la implementación de la herramienta S.M.E.D. es necesaria la
implementación de las 5“S”. Para poder realizar una buena implementación de la
metodología S.M.E.D. y así reducir los tiempos de los cambios de formato, es muy
importante empezar con las 5 “S”. El mantener el lugar de trabajo limpio, ordenado y
que todos los materiales, y herramientas estén en su lugar y en buen estado, permite
no perder tiempo en la búsqueda de soluciones. Esto mejora las condiciones de trabajo
y la moral del personal, es más agradable y seguro trabajar en un sitio limpio y
ordenado. Las 5“S” son:
 Clasificación (Seiri)
Separar innecesarios, eliminar del espacio de trabajo lo que no sea útil.

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 Orden (Seiton)
Situar necesarios, organizar el espacio de trabajo de forma eficaz.
 Limpieza (Seiso)
Suprimir suciedad, mejorar el nivel de limpieza de los lugares.
 Estandarización (Seiketsu)
Señalizar anomalías, prevenir la aparición de la suciedad y el desorden.
 Mantener la disciplina (Shitsuke)
Seguir mejorando, fomentar los esfuerzos en este sentido.
Cuando nuestro entorno de trabajo está desorganizado y sucio perdemos la
eficiencia y la moral en el trabajo se reduce. En el trabajo diario las rutinas de
mantener el orden y la organización sirven para mejorar la eficiencia de nuestro
trabajo y la calidad de vida en aquel lugar donde pasamos más de la mitad de
nuestra vida.
Por otra parte la metodología pretende:
 Reducir gastos de tiempo y energía.
 Reducir riesgos de accidentes o sanitarios, conservando el sitio de trabajo
mediante controles periódicos sobre las acciones de mantenimiento de las
mejoras alcanzadas con la aplicación de las 5S.
 Mejorar la calidad de la producción, reducir perdidas por calidad.
 Mejorar la seguridad en el trabajo, y se aumenta la conciencia de cuidado y
conservación de los equipos y máquinas de la empresa.
4.6 Introducción a S.M.E.D.
En un mundo tan competitivo como el de hoy, cada día las empresas tienden a
producir más productos personalizados de mayor valor agregado. La tendencia actual
de los sistemas productivos se encaminan hacia la producción Just In Time, tratando de
combinar la capacidad de un artesano para elaborar productos adaptados a los
requisitos del cliente con la economía que significa una línea de producción, es decir,
obtener la suficiente flexibilidad como para producir a un coste competitivo pequeños
lotes.
Este tipo de sistema productivo es el que demanda hoy el mercado, una enorme
variedad de productos y en lotes muy reducidos, lógicamente a un coste competitivo.
Así, en aquellas plantas que producen una gran cantidad de productos y en lotes
pequeños, los tiempos de cambio de formato hacen que el porcentaje de utilización de
las máquinas disminuya drásticamente, de ahí la necesidad de reducir los tiempos de
cambios de formato lo máximo posible.
Para ello, existen principalmente dos caminos: el sistema S.M.E.D. desarrollado en
Japón por Toyota o la automatización de los procesos o ambos.
La implementación del sistema Single Minute Exchange of Die permite reducir los
tiempos de preparación de la máquina para aumentar la eficiencia o productividad de
las líneas.

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En un mundo tan competitivo como el de hoy, en el que la reducción de costos y el
aumento de la productividad es una necesidad, la producción está marcada por dos
características bien diferenciadas:
1. Lotes pequeños, pues los stocks son una fuente de despilfarro y nadie desea
excesos de stocks.
2. Variedad de productos, pues cada día se tiende más a productos
personalizados de mayor valor agregado.
Atendiendo a estas dos características, las fábricas hoy en día deben ser flexibles para
poder cambiar rápidamente de un producto a otro, así poder dar servicio a sus clientes
en el menor tiempo posible y producir a un costo competitivo. Al aplicar S.M.E.D. en la
línea de envasado Fillpack Líquido o en cualquiera otra línea, conlleva a otras ventajas
importantes las cuales se reflejan en el proceso productivo. como ser:
 Envíos más rápidos, menor tiempo de respuesta.
 Mejor servicio.
 Menor nivel de inventarios.
 Mayor flexibilidad.
A medida que se aplica el método se va adquiriendo mayor habilidad y, por lo tanto,
disminución de los tiempos de cambio de formato.
4.6.1 Propósito del Trabajo
El proyecto se realizará con el fin de que sea un aporte a la empresa, ya que debido a
las constantes detenciones que se producen por el cambio de producto, envase o
ambos, los tiempos utilizados no se han podido disminuir. Estos oscilan entre 120 y
210 minutos dependiendo el tipo de cambio de formato que se requiera. Debido a esto
la producción de envases de Nivea Body queda detenida.
Este método será aplicado solo a la línea de envasado Fillpack Líquido, la cual está
conformada por un grupo de máquinas, después se podrá ser implementada a las otras
líneas y, a la vez, puede ser una guía de trabajo para aplicarla a los diferentes ámbitos
de la empresa.
4.6.2 Antecedentes de la Línea de envasado
La línea Fillpack Líquido envasa únicamente productos de la marca Nivea Body, es
decir, cremas corporales. Actualmente existen 11 fórmulas de la marca Nivea Body y se
envasan en 3 distintos formatos 125 gr, 250 gr y 400 gr. La demanda del mercado de
las cremas corporales ha ido creciendo significativamente debido a distintos factores
los cuales se explicaran en el capítulo de la estimación de la demanda.
Cada minuto de detención de la línea Fillpack Líquido significan envase sin fabricar, lo
cual puede verse reflejado en no poder cumplir con los compromisos adquiridos. Se
realizó un análisis línea a línea, así se pudo detectar la línea y las máquinas más críticas
en el proceso productivo, de los cuales se analizó aquellos que constituían el cuello de
botella para el proceso y a la vez que tenían recursos restringidos. En razón a lo
anterior, se eligió como línea piloto la línea Fillpack Líquido por ser una línea crítica en
el proceso y a la vez que determina en gran medida la velocidad general de fabricación
de envases, siendo la de mayor importancia dentro de las que se observó y estudió.

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No se debe aplicar S.M.E.D. a todas las líneas a la vez porque se tiene que trabajar en
conjunto con mucha gente, entre operarios, mecánicos, abastecedores y jefes de
turno.
4.6.3 Composición de la línea Fillpack Líquido
Esta línea está compuesta por una serie de máquinas, las cuales se pueden observar en
la Figura Nº 23. Es una línea de origen alemán, bastante automatizada.
Figura Nº 23 Lay-out Línea Fillpack Líquido
Las únicas máquinas que no pertenecen a la línea, se agregaron posteriormente en
Chile, son:
o el Láser para poner el número de lote y fecha de vencimiento en el envase.
o el horno celofanador, para celofanar los envases en grupos de a 3 o 6 para
tener una mejor manipulación.
o la selladora de cajas, para sellar las cajas con envases.
o la etiquetadora DUN, para etiquetar cada una de las cajas.
Actualmente, la línea requiere de 7 operarios para que funcione con fluidez, 3
operarios en el área blanca y 4 en el área gris. Como mencionamos anteriormente
todas las líneas de envasado están divididas por un muro de vidrio en dos partes, área
blanca y área gris.
4.6.4 S.M.E.D.Terminología empleada
S.M.E.D.: significa cambio de herramentales en menos de 10 minutos.
Operaciones de preparación o de cambio de formato: La preparación de un equipo
incluye las tareas de limpieza, retirada de útil, montaje de nuevo útil, ajustes y otras
que se realizan antes y después de procesar cada lote.
- Preparación interna: Incluye las tareas que sólo pueden hacerse estando la máquina
parada.
- Preparación externa: Esta clase de preparación incluye las tareas que pueden
hacerse con la máquina en funcionamiento.

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Cambio de formato: “Periodo que transcurre entre la fabricación del último envase
bueno del lote y el primer envase bueno del lote siguiente, a la velocidad de
producción estándar especificada”.
Tipos de cambio de formato
Existen 3 tipos de cambio de formato en la línea de envasado Fillpack Líquido, es muy
importante diferenciar estos 3 tipos, debido a que para cada uno de estos se realizan
distintas actividades y tienen distintas duraciones de tiempo, a continuación se explica
en qué se diferencian:
- Cambio de formato Tipo A: Este es el tipo de cambio de mayor duración debido
a que cambia la fórmula (masa) y cambia el tamaño del envase, por lo tanto
involucra a las dos áreas, área blanca y área gris.
- Cambio de formato Tipo B: Este tipo sólo cambia el tamaño del envase y se
mantiene la misma fórmula (masa), por lo tanto, solo involucra al área gris y no
al área blanca.
- Cambio de formato Tipo C: Este es el tipo de cambio de menor duración debido
a que solo cambia la fórmula (masa) pero mantiene el mismo tamaño de
envase, por lo tanto solo involucra al área blanca.
4.6.5 Etapas de la metodología S.M.E.D.
S.M.E.D. se suele implementar mediante 4 etapas, las cuales se pueden ver en la Figura
Nº 24 y se explicaran a continuación.
Figura Nº24: Etapas de S.M.E.D.
1º Etapa Preliminar
Se sabe que lo que no se conoce no se puede mejorar, por ello en esta etapa se
realizará un análisis detallado del cambio de formato, con las siguientes actividades:
 Registrar los tiempos de cambio de formato.
 Conocer la media y la variabilidad.
 Escribir las causas de la variabilidad y estudiarlas.
 Estudiar condiciones actuales del cambio.
 Análisis con cronómetro.
 Reuniones con mecánicos y operarios.
 Grabar videos.
 Sacar fotografías.

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Esta etapa es muy importante, ya que el tiempo que se invierta en su estudio puede
evitar posteriores modificaciones del método al no haber descrito la dinámica del
cambio de formato inicial en forma correcta.
2º. Segunda Etapa- Separar las tareas internas y externas
- Actividad interna: esta actividad se debe realizar con la línea detenida.
- Actividad externa: esta actividad se debe realizar con la línea en
funcionamiento.
En esta fase se detectan problemas de carácter básico que forman parte de la rutina
de trabajo. Se sabe que la preparación de herramientas, piezas y útiles no debe
hacerse con la máquina detenida, pero se hace. Los movimientos alrededor de la
máquina y los ensayos se consideran operaciones internas.
3º. Tercera Etapa
Se revisará y reevaluara cada una de las actividades nuevamente para ver la
factibilidad de pasar las actividades internas a externas o si existe alguna de las
actividades considerada erróneamente como interna.
Se hará todo lo necesario para preparar lo referente al cambio que se realice fuera de
la máquina en funcionamiento, para que cuando esta se detenga para el cambio, esté
todo preparado, de modo que se pueda comenzar rápidamente.
Eliminación de ajustes
Las operaciones de ajuste requieren bastante tiempo entre un 50 a 70 % del tiempo de
preparación interna. Es importante reducir este tiempo de ajuste para acortar el
tiempo de preparación. Esto significa que se tarda un tiempo en poner en
funcionamiento la máquina.
Los ajustes finales se asocian con la posición de las piezas y partes, pero una vez que se
realice el cambio, se demora en lograr que el primer envase bueno salga
correctamente. Son ajustes que se van realizando de acuerdo a la base de prueba y
error y se realizan hasta que se logra sacar el producto como está en el padrón.
Los primeros ajustes son los que no se necesitan, por eso se fijan posiciones. Como
muchos ajustes pueden ser hechos como trabajo externo se requiere fijar las
herramientas.
La tabla Nº 8 tiene por finalidad mostrar algunas acciones a realizar de manera de
acortar los tiempos de las actividades internas, como es pasándola a ser actividades
externas o mejorando las condiciones de trabajo, como ser confeccionando o
mejorando las instalaciones.

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Tabla Nº 8: Lista de Actividades para Eliminar los Ajustes
Ítem Actividad
1 Verificaciónde listadode herramientas
2 Unificaciónde herramientas
3 Disponerde herramientaslomáspróximoal lugarde trabajo
4 Mejorar lasperforacionesde lasplacas
5 Graduar reguladores de lasmaquinas
6 Agregarotro mecánicoal cambiode formato
7 Eliminarajustesintermedios
8 Mejorar iluminación
9 Enseñara operar lasmaquinasa operarios
4ª Cuarta Etapa- Perfeccionar las tareas internas y externas
El objetivo de esta etapa es perfeccionar las actividades de preparación, incluyendo
todas y cada una de las operaciones elementales (tareas externas e internas). Algunas
de las acciones a la mejora de las actividades internas serán:
a) Implantación de actividades en paralelo.
Las actividades que necesitan de más de un operario ayudan a acelerar algunas
actividades. Con 3 o 4 operarios una actividad que lleva 4 horas se completará en 1
hora gracias a los ahorros en movimientos que se obtiene.
b) Utilización de anclajes funcionales
Son dispositivos de sujeción que sirven para mantener objetos fijos en un sitio con un
esfuerzo mínimo.
Una forma de perfeccionar el cambio será realizar un check list de herramientas.
Estas propuestas estarán orientadas a plantear propuestas de mejora, tanto en la
capacidad humana como en la modificación de la forma de trabajo.
Se desarrollará una metodología de trabajo que podrá servir para aplicar a otras líneas
del proceso productivo y así se vaya mejorando todas las líneas productivas y sea un
aporte al proceso.

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V. IMPLEMENTACIÓN DEL PROYECTO
5.1 Objetivos
Objetivo General
Aumentar la productividad de la línea Fillpack Líquido mediante la implementación de
la herramienta S.M.E.D. y aumentar la fortaleza de la empresa.
Objetivos Específicos
 Disminuir la duración de tiempo de los cambios de formato de la línea elegida.
 Realizar propuestas de mejoras y optimización a la forma en la que se hace el
cambio actualmente.
 Establecimiento de una metodología que permita identificar la línea en la cual
es prioritaria la aplicación de la herramienta S.M.E.D.
 Realizar un estudio de tiempo en la línea Fillpack Líquido, de manera de
determinar los tiempos exactos utilizados para un cambio de formato
actualmente.
 Estandarizar el procedimiento de los cambios de formatos.
5.2 Implementación de las 5“S”
Se implementaron las 5 “S”, que es fundamental implantarlas mediante una
metodología rigurosa y disciplinada. Se trata de gestionar de forma sistemática los
elementos de un área de trabajo de acuerdo a cinco fases, que requieren esfuerzo y
perseverancia para mantenerlas.
La importancia que los encargados, supervisores y dirección le den a las acciones que
deben realizar los operarios será clave para crear una cultura de orden, limpieza y
progreso personal. También, es muy importante un estímulo y reconocimiento a los
operarios ya que son estos los que realizaran la mayor parte del trabajo.
1. Clasificación (seiri): Separar Innecesarios
Es la primera de las cinco fases. Consistió en identificar los elementos que son
necesarios en el área de trabajo, separarlos de los innecesarios y desprenderse de
estos últimos, evitando que vuelvan a aparecer. Asimismo, se comprobó que se
dispone de todo lo necesario. Se siguieron las siguientes normas para tomar buenas
decisiones:
 Se desechó (ya sea que se venda, regale o se tire) todo lo que se usa menos de
una vez al año. Sin embargo, se tomó en cuenta en esta etapa de los elementos
que aunque de uso infrecuente, son de difícil o imposible reposición. Por ejemplo:
Es posible que se tenga papel guardado para escribir y deshacerme de ese papel
debido que no se utiliza desde hace tiempo con la idea de adquirir nuevo papel
llegado el momento de necesitarlo. Pero no se puede desechar una soldadora
eléctrica sólo porque hace 2 años que no se utiliza, y comprar otra cuando sea
necesaria. Hay que analizar esta relación de compromiso y prioridades.
 De lo que quedó, todo aquello que se usa menos de una vez al mes se aparta
en una bodega.

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 De lo que quedó, todo aquello que se usa menos de una vez por semana se
apartó no muy lejos (en un armario en la oficina).
 De lo que quedó, todo lo que se usa menos de una vez por día se dejó en el
puesto de trabajo.
 De lo que quedó, todo lo que se usa menos de una vez por hora está en el
puesto de trabajo, al alcance de la mano.
 Y lo que se usa al menos una vez por hora se colocó directamente sobre el
operario.
Esta jerarquización del material de trabajo prepara las condiciones para la siguiente
etapa, destinada al orden (seiton). El objetivo particular de esta etapa es aprovechar
lugares despejados.
2. Orden (seiton): Situar Necesarios
Consistió en establecer el modo en que deben ubicarse e identificarse los materiales
necesarios, de manera que sea fácil y rápido encontrarlos, utilizarlos y reponerlos.
Se usaron métodos de gestión visual para facilitar el orden, identificando los
elementos y lugares del área. Es habitual en esta tarea el lema (leitmotiv) “un lugar
para cada cosa, y cada cosa en su lugar”. En esta etapa se pretendió organizar el
espacio de trabajo con objeto de evitar, tanto las pérdidas de tiempo como de energía.
Para este paso se siguieron las siguientes normas de orden:
 Se organizó racionalmente el puesto de trabajo (proximidad, objetos pesados
fáciles de coger o sobre un soporte, ...).
 Se definió las reglas de ordenamiento.
 Se hizo obvia la colocación de los objetos.
 Los objetos de uso frecuente se acercaron al operario.
 Se clasificó los objetos por orden de utilización.
 Se estandarizaron los puestos de trabajo.
 Se utiliza la disciplina FIFO (primero en entrar, primero en salir), para definir
que el primer elemento en salir de almacenamiento será aquél que entró primero.
3. Limpieza (seiso): suprimir suciedad
Una vez despejado (seiri) y ordenado (seiton) el espacio de trabajo, es mucho más fácil
limpiarlo (seiso). Consistió en identificar y eliminar las fuentes de suciedad, y en
realizar las acciones necesarias para que no vuelvan a aparecer, asegurando que todos
los medios se encuentren siempre en perfecto estado operativo. El incumplimiento de
la limpieza puede tener muchas consecuencias, provocando incluso anomalías o el mal
funcionamiento de la maquinaria. Se siguieron las siguientes normas de limpieza:
 Limpiar, inspeccionar, detectar las anomalías.
 Volver a dejar sistemáticamente en condiciones.
 Facilitar la limpieza y la inspección.
 Eliminar la anomalía en origen.

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4. Estandarización (seiketsu): Señalizar Anomalías
Consistió en detectar situaciones irregulares, mediante normas sencillas y visibles para
todos. Aunque las etapas previas de las 5“S” pueden aplicarse únicamente de manera
puntual, en esta etapa (seiketsu) se crean estándares que recuerdan que el orden y la
limpieza deben mantenerse cada día. Para conseguir esto, las normas siguientes son
de ayuda:
 Hacer evidentes las consignas “cantidades mínimas” e “identificación de
zonas”.
 Favorecer una gestión visual (uso de tarjetas).
 Estandarizar los métodos operatorios.
 Formar al personal en los estándares.
 Limpieza una vez a la semana, una hora dedicada solamente a limpieza en toda
la planta.
5. Mantenimiento de la disciplina (shitsuke): seguir mejorando
Con esta etapa se pretendió trabajar permanentemente de acuerdo con las normas
establecidas, comprobando el seguimiento del sistema 5“S” y elaborando acciones
de mejora continua. Si esta etapa se aplica sin el rigor necesario, el sistema 5“S” pierde
su eficacia.
Se estableció un control riguroso de la aplicación del sistema. Tras realizar ese control,
comparando los resultados obtenidos con los estándares y los objetivos establecidos,
se documentan las conclusiones y, si es necesario, se modifican los procesos y los
estándares para alcanzar los objetivos.
Mediante esta etapa se pretendió obtener una comprobación continua y fiable de la
aplicación del método de las 5“S” y el apoyo del personal implicado, sin olvidar que el
método es un medio, no un fin en sí mismo.
5.3 Implementación de la herramienta SMED
Como se mencionó anteriormente el presente proyecto consiste en desarrollar la
implementación de la herramienta S.M.E.D (Single Minute Exchange of Die) aplicado a
la línea Fillpack Líquido de la planta de Beiersdorf Chile.
Una vez ya implementadas las 5“S” a la línea Fillpack Líquido recién se puede
comenzar con la implementación de la herramiento SMED.
Para implementar esta herramienta se utilizará la metodología DMAIC, que consta de 5
etapas, las cuales son: Definir, Medir, Analizar, Mejorar y Controlar. A continuación se
explicará en detalle cómo se desarrollaron cada una de estas 5 etapas.
5.3.1 Proceso DMAIC
A continuación se puede ver los puntos relevantes que se llevaran a cabo en cada
etapa, los cuales son:
DEFINIR:
 Definición del Problema
 Criterios de Selección

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 Estado del Problema y Alcance
 Miembros de Equipos de Trabajo
 Definición de CTQ´s
 Identificación Situación Inicial del OAE(Eficiencia)
MEDIR:
 Estratificación de Datos y Situación actual
 Grabación de Videos de Cambios de Formato
 Descripción de las actividades
 Identificación de Trabajos Internos y Externos
ANALIZAR:
 Matriz de Habilidades
 Matriz de Responsabilidades
 Análisis ERSC
 Estadísticas de Tiempos
MEJORAR:
 Planes de Acción
 Matriz Impacto Esfuerzo
 Estandarización de Cambio de Formato con Manual de Procedimiento
 Algunas Implementaciones de Mejoras
CONTROLAR:
 Estandarización y Planes de Control
 Resultados obtenidos y Gráfico Evolutivo del OAE
5.4 Etapa: Definir
Se realizara la definición del problema utilizando el llamado “5W+1H”, el cual responde
a 6 preguntas importantes para definir el problema inicial al que se pretende
solucionar: Quién (Who), Qué (What), Dónde (Where), Cuándo(When), Cúal (Which) y
Cómo (How).
5.4.1 Definición del Problema (5W+1H)

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Tabla Nº9: Definición del Problema
5.4.2 Criterio de Selección de Línea
A partir de la descripción de una serie de puntos enumerados abajo, se determinará
aquella máquina más adecuada para aplicar S.M.E.D.
 Velocidad de producción
 Tiempos de detención por falla
 Demoras en ajustes
 Mano de obra especializada
 Tiempo de uso efectivo en la fabricación por turno
 Máquinas más recurrentes a detención por cambio de formato
 Duración del cambio de formato
Luego de una reunión con el gerente de TPM, el gerente de la Planta y los mecánicos y
discutiendo cada uno de estos puntos, se determinó que la línea más importante a
aplicar SMED, resultó ser la línea Fillpack Líquido.
Los principales motivos de haber elegido esta línea son:
o Los productos de esta línea actualmente se encuentran con una demanda que
la planta no puede cumplir, es decir existe una demanda insatisfecha de los
productos que se producen en esta línea.
o Son los productos más demandados por el mercado y por el fuerte crecimiento
del mercado de estos productos (el 63% de la producción es envasada en esta
línea).
o Es la línea con mayor frecuencia de cambio de formato.

53
5.4.3 Estado del Problema, Beneficios y Alcance del Proyecto
Estado del Problema: Según la base de datos de la fábrica, la línea Fillpack Líquido
nunca ha pasado el 61% de eficiencia hasta el año 2012. La cual es la que envasa el
63% de la producción total de la masa fabricada.
Beneficios Potenciales: Esta línea envasa a una velocidad de 96 envases por minuto, si
se logra aumentar la eficiencia de la línea en un 5%, estaríamos hablando de aumentar
los ingresos significativamente debido a la velocidad de producción.
Objetivos Globales
 Disminuir los tiempos de cambio de formato de la Línea Fillpack Líquido.
 Generar Planes de Entrenamiento para los operadores.
 Generar Procedimientos y LUP’S para entrenar a los operadores.
 Estandarizar los procedimientos de los cambio de formato.
Alcance y Meta: El proyecto será enfocado en la línea Fillpack Líquido de la Planta de
cremas. En la Tabla Nº 10 se presenta el calendario con el que se desarrollaron las
etapas del proyecto.
Tabla Nº10: Tabla Gantt con Fechas de Término para Cada Etapa
5.4.4 Miembros de Equipos de trabajo
Es necesario armar equipos de trabajo para cada turno, para que se pueda observar y
medir cómo se comporta cada uno de estos y analizar las diferencias entre ellos, la
variabilidad y los resultados de cada equipo.
Además, los equipos son muy importantes en este proyecto, ya que todas las mejoras
obtenidas van a ser el resultado en mayor parte de su trabajo. Aquí entra en juego un
tema muy importante, que es la parte motivacional a los operarios, para que estos se
involucren y participen con entusiasmo en las mejoras y reuniones.
Estos equipos están compuestos por los operarios y mecánicos de la línea de los 3
turnos. A continuación, en la Figura Nº 25, se pueden observar los 3 equipos que se
armaron para el proyecto. Como se puede ver cada equipo de trabajo escogió su
nombre, y los avances y resultados obtenidos por cada equipo se publicaron en el
tablero de la línea cada semana, para que cada equipo pueda ver el avance y resultado
de su equipo y compararse con los otros dos equipos.

54
Figura Nº 25: Miembros de los Equipos
Como se mencionó anteriormente los equipos están conformados por siete operarios,
tres operarios para el área blanca (Maquinista, Apoyo A y Apoyo B) y cuatro personas
para el área gris (Coordinadora, Apoyo A, Apoyo B y Apoyo C), el mecánico de la línea,
dos líderes del proyecto, un entrenador y el gerente de producción.
5.4.5 CTQ’S (“Critical to Quality “)
En la Figura Nº 26 se muestran los “Factores Críticos para la Calidad”, es decir, las
características necesarias para que un producto cumpla el estándar de calidad de la
empresa.
Figura Nº26: Críticos de Calidad
5.4.6 Identificación Situación Inicial del OAE (Overall Asset Efficiency)
El OAE (Overall Asset Efficiency) en Español “Eficiencia Total de los Activos” es un
indicador con el cual se mide la eficiencia de las máquinas y activos. Este es el
indicador que se utilizó para medir los resultados finales del proyecto y cómo impacta

55
la implementación de la herramienta S.M.E.D. en el OAE de la línea Fillpack Líquido. A
continuación, en la Figura Nº 27 se presenta como se mide el OAE y se explica a
continuación.
Figura Nº 27: Medición del OAE y de la Capacidad de Utilización del Activo
En la figura Nº 27 se puede ver cuál es el tiempo que se considera para medir el OAE y
cuál es el tiempo que se considera para medir la Capacidad de Utilización.
Ahora que ya se sabe que la base utilizada para calcular el OAE es el Tiempo de
Operación o también conocido en inglés como el Uptime, se obtiene el Volumen
Calculado de siguiente forma:
Luego, para calcular el OAE se utiliza la siguiente fórmula, la cual está en base a las
unidades producidas:
En la Figura Nº28 se muestra el comportamiento del OAE, en el transcurso del año
antes de implementar el proyecto. Esta figura se obtiene de una tabla en donde se
calculan todos estos datos, esta tabla se puede ver en el Anexo Nº 3.

56
Figura Nº 28: Comportamiento del OAE
5.5 Medir
5.5.1 Estratificación de Datos y Situación Actual
Para realizar la recolección de datos el área de envasado cuenta con un software que
permite contar cada unidad envasada en cada línea. Además, este software detecta y
registra cada una de las detenciones que ocurren en las líneas de envasado. Para esto
cada una de las líneas de envasado cuenta con:
- Un monitor grande en donde todos los operarios pueden ver cuántas unidades
envasadas llevan durante su turno, la velocidad promedio a la cual está
envasando la línea y si su línea está detenida o en funcionamiento.
- Un computador conectado a la línea de envasado, ubicado dentro del área
blanca, registran todas las detenciones que ocurren en la línea y una persona
encargada debe justificar y dar un motivo a cada una de las detenciones que se
registró en el computador, ya sea el motivo una detención debido a falta de
insumos, cambio de formato, falla en algún equipo, etc.
Todos los días llega un reporte al gerente de producción y al encargado de TPM de
todas las detenciones registradas de cada una de las líneas de envasado. Ver Anexo Nº
5.
Se recabó toda la estadística que se tenía hasta la fecha antes de implementar el
proyecto, para analizar la situación actual de los cambios de formato de la línea
Fillpack Líquido. Este software comenzó a funcionar a partir de febrero del 2012 y se
sacó toda la información histórica hasta finales de Junio del 2013.
De estos reportes se sacó todos los cambios de formato registrados, además se
separaron por tipo de cambio de formato. A continuación, en la Figura Nº29 se puede
observar la situación del tipo de cambio de formato A, el tiempo promedio que se

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