FABRICACION DE BARANDAS INDUSTRIALES CON METODO SMED

1. 1
UNIVERSIDAD CATÓLICA DE SANTA MARÍA
FACULTAD DE CIENCIAS E INGENIERÍAS FÍSICAS Y
FORMALES
ESCUELA PROFESIONAL DE INGENIERÍA MECANICA,
MECANICA ELECTRICA Y MECATRONICA
IMPLEMENTACION DE LA HERRAMIENTA SIX SIGMA PARA MEJORAS EN
LA PRODUCCION DE BARANDAS INDUSTRIALES
PRESENTADO POR:
 BEDREGAL YABARRENA JORGE
 CARBAJAL MENDOZA STEPHANIE MALENA
 ROIG CARPIO MANUEL ALEJANDRO
 UZATEGUI IBAÑEZ ANGEL
AREQUIPA – PERÚ 2022

2. 2
CONTENIDO
1. INTRODUCCION ............................................................................................................................4
2. OBJETIVOS......................................................................................................................................5
2.1 OBJETIVO GENERAL .............................................................................................................5
2.2 OBJETIVOS ESPECIFICOS....................................................................................................5
3. ACTIVIDAD PRINCIPAL ..............................................................................................................5
3.1 PROBLEMATICA .....................................................................................................................5
3.2 DEPARTAMENTO DE PRODUCCION .................................................................................6
3.2.1 AREAS DE PRODUCCION...............................................................................................6
3.3 PROCESO PRODUCTIVO DE LA EMPRESA .....................................................................7
3.4 IDENTIFICACIÓN DE ACTIVIDADES QUE GENERAN RIESGO AL PERSONAL ....8
4. FILOSOFIA SIX SIGMA ..............................................................................................................10
4.1 PRINCIPIOS.............................................................................................................................11
ORIENTACIÓN AL CLIENTE:...............................................................................................11
ENFOQUE BASADO EN DATOS Y HECHOS:.....................................................................12
FIJACIÓN EN EL PROCESO:.................................................................................................12
TRABAJO PROACTIVO..........................................................................................................12
TRABAJO EN EQUIPO “BOUNDARYLESSNESS” ............................................................12
BÚSQUEDA DE LA PERFECCIÓN........................................................................................13
4.2 NORMA ISO 9001....................................................................................................................13
VENTAJAS DE IMPLEMENTAR ISO 9001 ..........................................................................14
1. MAYOR EFICIENCIA EN LA COMPAÑÍA......................................................................14
2. ESTRUCTURA EMPRESARIAL MÁS FUERTE..............................................................14
3. CALIDAD DE LOS RESULTADOS Y SATISFACCIÓN DE LOS CLIENTES.............14
4.2 INDICADOR DE DESEMPEÑO DE PROCESOS ...............................................................15
4.3 PROGRAMACIÓN DE LA PRODUCCIÓN.........................................................................16
5. ANALISIS Y DESARROLLO.......................................................................................................19
5.1 DIAGRAMA DE FLUJO DE PROCESOS............................................................................19
5.2 DIAGRAMA ISHIKAWA .......................................................................................................20
5.5 VSM (VALUE STREAM MAPPING)....................................................................................24
5.6 SMED (SINGLE-MINUTE EXCHANGE OF DIE)............................................................................26
DESCRIPCION ................................................................................................................................27
Con esta técnica nos permite como trabajador, colaborador, proveedor y empresa tener mapeado la
secuencia de trabajos y con el extra de poder tener identificados los tiempos de cada actividad
según en relación de un orden dentro del cual podemos desarrollar actividades en paralelo, en este
caso como un taller de metalmecánica se desarrolla el planeamiento de la actividad y/o trabajo,

3. 3
identificando un tiempo moderado y minimizarlo hasta que sea un tiempo corto por cada una de
las actividades o procesos que se van desarrollando a través de la premisa de que la puesta en
marcha de un equipo o máquina o el reemplazo de este...................................................................27
6. BIBLIOGRAFIA.............................................................................................................................28

4. 4
1. INTRODUCCION
En una empresa u organización es de vital importancia tener técnicas adecuadas, métodos
de trabajo que puedan brindar valor agregado a todos los servicios o productos que brindamos
a nuestros clientes, con precios justos, procesos eficientes, productos o servicios que garantizan
nuestros trabajos, minimizando los costos ,dado que hoy en día las exigencias de los clientes
son cada vez mayores y con ello el número elevado de competidores ,esto hace que si los
clientes que no se sienten satisfechos por el servicio o producto que se le brinda , tienen toda
la libertad y una alta posibilidad de cambiar de proveedor, ello sería muy malo para una
empresa , ya que una empresa para poder estar en vigencia es dependiente únicamente de sus
clientes y de la capacidad que tiene para mantenerse en el mercado y ser competitivo.
Entonces, cumplir con las expectativas del cliente y los requisitos de entrega debe ser una
prioridad para todas las empresas. Pero las organizaciones que tratan de cumplir con los plazos
durante la fabricación encuentran que es más fácil decirlo que hacerlo. Por lo tanto, la demora
en la entrega afecta al cliente; pero también reduce la eficiencia de producción y
procedimientos. Los problemas constantes con la entrega a tiempo pueden causar
inconvenientes que afecten a muchas otras áreas de una empresa. En los estudios analizados se
llega a la conclusión que al implementar la metodología Lean Six Sigma, se reduce el tiempo
de los procesos y los defectos en nuestras fabricaciones, por ende, reduce el tiempo de demora
en la entrega.
Conseguir de manera eficaz el control y mejoras durante las etapas de los procesos de
producción, la resolución de problemas y la participación del personal, es el resultado de la
implementación de la filosofía Six Sigma en una organización valiéndose de herramientas
técnicas y estadísticas para su ejecución y desarrollo.

5. 5
2. OBJETIVOS
2.1 OBJETIVO GENERAL
 Analizar e identificar los procesos problemáticos en el ciclo productivo de una
empresa metalmecánica de fabricación de barandas industriales para su mejora.
2.2 OBJETIVOS ESPECIFICOS
 Determinar la productividad actual en la fabricación de barandas industriales de una
empresa.
 Evaluar la influencia que genera la aplicación del estudio de trabajo sobre la
productividad de la fabricación de barandas industriales.
 Optimizar el proceso de producción.
 Incrementar el ratio de producción de barandas industriales.
3. ACTIVIDAD PRINCIPAL
Actualmente nuestra empresa, está dedicada a diseño, fabricación y montaje de estructuras
metálicas (barandas industriales), cumpliendo con las normas de calidad y estándares de
seguridad para nuestra producción.
Dentro de la estructura organizacional contamos con un departamento de producción, el cuál
es el encargado de convertir la materia prima que recibe, en producto terminado. Para el efecto
se desarrollan una serie de actividades tanto operativas como administrativas para cumplir con
los objetivos trazados, que se enfocan en la calidad del producto y en la eficiencia de los
procesos de producción.
3.1 PROBLEMATICA
Durante los dos últimos años, la productividad en la fabricación de barandas industriales se
vio afectada por el cumplimiento en la fecha de entrega, dándonos una ratio de producción
regular a bajo, tema que se planteara de la mejor manera.

6. 6
Puesto que los pedidos de fabricación se dan con un rango de días limitado, la motivación
del personal debe ser la principal razón a incentivar y alimentar.
Se plantea llegar a una meta semanal de cantidad de barandas, meta cuya finalidad e
incentivo será un bono porcentual en el salario del trabajador, además de una mención mensual
en la siguiente capacitación que se haga al personal y un respectivo distintivo.
En caso el trabajador llegue a cumplir la meta y se consiga llegar a la fecha de entrega o
incluso se haga la entrega antes de la fecha determinada, se le otorgará el beneficio al trabajador
de un día libre opcional totalmente pagado.
Dado este contexto problemático es necesario desarrollar herramientas de calidad que
permitan mejorar la situación de la organización y garantizar un servicio de calidad a nuestros
clientes desde una buena gestión del área de fabricación, dado el rubro de la empresa, la
herramienta a implementar es la metodología SIX SIGMA.
3.2 DEPARTAMENTO DE PRODUCCION
La empresa cuenta con un departamento de producción, el cual está encargado de
convertir la materia prima que recibe, en producto terminado. Para el efecto se desarrollan
una serie de actividades tanto operativas como administrativas para cumplir con los
objetivos trazados, que se enfocan en la calidad del producto y en la eficiencia de los
procesos de producción.
3.2.1 AREAS DE PRODUCCION
La producción se encuentra dividida en 3 áreas principales:
- Área de diseño e ingeniería
- Área de metal mecánica
- Área de control y calidad

7. 7
3.3 PROCESO PRODUCTIVO DE LA EMPRESA
La empresa trabaja con el objetivo actualmente, es la fabricación de barandas industriales y
prestar servicios de montaje las mismas mediante procesos metalmecánicos. Para ello la
empresa cuenta con un número significativo de máquinas tales como esmeriles, talador de
banco, máquinas de soldar, compresoras de aire y pistolas de pintura. Su producción se basa
en la necesidad del cliente que mediante planos y especificaciones manifiesta sus
requerimientos.
Flujograma del proceso de producción (barandas industriales).

8. 8
3.4 IDENTIFICACIÓN DE ACTIVIDADES QUE GENERAN RIESGO AL
PERSONAL
La seguridad es la aptitud para cumplir con lo anterior, en condiciones de uso (según manual
de instrucciones) y sin causar daños materiales o lesiones personales (salud). La
Identificación de Peligros y la Evaluación de Riesgos y Controles (IPERC), es un medio que
sirve para controlar los peligros durante la ejecución de las actividades, prevenir lesiones o
enfermedades ocupacionales, que traerá beneficios de ahorro en los costos sociales y
económicos de una empresa u organización.
La identificación de peligros, valoración de riesgos y determinación de controles, es uno
de los pilares fundamentales del diseño del Sistema de Gestión de Seguridad y Salud en
el Trabajo, siendo una de las entradas para la identificación y definición de las actividades
a realizar con el fin de prevenir accidentes o enfermedades de tipo laboral.
Es en la identificación de peligros, en donde se va a tener la oportunidad de ver todo el
panorama de las actividades, zonas, cargos, cantidad de personas, etc., en donde existe
algún tipo de peligro, y es en la valoración del riesgo en donde se determinará cuales con
los riesgos a los que se debe priorizar por su impacto o probabilidad de ocurrencia.
De acuerdo al DS 005-2012-TR el proceso del IPERC será ejecutado con la participación de
los trabajadores y/o sus representantes.
La IPERC deberá extenderse a todos los procesos, subprocesos y actividades de la empresa
y deberá ser actualizada una vez al año como mínimo.
Así mismo, nos esperará un año para ser actualizado si en la empresa se ve afectada por:
· Modificaciones en los equipos de trabajo, sustancias o preparados químicos, o el
acondicionamiento de los lugares de trabajo. Un cambio en las condiciones de
trabajo.
· Daños a la salud de los trabajadores.
· La incorporación de un trabajador cuyas características personales o estado
biológico conocido lo hagan especialmente sensible a las condiciones del puesto.

9. 9

10. 10
4. FILOSOFIA SIX SIGMA
La nomenclatura de Six Sigma procede de la letra griega sigma “σ”, término utilizado en
estadística para identificar la desviación estándar de una población. Sigma o la desviación
estándar, indica la variación dentro de un conjunto de elementos o población. Este conjunto de
elementos deber referirse a los que surgen de la realización de un mismo proceso.
Así pues, en un proceso cualquiera, nos encontramos que la distribución de resultados o
histograma se corresponde aproximadamente con una campana de Gauss, donde existen unos
límites superiores e inferiores que indican la zona o área que cumplen las especificaciones.
Todos los elementos que queden fuera de estos límites deben considerarse como defectos.
Six Sigma constituye un modelo de gestión de calidad que también se conoce como DMAIC,
siglas de las palabras en inglés: define, measure, analyze, improve y control. En español:
definir, medir, analizar, mejorar y controlar. Estas son las cinco fases que se han de aplicar en
cada proceso.
Definir: se procede a definir el proceso o los procesos, que serán objeto de evaluación por
parte de la dirección de la empresa. También se define el equipo de trabajo que realizará el
proyecto. Finalmente, se definen los objetivos de mejora.
Medir: es importante entender el estado actual del problema o defecto por el que atraviesa
el proceso objeto de mejora. Cada parte del proceso es clasificada y evaluada, identificándose
las variables relacionadas con el mismo y se procede a medirlas.
Analizar: se analizan e interpretan los resultados de la medición, contrastando la situación
actual con el historial del proceso. Es aquí donde podemos averiguar las causas del problema.
Mejorar: se realizan las acciones que se consideren necesarias para mejorar el proceso.
Control: se aplican las medidas necesarias que garanticen la eficacia y continuidad del
proceso, el mismo que será adecuado a los nuevos objetivos.
Un valor de 6σ es el equivalente a 3,4 errores por millón de oportunidades (DPM), o
probabilidades de defecto. Es decir, el área que queda dentro de los límites entre +3σ y -3σ
sería del 99,9997%. Lógicamente, cuanto más alta y centrada sea nuestra curva, mayor nivel
de fiabilidad podrá alcanzar nuestro proceso. Y a la inversa, cuanto más achatada y descentrada,
mayor será la probabilidad de defectos puesto que será mayor el área exterior de los límites.
Hasta aquí la definición teórica de su nomenclatura, pero Six Sigma es mucho más que

11. 11
estadística. La estadística será el apoyo tecnológico para su desarrollo, pero muy importante
para su realización será entender la filosofía. Muchas son las definiciones que distintos autores
han realizado alrededor del tema Six Sigma, aquí mencionamos quizás las más representativas:
“Six Sigma es un enfoque hacia la calidad orientado a resultados y enfocado a proyectos. Es
una forma de medir y establecer metas para reducir los defectos en productos o servicios, que
se relaciona directamente con los requerimientos de los clientes”. (Jay, 2003). “Es un sistema
complejo y flexible para conseguir, mantener y maximizar el éxito en los negocios. Six Sigma
funciona especialmente gracias a una comprensión total de las necesidades del cliente, del uso
disciplinado del análisis de los hechos y datos, y de la atención constante a la gestión, mejora
y reinvención de los procesos empresariales”. (Pande, 2002) “Six Sigma. Un nombre nuevo
para un antiguo sueño: productos y servicios prácticamente perfectos para nuestros clientes”.
(Pande, Neuman, & Cavanagh, 2004) “Six Sigma es una metodología estadística que se basa
en el método científico para conseguir reducciones significativas en las ratios de los defectos
definidos por el cliente, en un esfuerzo de eliminar dichos defectos de cada uno de nuestros
productos, procesos y servicios”. (Linderman, Shroeder, Zaheer, & Choo, 2003).
4.1 PRINCIPIOS
Los principios en que se basa Six Sigma son los que dan cuerpo a la estrategia empresarial
para su aplicación.
ORIENTACIÓN AL CLIENTE:
Nadie duda hoy en día duda que el cliente debe ser el centro de todos los esfuerzos
de una compañía para alcanzar el éxito empresarial. El nivel de mejora alcanzado
vendrá definido por la satisfacción del cliente, es por ello que deberemos centrar
nuestros esfuerzos en cumplir con sus expectativas. Históricamente las empresas se
han centrado en vender al cliente el producto o servicio que gestionan, muchas veces
sin ni siquiera ser una necesidad de dicho cliente. Six Sigma empieza por medir la
satisfacción del cliente, para evaluar la eliminación de errores o defectos, evaluando
a su vez el valor añadido que se le está aportando.

12. 12
ENFOQUE BASADO EN DATOS Y HECHOS:
Six Sigma debe enfocarse en los procedimientos clave que afecten al rendimiento
empresarial, para ello, deben medirse estos procesos recogiendo todos los datos útiles
y necesarios, posteriormente, su análisis nos permitirá una mayor comprensión del
propio proceso. Este análisis, a su vez, nos permitirá detectar los problemas, de modo
que sea más fácil su resolución, focalizándonos en el origen y no en los resultados de
los defectos.
FIJACIÓN EN EL PROCESO:
Orientación a procesos, Gestión por procesos y Mejora de proceso. Ya hemos dicho
que Six Sigma se centra en el proceso, por tanto, del conocimiento de estos dependerá en
gran medida nuestro éxito. Así pues, para empezar a conseguir añadir valor a nuestros
clientes deberemos ser capaces de conseguir realizar la gestión de los procesos de la
forma más eficiente posible a la vez que vamos mejorándolos cada vez más.
TRABAJO PROACTIVO
Ser proactivo significa lo contrario de reactivo. Debemos adelantarnos a los problemas
y acontecimientos. Nuestra obligación es establecer hábitos que nos permitan ser
proactivos, incentivar la prevención de problemas, priorizar los objetivos, definir
nuestras metas y revisarlas continuamente. No nos servirán los dogmas, que algo se haya
hecho siempre de un determinado modo no significa que se esté haciendo correctamente.
Debemos cuestionarnos todo para encontrar mejores alternativas si existen. No queremos
solucionar los problemas, queremos adelantarnos a ellos.
TRABAJO EN EQUIPO
Esta es una palabra que aportó en General Electric Jack Welch, para definir la
eliminación de barreras en la gestión empresarial. Colaborar sin barreras, derribar los
obstáculos que impiden el trabajo en equipo y la colaboración interdepartamental.
Permitir el flujo de conocimientos entre las distintas divisiones de una organización y

13. 13
conseguir ese anhelado trabajo en común. Ahorrar los recursos invertidos en burocracia
interna y evitar las luchas para alcanzar un objetivo común.
BÚSQUEDA DE LA PERFECCIÓN
Por último, pero no por ello menos importante, el objetivo de cualquier empresa, sea
de producción, servicio o construcción, debe ser la perfección, Six Sigma pretende
eliminar todos los defectos, alcanzar la mayor calidad posible y gestionarla a lo largo del
tiempo. Para ello, es posible que se tengan que retroceder algunos pasos, modificar los
procesos puede dar lugar a equivocaciones que no deben impedir la búsqueda de la
excelencia. Gestionar el riesgo debe ser un arma para cuando se encuentren los
mencionados retrocesos. El largo plazo dará la razón a esta gestión, y permitirá alcanzar
el nivel Sigma deseado.
4.2 NORMA ISO 9001
El sistema de gestión de calidad se basa en la norma ISO 9001, las empresas se
interesan por obtener esta certificación para garantizar a sus clientes la mejora de sus
productos o servicios y estos a su vez prefieren empresas comprometidas con la calidad. Por
lo tanto, las normas como la ISO 9001 se convierten en una ventaja competitiva para las
organizaciones.
La ISO 9001 se define como la norma reconocida a nivel internacional para sistemas de
gestión de calidad (SGC). Es el norma de SGC más utilizada en todo el mundo, con más de
1 millón de certificados emitidos en más de 178 países. La ISO 9001 proporciona un marco
de trabajo y un conjunto de principios para asegurar un enfoque lógico a la gestión de su
organización que satisfaga a sus clientes y partes interesadas. Para hacerlo más sencillo, la
certificación ISO 9001 proporciona las bases para desarrollar procesos y personal efectivo
que tenga como resultado producto y servicios efectivos prolongados en el tiempo.
La clave para un negocio exitoso es disponer de un control de calidad robusto. Si desea
que sus operaciones prosperen, su base de consumidores potenciales debe confiar en que los
productos y servicios ofertados por su empresa cumplan o excedan las expectativas. La ISO
9001 es una forma rápida y fácil de demostrar a los consumidores que su organización pone
empeño y esfuerzo en asegurar que sus productos y servicios dan lo mejor de si.

14. 14
La norma sigue la estructura común provista por el Anexo SL. De esta manera, la ISO
9001:2015 es más compatible con otros sistemas de gestión, como la ISO 14001, facilitando
así la integración de sistemas de gestión y su eficiencia.
La norma ISO 9001 ha experimentado un aumento del 3,5% en los certificados mundiales
en 2020, lo que demuestra el crecimiento y la importancia de la certificación acreditada por
UKAS. Estadísticas extraídas directamente de la última ISO Survey.
VENTAJAS DE IMPLEMENTAR ISO 9001
Ahora que hemos podido profundizar en todo el proceso necesario para una correcta
implementación ISO 9001, vamos a ver qué ventajas tienen las empresas certificadas en
ISO 9001 respecto a las que no lo están:
1. MAYOR EFICIENCIA EN LA COMPAÑÍA
La certificación ISO 9001 supone una estandarización de todos los procesos de la
empresa. Esto conlleva a una mayor eficiencia en el trabajo y un ahorro de tiempo
considerable en la ejecución de las tareas.
Además, promueve la elaboración de una cultura de empresa que repercutirá de
manera positiva en su evolución y transparencia.
2. ESTRUCTURA EMPRESARIAL MÁS FUERTE
Con la implementación ISO 9001 se consigue una filosofía de empresa que se verá
reflejada en todos los procesos internos.
Una estructura interna fuerte conlleva un crecimiento más rápido y potente de la
empresa, que llevará un camino claro y definido.
3. CALIDAD DE LOS RESULTADOS Y SATISFACCIÓN DE LOS
CLIENTES
Al obtener la certificación ISO 9001 se está mandando un mensaje de calidad tanto de
manera interna como para clientes y proveedores.

15. 15
Esta calidad junto con la estandarización de los procesos, lleva a una mayor
satisfacción de todos los clientes que pueda tener la compañía.
4.2 INDICADOR DE DESEMPEÑO DE PROCESOS
Six sigma se basa en una medición de defectos por millón de oportunidades, es decir el
número de defectos que son captados por los clientes por cada millón de oportunidades para
que ocurra este defecto; esto se puede obtener por medio de la siguiente ecuación:
𝑫𝑷𝑴𝑶 =
𝟏𝟎𝟎𝟎𝟎𝟎𝟎 𝒙 𝑫
𝑼 𝒙 𝑶
DPMO = Defectos por millón de oportunidades.
D = Número de defectos observados en la muestra.
U = Número de unidades en la muestra (tamaño de la muestra).
O = Oportunidades de defectos por unidad.
El resultado obtenido en esta ecuación son los defectos por millón de oportunidades los
cuales son convertidos en medidas sigma por medio de tablas calculadas previamente como
la que se muestra a continuación, o a través de cálculos estadísticos.
NIVEL DE CALIDAD DPMO NIVEL SIGMA COSTO DE CALIDAD
30.9 % 690000 1 NA
69.2 % 308000 2 NA
93.3 % 66800 3 25.40 %
99.4 % 6210 4 15.21 %
99.98 % 320 5 5.15 %
99.9997 % 3.4 6 < 1 %
Tabla I – Nivel sigma de procesos vs DPMO

16. 16
4.3 PROGRAMACIÓN DE LA PRODUCCIÓN
Actividad que consiste en la fijación de planes y horarios de la producción, de acuerdo a
la prioridad de la operación por realizar, determinado así su inicio y fin, para lograr el nivel
más eficiente. La función principal de la programación de la producción consiste en lograr
un movimiento uniforme y rítmico de los productos a través de las etapas de producción. Se
inicia con la especificación de lo que debe hacerse, en función de la planeación de la
producción.
El programa de producción es afectado por:
Materiales: para cumplir con las fechas comprometidas para su entrega.
Capacidad del personal: para mantener bajos costos al utilizarlo eficazmente, en
ocasiones afecta la fecha de entrega (establecer si es necesario pago de horas extras y turnos
de trabajo).
Capacidad de producción de la empresa: para tener una utilización adecuada de
máquinas, equipos y herramientas, deben observarse las condiciones ambientales,
especificaciones, calidad y cantidad de los materiales, la experiencia y capacidad de las
operaciones en aquellas. La función de la programación de producción tiene como finalidad
lo siguiente:
- Prever las pérdidas de tiempo entre los centros de producción.
- Mantener ocupada la mano de obra disponible.
- Cumplir con los plazos de entrega establecidos.
Existen diversas herramientas y técnicas para mejora en el proceso de producción, entre
los que destacan los siguientes:
DIAGRAMAS DE FLUJO DE PROCESOS:
Un diagrama de flujo de procesos (PFD) es un tipo de diagrama de flujo que ilustra
las relaciones entre los principales componentes de una empresa. Se usa ampliamente en
los ámbitos de la ingeniería de procesos, aunque sus conceptos a veces también se aplican
a otros procesos. Se usa para documentar o mejorar un proceso o modelar uno nuevo.
Estos emplean un conjunto de símbolos y notaciones para describir un proceso. Los
símbolos cambian en distintos lugares y los diagramas pueden variar desde simples

17. 17
garabatos trazados a mano o notas adhesivas hasta diagramas de aspecto profesional con
información detallada expansible desarrollados mediante software.
Expresa igualmente el flujo de la información y de los materiales; así como las
derivaciones del proceso, el número de pasos del proceso y las operaciones de
interdepartamentales. Hace posible la identificación de bucles repetitivos, lo que es
esencial para las acciones de rediseño y mejora. El flujograma también facilita la
selección de indicadores de proceso, indispensables para efectuar su control y evaluar su
rendimiento y eficacia.
 Diagrama causa-efecto o de Ishikawa.
El diagrama de Ishikawa, también llamado diagrama de cola de pescado, diagrama de
causa-efecto, diagrama de Grandal o diagrama causal, es un diagrama que por su
estructura ha venido a llamarse también: diagrama de espina de pez. Consiste en una
representación gráfica sencilla en la que puede verse de manera relacional una especie
de espina central, que es una línea en el plano horizontal, representando el problema a
analizar, que se escribe a su derecha, se usa para facilitar el análisis de problemas y sus
soluciones en esferas como lo son; calidad de los procesos, los productos y servicios. Fue
concebido por el licenciado en química japonés Kaoru Ishikawa en el año 1943. Este
diagrama causal es la representación gráfica de las relaciones múltiples de causa-efecto
entre las diversas variables que intervienen en un proceso. En teoría general de sistemas,
un diagrama causal es un tipo de diagrama que muestra gráficamente las entradas
o inputs, el proceso, y las salidas u outputs de un sistema (causa-efecto), con su
respectiva retroalimentación (feedback) para el subsistema de control.
Los elementos del diagrama de pescado son:
1. Cabeza: Emerge de la espina central y en esta parte se representan los
problemas.
2. Espinas: Salientes de la espina central. Pueden existir muchas o pocas
espinas, dependiendo de las posibles causas que estén provocando el problema
en cuestión.
3. Espinas menores: Las espinas grandes también incluyen espinas más
pequeñas, con las que se determinan las causas menores.

18. 18
 VSM (Value Stream Mapping) o Mapa de Flujo de Valor SMED
Es una técnica de trabajo que permite reducir el tiempo de cambio y configuración de
un producto o lote en una operación de un solo dígito; es decir, en menos de 10 minutos.
Al poder disminuir los tiempos que utilizamos en el cambio del proceso productivo
de un determinado producto, los SMED pueden generar importantes ventajas
competitivas al reducir el tamaño de los inventarios, maximizar la capacidad y
flexibilidad productiva, y por supuesto, minimizar los tiempos de producción.
Con esto, podemos producir varios modelos en una misma línea de producción. Lo
cual permite reducir costos y conseguir cambios de demanda más ágiles y flexibles.
El proceso SMED se divide en cuatro etapas:
1- Estudio de la operación de cambio: en esta etapa se busca evaluar los procesos o
maquinarias para conocer sus funcionalidades y de esa forma, proyectar o desarrollar
cambios.
2- Separar tareas internas y externas: en este punto se determinan los diferentes
tipos de tareas, entendiendo como internas las operaciones que se deben realizar con la
máquina detenida, mientras que las externas son aquellas que pueden realizarse mientras
la máquina está funcionando. Esta etapa de diferenciación es fundamental para todos los
procesos relacionados con el SMED.
3- Convertir las tareas internas en externas: es el punto más difícil de todo el
proceso, ya que requiere un análisis profundo por parte del equipo de desarrollo, donde
se busca determinar cuáles son las tareas que se pueden realizar antes de detener la
máquina, o en paralelo, y si de esa forma reducirán directamente el tiempo de detención.
4- Perfeccionar el proceso de tareas: algunos cambios utilizados en este proceso
pueden permitirnos disminuir el tiempo necesario para realizar un cambio de modelo,
mejorar la capacidad de realizar más cambios de modelo, fabricando lotes más pequeños
y planificando en consecuencia un plazo de entrega y un almacenamiento menores.
Generalmente con la aplicación de esta metodología es posible reducir el stock y de esa
forma, mejorar considerablemente los tiempos de espera.

19. 19
5. ANALISIS Y DESARROLLO
5.1 DIAGRAMA DE FLUJO DE PROCESOS
Organigrama de nuestra empresa para la producción de estructuras metálicas (barandas industriales).
El presente organigrama describe los distintos niveles de jerarquía dentro de una empresa y
sus distintas áreas de operación donde se describirá sus diferentes funciones a continuación:
 Gerente de producción: Gestiona y dirige principalmente proyectos y programas con
el plan anual, estableciendo prioridades y supervisando regularmente los progresos.
 Administrador: Esta persona es el jefe de operaciones y tiene la responsabilidad
general del éxito financiero de la empresa. Gestiona las relaciones externas con
prestamistas, representantes de la comunidad y proveedores.
 Asistente de gerencia: Realizar las tareas administrativas básicas, clasificar el material
de oficina básico y encaminar los documentos entrantes.
 Encargado del área de diseño e ingeniería: Elaborar los planos de detalle de las
Especialidades y realizar metrados de materiales para las especialidades según planos
y detalles.
 Encargado del área metalmecánica: Poner en marcha programas de fabricación,
organizando grupos de trabajo según directrices establecidas por la empresa y las
diferentes áreas involucradas.
 Encargado del área control y calidad: Implementar, desarrollar y mantener el óptimo
funcionamiento del sistema de gestión de calidad para garantizar el cumplimiento de
las políticas, así como la satisfacción del cliente por medio de la supervisión.

20. 20
5.2 DIAGRAMA ISHIKAWA

21. 21
Una vez que queda bien definido, delimitado y localizado donde se presenta el problema importante, es momento de investigar sus causas. Una
herramienta de especial utilidad para esta búsqueda es el diagrama de causa –efecto o diagrama de Ishikawa: un método gráfico mediante el cual
se representa y analiza la relación entre un efecto (problema) y sus posibles causas. (Gutiérrez. H, 2014 p 206).

22. 22
5.3 ARBOL CAUSA Y EFECTO
Para el análisis de las causas de los problemas mencionados anteriormente, se empleará el
diagrama árbol Causa y Efecto. Esta herramienta nos permitirá encontrar la causa raíz de los
problemas descritos y de esa manera tomar medidas o proponer planes de solución.
Para la elaboración de los diagramas se desarrollaron encuestas, el cual permitieron conocer
las causas, cuantificarlas y estratificarlas según su importancia. Las preguntas desarrolladas se
basan en los 3 problemas planteados. Para comenzar, se inició con el problema en el proceso
de producción, seguido por el control de inventarios y, por último, se analizó el problema en el
proceso de despacho, cada proceso por separado.

23. 23
5.4 ARBOL A FUTURO
Para la presentación de las alternativas de decisión que tiene un directivo, se puede desarrollar
un árbol de decisión utilizando como base el grafico del arbol causa y efecto, y partiendo de la
o las problemáticas planteadas se procede a la búsqueda de posibles soluciones. Cuando se crea
este árbol, se debe estar seguro que todas las alternativas y estados de la naturaleza están en
sus lugares lógicos y correctos y que se incluyen todas las posibles alternativas y estados de la
naturaleza.

24. 24
5.5 VSM (VALUE STREAM MAPPING)

25. 25
DESCRIPCION:
Mediante este tipo de técnica se logra identificar el proceso el cual se está ejecutando mediante
la visualización de flujo de recursos, llámese a estos materiales, herramientas y mano de obra,
en el cual se identifica el tiempo y la secuencia establecida en cada punto identificado en el
proceso.
Por lo tanto, gracias a esta metodología se logra la visualización grafica y el flujo de tiempos
reales establecidos en dicho proceso lo cual es un resultado de la implementación de otras
técnicas y herramientas lean.
Para el control de nuestra producción diaria, contamos con un proveedor de nuestros
materiales, como son TUBOS, CODOS PREFACRICADOS, PERNERIA, SOLDADURA,
BASE, PINTURA y 4 procesos importantes como son:
CORTE: con un tiempo estimado de 20 minutos para 14 piezas por baranda.
PERFORADO: el trazo y perforado de agujeros metálicos se estima en 5 minutos por 2 placas
base por baranda.
SOLDEO Y ESMERILADO: para este proceso, el tiempo estimado es de 40 min x baranda.
PINTADO: el tiempo estimado es de 20 minutos, comprende la aplicación de anticorrosivo
y pintura, considerando el secado entre aplicación.
Una vez terminado el producto, se procede a transportarlo hacia su destino cumpliendo con el
contrato establecido, respetando los tiempos de entrega y calidad del producto.

26. 26
5.6 SMED (SINGLE-MINUTE EXCHANGE OF DIE)

27. 27
DESCRIPCION
Con esta técnica nos permite como trabajador, colaborador, proveedor y empresa tener
mapeado la secuencia de trabajos y con el extra de poder tener identificados los tiempos de
cada actividad según en relación de un orden dentro del cual podemos desarrollar actividades
en paralelo, en este caso como un taller de metalmecánica se desarrolla el planeamiento de la
actividad y/o trabajo, identificando un tiempo moderado y minimizarlo hasta que sea un
tiempo corto por cada una de las actividades o procesos que se van desarrollando a través de
la premisa de que la puesta en marcha de un equipo o máquina o el reemplazo de este.

28. 28
6. BIBLIOGRAFIA
 https://www.apd.es/lean-six-sigma-como-funciona/
 Reglamento de Seguridad Minera – Decreto Supremo Nº 72.
 Reglamento Interno de Orden, Higiene y Seguridad.
 Superficies de trabajo de Estándares de Seguridad, División Chuquicamata
 Curso Formación Expertos de Seguridad Minera, Servicio Nacional de Geología y
Minería,
 Mutual de Seguridad.
 https://leansolutions.co/conceptos-lean/lean-manufacturing/vsm-value-stream-
mapping/
 https://www.atlasconsultora.com/smed/
 https://www.progressalean.com/diagrama-causa-efecto-diagrama-ishikawa/
 https://www.atlasconsultora.com/diagrama-de-flujo-de-proceso-que-es-y-como-
hacerlo/
 https://m.riunet.upv.es/bitstream/handle/10251/18241/TFM%20SIX%20SIGMA.p
df?sequence=1&isAllowed=y
 https://www.cursosaula21.com/que-es-lean-manufacturing/