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InformeParcialdelCursoASN
Caso:ThypoonComputers GmbH
Elaborado :
Fecha : 10.10.2012
Índice del Informe
1) Síntomas
2) Definición del Problema
3) Alternativas de Solución
4) Evaluación de Alternativas y Criterios
5) Decisión a tomar
6) Planes de Acción
1.- Síntomas
No hay delegación todo es controlado por los Directores
Cargos y responsabilidades de los puestos ambiguos
Incentivos generan descontentos en los empleados
Alta rotación de empleados (06 meses)
Competencia entre Gerentes de Ventas
Rotación de Clientes (40% anual)
No hay liquidez (Ratio de Liquidez Promedio. 1.04)
Tenemos mucho stock (Ratio de Prueba Acida Promedio 0.33) esto implica
que no hay efectivo para otros usos
Plazos de pago muy largos (Rotación de Cuentas por Cobrar Promedio 66
días)
Rotación de Inventarios 90 días en promedio
2.- Definición del problema
Thypoon Computers es una empresa joven que tiene un problema grave:
fidelizar a sus clientes y captar nuevos clientes, es decir NECESITA VENDER
MAS.
3.- Alternativas de Solución
A1) Definir responsabilidades de todos los cuadros
A2) Definir países por gerente de ventas
A3) Preparar cuadros para mantenimiento de clientes
A4) Incentivos a empleados (5% máx. de beneficio operativo)
A5) Pago a 60 días con proveedores de Taiwán
A6) Buscar clientes nuevos en países con presencia y nuevos
A7) Buscar proveedores en China

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4.- Evaluación de Alternativas y Criterios
5.- Decisión a Tomar
Typhoon Computers deberá optar por un programa de reestructuración
organizacional, el cual traerá una menor rotación del personal, lo que impactará
directamente en el mantenimiento y fidelización de los clientes existentes y en
el crecimiento de las ventas; consiguiendo así bajar el stock de mercadería,
mejorando la liquidez de la empresa.
6.- Planes de Acción
(i) Implementar una nueva estructura organizativa. La participación de los Socios
se efectuará mediante Consejo Directivo, al cual reportarían los Directores
Ejecutivos. Este Consejo Directivo es distinto de la Junta de Accionistas o de
Socios, pues participaría en las actividades ordinarias, pero tendría una función
de dirección o de índole estratégico. Ninguno de los Socios estaría a cargo de
un área concreta, pues serían los dos Socios quienes definirían y adoptarían las
decisiones conjuntamente. Este Consejo Directivo estaría formado por Jeff
Tsao y Dieter Blutsch.
(ii) Reestructurar las áreas, reduciendo el número de Direcciones Ejecutivas y
agrupándolas por similitud en las funciones. Considerando que ya existen
personas encargadas de estas labores se nombrarían Directores a nivel de
cada área:
- Compras/Logística: Don Sarmiento
- Ventas 1: Andy Folk
- Ventas 2: Paula Fu
- Administración y Finanzas: Waltrud Becker
Si alguna de las personas no esta capacitada para asumir un doble rol se
buscaría un reemplazo del mercado actual.
(iii) El área de Ventas se dividiría en dos, en razón del volumen de ventas actuales
y de razones geográficas, buscando alcanzar los niveles per cápita de Austria
en el uso de ordenadores (16.38 para 1995) para los mercados existentes y
nuevos mercados ubicados (Ver cuadros ONU proyectados).
Alternativas de Solución
A1 Definir responsabilidades de todos los cuadros Muy Bien Muy Bien Muy Bien Muy Bien Igual Muy Bien Baja
A2 Definir paises por gerente de ventas Bien Muy Bien Bien Igual Igual Bien Igual
A3 Preparar cuadros para mantenimiento de clientes Bien Bien Muy Bien Bien Bien Bien Baja
A4 Incentivos a empleados (5% max de beneficio operativo) Muy Bien Bien Bien Igual Baja Bien Baja
A5 Pago a 60 días con proveedores de Taiwan Bien Bien Igual Muy Bien Muy Bien Igual Igual
A6 Buscar clientes en nuevos en paises con presencia y nuevos Muy Bien Muy Bien Bien Muy Bien Muy Bien Bien Igual
A7 Buscar proveedores en China Bien Bien Igual Igual Muy Bien Bien Igual
Estructura
Organizacional
Rotacion
de
Personal
Manejo
de Stock
LiquidezCriterios
Impacto
en las
Ventas
Desarrollo
de Nuevos
Clientes
Fidelizar
Clientes

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Ventas 1: Republica Checa, Austria, Eslovenia, Republica Eslovaca, Rumania,
Albania y Bulgaria.
Ventas 2: Serbia y Bosnia, Croacia, Polonia, Hungria, Ucrania, Lituania y
Macedonia.
Bajo el nivel de las Direcciones Ejecutivas se insertarían los Auxiliares
Administrativos de la siguiente forma:
- Compras/Logística: V. Petrovic (área técnica), e Igor Mudry (almacén y
compras).
- Ventas 1: Isabel Shih
- Ventas 2: Anette Schmidinger
- Administración y Finanzas: Zsuzsa Radcansky
ORDENADORES PERSONALES
Año 1992 1993 1994 1995 1996 1997
Austria 700,000 800,000 900,000 1,300,000 1,400,000 1,700,000
República Checa 250,000 300,000 450,000 550,000 700,000 850,000
República Eslovaca 150,000 220,000 250,000 375,000
Croacia 75,000 80,000 85,000 100,000 150,000 200,000
Eslovenia 85,000 100,000 150,000 200,000 250,000 375,000
Hungria 200,000 280,000 350,000 400,000 450,000 590,000
Polonia 500,000 680,000 850,000 1,100,000 1,200,000 1,500,000
Serbia y Bosnia
Rumania 150,000 200,000 250,000 300,000 350,000 400,000
Albania 5,000 10,000
Bulgaria 90,000 100,000 120,000 140,000 160,000 180,000
Ucrania 200,000 300,000 360,000 430,000 510,000 600,000
Lituania 20,000 24,000 100,000 125,000
Macedonia
Nuevos
Mercados
Mercado
Actual
ORDENADORES POR @ 100 HABITANTES
Año 1992 1993 1994 1995 1996 1997
Austria 9.00 10.20 11.40 16.38 17.59 21.33
República Checa 2.42 2.91 4.36 5.33 6.79 8.26
República Eslovaca 2.81 4.11 4.66 6.98
Croacia 1.63 1.73 1.82 2.14 3.22 4.32
Eslovenia 4.37 5.12 7.65 10.17 12.68 18.98
Hungria 1.93 2.71 3.39 3.87 4.36 5.73
Polonia 1.30 1.77 2.20 2.85 3.11 3.89
Serbia y Bosnia
Rumania 0.65 0.87 1.10 1.32 1.55 1.78
Albania 0.16 0.32
Bulgaria 1.04 1.17 1.42 1.68 1.93 2.20
Ucrania 0.39 0.58 0.70 0.84 1.01 1.19
Lituania 0.55 0.66 2.77 3.49
Macedonia
Nuevos
Mercados
Mercado
Actual