1. Apuntes sobre el Diagnostico Empresarial
Diagnóstico Organizacional (Análisis FODA)
FODA (en inglés SWOT), es la sigla usada para referirse a una herramienta analítica que
permite trabajar con toda la información referente a una Institución; es útil para examinar
sus Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas.
Este tipo de análisis representa un esfuerzo para examinar la interacción entre las
características particulares de una Institución y el entorno en el cual ésta compite. El
análisis FODA tiene múltiples aplicaciones y puede ser usado por todos los niveles de la
organización y en diferentes unidades de análisis tales como producto, mercado,
producto-mercado, línea de productos, división, unidad estratégica de negocios, etc).
Muchas de las conclusiones obtenidas como resultado del análisis FODA, podrán ser de
gran utilidad en el análisis del mercado y en las estrategias de mercadeo que se diseñen y
que califiquen para ser incorporadas en el plan de negocios.
El análisis FODA debe enfocarse solamente hacia los factores claves para el éxito de la
institución. Debe resaltar las fortalezas y las debilidades diferenciales internas al
compararlo de manera objetiva y realista con la competencia y con las oportunidades y
amenazas claves del entorno.
En este sentido, el análisis FODA consta de dos partes: una interna y otra externa.
• La parte interna tiene que ver con las fortalezas y las debilidades de la Institución,
aspectos sobre los cuales se tiene algún grado de control.
• La parte externa mira las oportunidades que ofrece el mercado y las amenazas que
debe enfrentar una Institución en el mercado seleccionado. Aquí se tiene que desarrollar
toda la capacidad y habilidad para aprovechar esas oportunidades y para minimizar o
anular esas amenazas, circunstancias sobre las cuales se tiene poco o ningún control
directo.
Fortalezas y Debilidades
Se consideran las siguientes áreas:
• Análisis de Recursos
Capital, recursos humanos, sistemas de información, activos fijos, activos no
tangibles.
• Análisis de Actividades
Recursos gerenciales, recursos estratégicos, creatividad
• Análisis de Riesgos
Con relación a los recursos y a las actividades de la institución.
Preguntas a formular:
• ¿Cuáles son aquellos cinco a siete aspectos donde usted cree que supera a sus
principales competidores?
• ¿Cuáles son aquellos cinco a siete aspectos donde usted cree que sus
competidores lo superan?
Al evaluar las fortalezas de una Institución, se debe tomar en cuenta que éstas se pueden
clasificar de la siguiente manera:
1. Fortalezas Organizacionales Comunes
Cuando una determinada fortaleza es poseída por un gran número de entidades del
sector público están en capacidad de implementar la misma estrategia.
2. Fortalezas Distintivas
Cuando una determinada fortaleza es poseída solamente por un reducido número de
entidades del sector público y saben explotar su fortaleza distintiva, generalmente logran

2. una ventaja competitiva y obtienen utilidades económicas por encima del promedio de
entidades similares.
Oportunidades y Amenazas
Las oportunidades organizacionales se encuentran en aquellas áreas que podrían generar
muy altos desempeños. Las amenazas organizacionales están en aquellas áreas donde la
institución encuentra dificultad para alcanzar altos niveles de desempeño.
Se debe considerar:
• Análisis del Entorno: Estructura del sector público (Proveedores de servicios,
Beneficiarios, necesidades de demanda, sector privado).
• Grupos de interés: Gobierno, instituciones del Poder Ejecutivo, Prefecturas,
Municipios, sindicatos, gremios, comunidad y otros.
• El entorno visto en forma más amplia: Aspectos demográficos, políticos,
legislativos, etc.
Se debe realiza las siguientes preguntas:
• ¿Cuáles son realmente las mayores amenazas que enfrenta en el entorno?
• ¿Cuáles son las mejores oportunidades que tiene?
Ejemplos de FODA:
Unidad de Administración – Banco Interbank

3. Empresa de Distribución de Energía Eléctrica – Luz del Sur
o FORTALEZAS:
Rentabilidad y solidez del negocio eléctrico.
Calidad de energía eléctrica como servicio básico.
Empresa con una vasta experiencia (24 años como Electrolima y 16 como
Luz del Sur) en el mercado eléctrico.
Reconocimiento de la autoridad a la eficiencia de Luz del Sur.
Personal con alto grado de compromiso con la empresa y la comunidad.
Personal con buen nivel de capacitación técnica y profesional.
Empresa que posee una tecnología de punta.
Solidez financiera de la empresa, respaldada por una cotización al alza en la
Bolsa de valores de Lima.
Cultura de Planeación estratégica.
Certificación ISO 14001:2004: Sistema de Gestión Ambiental.
o OPORTUNIDADES:
Expansión del territorio atendido actualmente, mediante la asignación de
nuevas zonas de concesión, por parte OSINERGMIN.
El crecimiento económico en la zona de concesión aumentando la demanda,
dando la oportunidad de modernizar las subestaciones.
Conocimiento del sector eléctrico permite la creación de nuevos negocios de
ingeniería, operación y mantenimiento.
Apertura del mercado eléctrico permitirá ampliar el número de clientes
mediante la incursión en nuevos negocios.
Obtención de financiamientos y creación de alianzas estratégicas
basados en la trayectoria y solidez económica de la empresa.
o DEBILIDADES:
Altas probabilidades de que el sector tenga mala imagen en la
comunidad, por la percepción de “monopolio”.
Política histórica de la Compañía de mantener un bajo perfil comunicacional.
Outsourcing mal implementado, Luz del Sur entregó a terceros la toma
de estado de los medidores, provocando la poca identificación de
dicho personal con LUZ DEL SUR fomentando la corrupción en el
ROBO de electricidad.
o AMENAZAS:
Condiciones climáticas extremas (sequía) afectan la rentabilidad y la imagen
de la empresa. Producto de esto e implementa un plan nacional de
racionamiento eléctrico.
Fuerte apertura del mercado eléctrico. Mal enfrentada podría provocar
pérdidas económicas y de participación en el mercado.
Bajo reconocimiento en el mercado general de la marca Luz del Sur, debido
a su política de perfil comunicacional bajo.
Alta participación de la Comisión Nacional del Medio Ambiente en la
regulación y vigilancia del desarrollo del sector eléctrico.
Implementación de PROCESOS de control más estrictos pro parte de
OSINERGMIN.
Modificaciones en la legalidad vigente.
Aumento de la tendencia por los partidos de Izqueirda.

4. ANÁLISIS INTERNO GENÉRICO: LA CADENA DE VALOR DE LAS EMPRESAS DEL
SECTOR
DESCRIPCIÓN DEL MODELO
La herramienta para el análisis interno de cada unidad estratégica de análisis que Porter
propone es la cadena de valor. Las fortalezas y las debilidades de la unidad no pueden
ser comprendidas viendo a la unidad de análisis como un todo; para poder aislarlas es
preciso examinar todas y cada una de las actividades para desempeñar la función de
producción, en un sentido amplio, actividad, de forma sistemática, para analizar, en cada
eslabón de esa cadena de valor, el desempeño en términos comparativos al desempeño
del resto de las empresa con unidades actuando en el sector, la posibilidad de lograr
ventajas competitivas, bien sea por coste más bajo, bien sea por diferenciación. El valor
del producto es la cantidad que los compradores están dispuestos a pagar a la empresa
por lo que ésta les proporciona. Crear valor para los compradores, de modo que el valor
generado exceda el costo de conseguirlo, es la meta de cualquier estrategia genérica,
tanto si ésta está basada en lograr coste bajo como si lo está en buscar la diferenciación.
El modelo de la cadena de valor considera a la empresa como un conjunto de funciones
de producción discretas pero relacionadas; cada función de producción consume factores
y genera mayor valor para el producto; en la cadena de valor las funciones de producción
se definen como actividades.
Las actividades de valor pueden dividirse en dos amplios tipos, actividades primarias y
actividades de apoyo.
Hay cinco categorías genéricas de actividades primarias:
• Logística Interna
• Operaciones
• Logística Externa
• Mercadotecnia y ventas
• Servicio
Hay cuatro categorías genéricas de actividades de apoyo:
• Aprovisionamientos
• Desarrollo de tecnología
• RRHH
• Recursos financieros e Infraestructuras
• Dirección y Administración

5. Todas estas actividades pueden ser representadas usando una cadena de valor como la
mostrada en la figura.
Donde empieza la cadena de valor de la actividad termina la cadena de valor de sus
sectores proveedores y donde termina la cadena de valor de la actividad comienza la de
sus clientes.

6. Ejemplos:
Analisis de la Cadena de Valor del Centro de Idiomas de la USMP
Actividades Primarias
A. Desarrollo de Curso
Designación de Salones /  Proyección de Horarios
Problemática identificada: Debido al reciente crecimiento del alumnado inscrito en el Centro de
Idiomas, este no cuenta con suficiente plana docente para cubrir el dictado de inglés y portugués, lo
que origina el cierre de las aulas y/o juntar los horarios de otros salones.
B. Logística y Distribución
Compra de Libros
Problemática identificada: La selección de libros no es supervisada por los profesores si no por
los coordinadores de cada sede, definiendo como criterio de selección la antigüedad del uso del
libro, debiendo fijarse en la metodología que contribuya al aprendizaje del alumno.
C. Ventas y Marketing
Venta de Libros
Problemática identificada: La venta de libros al alumnado es muy lenta debido a que el recibo se
genera en la matrícula, posteriormente es cancelado en una entidad bancaria y finalmente se
registra en el Centro de Idiomas. En ocasiones se ha presentado la emisión de recibos con datos de
otro alumno, generando molestia del alumno.
Pre-Venta
Problemática identificada: No se han reforzado los convenios con empresas para la enseñanza de
idiomas extranjeros; no se cuenta con un plan de búsqueda de nuevos clientes o alumnado.
D. Servicio y Soporte
Matrícula
Problemática identificada: El proceso de matrícula es deficiente debido a las diversas operaciones
que se realizan como dirigirse al Centro de Idiomas para solicitar el recibo, cancelar el recibo en una
institución bancaria para luego sacar copia del recibo y registrarlo en el Centro de Idiomas.
Publicación de materiales de estudio
Problemática identificada: Se debe incorporar recursos como libros digitales, ejercicios
propuestos, repaso de clases y webcast a la Intranet ya que sólo está limitado a visualizar las notas
de los alumnos.

7. Análisis PEST
El análisis PEST identifica los factores del entorno general que van a afectar a las
empresas. Este análisis se realiza antes de llevar a cabo el análisis DAFO en el marco de
la planificación estratégica. El término proviene de las siglas inglesas para "Político,
Económico, Social y Tecnológico". También se usa las variantes PESTEL o PESTLE,
incluyendo los aspectos "Legales".
Elementos del Modelo:
Se trata de una herramienta estratégica útil para comprender los ciclos de un mercado, la
posición de una empresa, o la dirección operativa.
Los factores se clasifican en cuatro bloques:
 Politico - legales: Legislación antimonopolio, Leyes de protección del medioambiente,
Políticas impositivas, Regulación del comercio exterior, Regulación sobre el empleo,
Promoción de la actividad empresarial, Estabilidad gubernamental.
 Económicos: Ciclo económico, Evolución del PNB, Tipos de interés, Oferta monetaria,
Evolución de los precios, Tasa de desempleo, Ingreso disponible, Disponibilidad y
distribución de los recursos, Nivel de desarrollo.
 Socio-culturales: Evolución demográfica, Distribución de la renta, Movilidad social,
Cambios en el estilo de vida, Actitud consumista, Nivel educativo, Patrones culturales.
 Tecnológicos: Gasto público en investigación, Preocupación gubernamental y de
industria por la tecnología, Grado de obsolescencia, Madurez de las tecnologías
convencionales, Desarrollo de nuevos productos, Velocidad de transmisión de la
tecnología

8. Análisis de las 5 Fuerzas de Michael Porter (Análisis del Sector Industrial)
El Análisis, de Porter de las cinco fuerzas es un modelo estratégico elaborado por
el economista y profesor Michael Porter de la Harvard Business School en 1989.
Las 5 Fuerzas de Porter es un modelo holístico que permite analizar cualquier industria
en términos de rentabilidad. Fue desarrollado por Michael Porter en 1979 y, según éste,
la rivalidad entre los competidores es el resultado de la combinación de cinco fuerzas o
elementos.
Las cinco fuerzas
F1) Poder de negociación de los Compradores o Clientes
 Concentración de compradores respecto a la concentración de compañías.
 Grado de dependencia de los canales de distribución.
 Posibilidad de negociación, especialmente en industrias con muchos costes fijos.
 Volumen comprador.
 Costes o facilidades del cliente de cambiar de empresa.
 Disponibilidad de información para el comprador.
 Capacidad de integrarse hacia atrás.
 Existencia de productos sustitutos.
 Sensibilidad del comprador al precio.
 Ventaja diferencial (exclusividad) del producto.
 Análisis RFM del cliente (Compra Recientemente, Frecuentemente, Margen de
Ingresos que deja)
(F2) Poder de negociación de los Proveedores o Vendedores
El “poder de negociación” se refiere a una amenaza impuesta sobre la industria por parte
de los proveedores, a causa del poder de que éstos disponen ya sea por su grado de
concentración, por la especificidad de los insumos que proveen, por el impacto de estos
insumos en el costo de la industria, etc. Por ejemplo: las empresas extractoras de petróleo
operan en un sector muy rentable porque tienen un alto poder de negociación con los
clientes. De la misma manera, una empresa farmacéutica con la exclusiva de un
medicamento tiene un poder de negociación muy alto. La capacidad de negociar con los
proveedores, se considera generalmente alta por ejemplo en cadenas de supermercados,
que pueden optar por una gran cantidad de proveedores, en su mayoría indiferenciados.
Algunos factores asociados a la segunda fuerza son: Comprador tendencia a sustituir
Evolución de los precios relativos de sustitución
Los costos de cambio de comprador
Percepción del nivel de diferenciación de productos
Número de productos sustitutos disponibles en el mercado
Facilidad de sustitución. Información basada en los productos son más propensos a la
sustitución, como productos en línea puede sustituir fácilmente a los productos materiales.
producto de calidad inferior
la calidad de la depreciación
F3) Amenaza de nuevos entrantes

9. Mientras que es muy sencillo montar un pequeño negocio, la cantidad de recursos
necesarios para organizar una industria aeroespacial es altísima. En dicho mercado, por
ejemplo, operan muy pocos competidores, y es poco probable la entrada de nuevos
actores. Algunos factores que definen ésta fuerza son:
 Ventajas en la curva de aprendizaje.
 Represalias esperadas.
 Acceso a canales de distribución.
 Mejoras en la tecnología.
 Demandas judiciales.
 Acceso a canales de predistribución.
(F4) Amenaza de productos sustitutivos
Como en el caso citado en la primera fuerza, las patentes farmacéuticas o tecnologías
muy difíciles de copiar, permiten fijar los precios en solitario y suponen normalmente una
muy alta rentabilidad. Por otro lado, mercados en los que existen muchos productos
iguales o similares, suponen por lo general baja rentabilidad. Podemos citar, entre otros,
los siguientes factores:
 Propensión del comprador a sustituir.
 Precios relativos de los productos sustitutos.
 Coste o facilidad de cambio del comprador.
 Nivel percibido de diferenciación de producto.
 Disponibilidad de sustitutos cercanos.
(F5) Rivalidad entre los competidores
Más que una fuerza, la rivalidad entre los competidores viene a ser el resultado de las
cuatro anteriores. La rivalidad entre los competidores define la rentabilidad de un sector:
cuanto menos competido se encuentre un sector, normalmente será más rentable y
viceversa.

10. Ejemplos:
Analisis de las 5 Fuerzas de Michael Porter del Centro de Idiomas de la USMP
a) Competidores Potenciales:
Dentro del mercado se han identificado instituciones que recientemente han incluido la
enseñanza de uno o varios idiomas dentro de su malla curricular, entre ellas tenemos:
- 20% - Universidad Pontificia Católica del Perú
- 18% - Universidad Peruanas de Ciencias Aplicadas
- 16% - Universidad Ricardo Palma
- 15% - Universidad Nacional Federico Villareal
- 14% - Universidad San Ignacio Loyola
- 10% - Universidad Cesar Vallejo
- 07% - Universidad Alas Peruanas
b) Competidores del Sector
Entre sus principales competidores se encuentran:
- 28% - Asociación Cultural Peruano Británica
- 24% - Instituto Cultural Peruano Norteamericano
- 20% - Idiomas Católica
- 14% - Civime
- 05% - Privateacher
- 09% - EuroIdiomas

11. c) Clientes
El CIUSMP tiene una participación del 20% en el mercado limeño, cuya finalidad es llegar
al público en general interesado en el aprendizaje de uno o más idiomas, los cuales
pueden ser clasificados de la siguiente manera:
- Alumnos de la USMP y otras Universidades: El CIUSMP busca complementar la
formación profesional de todos los alumnos de esta Casa de Estudios.
- Alumnos de Educación Primaria y/o Secundaria: El CIUSMP cuenta con programas
especiales para la enseñanza de inglés a niños y jóvenes. Así mismo lleva a cabo visitas
a colegios realizando evaluaciones de clasificación de forma gratuita, permitiendo medir el
nivel de manejo del Idioma Ingles.
- Docentes de la USMP: Ofrece programas de capacitación, permitiéndoles mantener
actualizados sus conocimientos en el Idioma.
- Corporaciones: Ofrece paquetes especiales a las instituciones interesadas en capacitar
a su personal.
d) Sustitutos
Debido a la inversión de tiempo que conlleva seguir un curso en el Centro de Idiomas de
la USMP, surgen en el mercado herramientas que facilitan el aprendizaje de idiomas con
la particularidad de que el estudiante es dueño de su horario de aprendizaje:
- Clases Virtuales: Entorno, plataforma o software a través del cual el ordenador simula
una clase real.
- Cursos Online: Consiste en tomar el curso a través de un internet, entre ellos
mencionamos: Webinars (Cursos en línea que permite a los estudiantes interactuar con
los profesores introduciendo preguntas) y Webcast (Curso en línea en el que se visualiza
y escucha la clase sin la capacidad de responder mientras se está en curso).
- Materiales didácticos: Material audio-visual adquirido por el estudiante que le permitirá
acceder a las lecciones desde cualquier reproductor multimedia.
e) Proveedores
El CIUSMP tiene como principales proveedores a las Casas Editoriales de libros de
idiomas inglés, francés, portugués, alemán, italiano y chino.
- Editorial Pearson: Libros, diccionarios y material audio-visual.
- Editorial MCmillan: Libros, diccionarios y material audio-visual.
- Editorial SBS (Special Books Services): Libros, diccionarios y material audio-visual.
- Editorial MPC: Libros, diccionarios y material audio-visual.