Como dijimos en la entrega anterior, iremos desarrollando cada una de las seis causas aparentes que presentamos en búsqueda de la causa raíz, para así tomar conciencia de las fallas más frecuentes y poder prevenirlas. Nos ocuparemos acá de la “Falta de definición precisa del cambio y de los resultados esperados”.

1. Fracasos en la gestión del cambio. Episodio II |Por Miguel Kelly | Mayo 2013
Como dijimos en la entrega anterior, iremos desarrollando cada una de las seis causas aparentes
que presentamos en búsqueda de la causa raíz, para así tomar conciencia de las fallas más
frecuentes y poder prevenirlas.
Nos ocuparemos acá de la “Falta de definición precisa del cambio y de los resultados esperados”.
Muchas veces se tiene la convicción que se tiene que cambiar un determinado proceso o producto
porque se ha desviado de sus especificaciones originales y/o no está brindando los resultados
esperados, tanto sea para el cliente interno o externo. A partir de ello, quizás acuciados por el
efecto demora, nos lanzamos directamente al cambio, modificando prioridades preestablecidas,
arrastrando a otros en la gesta (y alterando su plan de tareas en forma abrupta), con grandes
proclamas, armando el proyecto a medida que avanzamos y enfrentándonos valientemente a todo
obstáculo que se nos presenta. Y la mayor parte de las veces, fracasamos.
Quizás acá valga la frase del gato de Chesire en Alicia en el País de las Maravillas: “Si no sabes a
dónde vas, no importa qué camino tomes”.
Desglosemos un poco en un segundo nivel de causas aparentes la causa aparente original (y no
profundizaremos más que este segundo nivel):
 Fallas en la definición del producto final
El producto final de un proceso de cambio es el nuevo estado de una serie de recursos (incluye la
alternativa de nuevos recursos) y su operación para que brinden el resultado esperado, partiendo
del estado y operación actual.
Podremos haber definido qué está fallando y/o qué oportunidad se nos presenta y sabemos cómo
queremos que funcione el producto o proceso, pero si no definimos el producto final no
conoceremos nuestro objetivo y como llegar a él. Es como decir que tengo un pobre rendimiento
en el consumo de combustible de mi auto, digamos 10km/lt; queremos llevarlo a 14 km/lt y nos
lanzamos a alcanzarlo. No sabemos si tenemos que trabajar sobre la mezcla de combustible, el
diseño de la cámara de combustión, la presión de aire de los neumáticos, el punto del encendido,
etc. Sabemos qué resultado queremos obtener, pero no cómo lo vamos a obtener y es muy
probable que equivoquemos el camino. Llevándolo a un caso muy común en los procesos de
negocio, nos podemos lanzar a cambiar/instalar un sistema informático cuando el cambio que se
hubiera requerido era la calidad y oportunidad de la información recibida.
 Fallas en definir el entregable y la responsabilidad del líder del proyecto
Un proyecto de cambio tiene por finalidad producir un entregable que haga al producto final. Se
puede haber definido correctamente el producto final, digamos siguiendo con el ejemplo del auto,
el punto del encendido. Sin embargo el entregable se define a un mayor nivel de detalle, como ser
los aspectos mecánicos y eléctricos que garanticen sincronización del encendido y sus ensayos
para garantizar la calidad del producto entregado. El líder de proyecto debe tener correctamente
definido el entregable y las responsabilidades que le caben como también deben estar definidas
las responsabilidades del entorno con el que debe interactuar.

2. Volviendo al caso de la calidad y oportunidad de los datos de entrada, debe tener definido qué se
entiende por calidad (completitud, representatividad, exactitud, etc.) y por oportunidad (tiempo
en que deben ser accesibles por el proceso).
 Falla en la redefinición de procesos, actividades
Cuando se habla de definición del cambio ésta cubre todos los aspectos del mismo.
Un proceso de cambio abarca cuatro etapas: Evaluación/Diagnóstico; Análisis/Definición;
Implementación; Gestión.
En la etapa de Análisis /Definición se determinan las cusas de las fallas del proceso/producto (y/o
las oportunidades del mercado), se define qué cambiar/agrega/eliminar para alcanzar el producto
final y se define, a su vez, un anteproyecto para su implementación.
La definición del producto final puede ser un proceso redefinido o, en el caso de la mejora de un
producto, incluye también el proceso para producirlo/operarlo. La definición de un proceso
implica la definición de sus actividades, su secuencia, sus operaciones, los entregables de cada
actividad y su control. De no haberlo hecho y/o haberlo hecho incorrectamente, el líder del
proyecto debe definirlo dentro del proyecto, lo que trae demoras y/o el riesgo de definirlo mal
(llenar los baches del plan de proyecto).
Un ejemplo de ello sería un proceso donde se determinó hacer simultáneas dos actividades que
eran secuenciales y no se definieron los mecanismos de coordinación de las mismas. En
consecuencia eso debe hacerse durante la implementación del proyecto y no es sólo un problema
técnico sino también adaptativo, en particular si las dos actividades son realizadas por áreas
diferentes.
 Fallas en la redefinición de estructuras soporte y en los perfiles requeridos
La redefinición del proceso también contempla sus participantes (aquellos que operan y/o son
responsables por las tareas del proceso).
Si el nuevo proceso asigna nuevas responsabilidades a áreas que antes no las tenían (redefinen, de
alguna manera, la descripción de los puestos) y no se consideró si los perfiles del área eran
adecuados y/o no se consideró lo que significaría la carga de trabajo adicional sobre las tareas que
actualmente viene desarrollado y/o si se consideró el traspaso de recursos, no se consideró si los
perfiles eran los adecuados, la implementación del cambio y/o su posterior gestión se encuentra
con dificultades que no son propias de la etapa de implementación.
Supongamos que la redefinición del proceso lleva tareas de back-office al front-office y desarrolla
las interfaces correspondientes en el sistema informático y considera a su vez el traspaso de
recursos. Ahora bien, el perfil de un empleado de back-office es muy diferente al perfil de un
empleado de front-office y las tareas que en el papel mostraban una mejoras importante en la
productividad, en la práctica se transforman en un empeoramiento en el servicio de atención al
cliente.

3. Existen otras causas aparentes correspondientes a la “Falta de definición precisa del cambio y de
los resultados esperados”. Éstas serán desarrolladas en la próxima entrega.
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