Siguiendo con el desglose de las causas que ocasionan el fracaso de la gestión del cambio, retomamos el análisis de la causa primaria: “Falta de definición precisa del cambio y de los resultados esperados” de la que ya habíamos desarrollado cuatro causas de segundo nivel, presentando a continuación seis causas adicionales del mismo tenor y una explicación de las mismas.

1. Fracasos en la gestión del cambio. Episodio III | Por Miguel Kelly | Mayo 2013
Siguiendo con el desglose de las causas que ocasionan el fracaso de la gestión del cambio,
retomamos el análisis de la causa primaria:
“Falta de definición precisa del cambio y de los resultados esperados” de la que ya
habíamos desarrollado cuatro causas de segundo nivel, presentando a continuación seis causas
adicionales del mismo tenor y una explicación de las mismas.
 Fallas en identificar los cambios en el management de los procesos y de las áreas
involucradas
Habiendo definido adecuadamente el producto, el entregable, el nuevo proceso y la nueva
estructura, para que el proceso redefinido dé los resultados esperados debe ser gestionado
adecuadamente.
Ello implica la fijación de responsabilidades en la gestión del proceso (de cada etapa y del
proceso general), el desarrollo de los indicadores y su propósito lo mismo que su utilización y
aún temas más adaptativos, como ser coaching, reuniones, comunicación y otros. También
temas de planificación (proyección de la demanda y acceso/asignación de recursos) y temas de
análisis de desempeño.
Si son procesos interfuncionales, debe considerar a su vez la coordinación/ complementación de
las áreas.
Consideremos un proceso donde se bajó el tiempo de procesamiento de dos días a medio día,
pero ello implica una coordinación cada dos horas de los supervisores de dos sectores diferentes
y además tener indicadores on-line de la demanda del proceso, esenciales para la coordinación.
Si no se tienen los indicadores y/o no se implementaron las reuniones en la frecuencia
predeterminada, la operación del proceso redefinido fracasa.
 Fallas en identificar a los sectores y personas afectados/involucrados, sus
realidades y como abordarlas
En un proceso se tienen áreas afectadas/participantes directos e indirectos, sea como
proveedores o como clientes y cuyo efecto puede presentarse desfasado en el tiempo.
Un caso típico son los cambios en los sistemas informáticos y/o reestructuración de la base de
datos que altera el acceso, existencias o calidad de la información a la que deben acceder otras
áreas.

2. Otro caso típico son los sistemas de distribución, que muchas veces quedan fuera del alcance del
proceso estudiado, pero que es quien se encarga del despacho y transporte del producto del
proceso.
Otra situación la presentan las situaciones de excepción del proceso y los circuitos que siguen,
donde los participantes difieran de los participantes tradicionales.
No considerar a estos sectores dentro del alcance garantiza el fracaso, no necesariamente de la
ejecución del proyecto de cambio pero sí de su operación posterior.
 Fallas en identificar la factibilidad de las modificaciones requeridas en los sistemas
informáticos
Si bien al día de hoy son más improbables, ya que IT está inmerso en casi todos los procesos de
cambio, las estimaciones de los tiempos y/o esfuerzos y/o costos requeridos para los cambios
pueden traer sorpresas, ya sea porque hay otros proyectos trabajando sobre los mismos
aplicativos y/o bases de datos o por conflictos de prioridades en los desarrollos y/o los recursos
clave para los mismos.
Estas realidades, que surgen durante la implementación, afectan el progreso y, eventualmente,
el éxito del proyecto y/o afectan otros desarrollos y a sus respectivos clientes con repercusiones
políticas indeseadas.
 Fallas en cómo se van a medir los resultados del cambio para comprobar que se
alcanzaron los objetivos buscados en el tiempo esperado
Una cosa es entregar el “entregable” y otra que produzca los resultados por los cuales se
impulsó el cambio.
La etapa de Análisis/Definición debe haber definido el nuevo nivel de desempeño del proceso
una vez implementado el cambio y su mejora respecto del nivel de desempeño original. Ello
debe haber sido uno de los factores que determinó su aprobación e implementación.
Es muy probable que el nuevo desempeño se mida en mejoras de tiempo, calidad o
productividad que a su vez debería traer aparejado una mejora en los costos, las ventas, la
retención de clientes, o algún otro indicador de negocio el cual fue, seguramente, el motor
impulsor del cambio.
Muchos proyectos terminan con el entregable, algunos pocos terminan con los nuevos resultados
del proceso modificado con sus indicadores de desempeño y casi ninguno mide sus efectos
resultantes en los parámetros del negocio.
En consecuencia no se sabe a ciencia cierta si se justificó la inversión o no.

3.  Fallas en definir la transición del estado actual al estado deseado, sus estados
intermedios y como se afecta al entorno durante la transición.
Esta es una de las fallas de mayor impacto y que, la mayoría de las veces, hace abortar al
proyecto mismo.
Durante la transición la empresa debe seguir operando y debe distribuir sus recursos tal que
aseguren la operación, aseguren la realización e implementación de los cambios y no colapse
todo en el intento. Ello implica priorizar actividades, demorando/suspendiendo algunas de ellas,
tal que se asegure la disponibilidad de los recursos requeridos.
Por otra parte, el cambio es técnico y adaptativo. La gente afectada debe ser comunicada,
apoyada, capacitada y coacheada para sus nuevas tareas y responsabilidades. No hacerlo
acrecienta la resistencia.
El líder de proyecto debe prever todo esto, preparar el terreno, negociar anticipadamente,
conseguir el apoyo a niveles superiores si fuera necesario y liderar/facilitar la transición.
Consideremos el caso de un desarrollo informático que hace que dos tareas colapsen en una
haciendo una operación (y sus responsables) redundante. La empresa debe determinar las
nuevas responsabilidades de quienes lleguen a ser redundantes, debe comunicárselo
adecuadamente (lo mismo que a su jefe) y debe prepararlos para sus nuevas tareas de modo
que, cuando se implemente el nuevo aplicativo, no se produzcan situaciones conflictivas.
 Fallas en el diseño del plan de comunicación (tiempos, recursos, medios,
destinatarios)
En un proyecto hay participantes activos y participantes pasivos.
Los activos (o sea, los que participan y/o son directamente afectados) deben estar informados
del progreso, los desvíos y las redefiniciones para poder adecuar su operación y participación.
No estar informados a tiempo afecta su operación, al proyecto y su predisposición futura.
Los pasivos son los afectados en forma indirecta. En esto entramos en temas políticos donde, si
hay celos o competencia “non sancta”, lo supuestamente oculto les viene como anillo al dedo
para sus propósitos.
El diseño del plan de comunicación, la asignación de responsabilidades y la provisión de los
recursos correspondientes debe formar parte de las responsabilidades del líder de proyecto en su
planificación.
En la siguiente entrega comenzaremos a analizar la segunda causa primaria: Fallas en el
proyecto de implementación del cambio.

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