Pfgmap381

UNIVERSIDAD PARA LA COOPERACIÓN INTERNACIONAL
(UCI)
Modelo de Gestión de las Adquisiciones para la Unidad
Estratégica de Negocio de Transporte de Electricidad, según
estándares PMI.
LUIS DIEGO MAROTO SEGURA
PROYECTO FINAL DE GRADUACIÓN PRESENTADO COMO
REQUISITO PARCIAL PARA OPTAR POR EL TÍTULO DE MASTER
EN ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS
San José, Costa Rica
Abril de 2006
Febrero de 2007

iii
UNIVERSIDAD PARA LA COOPERACIÓN INTERNACIONAL
(UCI)
Este Proyecto Final de Graduación fue aprobado por la Universidad como
Requisito Parcial para optar al grado de Master en Administración de
Proyectos.
Ing. Luis Diego Maroto Segura
SUSTENTANTE
Ing. Federico Vargas Ugaza, MSc, PMP
LECTOR No.2
Ing. Jorge Villalobos Astorga, MBA
LECTOR No.1
Lic. Luis Diego Villalobos Yock, MBA
PROFESOR TUTOR

v
DERECHOS DE PROPIEDAD INTELECTUAL
Todos los derechos son reservados. Este trabajo de investigación no puede
ser reproducida, ni del todo ni en parte, ni registrada o transmitida por
ningún sistema de recuperación de información, forma o medio, sea
mecánico, fotoquímico, electrónico, magnético, electrónico, por
fotocopiadora o cualquier otro, sin el permiso previo del autor. La solicitud
del permiso puede ser enviada a la dirección electrónica:
ldmaroto@costarricense.cr.
La marca “PMBOK” está registrada por el Project Mangement Institute, Inc.,
en los Estados Unidos de Norte América y/o otras naciones.

vii
DEDICATORIA:
Dedico el fruto de este esfuerzo a mi
esposa Silvia, por darme todo su apoyo y
comprensión, y por ser quien es.
A mi hermano Fernando, para que nunca
deje de soñar y perseverar en convertir
sus sueños en realidad.
A mi Madre (V), por seguir
acompañándome en el camino de la vida.

ix
AGRADECIMIENTOS ESPECIALES
Deseo agradecer a las siguientes personas: Lic. Luis Diego Villalobos Yock
por su apoyo como Profesor de Tesis (Profesor de la Maestría en
Administración de Proyectos, UCI); Ing. Diego Sánchez Rodríguez y su
conocimiento sobre el Tratado Marco (Proceso Expansión de la Red, UEN
Transporte Electricidad); Lic. José Antonio Solera Víquez por mantenerme
informado de los cambios en la Reforma a la Ley de Contratación
Administrativa (Arisol Consulting Group); Lic. Raúl Mercau y su
conocimiento sobre LEAN Management, necesario para el análisis de los
procesos de las adquisiciones (Profesor de Especialización en Project
Management, ADEN Business School); Ing. Alexander Orozco y su apoyo en
la revisión de los procedimientos propuestos para los procesos de gestión
de las adquisiciones (Gestión de la Calidad, UEN Transporte Electricidad); a
los lectores del trabajo, ingenieros Jorge Villalobos Astorga (UEN Transporte
Electricidad) y Federico Vargas Ugaza (Profesor de Maestría en
Administración de Proyectos, UCI) y al Ing. Marco Vinicio Rodríguez Calzada
por su apoyo.
Las ideas expuestas en este trabajo, no necesariamente son de las personas
antes mencionadas o son compartidas por ellas.

xi
PENSAMIENTOS
Si el tiempo es lo más caro, la pérdida de tiempo
es el mayor de lo derroches.
Benjamín Franklin (1706 – 1790)
Estadista y Científico estadounidense
Los que se enamoran de la práctica sin la teoría
son como los pilotos sin timón ni brújula, que
nunca podrán saber adónde van.
Leonardo Da Vinci (1452 – 1519)
Pintor, escultor e inventor italiano
Cuando las calamidades caen, se olvidan los
dioses y nadie se preocupa de honrarlos.
Eurípides (480 – 406 a.C.)
Poeta trágico griego

xiii
INDICE DE CONTENIDO
CAPÍTULO I: INTRODUCCIÓN...............................................................................1
1.1 Antecedentes .................................................................................................1
1.2 Problemática que da origen al PFG y su justificación ....................................2
1.3 Objetivos Generales.......................................................................................6
1.4 Objetivos Específicos.....................................................................................6
CAPÍTULO II: MARCO TEÓRICO ...........................................................................9
2.1 Marco referencial ...........................................................................................9
2.1.1 Descripción del ICE .................................................................................9
2.1.2 Descripción de la UEN Transporte Electricidad.....................................12
2.1.3 Compromiso Regional por la Competitividad.........................................16
2.1.4 Realidad Actual de la Contratación Administrativa................................19
2.2 Teoría de la administración de proyectos.....................................................23
2.2.1 Introducción a la Administración de Proyectos......................................23
2.2.2 Ciclo de vida del proyecto......................................................................24
2.2.3 Grupos de procesos de la Dirección de Proyectos................................26
2.2.4 Áreas del Conocimiento de la Dirección de Proyectos ..........................38
2.2.5 Gestión de las Adquisiciones del Proyecto según PMI..........................39
2.2.6 Procesos de la Gestión de las Adquisiciones del Proyecto ...................46
2.3 Teoría de la Cadena de Abastecimiento ....................................................101
2.3.1 Estrategias para el desarrollo de la Estructura de la Cadena de
Abastecimiento.............................................................................................102
2.3.2 El Ciclo de Abastecimiento..................................................................109
2.3.3 Compras..............................................................................................110
2.4 Teoría de la Contratación Administrativa ...................................................117
2.4.1 Principios Generales de la Contratación Administrativa ......................117
2.4.2 Clases de Procedimientos...................................................................122

xiv
2.4.3 Recursos .............................................................................................124
2.5 Teoría de la Administración LEAN de Proyectos .......................................125
2.5.1 Principios del LEAN Thinking ..............................................................125
2.5.2 Baches de Tiempo...............................................................................129
2.5.3 Costos de Transacción y Teoría de la Información..............................133
CAPÍTULO III: MARCO METODOLÓGICO.........................................................139
3.1 Tipo de Investigación .................................................................................139
3.2 Método de investigación.............................................................................140
3.3 Técnicas y Herramientas............................................................................142
3.3.1 Técnicas y Herramientas blandas (cualitativas) de uso general..........143
3.3.2 Técnicas y Herramientas duras (cuantitativas) de uso general ...........145
3.3.3 Técnicas y Herramientas para la Administración de Proyectos...........146
3.3.4 Herramientas de Cómputo...................................................................149
CAPÍTULO IV: DESARROLLO DE RESULTADOS.............................................151
4.1 Presentación de hallazgos .........................................................................155
4.1.1 Estructura de la Cadena de Abastecimiento (ECA) de la UENTE.......155
4.1.2 Proceso de Contratación Administrativa..............................................175
4.1.3 Reglamento Interno de la Contratación Administrativa del ICE...........205
4.1.4 Impacto en la UENTE por la Reforma de la Ley de Contratación
Administrativa...............................................................................................209
4.1.5 Brechas entre la Gestión Actual de Adquisiciones y el Proceso de
Planificación de las Compras y Adquisiciones de la Guía PMBOK ..............221
Planificación de la Contratación de la Guía PMBOK ....................................228
Solicitud de Respuesta de Vendedores de la Guía PMBOK ........................237
Selección de Vendedores de la Guía PMBOK .............................................241

xv
Administración de Contratos de la Guía PMBOK .........................................248
Cierre del Contrato de la Guía PMBOK........................................................259
4.2 Propuestas o mejoras ................................................................................265
4.2.1 Estructura de la Cadena de Abastecimiento de la UENTE..................265
4.2.2 Propuesta de mejora al Proceso de Contratación Administrativa........270
4.2.3 Análisis del Reglamento Interno de la Contratación Administrativa del
ICE................................................................................................................286
4.2.4 Medidas a tomar respecto a la reforma de la Ley de Contratación
Administrativa...............................................................................................335
4.2.5 Planificación de las Compras y Adquisiciones.....................................337
4.2.6 Planificación de la Contratación...........................................................375
4.2.7 Solicitud de Respuestas de Vendedores.............................................403
4.2.8 Selección de Vendedores....................................................................423
4.2.9 Administración del Contrato.................................................................463
4.2.10 Cierre del Contrato ............................................................................473
CAPITULO V: CONCLUSIONES.........................................................................489
CAPITULO VI: RECOMENDACIONES ...............................................................499
CAPITULO VII: BIBLIOGRAFÍA...........................................................................503
CAPITULO VIII: ANEXOS....................................................................................507
7.1 Acta de Constitución del PFG ....................................................................507
7.2 Declaración del Alcance del PFG...............................................................510
7.3 Descripción del Alcance del PFG...............................................................514
7.4 Cronograma del PFG.................................................................................515
7.5 Reglamento de Contratación Administrativa del Instituto Costarricense de
Electricidad.......................................................................................................517
7.6 Reforma a la Ley de Contratación Administrativa ......................................543
7.7 Plazos en los procesos licitatorios, nota GG-0719-2006............................560

xvi
7.8 Expediente No. 15583 - Proyecto de Ley: Reforma de la Ley General de
Contratación Administrativa .............................................................................566

xvii
INDICE DE FIGURAS
Figura 1: Estructura Organizacional del ICE (ICE, 2005) ......................................11
Figura 2: Estructura Organizacional de la UENTE (UENTE, 2005) .......................13
Figura 3: Demarcación Regional de la Red Nacional de Transporte de Electricidad
(RNTE)...................................................................................................................15
Figura 4: Ciclo de vida del proyecto de acuerdo al porcentaje de terminación
(Morris, 2005) ........................................................................................................24
Figura 5: Ciclo de vida del proyecto de acuerdo a las entradas y salidas (PMI,
2004) .....................................................................................................................25
Figura 6: Relación entre los Grupos Procesos de la Dirección de Proyectos (PMI,
2004) .....................................................................................................................26
Figura 7: Grupo de Proceso de Iniciación (PMI, 2004)..........................................27
Figura 8: Grupos de Procesos de Planificación (PMI, 2004) .................................29
Figura 9: Grupo de Procesos de Ejecución (PMI, 2004)........................................32
Figura 10: Grupo de Procesos de Seguimiento y Control (PMI, 2004)..................34
Figura 11: Grupo de Procesos de Cierre (PMI, 2004) ...........................................36
Figura 12: Flujo de Procesos de Gestión de las Adquisiciones del Proyecto (PMI,
2004) .....................................................................................................................39
Figura 13: Relación entre Comprador y Vendedor ................................................42
Figura 14: Denominaciones del Comprador y Vendedor.......................................44
Figura 15: Fenómeno dinámico de la Cadena de Abastecimiento (Monterroso,
2001). ..................................................................................................................106
Figura 16: Estrategias de la Estructura de la Cadena de Abastecimiento...........106
Figura 17: El Ciclo de Abastecimiento (Monterroso, 2002)..................................109
Figura 18: Correspondencia entre los hallazgos y las propuestas o mejoras del
Capítulo IV – Desarrollo de Resultados...............................................................152

xviii
Figura 19: Correspondencia entre los hallazgos y las propuestas o mejoras del
Capítulo IV – Desarrollo de Resultados...............................................................153
Figura 20: Factores de Cambio de la ECA del ICE..............................................156
Figura 21: Estructura de la Cadena de Abastecimiento de la UENTE.................158
Figura 22: Transacciones de la ECA de la UENTE .............................................159
Figura 23: Naturaleza de las Adquisiciones de la UENTE...................................162
Figura 24: Esquemas usuales de adquisiciones para obras nuevas y ampliaciones
.............................................................................................................................163
Figura 25: Diagrama PERT del PCA ...................................................................176
Figura 26: Distribución de las actividades del entregable: “La publicación del
cartel”...................................................................................................................187
Figura 27: Distribución del flujo de valor de las tareas a cargo del ICE que
conforma el entregable: “La Publicación del Cartel”. ...........................................188
Figura 28: Distribución de las actividades del entregable: “El recibo de ofertas”.189
conforma el entregable: “El recibo de Ofertas”. ...................................................190
Figura 30: Distribución de las actividades del entregable: “El estudio y selección de
ofertas”.................................................................................................................191
conforma el entregable: “El Estudio y Selección de Ofertas”...............................192
Figura 32: Distribución de las actividades del entregable: “La adjudicación de
Ofertas”................................................................................................................193
conforma el entregable: “La Adjudicación de Ofertas”.........................................198
Figura 34: Distribución de las actividades del entregable: “La Contratación del
Proveedor”. Alternativa 1: Con Refrendo Externo................................................199
Figura 35: Distribución de las actividades del entregable: “La Contratación del
Proveedor”. Alternativa 2: Con Refrendo Interno.................................................201

xix
Figura 36: Distribución del flujo de valor de las tareas que conforma el entregable:
“La Contratación del Proveedor”..........................................................................203
Figura 37: Distribución del flujo de valor del PCA................................................204
Figura 38: Porcentaje de relación de los artículos del RICA con los procesos de
Gestión de las Adquisiciones de la Guía PMBOK (PMI, 2004)............................207
Figura 39: Áreas del “Business Core” de la UENTE............................................266
Figura 40: Estructura organizacional propuesta de la UENTE.............................267
Figura 41: Ciclo de Vida del Proceso de Contratación Administrativa (PCA) ......272
Figura 42: Diagrama PERT del PCA propuesto...................................................284
Figura 43: EDT del PCA propuesto .....................................................................285
Figura 44: Estructura de Desglose del Trabajo del Proyecto PFG ......................514

xxi
INDICE DE CUADROS
Cuadro 1: Correspondencia entre Área de Negocio y UEN en el Sector Eléctrico
del ICE...................................................................................................................10
Cuadro 2: Entradas, Técnicas y Herramientas, y Salidas del Proceso: Planificar las
Compras y Adquisiciones (PMI, 2004)...................................................................47
Cuadro 3: Entradas, Técnicas y Herramientas, y Salidas del Proceso: Planificar las
Contratación (PMI, 2004).......................................................................................61
Cuadro 4: Entradas, Técnicas y Herramientas, y Salidas del Proceso: Solicitar
Respuestas de Vendedores (PMI, 2004)...............................................................69
Cuadro 5: Entradas, Técnicas y Herramientas, y Salidas del Proceso: Selección de
Vendedores (PMI, 2004)........................................................................................75
Cuadro 6: Entradas, Técnicas y Herramientas, y Salidas del Proceso:
Administración del Contrato (PMI, 2004)...............................................................86
Cuadro 7: Entradas, Técnicas y Herramientas, y Salidas del Proceso: Cierre del
Contrato (PMI, 2004) .............................................................................................96
Cuadro 8: Principios Básicos de la Licitación Pública (BCIE, 1999)....................118
Cuadro 9: Principios Constitucionales aplicables a la Contratación Administrativa
(Romero, 2003)....................................................................................................119
Cuadro 10: Procedimientos Ordinarios de la Contratación Administrativa ..........122
Cuadro 11: Distintos medios para distintas transacciones (Lledó, P.; Rivarola, G.;
Mercau, R.; Cucchi, D.H.; Esquembre J.F.; 2006)...............................................135
Cuadro 12: Resumen de Técnicas y Herramientas implementadas en el PFG...142
Cuadro 13: Fases para elaborar un proceso de Lluvia de Ideas (Cianfrani y West,
2004). ..................................................................................................................143
Cuadro 14: Simbología de un Flujograma (Cianfrani y West, 2004)....................144
Cuadro 15: Relación entre el Esquema de “Auto-abastecimiento” y el Ciclo de Vida
de las nuevas obras o ampliaciones....................................................................165

xxii
Cuadro 16: Relación entre el Esquema de “Adquisición de materiales y
contratación de mano de obra” y el Ciclo de Vida de las nuevas obras o
ampliaciones........................................................................................................169
Cuadro 17: Relación entre el Esquema “Proyectos Llave en Mano” y el Ciclo de
Vida de las nuevas obras o ampliaciones............................................................171
Cuadro 18: Actual Cronograma del PCA .............................................................175
Cuadro 19: Distribución del Flujo de Valor de los responsables del entregable: “La
Publicación del Cartel de Licitación”....................................................................188
Cuadro 20: Distribución del Flujo de Valor de los responsables del entregable: “El
Recibo de Ofertas”...............................................................................................190
Cuadro 21: Distribución del Flujo de Valor de los responsables del entregable: “El
Estudio y Recomendación de Ofertas” ................................................................192
Adjudicación de Ofertas” cuando la adjudicación se realiza por el Consejo
Directivo...............................................................................................................194
Adjudicación de Ofertas” cuando la adjudicación se realiza por la Gerencia
General................................................................................................................195
Adjudicación de Ofertas” cuando la adjudicación se realiza por la Subgerencia. 196
Adjudicación de Ofertas” cuando la adjudicación se realiza por la UEN. ............197
Contratación del Proveedor” si el Refrendo del Contrato es Externo. .................200
Contratación del Proveedor” si el Refrendo del Contrato es Interno....................202
Cuadro 28: Porcentaje de relación de los artículos del RICA con los procesos de
Gestión de las Adquisiciones de la Guía PMBOK (PMI, 2004)............................206
Cuadro 29: Descripción de los entregables del PCA...........................................271

xxiii
Cuadro 30: Cronograma del PCA adaptado........................................................273
Cuadro 31: Mapa de Flujo de Valor del PCA.......................................................276
Cuadro 32: Cronograma del PCA propuesto.......................................................283
Cuadro 33: Cronograma del Proyecto Final de Graduación................................515

xxv
INDICE DE ABREVIACIONES.
AC Administrador de Contratos
BOT Siglas del inglés que significa: Construir, Operar y Transferir.
CCA Coordinador de Contratación Administrativa
CENPE Centro Nacional de Planificación Eléctrica
CGR Contraloría General de la República.
CNFL Compañía Nacional de Fuerza y Luz S.A.
CRIE Comisión Regional de Interconexión Eléctrica
ECA Estructura de la Cadena de Abastecimiento
EOR Ente Operador Regional
ICE Instituto Costarricense de Electricidad
LCA Ley de Contratación Administrativa
MER Mercado Eléctrico Regional
OBS Organizational Breakdown Structure, conocido como Estructura de Desglose de
la Organización (Organigrama).
PCA Proceso de Contratación Administrativa
PFG Proyecto final de graduación
PMBOK Project Management Body of Knowledge, conocido como Fundamentos de la
Dirección de Proyectos.
PMI Instituto de Administración de Proyectos (Project Management Institute)
PRN Programa de Refuerzos Nacionales
RACSA Radiográfica Costarricense S.A.
RGCA Reglamento General de Contratación Administrativa
RICA Reglamento Interno de Contratación Administrativa
RNTE Red Nacional de Transporte de Electricidad
RTR Red de Transporte Regional
SEN Sistema Eléctrico Nacional
SER Sistema Eléctrico Regional
SIEPAC Sistema de Interconexión Eléctrica de los Países de América Central

xxvi
Tratado Marco Tratado Marco del Mercado Eléctrico de América Central.
TLC Tratado de Libre Comercio con los Estados Unidos y Centro América.
UENPYSA UEN Proyectos y Servicios Asociados
UEN Unidad Estratégica de Negocio
UENTE UEN Transporte de Electricidad
WBS Work Breakdown Structure, conocido como Estructura de Desglose del Trabajo

xxvii
RESUMEN EJECUTIVO
La presente investigación se realizó en la Unidad Estratégica de Negocio de
Transporte de Electricidad (UENTE) del Instituto Costarricense de Electricidad
(ICE), empresa estatal costarricense, que posee el monopolio de los servicios de
la industria de la energía y de las telecomunicaciones. La misión de la UENTE es
planificar, desarrollar, operar y mantener la Red Nacional de Transporte de
Electricidad (RNTE).
El ICE actualmente se encuentra ante grandes cambios globales del mercado.
Particularmente el Sector de Energía del ICE, ha puesto su atención en: 1. La
demanda creciente del mercado, 2. Las consecuencias originadas por la
aprobación del Tratado de Libre Comercio con los Estado Unidos y 3. El Tratado
Marco del Mercado Eléctrico de América Central (Tratado Marco). Estos retos
exigen al ICE una transformación para ser más competitivo, sin embargo los
cambios internos necesarios para encarar estos retos presentan un gran
obstáculo: el exceso de la burocracia.
Hoy por hoy la Gestión de Adquisiciones es un área muy poco atendida como en
muchas organizaciones, el cual representa un gran potencial de mejora, en vista
que los costos, la calidad y la velocidad de respuesta hacia el cliente, están
fuertemente condicionados con los costos, la calidad y el tiempo de entrega de los
bienes adquiridos (Monterroso, 2002). Dado que el exceso de burocracia dentro
del ICE resta eficiencia a los procesos de abastecimiento, aumenta los costos
(costos operativos) y disminuyen la capacidad de respuesta oportuna hacia los
clientes sin ninguna garantía de la calidad, se consideró que mejorar la Gestión de
las Adquisiciones del ICE beneficiaría a la institución, sobre todo a los Proyectos
de Inversión de Transporte de Energía, los cuales son de interés de la UENTE,
dentro del contexto de los grandes cambios globales, dado que en la ejecución de
los proyectos se requiere de una componente de Gestión de Adquisiciones.
Por tanto se ha propuesto desarrollar un Modelo de Gestión de Adquisiciones para
Unidad Estratégica de Negocio de Transporte de Electricidad del ICE, basado en
los estándares del Project Management Institute (PMI), de manera que sirva de
vehículo para mejorar los procesos de abastecimiento de la UENTE y represente
el modelo de mejora a seguir por el resto del ICE. Este modelo consiste de una
serie de políticas, normas y procedimientos orientados a resultados, los cuales
permitirán mejorar el proceso de abastecimiento de la UENTE.
Los objetivos desarrollados en el presente trabajo son: 1. Analizar la Estructura de
la Cadena de Abastecimiento de la UENTE para formar un claro entendimiento del
Área de Aplicación (PMI, 2004) en la que están inmersos los proyectos del ICE, 2.
Analizar el Proceso de Contratación Administrativa y el Reglamento Interno de
Contratación Administrativa desde una óptica de la Guía PMBOK (PMI, 2004),
para sustentar las brechas entre las prácticas y procedimiento actuales de

xxviii
adquisiciones y las recomendadas por la Guía PMBOK (PMI, 2004), 3. Analizar la
Reforma a la Ley de Contratación Administrativa y su potencial impacto en las
adquisiciones de la UENTE, para considerarlo dentro de la definición del modelo
propuesto, 4. Señalar las brechas entre las prácticas y procedimientos actuales de
adquisiciones y las recomendadas por la Guía PMBOK (PMI, 2004) para sustentar
el modelo propuesto, 5. Definir políticas, normas y procedimientos a la UENTE,
para cada uno de los procesos del Área del Conocimiento de las Adquisiciones de
la Guía PMBOK (PMI, 2004), para conformar el Modelo de Gestión de
Adquisiciones para Unidad Estratégica de Negocio de Transporte de Electricidad,
6. Identificar estrategias o soluciones para reducir las brechas entre las prácticas y
procedimientos actuales de adquisiciones y el modelo propuesto.
El modelo propuesto se basa en los Fundamentos de la Dirección de Proyectos,
norma nacional americana para la Administración de Proyectos (Guía PMBOK,
ANSI/PMI 99-001-2004), particularmente en los aspectos relativos a la Gestión de
las Adquisiciones para los Proyectos.
Se empleó como metodología, la Investigación Documental para sustentar los
hallazgos y aportes presentados. Aparte se usó la Metodología Analítico –
Inductivo para descomponer los elementos de estudio en componentes más
simples, y examinar cada uno por separado, volviendo a agrupar las partes para
considerarlas de nuevo en un conjunto, como por ejemplo el Análisis al Proceso
de Contratación Administrativa y el Reglamento Interno de la Contratación
Administrativa. Igualmente se usó la Metodología Sintético – Deductivo, para
observar hechos particulares y proponer conclusiones generales, como por
ejemplo el Análisis a la Estructura de la Cadena de Abastecimiento.
De los resultados obtenidos figura la necesidad de “Externalizar” la Estructura de
la Cadena de Abastecimiento de ICE - UENTE, por medio del Outsourcing, como
respuesta a un mejor posicionamiento de la empresa frente al mercado. Por otro
lado, las actividades que conforman el Proceso de Contratación Administrativa,
carecen de un vínculo con Entregables, de manera que se pierde el foco de
atención de la actividad de la adquisición, permitiendo la aparición de actividades
redundantes, que aumentan los Costos de Transacción del Proceso de
Contratación Administrativa. Un hallazgo encontrado reveló que de las actividades
del Proceso de Contratación Administrativa para la Adjudicación del Contrato en el
Consejo Directivo, solo el 1% genera valor al proceso, un 25% corresponde a
actividades que pueden ser optimizadas y el 75% restante corresponde a
actividades innecesarias.
Se analizó el Reglamento Interno de Contratación Administrativa del ICE, y se
encontró que de la totalidad de sus artículos, un 20% están orientados al Proceso
de Gestión de las Adquisiciones, y el restante 80% no tienen ninguna orientación a
la Gestión de las Adquisiciones. Del 20%, no existe ningún artículo que trate el
tema de Planificación de las Adquisiciones, tal como lo define la Guía PMBOK.
Por último, se señalaron las brechas existentes entre la Gestión Actual de las
Adquisiciones y el Proceso de Gestión de las Adquisiciones de la Guía PMBOK,
los cuales permitieron definir el modelo propuesto.

1
CAPÍTULO I: INTRODUCCIÓN
1.1 Antecedentes
La presente investigación se realizó en la Unidad Estratégica de Negocio de
Transporte de Electricidad (UENTE) del Instituto Costarricense de Electricidad
(ICE).
El ICE es una empresa estatal costarricense, el cual posee el monopolio de los
servicios de la industria de la energía y de las telecomunicaciones. Su misión es
servir a estos mercados con los mejores niveles de competitividad internacional,
para satisfacer las crecientes y variadas necesidades de los clientes
costarricenses.
La UENTE es la encargada de planificar, desarrollar, operar y mantener la Red
Nacional de Transporte de Electricidad (RNTE), según los requerimientos de los
diferentes segmentos de clientes, de manera que la electricidad pueda llegar de
los centros de generación (ejemplo: plantas hidroeléctricas, térmicas, eólicas) a los
centros de consumo.

2
1.2 Problemática que da origen al PFG y su justificación
El ICE actualmente se encuentra ante grandes cambios globales, los cuales
pondrán de manifiesto las capacidades de cambio de la institución para adaptarse
a las nuevas reglas del mercado.
El Sector de Energía del ICE, ha puesto sus ojos en grandes retos: 1. La demanda
creciente del mercado, 2. Las consecuencias originadas por la aprobación del
Tratado de Libre Comercio con los Estado Unidos y 3. El Tratado Marco del
Mercado Eléctrico de América Central (Tratado Marco).
La demanda del mercado: Aún cuando Costa Rica presenta un patrón de consumo
de energía eléctrica predominantemente doméstico, el sector industrial
experimentó de marzo de 2004 a marzo de 2005, un crecimiento del consumo de
energía de 12,6 veces el crecimiento en el consumo de energía del sector
residencial en ese mismo periodo. De mantenerse esa tendencia, el segmento
industrial tomará cada vez más importancia, obligado al ICE a invertir en
infraestructura que permita mejorar la confiabilidad y calidad de la energía, tal
como lo exige este segmento del mercado. (CENPE, 2005)
Tratado de Libre Comercio con los Estados Unidos: El ICE mantuvo hasta el año
2002, una práctica donde el Sector de Telecomunicaciones financiaba al Sector de
Energía. Sin embargo la crisis económica del gobierno central obligó al ICE a
eliminar dicha práctica, provocó que el Sector de Energía atrasara algunos
proyectos y postergara otros. Con la aprobación del Tratado de Libre Comercio
(TLC) y la apertura de las Telecomunicaciones, la eliminación de dicha práctica
será permanente. A pesar que la UENTE trabaja con costos marginales de

3
operación, la eliminación del apoyo financiero del Sector de Telecomunicaciones,
representa hoy por hoy un obstáculo para cumplir con los compromisos que el
mercado le exige.
Así mismo, si el TLC estimula la inversión industrial en Costa Rica, podría
incrementar aún más la demanda eléctrica del segmento industrial, como antes se
mencionó.
Tratado Marco: Este tratado restringe a las empresas eléctricas estatales a
construir obras de infraestructura eléctrica, si las mismas representan un interés
estratégico para el desarrollo regional. Este panorama pone en veto la existencia
de la UEN Proyectos y Servicios Asociados (UENPYSA) del ICE, responsable de
la construcción de toda la infraestructura para la generación y transmisión de
energía eléctrica del país. Por otro lado, la UENTE mantiene aún hoy una
dependencia con la UENPYSA, en cuanto a servicios de ingeniería y apoyo
logístico para responder con la construcción de nuevas obras o ampliaciones de la
infraestructura eléctrica existente. Además el Tratado Marco obliga a mejorar los
estándares de calidad eléctrica del ICE, lo que implica la necesidad de realizar
más inversión en la infraestructura existente.
Sin embargo los cambios necesarios para hacer frente a estos retos de forma
eficiente y económica, presentan un gran obstáculo: el exceso de la burocracia
Ronald Coase, premio novel de economía en 1991 (galardonado por su teoría
sobre los “Costos de Transacción”), planteó que el tamaño óptimo de las
empresas productivas era consecuencia del Costo de Comunicación y
Negociación entre las distintas etapas de cualquier proceso productivo. A mayor el
costo, más integradas deberían ser las empresas; mientras menor fuera, en
cambio, más desagregadas podían ser (Schneider, 2004). Esto implica que al
haber exceso de burocracia en el ICE, resultado de la dificultad de comunicación y

4
negociación, la organización tiende a integrar más servicios y recurso humano
(contratar más cantidad de empleados) y no precisamente porque el mercado así
lo demande, de tal manera que aumenta la dificultad de comunicación y
negociación, y finalmente se requiera de más burocracia para su control. Esta
situación cíclica sin retorno, resta cada vez eficiencia a los cambios requeridos.
Hoy por hoy la Gestión de Adquisiciones es un área muy poco atendida en
muchas organizaciones y representa un gran potencial de mejora, en vista que los
costos, la calidad y la velocidad de respuesta hacia el cliente, están fuertemente
condicionados con los costos, la calidad y el tiempo de entrega de los bienes
adquiridos (Monterroso, 2002). Dado que el exceso de burocracia dentro del ICE
resta eficiencia a los procesos de abastecimiento, aumentando los costos (costos
operativos) y disminuyendo la capacidad de respuesta oportuna hacia los clientes
sin ninguna garantía de la calidad, se considera que mejorar la Gestión de las
Adquisiciones del ICE beneficiaría a la institución, sobre todo a los Proyectos de
Inversión de Transporte de Energía, los cuales son de interés de la UENTE, donde
el componente de las adquisiciones es fundamental para la ejecución de los
proyectos.
Por último, la Asamblea Legislativa está tramitando un proyecto de ley para
reformar la actual legislación en materia de contratación administrativa,
instrumento que regula la adquisición de los bienes y servicios necesarios para el
cumplimiento de los objetivos y metas de tanto el ICE como las demás
instituciones del estado (CPAJ-ALCR, 2006). Esta reforma busca la eficiencia y la
rendición de cuentas, por lo que traerá consigo cambios en los procesos de
adquisiciones de las instituciones públicas.
En resumen, la demanda energética acompañado de un creciente segmento
industrial y los cambios en las reglas del mercado (el TLC y el Tratado Marco),

5
exigen al ICE a transformarse para ser más competitivo, pero el exceso de
burocracia impide los cambios necesarios. La reforma a la Ley de Contratación
Administrativa obliga tanto al ICE como las instituciones públicas a una mayor
eficiencia y rendición de cuentas en los procesos de adquisiciones, de manera tal
que será obligatorio mejorar los procesos de adquisiciones.
Por lo tanto, se propone mejorar la Gestión de las Adquisiciones, presentado un
Modelo de Gestión de Adquisiciones para Unidad Estratégica de Negocio de
Transporte de Electricidad del ICE, basado en la Guía PMBOK del Project
Management Institute (PMI). Esta guía contiene una serie de fundamentos de la
Dirección de Proyectos, generalmente reconocidos como buenas prácticas, donde
el concepto de Generalmente Reconocido significa que los conocimientos y las
prácticas descritos son aplicables a la mayoría de los proyectos, la mayor parte del
tiempo y existe un amplio consenso sobre su utilidad y valor; el concepto de
Buenas Prácticas significa que existe un acuerdo general en que la correcta
aplicación de estas habilidades, herramientas y técnicas pueden aumentar la
posibilidades de éxito de una amplia variedad de proyectos distintos.
En este modelo se consideró la reciente reforma a la Ley de Contratación
Administrativa, de manera que sirva de vehículo para mejorar los procesos de
abastecimiento de la UENTE y represente el modelo de mejora a seguir por el
resto del ICE.

6
1.3 Objetivos Generales
Presentar un Modelo de Gestión de Adquisiciones para la Unidad Estratégica de
Negocio de Transporte de Electricidad, según la Guía PMBOK del PMI, que sirva
de guía para mejorar los procesos de abastecimiento.
1.4 Objetivos Específicos
Analizar la Estructura de la Cadena de Abastecimiento de la UENTE para formar
un claro entendimiento del Área de Aplicación (PMI, 2004) en la que están
inmersos los proyectos del ICE.
Analizar el Proceso de Contratación Administrativa y el Reglamento Interno de
Contratación Administrativa desde una óptica de la Guía PMBOK (PMI, 2004),
para sustentar las brechas entre las prácticas y procedimiento actuales de
adquisiciones y las recomendadas por la Guía PMBOK (PMI, 2004).
Analizar la Reforma a la Ley de Contratación Administrativa y su potencial impacto
en las adquisiciones de la UENTE, para considerarlo dentro de la definición del
modelo propuesto.
Señalar las brechas entre las prácticas y procedimiento actuales de adquisiciones
y las recomendadas por la Guía PMBOK (PMI, 2004) para sustentar el modelo
propuesto

7
Definir políticas, normas y procedimientos a la UENTE, para cada uno de los
procesos del Área del Conocimiento de las Adquisiciones de la Guía PMBOK
(PMI, 2004), para conformar el Modelo de Gestión de Adquisiciones para Unidad
Estratégica de Negocio de Transporte de Electricidad.
Identificar estrategias o soluciones para reducir las brechas entre las prácticas y
procedimientos actuales de adquisiciones y el modelo propuesto.

9
CAPÍTULO II: MARCO TEÓRICO
2.1 Marco referencial
2.1.1 Descripción del ICE
El Instituto Costarricense de Electricidad (ICE) es una empresa estatal
costarricense y tiene como misión servir a los mercados de la industria nacional
eléctrica y de las telecomunicaciones e información, con los mejores niveles de
competitividad internacional, para satisfacer las crecientes y variadas necesidades
de los clientes.
Fue creado por el Decreto - Ley No.449 del 8 de abril de 1949 como una
institución autónoma, con personalidad jurídica y patrimonio propio. Constituyó el
resultado de una larga lucha de varias generaciones de costarricenses que
procuraron solucionar, definitivamente, los problemas de la escasez de energía
eléctrica presentada en los años 40.
Posteriormente, en 1963 y por medio de la Ley No. 3226, la Asamblea Legislativa
le confirió al ICE un nuevo objetivo: el establecimiento, mejoramiento, extensión y
operación de los servicios de comunicaciones telefónicas, radiotelegráficas y
radiotelefónicas en el territorio nacional.

10
Con el devenir de los años, ha evolucionado como un grupo corporativo de
empresas estatales, integrado por el propio ICE (Sectores Electricidad y
Telecomunicaciones) y sus empresas: Radiográfica Costarricense S.A. (RACSA) y
la Compañía Nacional de Fuerza y Luz S.A. (CNFL).
En 1998, después de un proceso de dos años de reingeniería, el ICE puso en
operación, una estructura empresarial basado en Unidades Estratégicas de
Negocio (UEN). Para el sector de energía, se definieron seis áreas de negocio:
1. La generación de electricidad,
2. El transporte de electricidad,
3. La distribución de electricidad,
4. La construcción de obras y gestión de proyectos,
5. La planificación del mercado eléctrico,
6. El control y despacho de la electricidad.
Cada una de estas áreas de negocio es administrada por una UEN en particular,
tal como se indica a continuación.
Cuadro 1: Correspondencia entre Área de Negocio y UEN en el Sector Eléctrico del ICE
Área de Negocio Unidad Estratégica de Negocio
La Generación de Electricidad UEN Producción de Electricidad
El Transporte de Electricidad UEN Transporte de Electricidad
La Distribución de Electricidad UEN Servicio al Cliente
La construcción de obras y gestión de
proyectos
UEN Proyectos y Servicios Asociados
La Planificación del Mercado Eléctrico
UEN Centro Nacional de Planificación
Eléctrica
El Control y Despacho de la Electricidad UEN Centro Nacional de Control de Energía

11
La estructura global institucional del ICE y la ubicación de cada una de las UEN
del Sector Eléctrico, Administrativo y Telecomunicaciones es la siguiente:
CONSEJO
DIRECTIVO
GERENCIA
GENERAL
SECRETARÍA
CONSEJO
FONDO GAR. Y
AHORRO
PRESIDENCIA
EJECUTIVA
AUDITORÍA
ASESORES
PLANIFICACIÓN
ESTRATÉGICA
PROGRAMA P/
CALIDAD
ASESORÍA LEGAL
INSTITUC.
MERCADEO PRENSA Y
RELAC. PUBLIC.
GESTIÓN INTEGRAL
DEL RIESGO
GESTIÓN DOCUMEN. E
INFORMACIÓN
SUBGERENCIA
ADMINISTRATIVA
SUBGERENCIA
TELECOM.
SUBGERENCIA
ELECTRICIDAD
ASISTENCIA
ADMINISTRATIVA
ASISTENCIA
ADMINISTRATIVA
Proyectos y Servicios Asoc.
Producción de Electricidad
Servicio al Cliente
Transporte Electricidad
Centro Nal. Plaific. Eléctrica
Centro Nal. Control Energía
Recursos Humanos
Tecnologías de Información
Logística
Finanzas
Adm. Bienes Inmuebles
Proveeduría
Telefonía Pública
Servicio al Cliente
Servicios Empresariales
Servicios Internacionales
Des. Y Ejecución Proyectos
Servicios Móviles
Información y Valor Agregado
Gestión y Mantenimiento de Red
Planificación y Mercadeo de Telecom.
Unidad organizacional permanente
Línea de autoridad formal
Línea de asesoría (staff)
Línea de asistencia o subordinación
Línea de coordinación
Área de Modernización del Estado. Aprobado
por MIDEPLAN en Oficio DM-079-2001 de 27
de julio de 2001 y modificado con oficio
D.V.M.047-02 de 9 de abril, 2002
INSTANCIA
OPERATIVAS
NIVEL
GERENCIAL
NIVEL DIRECTIVO
INSTANCIAS
ASESORAS
NIVEL POLÍTICO
Figura 1: Estructura Organizacional del ICE (ICE, 2005)

12
2.1.2 Descripción de la UEN Transporte Electricidad
La Unidad Estratégica de Negocio de Transporte Electricidad (UENTE) es la
encargada de planificar, desarrollar, operar y mantener la Red Nacional de
Transporte de Electricidad (RNTE), según los requerimientos de los diferentes
segmentos de clientes. Además, le corresponde realizar estudios de alternativas
de red asociadas a los proyectos de generación que optimicen las inversiones,
mismas que serán analizadas por la Centro Nacional de Planificación Eléctrica
(CENPE).
También, la UENTE se encarga de llevar a cabo una serie de actividades
relacionadas con el proceso de integración eléctrica de Centroamérica.
Por otro lado le corresponde planificar y gestionar la red de cables de fibra, que
serán instalados en todas las regiones del país, aprovechando las servidumbres
de paso de las líneas de alta tensión, con el fin de garantizar un mejor servicio de
comunicaciones de la RNTE, y aumentar la confiabilidad de los esquemas de
protecciones.
La UENTE trabaja con costos marginales que le permiten cubrir su operación y
expansión de acuerdo a las necesidades del país, de los clientes y de la calidad
del servicio. Las inversiones garantizan la confiabilidad del sistema de manera que
no hay fines de lucro para los servicios regulados que ofrece.

13
Figura 2: Estructura Organizacional de la UENTE (UENTE, 2005)
La UENTE está compuesta por Áreas de Apoyo y Áreas de Proceso. De acuerdo
con el concepto del PMI (2004), la estructura organizacional de la UENTE es del
tipo Funcional, donde los miembros que la componen, se agrupan según su
especialidad, se mantiene una jerarquía donde cada empleado tiene un superior
claramente establecido, la comunicación entre los centros funcionales se realiza
pasando por los mandos de cada centro funcional, y el alcance de los proyectos
de la organización se ven restringidos por los límites funcionales.
En la estructura organizacional de la UENTE, las Áreas de Apoyo son centros
funcionales simples, donde el mando cae en manos de un coordinador del área en
tanto que las Áreas de Proceso corresponden a una estructura más compleja,
compuesta por varios centros funcionales. El Área de Proceso esta al mando de
un Director de Proceso.

14
El área de Gestión Recursos Materiales y Adquisiciones, es responsable del
proceso de suministro de recursos, bienes y servicios de la UENTE. Está a cargo
por un Coordinador de Área, el cual a la vez es el Coordinador de Contratación
Administrativa (CCA) de la UENTE ante el ICE. En esta área se administra los
Procesos de Contratación Administrativa de la UEN por medio de los
Administradores de Contrato (AC), que a diferencia de otras UEN, en la UENTE el
personal nombrado a tiempo completo. Además esta área alberga la gestión de
inventarios, actividad complementaria para llevar una adecuada gestión de
compras.
El Proceso Gestión de la Red fue descentralizado en tres zonas: Región
Chorotega, Región Central y Región Huetar Brunca, para formar procesos
independientes entre si.

15
En la siguiente figura, se muestra el mapa de Costa Rica, junto con un diagrama
superpuesto del RNTE y la demarcación de las regiones antes mencionadas.
Figura 3: Demarcación Regional de la Red Nacional de Transporte de Electricidad (RNTE)

16
2.1.3 Compromiso Regional por la Competitividad
En 1995 los gobiernos centroamericanos acordaron: 1. Crear y poner en marcha
un mercado eléctrico centroamericano mayorista y 2. Desarrollar el primer sistema
regional de transporte de energía, en donde cualquier agente calificado pueda
vender o comprar electricidad, independiente de su ubicación geográfica. Esta
intención fue conocida como Proyecto SIEPAC (Sistema de Interconexión
Eléctrica de los Países de América Central).
El Tratado Marco del Mercado Eléctrico de América Central (Tratado Marco) fue
suscrito por los presidentes de los gobiernos centroamericanos, el día 28 de
diciembre de 1996 en la ciudad de Guatemala, y consiste de un mecanismo
jurídico que compromete a los seis países a determinadas reglas comunes,
necesarias para asegurar el éxito del desarrollo del mercado eléctrico
centroamericano. Posteriormente el Tratado Marco y su primer protocolo fueron
ratificados por los Congresos Nacionales.
El Tratado Marco crea dos figuras regionales, el Ente Operador Regional (EOR) y
la Comisión Regional de Interconexión Eléctrica (CRIE).
El EOR es una entidad regional con personería jurídica propia y capacidad de
derecho público internacional, situado en El Salvador. Es responsable de dirigir y
coordinar la operación técnica del Sistema Eléctrico Regional (SER), y realizar la
gestión comercial del Mercado Eléctrico Regional (MER) con criterio técnico y
económico de acuerdo con la regulación regional aprobada por la CRIE. (CRIE,
2005).

17
La CRIE es ente regulador del MER (Gobiernos Centroamericanos, 1996), con
personalidad jurídica propia y capacidad de derecho público internacional,
domiciliado en Guatemala.
Además el Tratado Marco impulsa paralelamente la construcción de la primera
línea de transmisión regional, conocida como Línea SIEPAC (Línea del Sistema de
Interconexión Eléctrica de los Países de América Central).
En 1999, entró en vigencia el Tratado Marco, con lo que obligó al ICE a tomar
nuevos estándares de calidad y confiabilidad definidos por el mismo mercado
mayorista.
Para lograr tal objetivo, la UENTE preparó el Programa de Refuerzos Nacionales
(PRN), el cual consiste de una serie de proyectos para la mejora de la
infraestructura de la RNTE, con el fin disminuir la brecha entre los actuales índices
de desempeño de la red (parámetros eléctricos), y los índices de desempeño
propuestos por el mercado regional. Esto proyectos abarcan la construcción de
nuevas subestaciones y líneas de transmisión, reconstrucción de líneas de
transmisión existentes para aumentar su capacidad de transporte, modificación de
los esquemas de barras de subestaciones existentes y la implementación de
sistemas de comunicación digital entre las subestaciones. Al final permitirá a la
RNTE poder convivir operar con la Red de Transporte Regional (RTR).
Sin embargo, el Tratado Marco fue concebido para incentivar la inversión del
capital privado (Gobiernos Centroamericanos, 1996), de manera que cuando entre
a operar la Línea SIEPAC en el año 2008, los proyectos de inversión de las
empresas eléctricas estatales en Centroamérica (como por ejemplo: construcción
de plantas hidroeléctricas, subestaciones y de líneas de transmisión), cuyo interés
estratégico sea regional, serán administrados por el EOR.

18
Ante este panorama, se pone en riesgo la existencia de la UEN Proyectos y
Servicios Asociados (UENPYSA), encargada de la cuarta área de negocio del
sector eléctrico del ICE, y de los servicios que brinda la UENPYSA a las demás
UEN del Sector Eléctrico.
Esto obligará a la UENTE a considerar subcontratar servicios a terceros, que
actualmente son brindados por la UENPYSA, por lo que colocará la Gestión de las
Adquisiciones en una posición de estrategia vital para las futuras operaciones, no
solo de la UENTE, sino del Sector de Electricidad del ICE.

19
2.1.4 Realidad Actual de la Contratación Administrativa
El modelo de desarrollo económico centroamericano hace décadas atrás, se
orientaba a la sustitución de las importaciones y a la expansión de las funciones
del Estado como catalizador del proceso de desarrollo económico.
Hoy día el modelo de desarrollo económico se ha sustituido por la liberación
económica y la inserción de las economías nacionales en los mercados
internacionales como resultado de la globalización, y por la tendencia hacia la
modernización del Estado para contraerse y descentralizarse. (Lizano, 2000).
En Costa Rica, el cambio del modelo de desarrollo económico obliga a analizar y
adaptar los procesos para las adquisiciones del sector público a las nuevas
circunstancias. Según Bellanger (2006), las adquisiciones en el sector público,
más que procesos mecánicos, son importantes factores políticos que pueden
convertirse en valiosas oportunidades económicas para el desarrollo; pues el
Gobierno tiene poderes que lo capacitan para obtener ciertas cosas a un costo
menor que una organización privada (una sin los poderes especiales del
Gobierno) (Coase, 1960).
Sin embargo, los paises pierden de vista valiosas oportunidades económicas
cuando mantienen antiguos esquemas y procedimientos de adquisición, los cuales
llegan a convertirse con el tiempo en obsoletos e incongruentes (Bellanger, 2006).
La maquinaria administrativa del Gobierno no es en sí misma, exenta de costo.
Ronald Coase (1960) señala que no hay razón para suponer que las regulaciones
zonales y restrictivas, realizadas por una administración falible sujeta a presiones
políticas y operando sin el aliciente competitivo, será necesariamente siempre
aquella que incremente la eficiencia con que opera el sistema económico.

20
A pesar que los cambios y reformas mundiales han dejado su huella en la
Administración Pública en Centroamérica, las adquisiciones del sector público en
términos generales, no han sido ajustadas como parte de ese proceso de cambio.
(Bellanger, 2006)
Por tradición, en la Administración Pública Centroamericana no han existido
instituciones especializadas que se dediquen a vigilar y/o administrar los procesos
de adquisición de forma prioritaria y sistemática, dando lugar a inconsistencias en
la aplicación de las normas que rigen las adquisiciones, así como deficiencias en
los sistemas de control. (Bellanger, 2006)
En Costa Rica desde hace ya algunos años funciona la Proveeduría Nacional
como ente técnico y consultivo de los procesos de adquisición del Estado. Pero el
Estado todavía tiene grandes dificultades en lograr una interacción entre diferentes
instituciones adquirientes debido a que las responsabilidades de los procesos de
las adquisiciones, por lo general, se han encontrado fragmentadas o diluidas,
provocando que la administración central del Estado no tenga una visión integral.
(Bellanger, 2006)
Desde el siglo pasado, los sistemas de control de compras públicas se centraban
en la fiscalización detallada y la aprobación previa de los actos administrativos
(Herrero, 2005)
Fernando Herrero (2005), Exministro de Hacienda, señala que el Control de las
Compras Estatales, se ha convertido en un peso excesivo para el desarrollo de las
instituciones estatales, a pesar que desde hace 60 años, existe en el mundo
sistemas industriales de control de calidad – fundamentados en el análisis de
riesgo y el uso de métodos estadísticos – y la experiencia adquirida de la

21
transferencia de las aprobaciones previas por parte de los órganos externos hacia
los responsables de la toma de decisiones, impulsada por la imposibilidad de
fiscalizar las decisiones detalladas durante la Segunda Guerra Mundial.
La tendencia a descentralizar provoca que la mayor parte de las entidades
públicas no cuenten con personal capaz y experimentado en el campo de las
adquisiciones, de manera que las probabilidades de cumplir adecuadamente los
procesos de adquisiciones sean pocas. (Bellenger, 2006).
Así mismo la descentralización de las adquisiciones deja de lado los beneficios
que brinda la Economía de Escala, al no concebir las compras y los proyectos
dentro de una Visión Integral Estratégica del Estado.
Herrero (2005) propone la necesidad de redoblar la marcha en 3 direcciones:
a. La Contraloría debe superar los métodos arcaicos del control previo y
sustituirlos por un sistema avanzado de control estratégico.
b. El Sistema de Control debe descentralizarse, fortaleciendo las instituciones, su
capacidad de decidir y su responsabilidad por sus actuaciones.
c. El Marco Normativo debe ajustarse para dar un papel protagónico al interés
colectivo y eliminar los incentivos perversos para apelaciones injustificadas.

22
En Costa Rica, la compras administradas por el Estado se encuentran reguladas
por la Ley de Contratación Administrativa, Ley Nº 7494, de 2 de mayo de 1995, y
acompañada por otras leyes en el plano del control: Ley Orgánica de la
Contraloría General de la República, la Ley de Administración Financiera de la
República y Presupuestos Públicos y la Ley General de Control Interno.
El 4 de julio de 2006, salió publicada en el diario oficial La Gaceta la Ley Nº 8511,
que reforma la Ley de Contratación Administrativa la cual se tramitaba en el
Expediente Legislativo 15583 (CPAJ-ALCR, 2006).

23
2.2 Teoría de la administración de proyectos
2.2.1 Introducción a la Administración de Proyectos
Según Gido y Clements (2003), un proyecto es un esfuerzo para lograr un objetivo
específico mediante una serie especial de actividades interrelacionadas y la
utilización eficiente de los recursos.
Sobre dicha definición podemos comentar que una vez que se logra tal objetivo
específico el esfuerzo cumple su cometido.
Igualmente el PMI (2004) define también el proyecto como un esfuerzo temporal
que se lleva a cabo para crear un producto, servicio o resultado único.
En ambas definiciones se encuentran implícitas tres importantes características de
cualquier proyecto: 1. Es temporal, porque encierra al proyecto dentro de un
marco temporal específico. 2. Es único, la singularidad de los productos o
servicios obtenidos a través de los proyectos, resaltan esta característica. 3. Es
secuencial, el cual es una característica de los proyectos que acompaña a los
conceptos temporal y único (PMI, 2004), como ejemplo la ejecución gradual de la
etapas de un proyecto.

24
2.2.2 Ciclo de vida del proyecto
Una forma práctica de poder administrar los proyectos, es dividir a los mismos por
etapas, dado que las etapas respetan las tres características importantes de los
proyectos antes mencionadas. El conjunto de esas fases se conoce como Ciclo de
Vida del Proyecto (PMI, 2004).
A continuación se muestran dos ejemplos del Ciclo de Vida del Proyecto.
Etapa I
FACTIBILIDAD
Formulación del
proyecto
Estudios básicos de
factibilidad
Diseño estratégico y
evaluación
Decisión de
continuar con
el proyecto
I
Etapa II
DISEÑO
Diseño básico
Costeo y
calendarización
Condiciones y términos
contractuales
Planeación detallada
Contratos principales
de arrendamiento
II
Etapa III
PRODUCCIÓN
Fabricación
Expedición
Obra civil
Instalación
Pruebas
III IV
Etapa IV
CULMINACIÓN Y
PUESTA EN MARCHA
Pruebas finales
Mantenimiento
Instalación
Operación sustancialmente
completa
Porcentajedeterminación
Figura 4: Ciclo de vida del proyecto de acuerdo al porcentaje de terminación (Morris, 2005)

25
INICIAL INTERMEDIA FINAL
Acta
Enunciado
del Alcance
Plan
Línea Base
Avance
Aceptación
Idea
Equipo de dirección del proyecto
Aprobación
Entrega
Producto
Entradas
Fase
Salidas de la
dirección de
proyectos
Producto entregable
del proyecto
Figura 5: Ciclo de vida del proyecto de acuerdo a las entradas y salidas (PMI, 2004)
En ambos ejemplos, se observa como el Ciclo de Vida del Proyecto esta
caracterizado por los entregables generados durante la ejecución del proyecto.
En ningún momento hay que confundir las fases del Ciclo de Vida del Proyecto
con los Grupos de Procesos de la Dirección de Proyectos, descritos con detalle en
el apartado 2.2.3.

26
2.2.3 Grupos de procesos de la Dirección de Proyectos
Los procesos de la Dirección de Proyectos se dividen en cinco grupos:
• Procesos de Iniciación.
• Procesos de Planificación
• Procesos de Ejecución
• Procesos de Seguimiento y Control
• Procesos de Cierre.
Procesos de
Seguimiento y Control
Procesos
de Iniciación
Procesos
de Planificación
Procesos
de Ejecución
Procesos
de Cierre
Figura 6: Relación entre los Grupos Procesos de la Dirección de Proyectos (PMI, 2004)
Seguidamente se explica cada grupo de procesos de la Dirección de Proyectos.

27
Grupo de Procesos de Iniciación:
En la siguiente figura, se muestra el Grupo de Procesos de Iniciación y sus
interrelaciones:
Desarrollar el Acta
de Constitución
del Proyecto
3.2.1.1 (4.1)
Desarrollar el
Enunciado del
Alcance del
Proyecto
(Preliminar)
3.2.1.2 (4.2)
GRUPO DE PROCESOS DE PLANIFICACIÓN
GRUPO DE PROCESOS DE EJECUCIÓN
GRUPO DE PROCESOS DE
SEGUIMIENTO Y CONTROL
Figura 7: Grupo de Proceso de Iniciación (PMI, 2004)
El Grupo de Procesos de Iniciación facilitan la autorización formal para comenzar
un nuevo proyecto o fase del mismo. Durante el proceso de iniciación se refina la
descripción del alcance inicial y los recursos que la organización está dispuesta a
invertir. Además se documentan las restricciones y asunciones iniciales, los cuales
se reflejaran en el Acta de Constitución del Proyecto. (PMI, 2004)

28
El grupo lo componen los siguientes procesos:
• Desarrollar el Acta de Constitución del Proyecto.
• Desarrollar el Enunciado del Alcance del Proyecto (Preliminar).
Desarrollar el Acta de Constitución del Proyecto:
El Acta de Constitución del Proyecto corresponde al documento que autoriza
formalmente un proyecto, además que confiere al director del proyecto la
autoridad para aplicar recursos de la organización a las actividades del proyecto.
(PMI, 2004)
Desarrollar el Enunciado del Alcance del Proyecto (Preliminar):
El Enunciado del Alcance del Proyecto Preliminar, es la definición del proyecto, y
trae con sigo los objetivos que deberán cumplirse en el proyecto, los requisitos o
características de los productos obtenidos, criterios de aceptación, límites del
proyecto, restricciones y asunciones del proyecto, EDT inicial, estimación de
costes de orden de magnitud. (PMI, 2004)

29
Grupo de Procesos de Planificación:
En la siguiente figura, se muestra el Grupo de Procesos de Planificación y sus
interrelaciones:
Planificación del
Alcance 3.2.2.2
(5.1)
Planificación del
Alcance 3.2.2.2
(5.1)
Definición del
Alcance 3.2.2.3
(5.2)
Definición del
Alcance 3.2.2.3
(5.2)
Definición de las
Actividades 3.2.2.5
(6.1)
Definición de las
Actividades 3.2.2.5
(6.1)
Crear EDT
3.2.2.4 (5.3)
Crear EDT
3.2.2.4 (5.3)
Estimación de
Recursos de las
Actividades 3.2.2.7
(6.3)
Estimación de
Recursos de las
Actividades 3.2.2.7
(6.3)
Estimación de la
Duración de las
Actividades 3.2.2.8
(6.4)
Estimación de la
Duración de las
Actividades 3.2.2.8
(6.4)
Estimación de
Costes 3.2.2.10
(7.1)
Estimación de
Costes 3.2.2.10
(7.1)
Planificación de la
Gestión de
Riesgos 3.2.2.15
(11.1)
Gestión de
Riesgos 3.2.2.15
(11.1)
Establecimiento de
la Secuencia de
las Actividades
3.2.2.6 (6.2)
Establecimiento de
la Secuencia de
las Actividades
3.2.2.6 (6.2)
Identificación de
Riesgos 3.2.2.16
(11.2)
Identificación de
Riesgos 3.2.2.16
(11.2)
Análisis Cualitativo
de Riesgos
3.2.2.17 (11.3)
Análisis Cualitativo
de Riesgos
3.2.2.17 (11.3)
Preparación del
Presupuesto de
Costes 3.2.2.11
(7.2)
Preparación del
Presupuesto de
Costes 3.2.2.11
(7.2)
Desarrollo del
Cronograma
3.2.2.9 (6.5)
Desarrollo del
Cronograma
3.2.2.9 (6.5)
Planificación de
los Recursos
Humanos 3.2.2.13
(9.1)
Planificación de
los Recursos
Humanos 3.2.2.13
(9.1)
Planificación de
Calidad 3.2.2.12
(8.1)
Planificación de
Calidad 3.2.2.12
(8.1)
Análisis
Cuantitativo de
Riesgos 3.2.2.18
(11.4)
Análisis
Cuantitativo de
Riesgos 3.2.2.18
(11.4)
Planificación de
las
Comunicaciones
3.2.2.14 (10.1)
Planificación de
las
Comunicaciones
3.2.2.14 (10.1)
Planificar la
Contratación
3.2.2.21 (12.2)
Planificar las
Com pras y
Adquisiciones
3.2.2.20 (12.1)
Respuesta a los
Riesgos 3.2.2.19
(11.5)
Respuesta a los
Riesgos 3.2.2.19
(11.5)
Desarrollar el
Plan de Gestión
del Proyecto
3.2.2.1 (4.3)
Desarrollar el
Plan de Gestión
del Proyecto
3.2.2.1 (4.3)
GRUPO DE
PROCESOS DE
SEGUIMIENTO Y
CONTROL
GRUPO DE
PROCESOS DE
SEGUIMIENTO Y
CONTROL
GRUPO DE
PROCESOS DE
INICIACIÓN
GRUPO DE
PROCESOS DE
INICIACIÓN
GRUPO DE
PROCESOS DE
EJECUCIÓN
GRUPO DE
PROCESOS DE
EJECUCIÓN
GRUPO DE
PROCESOS DE
CIERRE
GRUPO DE
PROCESOS DE
CIERRE
Proceso de Gestión de las
Adquisiciones del Proyecto
Figura 8: Grupos de Procesos de Planificación (PMI, 2004)

30
El Grupo de Procesos de Planificación ayudan a recoger información de varias
fuentes para planificar y gestionar con éxito un proyecto para la organización. Los
procesos de planificación desarrollan el Plan de Gestión del Proyecto, además que
identifican, definen y maduran el alcance del proyecto, el costo y planifican las
actividades del proyecto. (PMI, 2004)
Este grupo está compuesto por 21 procesos, los cuales son:
• Desarrollar el Plan de Gestión del Proyecto
• Planificación del Alcance
• Definición del Alcance
• Crear EDT
• Definición de las Actividades
• Establecimiento de la Secuencia de las Actividades
• Estimación de Recursos de las Actividades
• Estimación de la Duración de las Actividades
• Desarrollo del Cronograma
• Estimación de Costes
• Preparación del Presupuesto de Costes
• Planificación de Calidad
• Planificación de los Recursos Humanos
• Planificación de las Comunicaciones
• Planificación de la Gestión de Riesgos
• Identificación de Riesgos

31
• Análisis Cualitativo de Riesgos
• Análisis Cuantitativos de Riesgos
• Planificación de la Respuesta a los Riesgos
• Planificar las Compras y Adquisiciones
• Planificar la Contratación
De la anterior lista, los procesos: Planificar las Compras y Adquisiciones, y
Planificar la Contratación, pertenecen al Área del Conocimiento de la Gestión de
las Adquisiciones según el PMI (2004).

32
Grupo de Procesos de Ejecución:
En la siguiente figura, se muestra el Grupo de Procesos de Ejecución y sus
interrelaciones:
Realizar
Aseguramiento
de Calidad
3.2.3.2 (8.2)
Dirigir y
Gestionar la
Ejecución del
Proyecto 3.2.3.1
(4.4)
Adquirir el
Equipo del
Proyecto 3.2.3.3
(9.2)
Desarrollar el
Equipo del
Proyecto 3.2.3.4
(9.3)
Solicitar
Respuestas de
Vendedores
3.2.3.6 (12.3)
Distribución de
la Información
3.2.3.5 (10.2)
Selección de
Vendedores
3.2.3.7 (12.4)
GRUPO DE
PROCESOS DE
SEGUIMIENTO Y
CONTROL
GRUPO DE
PROCESOS
DE CIERRE
GRUPO DE
PROCESOS DE
PLANIFICACIÓN
GRUPO DE
PROCESOS DE
INICIACIÓN
Realizar
Aseguramiento
de Calidad
3.2.3.2 (8.2)
Realizar
Aseguramiento
de Calidad
3.2.3.2 (8.2)
Dirigir y
Gestionar la
Ejecución del
Proyecto 3.2.3.1
(4.4)
Dirigir y
Gestionar la
Ejecución del
Proyecto 3.2.3.1
(4.4)
Adquirir el
Equipo del
Proyecto 3.2.3.3
(9.2)
Adquirir el
Equipo del
Proyecto 3.2.3.3
(9.2)
Desarrollar el
Equipo del
Proyecto 3.2.3.4
(9.3)
Desarrollar el
Equipo del
Proyecto 3.2.3.4
(9.3)
Solicitar
Respuestas de
Vendedores
3.2.3.6 (12.3)
Solicitar
Respuestas de
Vendedores
3.2.3.6 (12.3)
Distribución de
la Información
3.2.3.5 (10.2)
Distribución de
la Información
3.2.3.5 (10.2)
Selección de
Vendedores
3.2.3.7 (12.4)
Selección de
Vendedores
3.2.3.7 (12.4)
GRUPO DE
PROCESOS DE
SEGUIMIENTO Y
CONTROL
GRUPO DE
PROCESOS
DE CIERRE
GRUPO DE
PROCESOS DE
PLANIFICACIÓN
GRUPO DE
PROCESOS DE
INICIACIÓN
Figura 9: Grupo de Procesos de Ejecución (PMI, 2004)
El grupo está conformado por procesos utilizados para completar el trabajo
definido en el Plan de Gestión del Proyecto a fin de cumplir con los requisitos del
proyecto. En estos procesos se realiza la coordinación de personas y recursos,
como también la integración y ejecución del proyecto.

33
El Grupo de Procesos de Ejecución lo componen los siguientes siete procesos:
• Dirigir y Gestionar la Ejecución del Proyecto
• Realizar Aseguramiento de Calidad
• Adquirir el Equipo del Proyecto
• Desarrollar el Equipo del Proyecto
• Distribución de la Información.
• Solicitar Respuestas de Vendedores
• Selección de Vendedores
De la anterior lista, los procesos: Solicitar Respuesta de Vendedores y Selección
de Vendedores, pertenecen al Área del Conocimiento de la Gestión de las
Adquisiciones según el PMI (2004).

34
Grupo de Procesos de Seguimiento y Control:
En la siguiente figura, se muestra el Grupo de Procesos de Seguimiento y Control,
y sus interrelaciones:
Verificación del
Alcance 3.2.4.3
(5.4)
Control del
Alcance 3.2.4.4
(5.5)
Control del
Cronograma
3.2.4.5 (6.6)
Control de
Costes 3.2.4.6
(7.3)
Realizar Control
de Calidad
3.2.4.7 (8.3)
Gestionar el
Equipo del
Proyecto 3.2.4.8
(9.4)
Informar el
Rendimiento
3.2.4.9 (10.3)
Gestionar a los
Interesados
3.2.4.10 (10.4)
Seguimiento y
Control de
Riesgos
3.2.4.11 (11.6)
Administración
del Contrato
3.2.4.12 (12.5)
Supervisar y
Controlar el
Trabajo del
Proyecto
3.2.4.1 (4.5)
Control
Integrado de
Cambios
3.2.4.2 (4.6)
GRUPO DE
PROCESOS DE
INICIACIÓN
GRUPO DE
PROCESOS DE
PLANIFICACIÓN
GRUPO DE
PROCESOS DE
EJECUCIÓN
GRUPO DE
PROCESOS DE
CIERRE
Verificación del
Alcance 3.2.4.3
(5.4)
Control del
Alcance 3.2.4.4
(5.5)
Control del
Cronograma
3.2.4.5 (6.6)
Control de
Costes 3.2.4.6
(7.3)
Control de
Costes 3.2.4.6
(7.3)
Realizar Control
de Calidad
3.2.4.7 (8.3)
Realizar Control
de Calidad
3.2.4.7 (8.3)
Gestionar el
Equipo del
Proyecto 3.2.4.8
(9.4)
Gestionar el
Equipo del
Proyecto 3.2.4.8
(9.4)
Informar el
Rendimiento
3.2.4.9 (10.3)
Informar el
Rendimiento
3.2.4.9 (10.3)
Gestionar a los
Interesados
3.2.4.10 (10.4)
Gestionar a los
Interesados
3.2.4.10 (10.4)
Seguimiento y
Control de
Riesgos
3.2.4.11 (11.6)
Seguimiento y
Control de
Riesgos
3.2.4.11 (11.6)
Administración
del Contrato
3.2.4.12 (12.5)
Administración
del Contrato
3.2.4.12 (12.5)
Supervisar y
Controlar el
Trabajo del
Proyecto
3.2.4.1 (4.5)
Control
Integrado de
Cambios
3.2.4.2 (4.6)
GRUPO DE
PROCESOS DE
INICIACIÓN
GRUPO DE
PROCESOS DE
INICIACIÓN
GRUPO DE
PROCESOS DE
PLANIFICACIÓN
GRUPO DE
PROCESOS DE
PLANIFICACIÓN
GRUPO DE
PROCESOS DE
EJECUCIÓN
GRUPO DE
PROCESOS DE
EJECUCIÓN
GRUPO DE
PROCESOS DE
CIERRE
GRUPO DE
PROCESOS DE
CIERRE
Figura 10: Grupo de Procesos de Seguimiento y Control (PMI, 2004)

35
Este grupo esta compuesto por 12 procesos, indicados a continuación:
• Supervisar y Controlar el Trabajo del Proyecto
• Control Integrado de Cambios
• Verificación del Alcance
• Control del Alcance
• Control del Cronograma
• Control de Costes
• Realizar Control de Calidad
• Gestionar el Equipo del Proyecto
• Informar el Rendimiento
• Gestionar a los Interesados
• Seguimiento y Control de Riesgos
• Administración del Contrato
De la anterior lista, el proceso: Administración del Contrato pertenecen al Área del
Conocimiento de la Gestión de las Adquisiciones según el PMI (2004).

36
Grupo de Procesos de Cierre:
En la siguiente figura, se muestra el Grupo de Procesos de Cierre y sus
interrelaciones:
Cerrar Proyecto
3.2.5.1 (4.7)
Cierre del
Contrato 3.2.5.2
(12.6)
Cerrar Proyecto
3.2.5.1 (4.7)
Cierre del
Contrato 3.2.5.2
(12.6)
Figura 11: Grupo de Procesos de Cierre (PMI, 2004)
El grupo lo componen los siguientes procesos:
• Cerrar el Proyecto
• Cierre del Contrato

37
Cerrar Proyecto:
Este proceso supone realizar la parte del cierre del proyecto del plan de gestión
del proyecto. Incluye finalizar todas las actividades completadas a lo largo de
todos los Grupos de Procesos de la Dirección de Proyectos para cerrar
formalmente el proyecto o fase del proyecto (PMI, 2004)
Además se establecen procedimientos para coordinar las actividades requeridas
para verificar y documentar los productos entregables del proyecto, coordinar e
interactuar para formalizar la aceptación de estos productos entregables por parte
del cliente o del patrocinador, e investigar y documentar las razones por las cuales
se realizaron ciertas acciones si un proyecto se da por finalizado antes de
completarlo. (PMI, 2004)
Cierre del Contrato:
Da un respaldo al proceso de Cerrar Proyecto, pues incluye la verificación de que
todo el trabajo y todos los productos entregables han sido aceptables. Además
incluye actividades administrativas como: actualización de registros para reflejar
los resultados finales y archivo de dicha información para uso en el futuro. (PMI,
2004). Este último proceso pertenece al Área del Conocimiento de la Gestión de
las Adquisiciones según el PMI (2004).

38
2.2.4 Áreas del Conocimiento de la Dirección de Proyectos
Otra forma de visualizar los procesos de la Dirección de Proyectos, de acuerdo
con el PMI (2004), es clasificándolos en Áreas del Conocimiento. Según PMI
(2004) existen nueve áreas del conocimiento de la Dirección de Proyectos, los
cuales son:
• Gestión de la Integración del Proyecto
• Gestión del Alcance del Proyecto
• Gestión del Tiempo del Proyecto
• Gestión del Costo del Proyecto
• Gestión de la Calidad del Proyecto
• Gestión de los Recursos Humanos del Proyecto
• Gestión de las Comunicaciones del Proyecto
• Gestión de los Riesgos del Proyecto
• Gestión de las Adquisiciones del Proyecto

39
2.2.5 Gestión de las Adquisiciones del Proyecto según PMI
En esta figura observamos las interrelaciones entre los procesos del Área del
Conocimiento de las Adquisiciones del Proyecto:
Planificar las
Compras y
Adquisiciones
12.1 (3.2.2.20)
Control
Integrado de
Cambios 4.6
(3.2.4.2)
Condiciones del mercado
Plan de gestión del
proyecto
Planificar la
Contratación 12.2
(3.2.2.21)
Solicitar
Respuestas de
Vendedores 12.3
(3.2.3.6)
Selección de
Vendedores 12.4
(3.2.3.7)
Administración
del Contrato 12.5
(3.2.4.12)
Cierre del
Contrato 12.6
(3.2.5.2)
Desarrollar el
Plan de
Gestión del
Proyecto 4.3
(3.2.2.1)
Definición del
Alcance 5.2
(3.2.2.3) Crear
EDT 5.3
(3.2.2.4)
Estimación de
Recursos de las
Actividades 6.3
(3.2.2.7) Desarrollo
del Cronograma 6.5
(3.2.2.9)
Estimación de
Costes 7.1 (3.2.2.10)
Preparación del
Presupuesto de
Costes 7.2 (3.2.2.11)
Identificación de
Riesgos 11.2
(3.2.2.16)
Respuesta a los
Riesgos 11.5
(3.2.2.19)
Informar el
Rendimiento
10.3 (3.2.4.9)
Dirigir y
Gestionar la
Ejecución del
Proyecto 4.4
(3.2.3.1)
Cerrar
Proyecto 4.7
(3.2.5.1)
Activos de los
procesos de la
organización
Factores
Ambientales de la
Empresa
Habilidades de compra
Políticas, procedimientos y
guías
Lecciones aprendidas
Base de datos de
conocimientos
Plan de gestión de las adquisiciones
Enunciado del trabajo del contrato
Decisiones de fabricación propia o compra
Solicitudes de cambio aprobadas
Acciones correctivas aprobadas
Enunciado del alcance del
proyecto
Estructura de desglose del
trabajo
Diccionario de la EDT
Estimación de recursos de
las actividades
Cronograma del proyecto
Documentos de la adquisición
Criterios de evaluación
Enunciado del trabajo del contrato (actualizaciones)
Lista de vendedores calificados
Paquete de documentos de la adquisición
Propuestas
Cambios solicitados
Estimación de costes de las
actividades
Preparación del presupuesto de
costes
Registro de riesgos
Acuerdos contractuales
relacionados con el riesgo
Vendedores Seleccionados
Contrato
Plan de gestión del contrato
Disponibilidad de recursos
Informes de rendimiento
Plan de gestión de las
adquisiciones (actualizaciones)
Cambios solicitados
Acciones correctivas recomendadas
Información sobre el
rendimiento del trabajo
Documentación del contrato
adquisiciones
Plan de gestión del contratoActivos de los procesos
de la organización
(actualizaciones)
Contratos
cerrados
Procedimiento de cierre de los
contratos
Planificar las
Compras y
Adquisiciones
12.1 (3.2.2.20)
Planificar las
Compras y
Adquisiciones
12.1 (3.2.2.20)
Control
Integrado de
Cambios 4.6
(3.2.4.2)
Control
Integrado de
Cambios 4.6
(3.2.4.2)
Condiciones del mercado
Plan de gestión del
proyecto
Planificar la
Contratación 12.2
(3.2.2.21)
Planificar la
Contratación 12.2
(3.2.2.21)
Solicitar
Respuestas de
Vendedores 12.3
(3.2.3.6)
Solicitar
Respuestas de
Vendedores 12.3
(3.2.3.6)
Selección de
Vendedores 12.4
(3.2.3.7)
Selección de
Vendedores 12.4
(3.2.3.7)
Administración
del Contrato 12.5
(3.2.4.12)
Administración
del Contrato 12.5
(3.2.4.12)
Cierre del
Contrato 12.6
(3.2.5.2)
Cierre del
Contrato 12.6
(3.2.5.2)
Desarrollar el
Plan de
Gestión del
Proyecto 4.3
(3.2.2.1)
Desarrollar el
Plan de
Gestión del
Proyecto 4.3
(3.2.2.1)
Definición del
Alcance 5.2
(3.2.2.3) Crear
EDT 5.3
(3.2.2.4)
Definición del
Alcance 5.2
(3.2.2.3) Crear
EDT 5.3
(3.2.2.4)
Estimación de
Recursos de las
Actividades 6.3
del Cronograma 6.5
(3.2.2.9)
Estimación de
Recursos de las
Actividades 6.3
del Cronograma 6.5
(3.2.2.9)
Estimación de
Costes 7.1 (3.2.2.10)
Preparación del
Presupuesto de
Costes 7.2 (3.2.2.11)
Estimación de
Costes 7.1 (3.2.2.10)
Preparación del
Presupuesto de
Costes 7.2 (3.2.2.11)
Identificación de
Riesgos 11.2
(3.2.2.16)
Respuesta a los
Riesgos 11.5
(3.2.2.19)
Identificación de
Riesgos 11.2
(3.2.2.16)
Respuesta a los
Riesgos 11.5
(3.2.2.19)
Informar el
Rendimiento
10.3 (3.2.4.9)
Informar el
Rendimiento
10.3 (3.2.4.9)
Dirigir y
Gestionar la
Ejecución del
Proyecto 4.4
(3.2.3.1)
Dirigir y
Gestionar la
Ejecución del
Proyecto 4.4
(3.2.3.1)
Cerrar
Proyecto 4.7
(3.2.5.1)
Cerrar
Proyecto 4.7
(3.2.5.1)
Activos de los
procesos de la
organización
Activos de los
procesos de la
organización
Factores
Ambientales de la
Empresa
Factores
Ambientales de la
Empresa
Habilidades de compra
Políticas, procedimientos y
guías
Lecciones aprendidas
Base de datos de
conocimientos
Plan de gestión de las adquisiciones
Enunciado del trabajo del contrato
Decisiones de fabricación propia o compra
Solicitudes de cambio aprobadas
Acciones correctivas aprobadas
Enunciado del alcance del
proyecto
Estructura de desglose del
trabajo
Diccionario de la EDT
Estimación de recursos de
las actividades
Cronograma del proyecto
Documentos de la adquisición
Criterios de evaluación
Enunciado del trabajo del contrato (actualizaciones)
Lista de vendedores calificados
Paquete de documentos de la adquisición
Propuestas
Cambios solicitados
Estimación de costes de las
actividades
Preparación del presupuesto de
costes
Registro de riesgos
relacionados con el riesgo
Vendedores Seleccionados
Contrato
Plan de gestión del contrato
Disponibilidad de recursos
Informes de rendimiento
adquisiciones (actualizaciones)
Cambios solicitados
Acciones correctivas recomendadas
Información sobre el
rendimiento del trabajo
Documentación del contrato
adquisiciones
Plan de gestión del contratoActivos de los procesos
de la organización
(actualizaciones)
Contratos
cerrados
Procedimiento de cierre de los
contratos
Figura 12: Flujo de Procesos de Gestión de las Adquisiciones del Proyecto (PMI, 2004)

40
La Gestión de las Adquisiciones del Proyecto incluye los procesos para comprar o
adquirir los productos, servicios o resultados necesarios fuera del equipo del
proyecto para realizar el trabajo. Este capitulo presenta dos perspectivas de
adquisición. La organización puede ser la compradora o la vendedora del
producto, servicio o resultados bajo un contrato. (PMI, 2004)
La Gestión de las Adquisiciones del Proyecto incluye los procesos de gestión del
contrato y de control de cambios necesarios para administrar contratos u órdenes
de compra emitidas por miembros autorizados del equipo del proyecto. (PMI,
2004)
La Gestión de las Adquisiciones del Proyecto también incluye la administración de
cualquier contrato emitido por una organización externa (el comprador) que esté
adquiriendo el proyecto a la organización ejecutante (el vendedor), y la
administración de las obligaciones contractuales que corresponden al equipo del
proyecto en virtud del contrato. (PMI, 2004)
Según el PMI (2004), los procesos de Gestión de las Adquisiciones del Proyecto
son:
1. Planificar las Compras y Adquisiciones: determinar qué comprar o adquirir,
y cuando y cómo hacerlo.
2. Planificar la Contratación: documentar los requisitos de los productos,
servicios y resultados, e identificar a los posibles vendedores.
3. Solicitar Respuestas de Vendedores: obtener información, presupuestos,
licitaciones, ofertas o propuestas según corresponda.

41
4. Selección de Vendedores: revisar ofertas, elegir entre posibles vendedores,
y negociar un contrato por escrito con cada vendedor.
5. Administración del Contrato: gestionar el contrato y la relación entre el
comprador y el vendedor, revisar y documentar cuál es o fue el rendimiento
de un vendedor a fin de establecer las acciones correctivas necesarias y
proporcionar una base para relaciones futuras con el vendedor, gestionar
cambios relacionados con el contrato y, cuando corresponda, gestionar la
relación contractual con el comprador externo del proyecto.
6. Cierre del Contrato: completar y aprobar cada contrato, incluida la
resolución de cualquier tema abierto, y cerrar cada contrato aplicable al
proyecto o a una fase del proyecto.
Estos procesos interactúan entre sí y también con los procesos de las demás
Áreas de Conocimiento. Cada proceso puede implicar el esfuerzo de una o más
personas o grupos de personas, dependiendo de los requisitos del proyecto. Cada
proceso tiene lugar por lo menos una vez en cada proyecto y se realiza en una o
más fases del proyecto, si el proyecto se encuentra dividido en fases. (PMI, 2004)
Cabe resaltar que si bien los procesos se presenta el PMI son como componentes
discretos con interfaces bien definidas, en la realidad, estos se solapan e
interactúan de formas que no se muestran en la Guía PMBOK (PMI, 2004).

42
Los procesos de Gestión de las Adquisiciones del Proyecto se encargan de
contratos, que son documentos legales entre un comprador y un vendedor. Un
contrato es un acuerdo vinculante para las partes en virtud del cual el vendedor se
obliga a proveer los productos, servicios o resultados especificados, y el
comprador se obliga a proporcionar dinero u otra contraprestación válida.
Comprador VendedorContrato
Figura 13: Relación entre Comprador y Vendedor
Un contrato e un vínculo legal sujeto a resolución en los juzgados. El acuerdo
puede ser simple o complejo, y puede reflejar la simplicidad o complejidad de los
productos entregables. Un contrato incluye términos y condiciones, y puede incluir
otros temas, tales como la propuesta del vendedor o literatura de marketing, y
cualquier otra documentación en la que el comprador se base para establecer lo
que el vendedor debe realizar o proporcionar. Es responsabilidad del equipo de
dirección del proyecto ayudar a adaptar el contrato a las necesidades específicas
del proyecto. Según el área de aplicación, los contratos también pueden
denominarse acuerdo, subcontrato u orden de compra. La mayoría de las

43
organizaciones cuentan con políticas y procedimientos documentados que definen
específicamente quién puede firmar y administrar dichos acuerdos en nombre de
la organización. (PMI, 2004)
Aunque todos los documentos del proyecto están sujetos a algún tipo de revisión y
aprobación, la naturaleza legalmente vinculante de un contrato generalmente
significa que estará sujeto a un proceso de aprobación más amplio. En todos los
casos, el objetivo principal del proceso de revisión y aprobación es asegurar que la
redacción del contrato describa los productos, los servicios o los resultados que
satisfarán la necesidad del proyecto identificada. En el caso de grandes proyectos
emprendidos por agencias públicas, el proceso de revisión puede incluir una
revisión pública del acuerdo. (PMI, 2004)
El equipo de dirección del proyecto puede buscar respaldo temprano de
especialistas en las disciplinas de contratación, adquisiciones y legislación. Dicha
participación puede venir exigida por una política de la organización. (PMI, 2004)
Las diferentes actividades implicadas en los procesos de Gestión de las
Adquisiciones del Proyecto forman el ciclo de vida de un contrato. Al gestionar
activamente el ciclo de vida del contrato y redactar cuidadosamente los términos y
condiciones del contrato, se pueden evitar o mitigar algunos riesgos identificables
del proyecto. Celebrar un contrato por productos o servicios es uno de los
métodos para asignar la responsabilidad de gestionar o asumir posibles riesgos.
(PMI, 2004)

44
Un proyecto complejo puede involucrar la gestión de múltiples contratos o
subcontratos de forma simultánea o secuencial. En tales casos, cada ciclo de vida
de contrato puede finalizar durante cualquier fase del ciclo de vida del proyecto
(…). La Gestión de las Adquisiciones del Proyecto es tratada dentro de la
perspectiva de la relación comprador-vendedor. La relación comprador-vendedor
puede existir a muchos niveles en cualquier proyecto, y entre organizaciones
internas y externas a la organización que compra. (PMI, 2004)
Dependiendo del área de aplicación, la parte vendedora puede ser denominada
contratista, subcontratista, vendedor, proveedor de servicios o proveedor.
Dependiendo de la posición de la parte compradora en el ciclo de adquisición del
proyecto, ésta puede denominarse cliente, contratista principal, contratista,
organización que compra, agencia gubernamental, solicitante de servicios o
comprador. (PMI, 2004)
VendedorComprador
Solicitante de Servicios Proveedor de Servicios
Cliente
Organización que compra
Agencia Gubernamental
Comprador
Vendedor
Contratista Principal Contratista
Contratista Sub-contratista
VendedorVendedorCompradorComprador
Solicitante de Servicios Proveedor de Servicios
Cliente
Organización que compra
Agencia Gubernamental
Comprador
Vendedor
Contratista Principal Contratista
Contratista Sub-contratista
Figura 14: Denominaciones del Comprador y Vendedor

45
Durante el Ciclo de Vida del Contrato, el vendedor puede ser considerado primero
como licitador, luego como fuente seleccionada, y finalmente como proveedor o
vendedor contratado.
De acuerdo con la Guía PMBOK (PMI, 2004), generalmente, el vendedor
gestionará el trabajo como un proyecto si la adquisición no se limita a materiales,
bienes o productos comunes. En dichos casos:
• El comprador se transforma en el cliente, y por lo tanto es un interesado
clave en el proyecto para el vendedor.
• El equipo de dirección del proyecto del vendedor debe ocuparse de todos
los procesos de dirección de proyectos, no sólo de los de esta Área de
Conocimiento.
• Los términos y condiciones del contrato se convierten en entradas clave de
muchos de los procesos de gestión del vendedor. El contrato puede
efectivamente contener las entradas (por ejemplo, principales productos
entregables, hitos clave, objetivos de coste) o puede limitar las opciones del
equipo del proyecto (por ejemplo, a menudo, en los proyectos de diseño se
requiere que el comprador apruebe las decisiones de personal). (PMI,
2004)
La Guía PMBOK (PMI, 2004) supone dos situaciones: 1. el comprador de artículos
para el proyecto está dentro del equipo del proyecto y que el vendedor no
pertenece al equipo del proyecto, 2. que entre el comprador y el vendedor se
desarrolla y existe una relación contractual formal.

46
2.2.6 Procesos de la Gestión de las Adquisiciones del Proyecto
a. Planificar las Compras y Adquisiciones.
El proceso Planificar las Compras y Adquisiciones identifica qué necesidades del
proyecto pueden satisfacerse de mejor manera comprando o adquiriendo los
productos, servicios o resultados fuera de la organización del proyecto, y qué
necesidades del proyecto puede satisfacer el equipo del proyecto durante la
ejecución del proyecto. Este proceso implica considerar si es conveniente adquirir,
qué y cuánto adquirir, y cómo y cuándo hacerlo. (PMI, 2004)
Cuando el proyecto obtiene los productos, servicios y resultados necesarios para
el rendimiento del proyecto fuera de la organización ejecutante, se realizan los
procesos desde Planificar las Compras y Adquisiciones hasta Cierre del Contrato
para cada artículo que se va a comprar o adquirir. (PMI, 2004)
El proceso Planificar las Compras y Adquisiciones también incluye la
consideración de posibles vendedores, especialmente si el comprador desea
ejercer algún tipo de influencia o control sobre las decisiones de contratación.
También se deberá considerar quién es el responsable de obtener o mantener los
permisos y licencias profesionales relevantes que la legislación, alguna regulación
o la política de la organización puedan requerir al ejecutar el proyecto. (PMI, 2004)
El cronograma del proyecto puede influir significativamente en el proceso
Planificar las Compras y Adquisiciones. Las decisiones que se toman al desarrollar
el plan de gestión de las adquisiciones también pueden influir en el cronograma

47
del proyecto, y están integradas con el Desarrollo del Cronograma (…), la
Estimación de Recursos de las Actividades (…) y las decisiones de fabricación
propia o compra. (PMI, 2004)
El proceso Planificar las Compras y Adquisiciones comprende la revisión de los
riesgos involucrados en cada decisión de fabricación propia o compra; también
incluye la revisión del tipo de contrato que se planea usar con respecto a mitigar
los riesgos y transferir riesgos al vendedor. (PMI, 2004)
Cuadro 2: Entradas, Técnicas y Herramientas, y Salidas del Proceso: Planificar las Compras
y Adquisiciones (PMI, 2004)
Entradas Herramientas y Técnicas Salidas
1. Factores ambientales de la
empresa.
2. Activos de los procesos de la
organización.
3. Enunciado del alcance del
proyecto.
4. Estructura de desglose del
trabajo.
5. Diccionario de la EDT
6. Plan de gestión del proyecto:
a. Registro de riesgos, b.
relacionados con el riesgo, c.
Requisitos de recursos, d.
Cronograma del proyecto, e.
Estimaciones de costes de las
actividades, f. Línea base de
coste.
1. Análisis de fabricación directa o
compra.
2. Juicio de expertos.
3. Estimación paramétrica.
4. Tipos de contratos.
1. Plan de gestión de las
adquisiciones.
2. Enunciado del trabajo del
contrato.
3. Decisiones de fabricación
directa o compra.
4. Cambios solicitados.

48
a.1 Entradas del Proceso: Planificar las Compras y Adquisiciones.
a.1.1 Factores Ambientales de la Empresa
Los factores ambientales de la empresa (…) que se consideran incluyen las
condiciones del mercado, y qué productos, servicios y resultados están
disponibles en el mercado, quién los tiene, y bajo qué términos y condiciones. Si la
organización ejecutante no tiene grupos formales de compra o contratación,
entonces el equipo del proyecto tendrá que proporcionar los recursos y la
experiencia para realizar las actividades de adquisición del proyecto. (PMI, 2004)
a.1.2 Activos de los Procesos de la Organización
Los activos de los procesos de la organización (…) proporcionan las políticas,
procedimientos, guías y sistemas de gestión formales e informales existentes
relacionados con la adquisición, que se tienen en cuenta al desarrollar el plan de
gestión de las adquisiciones y seleccionar los tipos de contrato que se han de
usar. Las políticas de la organización a menudo restringen las decisiones de
adquisición. Estas restricciones de las políticas pueden incluir limitar el uso de
órdenes de compra simples y exigir que todas las compras que superen un
determinado valor usen una forma de contrato más larga, exigir formas específicas
de contratos, limitar la capacidad para tomar decisiones de fabricación propia o
compra específicas, y limitar o exigir tipos o tamaños específicos de vendedores.
Las organizaciones en algunas áreas de aplicación también cuentan con un
sistema establecido de proveedores de múltiples niveles, compuesto por
vendedores seleccionados y precalificados, para reducir el número de vendedores
directos de la organización y establecer una cadena de suministro extendida.
(PMI, 2004)

49
a.1.3 Enunciado del Alcance del Proyecto
El enunciado del alcance del proyecto (…) describe los límites, requisitos,
restricciones y asunciones del proyecto relacionados con el alcance del proyecto.
Las restricciones son factores específicos que pueden limitar las opciones tanto
del comprador como del vendedor. Una de las restricciones más comunes en
muchos proyectos es la disponibilidad de fondos. Otras restricciones pueden
incluir fechas de entrega requeridas, recursos especializados disponibles y
políticas de la organización. Las asunciones son factores que se considerarán
verdaderos, y que pueden incluir temas tales como la disponibilidad asumida de
múltiples vendedores o de un vendedor único. Los requisitos con implicaciones
contractuales y legales pueden incluir la salud, la seguridad personal y material, el
rendimiento, el medioambiente, los seguros, los derechos de propiedad intelectual,
igualdad de oportunidades de trabajo, licencias y permisos. El enunciado del
alcance del proyecto proporciona información importante sobre las necesidades y
estrategias del proyecto que se consideran durante el proceso Planificar las
Compras y Adquisiciones.
El enunciado del alcance del proyecto también proporciona la lista de productos
entregables, y los criterios de aceptación para el proyecto y sus productos,
servicios y resultados. También se consideran todos los factores que puede ser
necesario incluir en la documentación de adquisición y que deben ser transmitidos
a los vendedores dentro de un contrato.
El componente descripción del alcance del producto, del enunciado del alcance
del proyecto, proporciona información importante acerca de temas o aspectos
técnicos relacionados con los productos, servicios y resultados del proyecto, que
se consideran durante el proceso Planificar las Compras y Adquisiciones.
La estructura de desglose del trabajo (EDT) y los componentes del diccionario de
la EDT del enunciado del alcance del proyecto proporcionan el plan estructurado y
detallado para el alcance del proyecto. (PMI, 2004)

50
a.1.4 Estructura de Desglose del Trabajo
La estructura de desglose del trabajo (…) proporciona la relación entre todos los
componentes del proyecto y los productos entregables del proyecto (…). (PMI,
2004).
a.1.5 Diccionario de la EDT
El diccionario de la EDT (…) proporciona enunciados del trabajo detallados que
proporcionan una identificación de los productos entregables y una descripción del
trabajo en cada componente de la EDT necesario para producir cada producto
entregable. (PMI, 2004)
a.1.6 Plan de Gestión del Proyecto
El plan de gestión del proyecto (…) suministra el plan general para gestionar el
proyecto e incluye planes subsidiarios, como por ejemplo, un plan de gestión del
alcance, un plan de gestión de las adquisiciones, un plan de gestión de calidad y
planes de gestión de contratos, que proporcionan orientación e instrucciones para
la planificación de gestión de las adquisiciones. En la medida en que estén
disponibles otras salidas de planificación, esas otras salidas de planificación se
considerarán durante el proceso Planificar las Compras y Adquisiciones. (PMI,
2004).

51
De acuerdo con la Guía PMBOK (PMI, 2004), otras salidas de planificación que se
consideran frecuentemente son:
• Registro de riesgos (…). Contiene información relacionada con los riesgos,
tal como los riesgos identificados, los propietarios de los riesgos y las
respuestas a los riesgos.
• Acuerdos contractuales relacionados con el riesgo (…). Incluye acuerdos
por seguros, servicios y otros temas, según corresponda, que se preparan
para especificar la responsabilidad de cada parte en cuanto a los riesgos
específicos, en caso de que ocurran.
• Requisitos de recursos de las actividades (…).
• Cronograma del proyecto (…).
• Estimaciones de costes de las actividades (…).
• Línea base de coste (…)

52
a.2 Herramientas y Técnicas del Proceso: Planificar las Compras y Adquisiciones
a.2.1 Análisis de Fabricación Propia o Compra.
El análisis de fabricación directa o compra es una técnica de dirección general y
una parte del proceso Planificar las Compras y Adquisiciones del proyecto que
puede usarse para determinar si el equipo del proyecto puede producir un
producto o servicio determinado, o puede ser comprado. Todas las restricciones al
presupuesto del proyecto se tienen en cuenta en las decisiones de fabricación
propia o compra. Si se va a tomar una decisión de compra, entonces se deberá
decidir, además, si es conveniente comprar o alquilar. El análisis incluye tanto los
costes directos como los indirectos. Por ejemplo, el análisis de la alternativa de
compra incluye tanto los costes reales de compra del producto como los costes
indirectos de la gestión del proceso de compra.
En un análisis de fabricación propia o compra, el hecho de que vaya a tomarse
una decisión de compra también refleja la perspectiva de la organización del
equipo del proyecto y las necesidades inmediatas del proyecto. Por ejemplo,
comprar un artículo (cualquier cosa, desde una grúa para la construcción hasta un
ordenador personal) en vez de alquilarlo o hacer un "leasing" puede ser o no
rentable desde la perspectiva del proyecto. Sin embargo, si la organización del
equipo del proyecto tiene una necesidad continuada de dicho artículo, la porción
del coste de compra asignada al proyecto puede ser menor que el coste del
alquiler. La asignación del coste puede basarse en un análisis del margen.
La estrategia de largo alcance de la organización del equipo del proyecto es
también un componente en el análisis de fabricación propia o compra. Es posible
que los artículos necesarios para el rendimiento del proyecto no estén disponibles
dentro de la organización. Sin embargo, la organización puede anticipar la
necesidad futura de dichos artículos, y los planes de la organización también
pueden basarse en la fabricación propia de los artículos en el futuro. Dichas

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