Planificación estratégica

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Administración estratégica:
creación de ventajas competitivas
Cuando haya leido este capitulo, comprenderá:
OA1 La definición de administración estratégica y sus
cuatro atributos clave.
OA2 El proceso de administración estratégica y sus tres
actividades principales y su interrelación.
OA3 La función vital del gobierno corporativo y la
administración de los grupos de interés de
la organización, así COIno la manera de lograr
una simbiosis entre ellos.
OA4 La importancia de la responsabilidad social,
incluyendo la sustentabilidad del ambiente, y
CÓlTIO lnejorar la estrategia de innovación de la
compañía.
OAS La necesidad de mayor empowerment en toda la
organización.
OAó Por qué la conciencia de una jerarquía de metas
estratégicas ayuda a que la organización adquiera
una dirección estratégica coherente.

2. L
aadministración estratégica se define como los análisis, las decisiones ylas acciones que emprende
una organización para crearysostenerSl/S ventajas competitivas. La importancia de la administración
estratégica reside en las preguntas: ¿cómo y por qué algunas empresas se desempeñan mejor que
otras? Para los administradores, por tanto, el desafío radica en decidir cuáles son las estrategias que
proporcionarán ventajas que podrán sostenerse a lo largo del tiempo. La administración estratégica tiene
cuatro atributos clave: se dirige hacia las metas generales de la organización, incluye múltiples grupos de
interés, incorpora perspectivas de corto y largo plazos, y reconoce los posibles ajustes entre efectividad
y eficiencia. En la primera sección se explica esta definición y los cuatro atributos clave.
La segunda sección aborda el proceso de administración estratégica, cuyos tres elementos princi-
pales son el análisis, la formulación y la implementación de la estrategia, que son paralelos a los análisis,
las decisiones y las acciones establecidos en la definición; explica la forma en que cada uno de los 12
capítulos los aborda, y presenta ejemplos de cada uno de ellos.
La tercera sección habla de dos conceptos interrelacionados que son muy importantes: el gobierno
corporativo y la administración de los grupos de interés. El primero se concentra en la cuestión de quién
gobierna, establece el curso de la compañía y está integrado por tres participantes primarios: accionistas
(propietarios), gerencia lencabezada por el director ejecutivo) y consejo de administración lelegido
para vigilar a la administración); la segunda reconoce que los intereses de los distintos grupos Icomo
propietarios, clientes y empleados) muchas veces chocan entre sí y plantean dilemas a las decisiones
que toman los administradores. Sin embargo, se explicará cómo algunas empresas han conseguido
una simbiosis entre estos grupos, la cual considera que sus intereses son interdependientes y pueden
realizarse de forma simultánea. También se hablará de la función primordial de la responsabilidad social,
y de lo necesario que es que las compañías incorporen la sustentabilidad del ambiente a sus acciones
estratégicas.
La cuarta sección trata sobre los factores del entorno de negocios que han aumentado enormemente
la cantidad de cambios imprevisibles que los líderes de hoy deben afrontar; factores que también han
conducido ala necesidad de una perspectiva más amplia para la administración estratégica yal refuerzo
,.de la función del empowermenten toda la organización.
Lf!?lÍltima sección se concentra en lo imperioso de que las organizaciones garanticen la consistencia
su misión y sus objetivos estratégicos, que en conjunto constituyen una jerarquía de metas.
cuando las visiones pueden no ser muy específicas, deben evocar imágenes mentales vigorosas y
·'a.tractivas; los objetivos estratégicos son mucho más específicos y esenciales para que conduzcan hacia
la'; metas generales.

3. '~
· i~:Aprenda de los errores
¿Por qué es tan interesante el estudio de la administración estratégica? Una razón es que las
empresas agobiadas pueden convertirse en estrellas, mientras que las de altos vuelos pueden
caer muy rápido; como dijera Arthur Martinez, ex presidente de Sears: "El pavo real de hoy será
el plumero de mañana"; por ejemplo, considere los cambios en la prestigiada lista que publica la
revista Fortune de las 500 compañías más grandes de Estados Unidos:'
• De las 500 compañías que figuraron en la primera lista de 1955, hoy sólo continúan
apareciendo 71.
• Desde que la lista empezó a publicarse, han aparecido cerca de 2000 compañías y casi
ninguna lo ha vuelto a hacer: llegar ala lista no garantiza su capacidad para permanecer
en ella.
• Algunas de las compañias más poderosas en la lista actual (lntel, Apple, Google y DelJ)
surgieron de la nada, se volvieron grandes gracias ala fuerza de las nuevas tecnologías y
desbancaron de la lista a algunas viejas compañias venerables.
•
•
•
A continuación se revisa la dirección de Mitch Caplan en una compañía que probablemente conozca:
E*Trade; quizás haya utilizado sus servicios financieros {casa de bolsa y banca} ovisto sus graciosos
comerciales de televisión con el bebé que habla.? La prensa especializada exaltó el brillante viraje
dirigido por Mitch Caplan, su CEO (Chie! Executive Officer): cuando éste asumió su cargo en 2003, las
utilidades de E*Trade se dispararon a389 millones de dólares en 2004, comparadas con las pérdidas de
los tres años anteriores, que en promedio sumaron 75 millones de dólares; además, JnformationWeek
calificó a F'Trade como una de las 40 empresas más importantes de la industria de los servicios
financieros porque brindaba soluciones de TI para resolver problemas de negocios.
Se resumirá la ingeniería aplicada por Caplan para generar el viraje de E-):Trade; sin embargo,
dado que cada capítulo de este libro inicia con la sección "Aprenda de los errores", se destacará la
manera en que su carrera en E*Tracte terminó abruptamente con un tono negativo; en efecto, es un
cuento típico "de mendigo a príncipe y de nuevo a mendigo".
Algunos de los elementos clave del exitoso viraje logrado por Caplan fueron:
Abatió costos mediante una notable reducción de su cuantioso presupuesto para
publicidad y la venta de negocios inconexos, como una red nacional de cajeros
automáticos, quioscos en las tiendas Target, una palaciega sucursal minorista en Nueva
York que vendia souvenirs de E*Trade y un servicio de noticias de negocios por televisión;
además, recortó el número de empleados de 5 000 a4000.
Caplan cambió la cultura de la empresa y le imbuyó más disciplina; trasladó las oficinas
centrales desde Menlo Park, California, Estados Unidos, hasta la ciudad de Nueva York; de
hecho, hizo aun lado los gorros con hélices, los pollos de plástico y la utileria grotesca que
creaban un ambiente laboral permisivo y, en su lugar, entraron los trajes y las corbatas.
Además de abatir costos y cambiar la cultura, Caplan también redirigió el enfoque de la
empresa hacia sus principales operaciones bancarias; en este terreno gozaba de una
clara ventaja sobre rivales como Charles Schwab Corp. y Ameritrade: con los productos
bancarios que ofreció a los clientes de su casa de bolsa, como préstamos y cuentas de
cheques, consiguió colocarse como la octava institución de ahorro de Estados Unidos.
Los nuevos servicios financieros se convirtieron en un enorme centro de utilidad, que
representó 40% del total de ingresos y 48% de la utilidad total; entre 2000 y 2004, E"Trade
casi había cuadruplicado el número de cuentas bancarias eincrementado las cuentas
de su bolsa desde 2.4 millones hasta 2.9 millones; además, a mediados de 2006, cuando
E*Trade estaba apunto de desplomarse, tenía una racha de cuatro años con aumento de
200% en ganancias, es decir, 629 millones de dólares: la compañía estaba bien "nremi
a registrar su mejor año desde su fundación en 1986.
Hasta aquí todo iba muy bien pero, como se dijo, este cuento no tiene un final feliz. Si bien el
principal de E*Trade eran las inversiones en línea, Caplan expandió enormemente las ooeraciones¡

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bancarias que facilitaban y compraban créditos hipotecarios e invirtió en valores garantizados por
las hipotecas. Un articulista de Fortune destacó: "En 2003, la unidad de banca de la empresa empezó
a invertir en valores garantizados por hipotecas [...] una combinación de inversiones de créditos en
paquete que, como se vería después, nadie entendía del todo.*" Al principio eran estupendas para el
negocio Y, a principios de 2007, sus inversiones en bienes inmuebles y valores basados en hipotecas
valían muchos millones de dólares; estas inversiones generaban tanto efectivo que constituían 58% de
los ingresos de E*Trade.
No obstante, el gran viaje se detuvo abruptamente a mediados de 2007: los mercados de crédito
se frenaron Y, casi de un día para otro, E*Trade vio cómo su cartera de créditosy una parte significativa
de sus ingresos se evaporaban. Para noviembre de 2007 el reporte de un analista de Citigroup sugería
que los malos créditos de la compañía podrían llevarla a la quiebra, y los clientes de E*Trade retiraron
2500 millones de dólares en activos en un solo dia; la empresa perdió 1700 millones de dólares en el
último trimestre de 2007 y, en un plazo de cinco meses, vio cómo se evaporaban más de 56 000 millones
de dólares en activos de sus clientes.
Mitch Caplan renunció el 29 de noviembre de 2007, en la junta del consejo de E*Trade, ante
abogados y banqueros, afirmó: "Esta compañía es mi vida, haré lo que me pidan, pero considero que
se requieren cambios de raíz", pronto un cambio se hizo evidente.
Fue una caída humillante para E*Trade y Mitch Caplan, que no supieron anticipar con tiempo
suficiente el efecto de los incumplimientos en el pago de las hipotecas; la casa de bolsa en línea siguió
metiéndose más y más en la banca hipotecaria y Caplan, que había sido descrito por el Wall Slreel
Journal como un "administrador eternamente optimista", se refirió muchas veces a las hipotecas como
"un activo fundamental" de Estados Unidos; sin embargo, en un punto en que la cartera hipotecaria de
PTrade se empezó a deteriorar rápidamente declaró: "Sinceramente no podemos prever hacia dónde
se dirige todo esto yya ni siguiera deberíamos tratar de aferrarnos a la base", declaración que tal vez
resuma de manera concisa [o que en realidad andaba mal.
La historia de PTrade es universal en algún sentido: los dirigentes de la compañía han experimen-
tado personalmente la velocidad y crueldad con la que el mercado castiga a una compañía que está
expuesta a valores garantizados por hipotecas, de hecho a cualquier negocio que no los entiende.
Los líderes de hoy, como los de E':'Trade, afrontan infinidad de desafíos complejos en los mer-
cados globales. Cuando se piensa en el crédito (o la culpa) que merecen, de inmediato aparecen
dos perspectivas del liderazgo: la romántica y la del control externo.3
En la primera, visión
romántica del liderazgo. el supuesto implícito sería que el líder es la fuerza fundamental que
determina el éxito o fracaso de una organización;4 esta visión impera en la prensa popular de
¡·evistas de negocios como Fortlme, BllsinessWeek y Forbes, en cuyo caso se felicita al CEO por
~~,_éxito. o se le culpa por el fracaso, de su empresa;5 piense en el mérito otorgado a líderes como
Welch, Andrew Grove y Herb Kelleher por los colosales logros de sus empresas General
Electric, Tntel y Southwest Airlines, respectivamente.
Asimismo, el éxito de Apple en los últimos 10 años se ha atdbuido casi por completo a
Jobs, su CEO;' la cadena de productos exitosos de Apple, como las computadoras iMac,
, ' " iPods y los iPhones, es testimonio de su genialidad para desalTollar productos innovadores,
~,:!P}p~l?l,es para el usuario y estéticamente agradables. Además de ser perfeccionista en el diseño
productos, Jobs también es un maestro del espectáculo y sus seguidores le adoran; el
de 2009 anunció que tomarla un descanso por cuestiones médicas hasta junio, no es
~',r,~~~,<añru· que las acciones de Apple cayeran 10% Yque su valor de mercado perdiera casi ocho
"'Iliones de dólares.
·~Bf,·~~1tírno, véase cómo David :Nlaisel transformó la fortuna de su empresa: como presidente
~,~,LStud¡os convenció al consejo de que la producción de películas "si bien aniesgada,
"",
1¡;;~;;:',g~r::mlizados por hipotecas son valores emitidos por instituciones de crédito y garantizados por créditos
n', ~ll~nedor de e~os valores recibe un flujo constante de efectivo proveniente del reembolso del capital y los
lt}tt5:hipotec;:s; si bien están garantizados por créditos hipotecarios, el precio de estos valores puede bajar
::.l'{,;empielun a caer en incumplimiento o si el valor de base del bien inmueble cae por debajo del monto
~s:,p!esiambtas.
visión romántica del
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5. 1
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estrategia sobresaliente 1.1
Los estudios Marvel: el verdadero
¡ron Man tal vez sea el presidente David
Maisel
En 2005, con ingresos por 391 millones de dólares sólo por
concepto de licencias de personajes, ventas de juguetes y
ediciones de cómics, Marvel necesitaba respaldo financiero
para jugar en la liga de los grandes estudios de Hollywood,
como Sony y Warner Bras; aquí hizo su aparición el presidente
David Maisel: convenció al consejo de administración de que
consiguiera un crédito por 525 millones de dólares para crear
un innovador fondo cinematográfico para financiar ¡ron Man y
otros proyectos hasta el 2011; para reunir ese colosal monto,
Marvel ofreció los futuros ingresos de 12 de los personajes de
la película (como Spider-Man y X-Men) en garantía de los cré-
ditos bancarios.
Para hacer Iron Man, Marvel extrajo alrededor de 150
millones de dólares del fondo cinematográfico y está pagando
a Paramount Pictures 10% de los ingresos netos de las ventas
Fuentes: SikIos. R. 2008. "Spoilcr aJen: Comic book.S lÍre a¡¡ve und Kicking",
CNNivloney.col/I. 13 de octubre, s.p.; Rockcnwugner. p, 2008, "Murvc1 Studios
enters into new worldwide distributíon ugreement wíth Paramount Projected s!<lte
to include [roll Mall 2, Tllor, Captain AmericCI ¡¡nd The Avenger". Global.fm.:tim.
como 29 de septiembre. s.p.; Grover, R., 2008. "Iron Man sp<lwns a marvel of II
movie studio", Brlsil1l!ssweek.com, 29 de abril, s.p.: y Grover. R. 2008. "A sccre!
identity for Marvel". Busilll'ssWeek. 19 de mayo. p. 3-1. (Sitios consultados el 31
de agosto de 2010).
por concepto de entradas y videos, además de sus tarifas por
la comercialización y distribución. Los réditos: ¡ron Man podría
generar más de 1000 millones de dólares por ventas de taquilla,
videos caseros y otros más (en sus tres primeras semanas de
exhibición, la película generó más de 222 millones de dólares
con la venta de entradas y para finales de 2008 había sumado
más de 574 millones de dólares en todo el mundo).
Marvel está en la cúspide: The Incredible Hulk, con Ed-
ward Norton, se estrenó a mediados de junio de 2008, y las
siguientes películas presentarán a ¡ron Man 2, Thor y Capitán
América; también celebró un contrato para que Paramount se
encargue de la distribución de las próximas cinco películas de
personajes, producidas por Marvel, en todo el mundo. Según
Rob Moore, vicepresidente de Paramount Pictures: "La marca
icónica de Marvel, la popularidad de sus personajes y su capa-
cidad probada para crear películas atractivas y con magníficos
efectos visuales, complementa la admirable historia de Para-
mount en el mundo del cine, esperamos que nuestra carrera
juntos sea larga y exitosa".
Curiosamente Marvel ha tenido un pasado lleno de altas
y bajas; en el decenio de 1990 se declaró en quiebra en dos
ocasiones, cuando estalló una burbuja especulativa sobre los
coleccionistas de cómics, las ventas se desplomaron y muchas
tiendas tuvieron que cerrar sus puertas. Pero recientemente su
buena suerte se ha disparado: en los dos años pasados su utili-
dad neta casi se ha triplicado y sus acciones se han duplicado,
como señala BusinessWeek "Por el momento [...] la reputa-
ción de Maisel en Hollywood es buena, superbuena."
rendiría grandes frutos". y así fue en el caso del enorme éxito de /ron Man, con el actor Robert
Downey Jr., nn fabricante que lucha contra terroristas y traficantes de armas enfundado en un
traje metálico de color rojo y amarillo; a éste le han seguido muchos proyectos rentables y varios
más están en etapa de planeación! en el apartado "Estrategia sobresaliente 1.1" se presentan estas
iniciativas exitosas.
visión externa del
liderazgo situación en
que las fuerzas externas,
sobre [as cuales el líder
tiene escasa influencia,
determinan el éxito de [a
organización.
En cambio! cuando las cosas no marchan bien, gran prute del fracaso de una organización
también puede atribuirse, y justificadamente, al líder;7 por ejemplo, cuando Carly Fiorina fue
despedida del puesto de CEO de Hewlett Packard, el precio de las acciones de la empresa de
inmediato registró un incremento de 7%: ¡triste respaldo para su liderazgo! Caplan encabezó la
incursión de E*Trade en el campo de los valores garantizados por hipotecas, cuando esto generó
enormes pérdidas en 2008, abandonó la empresa de forma abrupta.
Aunque esto sólo presenta parte del panorama. Considérese otra perspectiva conocida como
visión externa del liderazgo; en este caso, en lugar de partir del supuesto implícito de que el
líder es el factor más importante para determinar los resultados de la organización, el enfOQue
se concentra en factores externos que pueden afectar. de forma positiva o negativa, el éxito
una empresa. No hay que buscar mucho para sustentar esta perspectiva; por ejemplo, la
de E*Trade puede atribuirse en gran medida a factores extemos, la repentina caída de los
de los bienes raíces en 2008 erosionó ostensiblemente el valor de sus garantías de hipotecas. J~
que a su vez generó enormes disminuciones del valor de los activos de la compañía; la
los precios de las acciones también provocó que menos personas participaran en el intercaI11bi~

6. por
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1.2 es-rra-reg
Crisis financiera: sus causas y efectos
en las industrias
Hacia principios de 2009 era cada vez más evidente que Esta-
dos Unidos estaba entrando en una recesión profunda y larga;
lo que durante muchos años se consideró una expansión ilimi-
tada, pero para el segundo semestre de 2008 ésta se detuvo
de forma repentina: varios bancos e instituciones financieras
habían colapsado, las compañías automovilísticas clamaban
ayuda y las filas de desempleados crecían con rapidez. Apesar
de una inyección sin precedente de 700 000 millones de dóla-
res a los mercados de crédito, y de varias reducciones apli-
cadas a la tasa de interés por la Reserva Federal, no estabE
claro si lo peor había pasado. ¿Cómo llegó Estados Unidos a
esa situación?
Hasta años recientes, cuando un banco otorgaba un
crédito hipotecario, por lo regular a30 años, se obser-
vaban varias precauciones para garantizar que el
préstamo se pudiese recuperar; entre ellas estaba la
insistencia en un pago inicial sustancial y una detallada
comprobación de la capacidad del prestatario para
reembolsar el crédito; una vez hecho el préstamo, el
banco debía esperar 15 o30 años para recuperarlo.
Desde el decenio de 1990, los bancos descubrieron otro
camino para obtener utilidades más altas y rápidas de
las hipotecas: la monetarización de activos, que jmpli~
caba reunir varias hipotecas y venderlas a un inversor,
nacional o extranjero; el ingreso del inversor provenía de
los pagos de capital e intereses de! crédito hipotecario,
mientras que los bancos ganaban dinero con las tarifas y
los puntos que cobraban de entrada, en lugar de esperar
30 años recuperaban su dinero en tres meses, lo que
les permitía emplear el dinero para hacer préstamos
frescos.
Cuando los bancos optaron por la monetarización de
activos, se abocaron cada vez a hacer más y más prés~
tamos y a rotar y vender rápidamente los valores garan~
tizados por hipotecas a los inversionistas; sin embargo,
como no existe un conjunto infinito de prestatarios con
buen crédito, capaces de efectuar pagos iniciales sus-
tanciales, los bancos empezaron a relajar las reglas para
otorgar las hipotecas: los pagos iniciales bajaron de 20
a10 ya5% y, con el tiempo, a0%; allí se introdujeron
~nnovaciones como los préstamos que sólo pagaban
tnt~reses {sin pago de capita!}, las hipotecas atasa
vanable (donde el prestatario obtiene el beneficio de una
tasa de interés baja durante los primeros años) eincluso
los cré.ditos en los que el prestatario sólo pagaba parte
de los Intereses cada mes, j permitiendo con ello que el
~aldo del crédito aumentara cada mes! Algunos bancos
In.cluso empezaron aautorizar que hubiera préstamos
sm compraba .• d" .
C/On ere /tlc/a, en cuyo caso el prestamista
podía declarar un ingreso artificialmente elevado y así
¡calificar para un crédito sin temor a que el banco com-
probara su ingreso declarado!
& ¿Por qué los bancos, que supuestamente son prudentes,
optaron por prácticas tan imprudentes? ¿Por qué los
inversionistas compraron esos valores garantizados
por hipotecas? La respuesta radica en sus expectati~
vas sobre el mercado de bienes raíces; dado que en
Estados Unidos los precios de casas habitación habían
aumentado constantemente a lo largo de varios años,
los bancos pensaron que eran una garantía adecuada,
los inversionistas compraron esos valores porque las
agencias ca!ificadoras les otorgaban puntuaciOfie3 muy
altas; cUrlosamente, quienquiera que calificara para un
crédito introducía a más compradores al mercado lo
cual ocasionaba que los precios de los bienes,inmuebles
subieran incluso más rápido y, de hecho, creaba una
burbuja en la vivienda.
~ Cuando la cantidad de prestatarios subcalificados que
dejaron de pagar aumentó, la burbuja de la vivienda
estalló; cuando aumentó la cantidad de casas con hipo-
tecas ejecutadas que entraban al mercad9, los precios
de los inmuebles se desplomaron y más prestatarios
abandonaban su casa porque no veían el sentido de
pagar al banco 500 000 dólares por una casa que ahora
sólo valía 400 000; esto originó un círculo vicioso de
valores de inmuebles que bajaban y ejecuciones de
hipotecas; los valores garantizados por hipotecas ahora
carecían de respaldo suficiente y ello obligó alos bancos
a asumir colosales cancelaciones.
., A medida que las pérdidas de los bancos se acumulaban,
las instituciones financieras perdieron dinero para pres-
tar, lo que ocasionó la parálisis de los mercados de cré-
dito: de repente, incluso personas con buena calificación
crediticia no podían obtener un préstamo bancario para
comprar una casa o un automóvil. Además de ocasionar
que los precios de los bienes raíces siguieran en su espi-
ral descendente, esto dañó atodos los que dependían
del crédito; las ventas de las compañías automovilistas
registraron una caída de entre 30 y 40% porque los
posibles compradores no podían obtener crédito; los
negocios pequeños no podían obtener préstamos de los
bancos ytuvieron que despedir a empleados o cerrar;
conforme los empleos perdidos se sumaban mes tras
mes, Estados Unidos se sumergió en la peor recesión
desde ia Gran Depresión.
Veamos el efecto que el problema financiero tuvo en diversas
industrias:
., La industria automovilística estadounidense se afectó
gravemente por la crisis financiera: sus ventas en dicho
país llegaron a un pico de 17 millones de unidades en
7

7. i,
2005, en 2007 se vendieron 16.1 millones de automóviles
y según proyecciones de IHS Globallnsignt llegarían
a 10.3 millones en 2009. J.D. Power Inc. estimó que al
menos medio millón de clientes que querían comprar
una unidad no pudieron hacerlo porque [os mercados
de crédito estuvieron casi cerrados en el último trimes-
tre de 2008. Estas caídas en [as ventas dejaron a [as
compañías automovilísticas estadounidenses sin otra
opción que pedir la ayuda del gobierno para superar su
situación.
Brinker Internationallnc. {matriz estadounidense de los
restaurantes informales populares como Chíli's, On the
Fuentes: Spier~ E., 2008, "Putting lipslick on a pig", Forfllne, 19 de sl.'pliem.
bre, p. 80; Frceman, S" 2008, "Auto sales fa1l27o/c- as credit üghtens", Uas-
hingtmt Post, 2 dc- octubre, p. 001; Robinson-Jacobs, K, 2009. "Chili's paren!
Brinker to clase 35 f<.':slUumnts". Dulla" Mamill3 NeIYs. 23 d~ enero. p, D3;
Vanee. A., 2009. "Microsoft slashes jebs as sales faH", N(!w lar/.:- Times, 2 de
enero, s.p.; Hamilten, A., 2008, "Why Circuit City busted. while Bust Buy
boorned", TIme !I,faga:,i,/(', 11 de novíembre, ~.p.: "Zale drop& lo aH·úme low
aftl.'r CFO lep~ down", 2009, ASS/Jciated P/'I!SS, 11 de enero. s.p.; "When for-
tune frowncd: A ~pecial repon on Ihe world I.'conomy'·, 2008, ECO/lOmisl, 11
de octubre, pp. 1-33, YBlinder.A.S., 2009, "Six error.; on Ihe path to financial
crisis". N(!)v York Times, 24 de enero, s.p.
Border y Maggiano·s Italian Grilll cerró 47 estableci-
mientos en el segundo semestre de 2008; a princ'lpios de
enero de 2009 anunció que cerraría otros 35; según Ste-
ven Kron, analista de restaurantes de Goldman Sachs,
casi 12000 restaurantes cerrarían sus puertas en Esta-
dos Unidos antes del fin de la recesión.
• Las ventas al detalle se afectaron en todos [os segmen-
tos de la industria minorista: en el de los electrónicos de
consumo, Circuit City fue una de las primeras víctimas y
tuvo que solicitar la protección por quiebra. Las ventas
de las joyerías Tiffany yZales registraron una caída
superior a20 por ciento.
" Incluso compañías de altos vuelos como Microsoft e
Intel encontraron que no eran inmunes a las repercu-
siones de [a situación financiera; en enero de 2009,
Microsoft anunció que despediría a 5000 personas
(el primer recorte de personal de esta envergadura
en los 34 años de su historia) por la caída de 11%en
su ingreso neto en el trimestre anterior. Las ventas de
Inte! bajaron 23% y su ingreso neto registró la colosal
reducción de 90% en el cuarto trimestre de 2008, lo que
ocasionó el recorte de más de 5000 empleados.
comercial de acciones, y el clima general de falta de confianza en las instituciones fmancieras
también llevó a colosales retiros en las cuentas de los clientes.
Los efectos combinados de estos factores externos significaron colosales pérdidas. no sólo
para E*Trade sino para instituciones financieras de todo Estados Unidos, y por supuesto que lo
que inició como una clisis del sector financiero tuvo un efecto negativo en la econoITÚa nacional
por los despidos masivos, la pronunciada caída de la demanda de consumo y la grave erosión de
la rentabilidad de empresas de casi todos los sectores de la economía. El recuadro "Estrategia
sobresaliente 1.2" presenta un análisis más detallado de la crisis financiera global de 2008.
Antes de proseguir, cabe señalar que los ejecutivos exitosos muchas veces pueden navegar
con éxito entre las circunstancias difíciles que afrontan, en ocasiones resulta refrescante observar
la posición optimista que adoptan cuando encuentran inconvenientes aparentemente insupera-
bles; por supuesto que eso no significa que uno debe ser ingenuo o incauto. Considérese de qué
manera maneja estos tiempos difíciles un CEO.'
Si existe un problema económico general. es probable que Charles Needham lo esté afron-
tando.
• La inestabilidad de los mercados ha restado 80% a las acciones de Metorex Sudáfrica, la
compañía minera que dirige,
• El desplome de las materias primas está destrozando los precios del cobre. cobalto y otros
minerales que Metorex extrae de todo el continente africano. y la crisis del crédito dificulla
la posibilidad de obtener fondos.
La lucha ha vuelto a estallar en la República Democrática del Congo. donde Metorex
una mina y está desarrollando varios proyectos.
Estos problemas colocarían a muchos ejecutivos en el filo de la navaja, no obstante,
ham parece ecuánime cuando se sienta frente a la mesa de la sala de juntas en las modestas;
oficinas de la compañía en un suburbio de Johannesburgo, y comenta que la lucha en el
del Congo está muy lejos de la mina de Metorex, que los precios de las mercancías siguen
altos en términos históricos y que confía en que podrá reunir suficiente capital recurriendo
relaciones con los bancos de Sudáfrica: "Es el tipo de cosas con las que uno debe lidiar
hace negocios en África."

8. le
lcieras
trategia
8.
¿Qué es la administración estratégica?
Frente a los múltiples desafíos y las oportunidades que existen en los mercados globales, los
administradores deben hacer mucho más que establecer estrategias de largo plazo y esperar lo
mejor de ellas;9 deben ir más allá de lo que algunos han llamado la administración incremental,
con la cual consideran que su trabajo consiste en aplicar una serie de pequeños cambios menores
para mejorar la eficiencia de las operaciones de su compañía,lO eso está bien cuando su empresa
compite en una industria muy estable, simple e imnutable, pero ya no quedan muchas de éstas;
el ritmo del cambio se ha acelerado y la presión sobre los administradores para efectuar cambios
mayores y menores en la dirección estratégica de una empresa ha aumentado.
En lugar de considerarse simples custodios del statll qua, los líderes de hoy deben ser pro-
activos, anticipar los cambios, afinar continuamente sus estrategias y aplicar cambios drásticos
si fuera necesario. La administración estratégica de la organización se convierte en un proceso y
también en una fonna de pensar en toda la organización.
Definición de la administración estratégica
La adnúnistración estratégica consiste en los análisis, las decisiones y las acciones que em-
prende una organización para crear y sostener sus ventajas competitivas. Esta definición capta dos
elementos principales que llegan al centro de la administración estratégica.
El primero es que la administración estratégica de una organización supone tres procesos
permanentes: análisis, decisiones y acciones; se ocupa del análisis de las metas estratégicas
(visión, misión y objetivos estratégicos), así como del referente a los entornos interno y externo
de' la organización; después, los líderes deben tomar decisiones estratégicas, que en términos
generales abordan dos interrogantes básicas: ¿en cuáles industrias debemos competir?, y ¿cómo
competiremos en ellas?, a menudo estas preguntas incluyen también las operaciones nacionales
é 'internacionales de la organización; por último, están las acciones que deben emprenderse, por
supuesto que las decisiones en nada ayudan si no sirven para actuar, por lo que las empresas
déberdomar las medidas necesarias para instrumentar sus estrategias y para ello se requiere que
'olídéres asignen los recursos necesarios y planeen la organización que permitirá convertir en
réalidad dichas estrategias.
;El segundo es que la esencia de la administración estratégica radica en estudiar por qué
,,,,_,~,~,~unas empresas tienen mejor desempeño que otras;ll por lo mismo, los administradores deben
¡i,:;:,<~;s,~ablecer cómo competirá la empresa para obtener ventajas que pueda sostener durante un largo
:núl()do. 10 que significa concentrarse en dos interrogantes fundamentales:
debemos competir para poder crear ventajas competitivas en los mercados? Los
~gtJ1;iÍlistradores deben determinar si la empresa debería posicionarse como productora
h1¡>aj,,(), costo o desarrollar productos y servicios únicos que le permitan cobrar precios
~1r~,9rdinarios, ¿o intentar una combinación de ambas?
~1yu?'P94emos crear en los mercados ventajas competitivas que sean únicas, valiosas y
copiar o sustituir por los rivales?, es decir, los administradores deben conse-
ventajas sean sostenibles en lugar de esporádicas.
, ... casi siempre copian las ideas que funcionan; en el decenio de 1980, American
H;~Dl?,,~cpn,seguir una ventaja competitiva con la introducción del programa de usuario
todas las líneas aéreas estaban haciendo lo mismo, de un día
usuario frecuente se convirtieron en un instrumento necesario para la
en lugar de una ventaja competitiva, por tanto, el desafío consiste en
sostenible no se alcanza sólo mediante la efectividad de las
.las innovaciones administrativas populares de los pasados 20 años (cali-
benchmarking, reingeniería de los procesos del negocio, outsoltrcing
~;,t~~eren a la efectividad de las operaciones, lo que significa desempeñar
d~rnejor forma que los rivales; cada una de ellas es importante, pero nin-
3j~competitiva sostenible porque todo el mundo las está practicando: la
jife'rente; la ventaja competitiva sostenible sólo será posible si se desem-
administración
estratégica análisis,
decisiones y acciones
que emprende una
organización para crear
y sostener sus ventajas
competitivas.
>OAl
Definición de la
administración estra-
tégica y sus cuatro
atributos básicos.
estrategia ideas,
decisiones y acciones
que permiten que una
empresa tenga éxito.
ventaja competitiva
recursos y capacidades
de una empresa que le
permiten superar a las
fuerzas de la competencia
de su(s) industria(s).
efectividad de las
operaciones desempe~
ñar actividades similares
de mejor forma que los
rivales.

9. grupos de interés
individuos, grupos y
organizaciones interesa-
dos en que la compañía
tenga éxito, entre otros,
los propietarios (accio-
nistas en una compañía
pública), empleados,
clientes, proveedores y la
comunidad en general.
Cuadro 1.1
Conceptos de la admi-
nistración estratégica
peñan actividades diferentes a las de los rivales o actividades similares pero de diferente manera.
Compañías como Wal-Mart, Southwest Airlines e rKEA han creado sistemas de actividades que
son únicos, tienen congruencia interna y son difíciles de imitar, los cuales les han proporcionado
ventajas competitivas sostenibles. Una compañía con una buena estrategia debe decidir con clari-
dad qué desea lograr; con el tiempo, tratar de hacer todo lo que hacen los rivales conducirá a una
competencia de precios destructiva para todos y no a una ventaja duradera.
Cuatro atributos clave de la administración estratégica
Antes de explicar el proceso de la administración estratégica se hablará brevemente de cuatro
de sus atributos;13 debe quedar claro que este curso no es igual a otros sobre áreas funcionales,
como la contabilidad, el marketing, las operaciones y las finanzas; el cuadro 1.1 contiene una
definición de administración estratégica y sus cuatro atributos.
En primer lugar, la administración estratégica está orientada a las metas y los objetivos
generales de la organización; es decir, el esfuerzo debe dirigirse a lo que es mejor para la organi-
zación entera y no a una sola área funcional. Algunos autores se refieren a esta perspectiva como
el razonamiento de lo organizacional frente a lo individual,1'+ esto es, lo que pudiese parecer
racional o ideal para un área funcional, como la de operaciones, podlia no ser lo más conve-
niente para toda la empresa; por ejemplo, operaciones podría optar por programar series largas
de fabricación de productos similares para reducir el costo por unidad, sin embargo, la produc-
ción estándar podría chocar con lo que necesita del departamento de marketing para atraer a un
mercado meta demandante; además, investigación y desarrollo podría aplicar más ingeniería al
producto para desarrollar una oferta muy superior, pero el diseño podría hacer al producto tan
caro que la demanda de mercado fuera mínima; por tanto, en este curso se verán los casos y las
cuestiones estratégicas desde la perspectiva de la organización y no de la o las áreas funcionales,
campo en el que quizá su preparación sea más extensa.
En segundo, la administración estratégica incluye a múltiples grupos de interés en la toma
de decisiones. 15 Estos grupos de interés son personas, gmpos y organizaciones interesados en
que la compañía tenga éxito, entre otros los propietarios (accionistas en una compañía pública),
los empleados, los clientes, los proveedores, la comunidad en general, etcétera (más adelante,
en este capítulo, se verá este punto con mayor detenimiento). Si se concentran en un solo gmpo
de interés, los administradores no tendrán éxito, por ejemplo, si ponen demasiado énfasis en
generar utilidades para los dueños, sus empleados se sentirán alienados, el servicio a clientes se
verá afectado y los proveedores se molestarán por la exigencia de que hagan concesiones en los
precios; sin embargo, muchas organizaciones son capaces de satisfacer las necesidades de múl-
tiples grupos de interés al mismo tiempo, por ejemplo, el desempeño financiero podría mejorar
porque los empleados satisfechos con su trabajo se esfuerzan más por mejorar la satisfacción de
los clientes yeso genera mayores utilidades.
En tercero, la administración estratégica requiere que se incluyan perspectivas de corto y
largo plazos.16 Peter Senge, un destacado autor sobre administración estratégica, ha llamado
tensión creativa a esta necesidad,17 es decir, los administradores deben acariciar una visión del
futuro de la organización, pero también pensar en las necesidades presentes de sus operaciones;
sin embargo, los mercados financieros ejercen presiones considerables sobre los ejecutivos para
que cumplan metas de desempeño a corto plazo. Algunos estudios señalan que los líderes de
Definición: La administración estratégica está compuesta por los análisis, las decisiones y las
acciones que emprende una organización para crear y sostener ventajas competitivas.
'" Orienta a la organización hacia las metas y los objetivos generales.
'" Incluye a múltiples grupos de interés en la toma de decisiones.
o Debe incluir perspectivas de corto y largo plazos.
• Reconoce los ajustes entre eficiencia y efectividad.

10. ~ra.
i ue
ado
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tales,
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etivos
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como
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,os y las
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sudos en
pública),
adelante,
)10 grupo
;nfasis en
ia mejorar
las
compañías muchas veces adoptan el planteamiento de corto plazo en detrimento de la creación
de valor para los accionistas a largo plazo. Por ejemplo esto:
Según estudios recientes, sólo 59% de los ejecutivos de finanzas aplicaría un proyecto de valor
neto positivo en el presente si significase no cumplir con la proyección acordada de ganancias
por acción para el trimestre, y peor aún, 78% sacrificaría el valor (con frecuencia mucho valor)
para nivelar las ganancias; además, es más probable que los administradores apliquen recortes a
investigación y desarrollo para revertir la reducción de ganancias si una cantidad significativa de
las acciones de capital de la compañía son propiedad de instituciones que registran una rotación
elevada en sus carteras. Muchas compañías aplican la misma filosofía para las inversiones de
largo plazo, como infraestructura y capacitación de los empleados.18
En cuarto, la administración estratégica implica reconocer los ajustes entre efectividad y
eficiencia. Algunos autores se refieren a este punto como la diferencia entre hacer lo correcto
(efectividad) y hacer las cosas bien (eficiencia).!9 Los administradores deben asignar y utilizar
los recursos con prudencia, pero también orientar sus actividades a alcanzar los objetivos gene-
rales de la organización; los que sólo se concentran en cumplir los presupuestos y las metas de
corto plazo podrían no alcanzar las metas más generales, Un ejemplo es el entretenido caso que
relata Norman Agustine, ex CEO de Martin Marietta (hoy Lockheed Martin), la enorme compa-
ñía estadounidense de armas:
Me recuerda un artículo que leí en un periódico británico que describía un problema con el
servicio de autobuses locales entre las poblaciones de Bagnall y Greenfields. Al parecer, para
gran molestia de los clientes, los conductores no se habían detenido junto a largas colas de posi-
bles pasajeros y las habían pasado de largo con una sonrisa y saludándoles con la mano; sin
embargo, un dirigente de la compañía de autobuses había aclarado la práctica con estas palabras:
"Es imposible que los conductores respeten sus horarios si tienen que estar parando para que
los pasajeros".20
claro que los conductores que habían tratado de respetar sus horarios también habían
¡?:;>J'g~C;Jado la misión general, como señala Agustine: "¡Una lógica impecable, pero parece que le
administradores exitosos deben negociar mucho, algo esencial para la práctica de la
{;~(l!~i,~j,,~tración estratégica; en ocasiones deben concentrarse en el corto plazo yla eficiencia, otras
~?,elIargo plazo y expandir el alcance del producto-mercado de la empresa para anticipar las
",P,"xmpidades que existen en el entorno de la competencia. Por ejemplo, está la perspectiva de
l:eyÍúSharer, CEO de Amgen, el coloso de la biotecnología con un valor de 15 000 millones
,~:~~,,"'~~Ll1!Hv debe estar cambiando entre lo que yo Hamo actitudes diferentes: tareas con
mt6~ lITados 'de abstracción y especificidad. En lo más alto uno se plantea las grandes pre-
es la misión y la estrategia de la compañia? ¿La gente comprende y cree en ellas?
§';(Ie,c,isiones son congruentes con ellas? En 10 más profundo uno se fija en las operaciones
¿Realizamos esa venta? ¿Cuál fue el rendimiento del lote más reciente de la fábrica?
días tenemos un fármaco particular en inventario? Después viene todo lo que está
,,"~ '." ¿Cuántos químicos necesitamos contratar este trimestre? ¿Cuánto deberíamos esperar
LIP'~.9ueñas empresa de biotecnología que tiene un nuevo fármaco promisorio? ¿Es nuestra
producción suficiente para sacar un producto en un nuevo mercado?21
~~"~tores han desarrollado el concepto de administrador ambidiestro, es decir, el
"Onta para alinear los recursos que aprovechen los mercados existentes del producto
·explorar nuevas oportunidades de forma proactiva.22
El recuadro "Estrategia
explica las conductas ambidiestras qne se requieren para tener éxito en los
desafiantes
istración estratégica
permanentes (análisis, decisiones y acciones) y medulares para la
en la práctica, los tres, con frecuencia llamados análisis, formulación
rategia, son interdependientes y en casi ninguna de las compañías se
secuencia.
efectividad ceñir [as
acciones a [as necesida-
des de una organización
en lugar de desperdiciar
esfuerzos, o hacer [o
correcto.
eficiencia desempeñar
acciones a un costo bajo
en comparación con un
punto de referencia, o
hacer [as cosas bien.
ambidiestros desafío
que afrontan los adminis-
tradores para alinear los
recursos que aprovechen
[os mercados existentes
del producto y a[ mismo
tiempo explorar nuevas
oportunidades de forma
proactiva.
>OA2
El proceso de admi-
nistración estratégica
y sus tres actividades
principales y su inter-
relación.

11. estrategia sobresaliente 1.3
Conductas ambidiestras: combinar
la alineación y la adaptabilidad
Un estudio reciente, que abarcó a 41 unidades de negocios
de 10 compañías multinacionales, identificó cuatro conductas
ambidiestras en las personas, que son su esencia e ilustran
cómo una doble capacidad para la alineación y adaptabilidad
puede entrelazarse con el material de una organización a nivel
individual.
Se toman su tiempo y están atentos a las oportunidades
que se presentan más allá de los confines de sus propios
trabajos. El gerente de ventas de una compañía de computa~
doras muy grande advirtió la necesidad de un nuevo módulo de
software que por el momento nadie ofrecía, en lugar de ven~
der al cliente otra cosa, creó todo un modelo de negocio para
el nuevo módulo; con la autorización de la gerencia general
empezó atrabajar de tiempo completo para desarrollarlo.
Cooperan y buscan la ocasión para combinar sus acti-
vidades con las de otros. Una gerente de marketing para Itana
se encargaba de apoyar a una subsidiaria recién adquirida;
cuando se sentía frustrada porque tenía muy poco contacto
con sus homólogos en otros países, iniciaba charlas con ellos,
lo Que condujo a la creación de un foro europeo de marketing
que se reúne trimestralmente para discutir asuntos, compartir
las mejores prácticas y colaborar en los planes de marketing.
Son agentes que siempre están tratando de crear redes
internas. Un gerente de planta en Canadá visitaba la oficina
matriz de la compañía en Sto Louis, Estados Unidos, cuando oyó
hablar sobre planes para invertir lO millones de dólares en una
nueva planta para fabricar cintas: cuando regresó a Canadá,
Fuente: Birkinshaw, J. y Gibson, c., 200..k "Building runbidcxtcrity into un orga..
nizalion". MiT Slocl/I Mmwgemelll Reriew, 45(-1-1. pp, 47-55: y Bower, J.L. 2007,
"Solve Ihe suceession Crisis try growing inside-out leaders". Halwml Business
Redel!" SS( 11), pp. 90-99.
tras haber averiguado más sobre los planes, se puso en con-
tacto con el gerente regional en Manitoba, porque sabía que él
estaba buscando la manera de crear su negocio: con el gene-
roso apoyo del gobierno de Manitoba, el gerente regional parti-
cipó en la licitación del negocio de los 10 millones y la ganó.
Son personas que desempeñan muchas tareas y no les
importa ponerse varios sombreros. El gerente de operacio-
nes de un importante distribuidor de café y té se encargaba
de dirigir la planta con la mayor eficiencia posible, pero por su
cuenta decidió identificar servicios que agregaran valor para
sus clientes; al cumplir esta doble función pudo administrar las
operaciones y desarrollar un promisario módulo electrónico
que avisaba de forma automática sobre problemas inminentes
en el interior de una máquina vendedora de café; con fondos
de la compañía encontró a un subcontratista para que desa-
rrollara el software y después se encargó de las pruebas piloto
del módulo en sus propias operaciones: tuvo tanto éxito que
con el tiempo fue adoptado por los gerentes de operaciones de
algunos otros países.
Un artículo reciente, publicado en la Harvard Business
Review, ofrece información valiosa sobre cómo convertirse en
un líder más ambidiestro, reflexion,e sobre 10 siguiente:
111 ¿Cumple con las cifras proyectadas?
111 ¿Ayuda a otros?
El ¿Oué hace por sus compañeros? ¿Es sólo su competidor
dentro de la empresa?
o Cuando se presenta con sus jefes, ¿sólo les plantea pro~
blemas o problemas con sus posibles soluciones?
o ¿Es transparente? Los administradores que tienen fama
de enredar las cosas gradualmente pierden la confianza
de sus compañeros y superiores.
111 ¿Está creando un grupo de gerentes generales que le
conocen bien y que están dispuestos a respaldar sus
ideas originales con recursos?
Estrategia prevista frente a la realizada
estrategia prevista
en la que las decisiones
organizacionales se
determinan sólo con base
en el análisis.
Henry Mintzberg, que estudia la administración en la McGill University, sostiene que pensar
en el proceso de administración estratégica como un análisis seguido de decisiones óptimas y
su posterior instrumentación impecable no es exacto ni establece su práctica ideal;23 considera
que el entomo de los negocios dista mucho de ser predecible y, por tanto, limita la capacidad de
análisis, es más, dados los procesos políticos presentes en toda organización, las decisiones rara
vez se fundan sólo en una racionalidad óptima?4
Dadas las limitaciones mencionadas, Mintzberg propuso un modelo altemativo; como mues-
tra la figura 1.1, las decisiones que siguen al análisis, en este modelo, constituyen la estrategia
prevista de la empresa. Por diversas razones dicha estrategia rara vez sobrevive en su forma
odginal, los imprevistos del entorno, las limitaciones inesperadas de recursos °los cambios de
preferencias administrativas podrían ocasionar que cuando menos algunas de sus partes 110 se
realizaran; además, los buenos administradores buscarán aprovechar una nueva oportunidad en
el entamo, a pesar de que no forme parte del conjunto original de intenciones, por ejemplo, en la
industria de la energía eólica:?5
1
->1

12. lO-
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Estrategia
prevista
Estrategia deliberada
---------------é;::.- Estrategia
l
Estrategia
no realizada
(>-realizada
Estrategia
emergente
Figura 1.1 las estrategias realizada yprevista no suelen
ser las mismas
Fuente: Tomado de J.Iintzberg, H. y Waters, lA, "Of Strategies:
Deliberate and Emergenf', Strar.:gic Mallagemem JOl/mal. vol. 6,
1985, pp. 257-272. Derechos reservados © John Wiley & Sons Limited,
reproducido con autorización.
En octubre de 2008, el Congreso de Estados Unidos otorgó un crédito fiscal clave para todo lo
eólico, y muchos estados cuentan con dictámenes que exigen a las generadoras de electdcidad
aprovechar las energías renovables. Estas leyes, en combinación con la disminución de los costos
de las energías limpias y los precios erráticos y cíclicos del carbón, petróleo y gas, han aumen-
tado la demanda de compañías como GE Wind Energy, fabricante de grandes turbinas y aspas de
molino: no es extraño que estos negocios hayan incrementado sus contrataciones y su investiga-
ción y desarrollo, además de sus proyecciones de ingresos y utilidades.::!5
tanto, al final, la estrategia realizada de toda empresa es una combinación de estrate-
~j~(deliberadas y emergentes.
',i~¡{:f,C:ontinuación se abordará cada uno de los tres procesos básicos de la administración estra-
,',," , análisis, la formulación y la implementación de la estrategia, y se presentará una breve
':-':?!-'I;1uUI..-los capítulos.
gura 1.2 describe el proceso de administración estratégica e indica cómo encaja en los
:~H~Wos del libro; según la explicación anterior, se emplearon flechas de doble vía para eviden-
"¡~t)~Jndole interactiva de los procesos.
de la estrategia
de la estrategia es el punto de partida del proceso de administración estratégica, se
trabajo anticipado que debe efectuarse para formular e instrumentar las estrategias
f~ctividad. Muchas estrategias fracasan porque los administradores quieren formularlas e
~,~óiarlas sin un cuidadoso análisis de las metas generales de la organización ni de su
las metas y los objetivos de la organización (capítulo 1) La visión, la misión
estratégicos de una empresa constituyen una jerarquía de metas que van desde
generales de la intención y bases de la ventaja competitiva hasta los objetivos
:~:s,:',específicos y mensurables.
entorno externo de la empresa (capítnio 2) Los administradores deben vigilar
,entorno, así como analizar a sus competidores. Se presentan dos marcos del
1) el general, compuesto por varios elementos, como segmentos demográficos,
económicos, y 2) el de la industria, compuesto por los competidores y otras orga-
lU,~ 'pudiesen representar una amenaza para el éxito de los productos y servicios de
entorno interno de la empresa (capítulo 3) El análisis de las fortalezas y
actividades que constituyen la cadena de valor de una empresa (p. ej., opera-
. y ventas, y adm.inistración de los recursos humanos) puede ser una manera
fuentes de ventaja competitiva.26
estrategia realizada
en la cual las decisio-
nes organizacionales
se determinan según
el análisis, los hechos
imprevistos del entorno,
las limitaciones inespe-
radas de recursos y los
cambios de preferencias
administrativas.

13. Análisis de las estrategias
Capítulo 2
Análisis del
entorno
externo
Formulación de las estrategias
/«
Figura 1.2 El proceso de la administración estratégica
Capítulo 1
Introducción
y análisis
de metas y
objetivos
Capítulo 4
Evaluación
del capital
intelectual
Análisis de casos
Capítulo 3
Análisis del
entorno
interno
Implementación de las estrategias

14. Evaluación de los activos intelectnales de una empresa (capítulo 4) El saber laboral y los
demás activos intelectuales de una empresa (p. ej., patentes, marcas registradas) cada vez son
más importantes como motores de las ventajas competitivas y la creación de dqueza; también
se evalúa lo bien que la organización crea redes y relaciones, y por qué la tecnología puede
mejorar la colaboración entre los empleados y ofrecer un medio para acumular y almacenar
conocimiento,27
Formulación de la estrategia
La fonnulación de la estrategia de la empresa se da en varios niveles. En primer lugar está la
estrategia a nivel de negocios. que aborda el cómo competir en un negocio dado para obtener una
ventaja competitiva; en segundo, la estrategia a nivel corporativo, que se concentra en dos aspec-
tos: a) en cuáles negocios se competirá y b) cómo administrar 108 negocios para generar sinergia,
es decir, éstos crean más valor trabajando juntos que si operan como negocios independientes; en
tercero, la empresa debe detenninar el mejor método para desanollar estrategias internacionales
cuando se aventura más allá de sus fronteras nacionales, y en cuarto, los administradores deben
formular iniciativas emprendedoras efectivas.
Formulación de la estrategia a nivel de negocios (capítulo 5) La interrogante sobre cómo
Ías empresas compiten y tienen mejor desempeño que sus rivales, y cómo consiguen y sostienen
sus ventajas competitivas, es el meollo de la administración estratégica. Las empresas exitosas
luchan por sentar las bases de una ventaja competitiva, que se logra mediante el liderazgo en
costos) la diferenciación o ambos, y concentrándose en un segmento estrecho del mercado o en
uno de toda la industria.28
Formulación de las estrategias a nivel corporativo (capítnlo 6) La estrategia a nivel corpo-
rativoaborda la cartera (o grupo) de negocios de una empresa; pregunta: 1) ¿en cuál negocio (o
::~~~<i'~t~~?:~i?s)~deberíamos competir?, y 2) ¿cómo podemos administrar esta cartera de negocios para
<;i'/;,:gr~~;:sinergias entre ellos?
f6rmid~ciónd~ la estrategia Internacional (capítulo 7) Cuando las empresas entran en mer-
~"V~~~ ';e~trUnjeros, afrontan oportunidades y también inconvenientes;29 los administradores no
cuál es la estrategia más adecuada para entrar, sino lo que harán para obtener
;¿ünlpétitivas en los mercados internacionales.
~tegiaemprendedora y dinámáca de la competencia (capítnlo 8) La actividad empren-
~,~l1:~,:pretende crear nuevo valor es un motor fundamental para el crecimiento económico;
las,::hriciativas emprendedoras tengan éxito es necesario reconocer oportunidades via-
~iNlár:'es'trategias efectivas.
~r)tación de las estrategias
l:menas estrategias carecen de valor si no se implementan debidamente;30
1919n,de 'la estrategia significa garantizar la existencia de controles estratégicos y
~~)9n~les adecuados, lo que incluye establecer medios efectivos para coordinar e
al interior de la empresa y las relacionadas con sus proveedores, clientes
El liderazgo tiene una función central: asegurar que la organización se
U,(excelencia y la conducta ética, fomentar el aprendizaje y la mejoría conti-
emprendedora para crear y aprovechar nuevas oportunidades, entre otras
,:l',gobierno corporativo (capítulo 9) Las empresas deben aplicar dos cla-
;~~f9":)),,,el :de la información, el cual requiere que las organizaciones vigilen
'a,":'~~t", el entorno y respondan ante las amenazas y oportunidades, y 2) el
; nn eqnilibrio adecuado de los premáos y los incentivos, así como de
E~/?]imitaciones); es más, las empresas exitosas (constituidas como
~,~S:B:~(ln un" gobierno corporativo efectivo.
ionales efectivos (capítnlo 10) Para tener éxito, las empresas
t~~s',organizacionales congruentes con su estrategia; además, en los

15. >OA3
La función vital del
gobierno corporativo y
la administración de los
grupos de interés de la
organización, así como
la manera de lograr una
simbiosis entre ellos.
gobierno corporativo
relación entre los dis-
tintos participantes que
determinan la orientación
y el desempeño de las
compañías, los principa-
les son 1) accionistas,
2) gerencia (encabezada
por el CEO) y 3) consejo
de administración.
actuales entornos competitivos rápidamente cambiantes, deben asegurarse de que sus fronteras
(internas y externas) sean más flexibles y penneables/2
casi siempre las organizaciones fonnan
alianzas estratégicas para capitalizar las capacidades de otras compañías.
Creación de nna organización de aprendizaje y ética (capítulo 11) Los líderes efectivos
marcan el rumbo, planean y desanoIlan tma organización comprometida con la excelencia y
la conducta ética; además, dado el cambio veloz e imprevisible, deben crear una organización
de aprendizaje para garantizar que toda la compañía se beneficie de los talentos individuales y
colectivos.
Fomeuto de iniciativas emprendedoras corporativas (capítnlo 12) Frente al cambio veloz e
impredecible de los mercados globales, las empresas deben crecer y mejorar continuamente, así
como también encontrar nuevas maneras de renovarse. Las iniciativas emprendedoras y la inno-
vación brindan a las empresas nuevas oportunidades, por 10 que éstas deben fonnular estrategias
que aumenten su capacidad de innovación.
El capítulo 13, "Análisis de casos de la administración estratégica" presenta directrices y
sugerencias para evaluar los casos de este curso; por tanto, los conceptos y las técnicas que se
explican en los 12 capítulos previos tienen aplicación a las organizaciones del mundo real.
Ahora se abordarán dos conceptos: el gobierno corporativo y la administración de los grupos
de interés, que son decisivos para el proceso de la administración estratégica.
Función del gobierno corporativo y administración
de los grupos de interés
La mayoría de las empresas mercantiles que emplean a más de unas cuantas decenas de personas
se constituyen como sociedades anónimas; como seguro recuerda de sus cIases de finanzas, el
objeto general de una sociedad anónima es maximizar el rendimiento a largo plazo que reciben
sus propietarios (accionistas), por tanto, cabe preguntar: ¿en realidad quién es el encargado de
cumplir este objeto? Robert Monks y Neil Minow ofrecen una útil definición de gobierno cor-
porativo: "relación entre los distintos participantes que determinan la orientación y el desem-
peño de las compañías, los principales son 1) accionistas, 2) gerencia (encabezada por el CEO) y
3) consejo de administración";13 la figura 1.3 presenta esta relación.
El consejo de adlninistración (CA) está compuesto por los representantes electos de
accionistas, que tienen el encargo de asegurarse de que los intereses y motivos de la gerenciagl
estén en línea con los de los propietmios (los accionistas). En muchos casos el CA es diligente:'
en el cumplimiento de su objeto; por ejemplo, lntel Corporation, el coloso fabricante de
procesadores que tiene un valor de 38 000 millones de dólares, es reconocido como un magnífico
ejemplo de buenas prácticas de gobierno, su CA sigue lineamientos que garantizan la indepen'~
dencia de sus miembros (no son miembros del equipo de la gerencia ejecutiva ni tienen
personales estrechos con los altos ejecutivos) y puedan brindar una supervisión adecuada;
bién tiene lineamientos explícitos para la selección de los candidatos a director (para evitar
se vuelvan crónicos) y cuenta con procedimientos detallados para las evaluaciones formales
los directores y altos directivos de la empresa;34 lineamientos que sirven para garantizar que
gerencia actúe en favor de los intereses de los accionistas.35
Recientemente han habido muchas criticas y cinismo de los ciudadanos y la prensa
cializada respecto del pésimo trabajo de la gerencia y los CA de las grandes corporaciones;
escándalos y actos indebidos de empresas como Arhur Andersen, World-Com, Enron,
lmCloneSystems36 han erosionado la confianza del público en el gobierno de las compañí;
por ejemplo, una encuesta reciente de Gallup señaló que 90% de los estadounidenses
que los dirigentes no son dignos de confianza para atender los intereses de sus empleados
18% considera que las compañías se interesan por sus accionistas, de hecho, 43% considera
los ejecutivos de alto nivel sólo piensan en sí mismos, y en Gran Bretaña esta cifra, según
encuesta, llegó a un asombroso 95%;37 lo peor de todo es que, según otra estudio, ¡60%
directores, las mismas personas que deciden cuánto deben ganar los ejecutivos, piensan que
pel"Cibellull sueldo verdaderamente e.xcesivo!38

16. fonteras
i fOlman
~fectivos
,lencia y
nización
.duales y
o veloz e
lente, así
¡ la inno-
;trategias
,ctrices y
as que se
eal.
os gnlpOS
~ personas
nanzas. el
Accionistas
(Propietarios)
Gerencia
(Encabezada por el CEO)
Consejo de administración
(Elegido por los accionistas como
representantes de sus intereses)
Figura 1.3 Elementos clave del gobierno corporativo
Claro que gran parte de los bonos pagados a los ejecutivos de Wall Street en años recientes
no eran merecidos;39 en los tres años que condujeron al colapso reciente de siete grandes institu-
ciones financieras, sus ejecutivos percibieron un total de 80 millones de dólares por concepto de
bonos de desempeño y se embolsaron 210 millones de dólares por concepto de indemnización
y ganancias por la venta de acciones. A continuación se analizan con más detenimiento unos
9uántos de estos pagos (las cifras representan el pago de bonos, indemnización y ganancias por
de acciones desde 2005 hasta finales de 2008):
¡.Richard Fuld, Lehman Brothers (172 millones de dólares)
Killinger, Washington Mutual (37 millones de dólares)
,".¡Martln Sullivan, American Intemational Group (36 millones de dólares)
..... ;Michael Perry, Indymac, Federal Bank (20 millones de dólares)
;'Kenneth Thompson, Wachovia Corporation (14 millones de dólares)
hecho que se requiere con urgencia un mejor gobierno corporativo, y el tema se abor-
'" ~apítulo 9,40 que se concentrará en tres mecanismos importantes para garantizar un
ri1(~',:c6rporativo efectivo: un consejo de administración efectivo y comprometido, el acti-
~ccionistas y premios e incentivos correctos para los administradores.41
Además
'ontróles internos, diversos mecanismos de control externo cumplen una importante
ellos los auditores, los bancos, los analistas, la prensa financiera activa y la ame-
hostiles.
alternas de la administración
,'~e una compañía pública es generar rendimientos a largo plazo para sus
'?"dijo Robert Lutz, ex vicepresidente de Chrysler: "Estamos aquí para servir
,':':íí::donistas; insisto en que la única persona que es dueña de la compañia es
~.?acantidad de dinero por ella".44
},~'primacía de generar valor para los accionistas, a menudo los administradores
los intereses de los propietarios del negocio y toman malas decisiones que
negativos inesperados;45 por ejemplo! no cabe duda que las decisiones de
aumentar las utilidades, ignorar las cuestiones relacionadas con la con-
para ahorrar dinero y ejercer demasiada presión sobre los proveedores
",~,!i(?_~/afectarán a la empresa a largo plazo; todas son acciones que pueden
§,)legativos, como empleados desinteresados, mayor supervisión y multas
desleales.
administración de los
accionistas estrategia
de una empresa para
reconocer y responder
a los intereses de todos
sus principales grupos de
interés.

17. Guadro 1,2
Principales grupos de interés
de la organización e índole de
sus reclamos
Es evidente que, además de los accionistas, existen otros grupos de interés (proveedores,
clientes) que explícitamente deben tomarse en cuenta en el proceso de la administración estra_
tégica.46 Un grupo de interés se define como un individuo o grupo, al interior o exteIior de la
co'-mpañía, que tiene interés en el desempeño de la organización, puede influir en él y reclama
distintas cosas. El cuadro 1.2 presenta una lista de los principales grupos de interés e índole de
sus reclamos a la compañía.
¿Suma cero o simbiosis? Existen dos formas contrarias de considerar la función de la admi-
nistración de los grupos de interés en el proceso de la administración estratégica;47 la primera se
llamaría de suma cero y establece que la función de la administración es tomar en cuenta que los
diversos grupos de interés compiten por obtener los recursos de la organización, en esencia, lo
que gana un individuo o grupo lo pierde otro individuo o grupo; por ejemplo, los empleados quie-
ren recibir sueldos más altos (que bajan las utilidades), los proveedores quieren recibir precios
más altos por sus insumos y tiempos de entrega más largos y flexibles (que suben los costos), los
clientes desean entregas más rápidas y mejor calidad (que suben los costos). la comunidad en
general quiere aportaciones para obras benéficas (que se financian con dinero de las metas de la
compañía) y así sucesivamente. En parte, este pensamiento de suma cero tiene sus raíces en el
conflicto tradicional entre los trabajadores y la gerencia, que conduce a la formación de sindica-
tos y. a veces: ternúna en negociaciones muy conflictivas y en huelgas largas y encamizadas.
Un ejemplo son los muchos desafios de los grupos de interés que afrontaWaI-Mart, la cadena
de tiendas minoristas más grande del mundo, que se abordan en el recuadro "Estrategia sobresa-
liente 1.4".
Siempre existirán las demandas encontradas; sin embargo, las organizaciones pueden obte-
ner beneficios recíprocos cuando existe una simbiosis entre los grupos de interés, la cual reco-
noce que unos gnlpos dependen de otros para su éxito y bienestar.48
Outback Steakhouse es un
ejemplo:"9
Outback Steakhouse pidió a los empleadOS de cada uno de SUS restaurantes que señalaran, en una
escala de seis puntos, cuánto consideraban que la empresa practicaba sus principios y creencias:
la tasa de rotación en el grupo de los empleados contratados por hora, que dieron más puntos a
los principios y creencias como su pauta rectora, era la mitad que en el grupo que optó por la cali-
ficación más baja. El número de clientes que dijo que quizá volvería a los restaurantes fue cinco
veces mayor en el grupo que otorgó la calificación más alta; de hecho, en los restaurantes de este
grupo, los ingresos, el flujo de efectivo y la utilidad antes de impuestos fueron 8.9, 27 Y48%
más altos, respectivamente. No es extraño que hoy sea obligatorio que los gerentes de Outback
apliquen esta encuesta.
CI'OWdSOllrcillg (recurrir a multitudes) los grupos de interés pueden cumplir múltiples fun-
ciones Hasta aquí se ha supuesto implícitamente que las funciones de los grupos de interés
son fijas, es decir, o cliente, o proveedor, o empleado, o competidor, etcétera, sin embargo, en
la práctica las cosas no son asÍ, Por ejemplo, Shaw Industries, un productor de alfombras inte-
grado de forma vertical (como se verá en el capítulo 6), adquuiólas instalaciones de Amoco, una
fábrica de fibra de polipropileno, para el uso interno de la fibra en sus alfombras y para venderla
a otros fablicantes. Por tanto, hoy algunos de sus competidores también son sus clientes y un
Accionistas
Empleados
Proveedores
Acreedores
Clientes
Gobierno
Comunidades
Dividendos, apreciación del capital
Salarios, prestaciones, seguridad en el trabajo, seguridad de empleo
Pago puntual, seguridad de que continuará la relación
Pago de intereses, reembolso del capital
Valor, garantías
Impuestos, cumplimiento de reglamentos
Buen comportamiento ciudadano, como obras de beneficencia, empleo, que
no se contamine el ambiente

18. ~dores,
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Wal-Mart: algunos problemas
desafiantes de los grupos de interés
Wal-Mart es la cadena de tiendas minoristas más grande del
mundo, con ingresos superiores a 400 000 millones de dóla-
res en 2008. Piense en una categoría cualquiera de producto,
desde abarrotes hasta revelado de fotos, y muy probablemente
Wal-Mart será el principal actor del rubro, su poder de compra
es inmenso; por ejemplo, no sólo es el cliente más grande de
Procter and Gamb!e sino que es más grande que sus siguientes
nueve clientes juntos, y lógicamente afronta infinidad de desa-
fíos para administrar las demandas y expectativas de sus diver-
sos grupos de inteiés.
9 Wa!-Mali, la cadena de tíenda.s minoristas rnás grande
de! mundo, continuamente enfrenta mueilos deS2:~iOS que
afectan a muchos de sus grupos de interés.
Mientras Wa!~Mart lucha por retomar su crecimiento,
muchos de sus grupos de interés observan con nerviosismo:
empleados y sindicatos de trabajadores; accionístas, inver~
sionistas y acreedores; proveedores y socios de empresas
en participación; gobiernos de Estados Unidos y otros países
donde opera la cadena, y clientes; además, muchas organiza-
';,'>}:~e_tltes: McGregor, J., 2008, "The 'J,orld mast influentiai compunies", Business
: Week, 22 de diciembre, pp. 43-53; Camíllus, J., 2008, "Strategy as a wicked pro-
iJ; bh:,trf Harvard R'jsiness Redew. 86(5). pp. J00-101: Sach, D., 2007, "Working
Fast Compally, septiembre. pp. 74-81: y Fisnman, c., 2006.
-.l?UI-i1an effcct and a dcccnt saciet): Who kncV shopping Vas so impor-
;~cádem)' OfMonagemem Perspeclives, 20(3), pp. 6-25.
ciones no gubernamentales, en particular de los países donde
la empresa compra sus productos, siempre están vigilándola
estrechamente. Los grupos de interés de Wal-Marttienen inte-
reses diversos y no todos comparten las metas de la empresa,
cada uno puede, en diversos grados, influir en las decisiones
y los resultados de la compañía; es evidente que las cosas no
eran así cuando Sam Waltan creó su primera tienda en ROQers,
Arkansas, Estados Unidos, en 1962.
La desaceleración del crecimiento de Wal-Mart en Estados
Unidos tiene muchas causas: un mercado nacional saturado,
clientes con ingreso disponible limitado e intensa competencia
de rivales como Costeo y Targe!; la compañia ha sido blanco de
publicidad negativa ¡porque depende mucho de las importacio-
nes}, de críticas (por los salarios y las prestaciones que paga a
sus cerca de 1,3 millones de empleados) y de acusaciones por-
que en sus tiendas trabajan extranjeros indocumentados; fac-
tores que han generado publicidad desfavorable y acentuado
la oposición de la gente a que Wa!-Mart abra tiendas en zonas
urbanas.
Los desafiós de Wal-Mart se complican porque algunas
de sus fortalezas se han convertido en desventajas: su elevada
participación de mercado en algunas categorías de producto
dificulta que las ventas en tiendas similares crezcan; sus prác-
ticas para abastecerse a bajo costo la han colocado en una
posición vulnerable a las muchas preocupaciones respecto de
la salubridad, la seguridad y el ambientaHsmo de los productos
fabricados en China, de hecho, su experiencia en la cadena de
suministro no sillJ8 de nada para productos orgánicos o ropa
de moda, su imagen de precios bajos erosiona su capacidad
para vender productos superiores (que por supuesto represen-
tan mejores márgenes de utilidad), y sus profundas raíces en
las poblaciones rurales de Estados Unidos no sirven de mucho
en los mercados extranjeros_
Respecto de la sustentabilidad del ambiente, Wal·Mart se
ha decidido por fin a usar su poder: está impulsando la crea-
ción de tiendas con cero desechosy la venta de más productos
verdes, los 145 millones de focos ahorradores de energía ya
han reducido el consumo de electricidad en Estados Unidos; en
octubre de 2005 se propuso metas ambientales y de sustenta-
bilidad ambiciosas: reducir 5% el total de empaques para 2013
y duplicar el número de millas por litro que rinde su flotilla de
camiones para 2015.
En el frente global, la compañia está obligando a los fabri-
cantes chinos aser más limpios; en noviembre de 2008 informó
a los grandes proveedores de China continental que debían
hacer un uso 20% más eficiente de la energía en un plazo de
tres años para conservar sus contratos, y revelar más infor-
mación; esta presión de Wal-Mart sobre China podria tener
un profundo efecto, Adrew Winstol1, consultor en cuestiones
de sustentabiiidad, comenta: "Sólo Wal-Mart tiene el tamaño
suficiente para acabar con las peores prácticas de China; hasta
los que la culpan de otras píácticas r6conocen el poder de Wal-
Mart para volverse verde".
19

19. crowdsourcfng prác~
tica con base en el uso
de internet para /legar
a una amplla gama de
individuos y grupos que
generan ideas y resuelven
problemas.
responsabilidad
social expectativa de
que las compañías o
los individuos luchen
por mejorar el bienestar
general de fa sociedad.
minorista puede compartir espacio en los camiones que utiliza para enviar
das, lo que ayuda a disminuir los costos logísticos de todos y transforma a sus
(o colaboradores); además, sus rivales pueden convertirse en aliados clave
de la misma empresa) cuando una compañia adquiera a los competidores para
industria, como ha ocurrido en infinidad de industrias, por ejemplo la financiera'
de funerarias. I
Para mostrar la manera en que las funciones de los grupos de interés se esmnlO]
fluidas, se introducirá un concepto que se tratará a lo largo del libro: crowdsourci,,;;,'
y cómo surgió el término? En enero de 2006, el abastecimiento abierto era, para
las personas dedicadas a los negocios, poco más que una curiosidad en línea; en
Howe, de la revista Wired, empezó a escribir un articulo sobre el fenómeno, sin
tardó en descubrir un caso mucho más importante que contar: las compañías grandes
de una amplia variedad de sectores habían empezado a subcontratar trabqjos senos
y grupos por internet: junto a su editor, Mark Robinson, acuñó un nuevo ténnino para
fenómeno y en junio de 2006 apareció el articulo donde crowdsourcing se definía
a la reserva de talento de la multitud (en línea); hoyes el término preferido para
proceso que se está infiltrando en mnchos aspectos de la vida de los negocios.
El crowdsourcing ha tenido algunos éxitos bien conocidos, sobre todo en el
productos, por ejemplo:
El sistema operativo Linux, creado como fuente abierta alternativa a Windows y
puede descargarse gratis y modificarse para adaptarlo a las necesidades de cualquier
rio; además, como cuenta con toda la potencia que aporta la comunidad de fuente
en línea, los problemas (bugs) del sistema se solucionan en cuestión de horas.
~ Una de las estrategias más inteligentes de Amazon fue invitar a sus clientes a escribir i'e
ñas en Línea, que no se pagan ni son controladas por la compañía, pero que agregan
valor para otros clientes y, por tanto, para Amazon.
• Casi cinco millones de usuarios al mes apoyan a Wikipedia, la enciclopedia en linea
tuita, creada y actualizada por voluntarios en internet que editan cerca de dos millones
artículos, y el número sigue aumentando.
A lo largo del libro se presentarán ejemplos de crowdsourcing para mostrar su importand
en conceptos estratégicos clave; por ejemplo, en el capítulo 2 se hablará sobre cómo
Mobile USA lo ha empleado para todo, desde el diseño de teléfonos hasta los nombres de
planes de servicio; en el capítulo 5 se habla de Netflix, que ofreció un premio de un millón
dólares a la persona que pudiera crear un sistema 10% mejor que Cinematch, su sistema·
para personalizar recomendaciones de pelicu1as; además, en el capítulo 10, se habla sobre
Eli Lilly, la gigantesca fannacéutica, lanzó lnnocentive, la primera red científica en línea,
en incentivos y creada específicamente para la comunidad global dedicada a la investigación
el desarrollo.
El recuadro "Estrategia sobresaliente 1.5" contiene un ejemplo de clientes que se convirtie-;
ron en valiosos proveedores y, al hacerlo, ayudaron a la compafiia a ahorrar dinero en su opera-
ción de servicios al cliente.
Responsabilidad social y sustentabilidad ambiental:
más allá de los grupos de interés inmediatos
Las organizaciones no pueden ignorar los intereses y las demandas de los grupos de interés,
como ciudadanos y sociedad en general, que están más allá de su circunscripción inmediata:
clientes, propietarios, proveedores y empleados; es decir, deben considerar las necesidades de la
comunidad general y actuar de forma socialmente responsable.51
La responsabilidad social se refiere a la expectativa de que las compafiias o los individuos
luchen por mejorar el bienestar general de la sociedad.52
Desde la perspectiva de una empresa,
esto significa que los administradores deben actuar para mejorar a la sociedad porque de ella
depende la existencia de su negocio;S3 igual que con las normas y los valores, las acciones
que constituyen una conducta socialmente responsable tienden a cambiar con el transcurso del
tiempo: en el decemo de 1970 la acción afirmativa fue prioritaria y desde 1990 hasta la fecha el
gerenl
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lea gra-
Iones de
1.5 estrategia sobresaliente
Crowdsourcing: de qué manera los
clientes de Intuit también son sus
proveedores
Intuít, el poderoso productor de software financiero, inició sus
operaciones en 1984, Su primer producto fue Uuicken, éste ha
sido comprado por más personas que las que han adquirido
todos Jo_~, ,demás productos financieros juntos; unos 20 años
después, decidióprobar la idea de foros de apoyo a los clientes,
,sinemhargo, quería evitar la molestia de tener que crearlos y
'::fi~"ministfarlosr asíque se dirigió aLiveWorld, un especialista en
:->Ia'creación. ooeración y moderación de redes sociales y comu~
detalles Útiles, de hecho, los voluntarios contestan 70% de I~s
preguntas de apoyó, lo que le quita una enorme carga al persó~
nal de servicios a clientes; por ejemplo, cuando un cliente que
llevaba 10 añoscon ellos se quejó deque parte de los datos de
su fondo común no aparecían en un reporte de las ganancias
de c'apital de Ouicken, varios clientes más iniciaron una cadena
y algunos escribieron largas ydetalladas explicaciones del pro-
ceso entero de las ganancias de capital.
de Uuicken están organizados según los produc-
, ,',', computadora ¡PC o Mac), otros clientes con-
Por supuesto, liveWorld y sus rivales cobran por sus
servicios, el hecho d(que una compañía quiera emprender
ese camino p'ara c9nsegúir'que los clientes se atiendan a sí
mismos dep'ende de su ;cultura, sus finanzas y conocimientos
técnicos; sin embargo, es una opción que varias compañías,
como America Dnline, Campbell Soup, Dove yMINI Cooper, han
adoptado.
_S!~rLs,in)ardanza las preguntas hechas y casi siempr,e con
trt~~:séh(iorpúbIishing.
J., 2008, m.' are smarter tllan me. Phillldelphia, ó o o • e
!I-
crowdsourcing
C;:'púplico se ha preocupado por la calidad del ambiente, muchas empresas han respondido com-
i;¿::?;:?~Ómétiéndose a reciclar y reducir los desechos, y tras los ataques terroristas contra la ciudad
"~;:A,~,;'Nue:a York y el Pentágono, así como la amenaza latente de terroristas en todo el mundo, ha
~'::S,llfgido 'otra prioridad: la necesidad de vigilar la seguridad pública.
'.Hoy las exigencias de mayor responsabilidad de las compañías se han acelerado54
e incluyen
críticos, inversionistas sociales, activistas y, cada vez más, los clientes que dicen evaluar
J~sponsabilidad de las compañías cuando deciden qué comprar. Estas demandas van más allá
-l~,~alidad de los productos y servicios,55 e incluyen un enfoque hacia cuestiones como las
l~borales, la sustentabilidad del ambiente, los reportes financieros y contables, la compra
y las prácticas ambientales;56 en ocasiones, una muy mala opinión de uno de sus
~,~lR~~deensuciar la reputación de una empresa.
. Judith Regan, editora de HarperCollins, estaba preparada para publicar un libro de 0.1.
'titulado lf1Did It, que explicaba cómo habría asesinado a su ex esposa Nicole Brown
~", ';'____' , , amigo Ron Goldman en 1995. El libro fue descrito por Regan como la confesión
:¡:::~:mereCió la ira del mundo por ser un truco publicitario del mal nos invade, que prohable-
::~:i~":;~,,recordado como el punto más bajo al que ha caído la cultura estadounidense; el jefe
~1J~;,,~1..,I?r~~ip.ente de News Corporation, Rupert Murdoch, canceló el libro y el programa
Y~:1~y!si6n que se había planeado, pero no lo hizo antes de que los pedidos anticipados
~,h~~,~~~,ap llegado a los primeros 20 lugares de la lista de Amazon.com; por supuesto
~i:~,::~:añeza que Judith Regan fuera despedida.57
pv,~ngrupo de interés fundamental que, al parecer, es especialmente suscepti-
~;,cl~responsabilidad social de las compañías (RSC);58 las encuestas muestran
l~~;positiva entre las conductas de RSC y las reacciones de los clientes frente
de.una empresa,59 por ejemplo:
c911lPortamiento cívico de las compañías, efectuada por Cone Com-
:"84% de los estadounidenses cambiaría de marca por una asociada
.elorecio y la calidad fueran similares".60
-.-.' , ... and KnowltonIHanis reveló que "79% de los estadouni-
2D?portamiento cívico de las compañías cuando decide si comprará
>OA4
La importancia de la
responsabilidad social,
incluida la sustentabi~
lidad del ambiente, y
cómo mejora la estra~
tegia de innovación de
la compañía.

21. tll
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l'
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balance triple eva-
luación del desem-
peño financiero, social
y ambiental de una
empresa.
el producto de una en particular, y 37% lo considera como un factor importante cuando
decide su compra".61
Estos resultados coinciden con una gran cantidad de investigaciones que confinnan la
influencia positiva de la RSC en las evaluaciones de los clientes respecto de la compañía y Su
intención de comprar un producto entre toda una gama de categorías.
Balance triple: inclusión de los costos financieros, ambientales y sociales Hoy muchas
compañías miden lo que se ha llamado el balance triple, que implica evaluar el desempeño
financiero, social y ambiental, Shell, NEC, Procter and Gamble y otras compañías han recono_
cido que no considerar los costos ambientales y sociales en las actividades comerciales plantea
riesgos para la compañía y su cOillunidad.62
La revolución ambiental tiene unos 40 años de formación;63 en los decenios de 1960 y 1970
las compañías se encontraban en un ~stado de negación del efecto que tenían en el ambiente natu-
ral, sin embargo, una serie de problemas ecológicos evidentes sentaron las bases para una estricta
regulación gubernamental. En Estados Unidos el lago Erie estaba muerto, en Japón la gente se
moría por envenenamiento con mercurio, y evidentemente el calentamiento global afecta a todo
el mundo, y algunos ejemplos son:
•
•
•
Los caminos de hielo se están denitiendo, por lo que los mineros canadienses de diamantes
deben transportar su equipo por aire, a un costo muy elevado, en lugar de utilizar camiones.
Tormentas más intensas y el aumento del nivel de los mares significan que las compañías
petroleras deben constmir pozos más fuertes, y que las ciudades deben construir malecones
más altos,
La pérdida de permafrost y de la protección del mar congelado podría obligar a la reubica·
ción de pueblos como Shismaref. en Alaska,
El salmón del río Yukón y las pesquerías están amenazados por la proliferación de parásitos
asociados con el aumento de la temperatura del agua.
Los invielTIos que llegan más tarde han pennitido que los insectos se extiendan en la
Columbia Británica canadiense y maten unos 22 millones de acres de bosques de pÍnos, un
área equivalente al tamaño del estado estadounidense de Maine.
En Mali, África, las cosechas están amenazadas: la temporada de lluvias es demasiado
corta para el arroz y la seca es demasiado cálida para las papas,64
Stuart ~art, en un artículo de la Harvard Business Review, aborda la magnitud de los proble-
mas y desafíos asociados con el ambiente natural:
El desafío está en crear una ecoJ1omfa global sustentable: una que el planeta pueda sostener por
tiempo indefinido. Aun cuando pudiéramos estar acercándonos a la recuperación ecológica en el
mundo desarrollado, el planeta en general sigue por un curso insostenible. Los azotes de finales
del siglo xx: campos agrícolas, pesquerías y bosques agotados, contaminación urbana asfixiante,
pobreza, enfermedades infecciosas y migración, cada vez trascienden más las fronteras geopolí-
ticas; el hecho es que para satisfacer nuestras necesidades estamos destruyendo la capacidad que
tendrán las generaciones futuras para satisfacer las suyas [...] las compañías son las únicas orga-
nizaciones que cuentan con los recursos, la tecnología, el alcance global y, en última instancia, la
motivación para lograr la sustentabilidad.65
Hoy la sustentabilidad del ambiente es un valor adoptado por las compañías multinacionales
más competitivas y exitosas;66la encuesta de McKinsey Corporation, aplicada a más de 400 eje-
cutivos de alto nivel de compañías en todo el mundo, encontró que 92% coincidía con el ex pre-
sidente de Sony, Akio Morita, sobre que el desafío ambiental será uno de los temas centrales del
siglo xxr;67 casi todos los ejecutivos reconocieron la responsabilidad de su empresa en el control
de la contaminación y 83% aceptó que tienen la responsabilidad ambiental de sus productos.
incluso después de haberlos vendido.
Hoy los valores ambientales se han convertido en una parte esencial de la cultura y los pro-
cesos administrativos de muchas empresas exitosas; además, como se dijo, los efectos ambienta-
les se auditan y contabilizan mediante el balance triple, Un informe empresarial de 2004 decía:
"Si no somos compañías con un buen comportamiento cívico, según el balance uiple que torna
en cuenta las responsabilidades sociales y ambientales, además de las financieras. el precio de
nuestras acciones, nuestras utilidades y nuestro negocio entero podrían sufrir las consecuencias a
- - ~-" _.- ~ --- -"'"-_.._---~.~----,---

22. lo
nan la
la y su
nuchas
mpeño
'econo-
plantea
y 1970
tenatu-
estricta
~ente se
a a todo
3.mantes
LlUÍones.
Jamas
liecones
'eubica-
iado
er por
1 en el
finales
ciante,
,opolí-
adque
s orga-
iJ.cia, la
la larga".68 Además, según un estudio de KPGM que incluyó
a 350 empresas: "el número de empresas multinacionales
grandes que han cosechado beneficios por la mejora de su
desempeño ambiental ha aumentado [...l. Están ahorrando
dinero y mejorando el desempeño de sus acciones gracias
a que hoy se fijan más en el efecto que sus operaciones tie-
nen en el entorno [...l. y han visto que eso no les impide
ganar dinero". La "Estrategia sobresaliente 1.6H
menciona
los beneficios financieros que Shaw Industries obtiene de
sus iniciativas ambientales.
Perspectiva de la administración
estratégica: un imperativo en
loda la organización
::La"adrrÍimstración estratégica requiere que los administra-
:- '~i~do~es adopten una visión integral de la organización y eva-
cómo encajan todas las áreas y actividades funcionales
a la compañía a alcanzar sus metas y objetivos;
puede lograrse si sólo la alta gerencia adopta la
;p:e.r?<;I?~ctiva estratégica integral de las cuestiones que afronta
l~}'i~r,l1p~esa y los demás "se las arreglan como pueden" en
funcionales aisladas e independientes: las personas
organización deben luchar por alcanzar las metas
economía global cada vez más compleja, inter-
y'cambiante de hoy la necesidad de esta perspec-
'creCiendo, como diría Peter Senge del MIT, los días
fqu~.Henry Ford, Alfred Sloan y Tom Watson (ejecutivos
de Ford, General Motors e IBM, respectivamente)
;Il,<:.I/'0, para la organización han pasado"; y además comenta:
":pn','murido cada vez más dinámico, intel'dependiente e impredecible, ya no es posible que
~},9hlpersona dilucide todo desde la cima; el viejo modelo de la cima piensa y la base actúa
a la integración del pensamiento y la actuación de todos los niveles; el desafío
~,e,,:p~ro también los posibles réditos: "La persona que encuentre la manera de utilizar la
:l,á:4",,~ole,ctiva de las personas de su organización -según el ex CEO de Citibank Walter
añicos a la competencia.,,69
sarrollar y movilizar a las personas y otros activos se necesitan líderes en toda la
~'2°festa ya no puede ser efectiva si la cima piensa yel resto desempefía el trabajo,
ao'debe participar en el proceso de administración estratégica y la necesidad de tres
deCisiva:
de línea con responsabilidad significativa en las pérdidas y ganancias.
g¿'I~t~~?S q~e se responsabilicen y guíen las ideas, creen una infraestructura de
~~SJ~~l~z,~a~ un dominio para ;mprender acciones.
:~e'¡~eiJés ¡memas que, aun sin mucho poder ni autoridad formal desde su
~;~F.:poder con base en la convicción y claridad de sus ideas.71
Hfor.ade Tlze Web lnclusion: A New Arclzitecturefor Building Great Orga-
se requieren líderes en toda la organización y que muchas "caen
~~;~~éroes y los zánganos, que exalta el valor de quienes ocupan pues-
~;iInplícitamente las aportaciones de quienes no han llegado a las altas
P};9c·ySOS que promueven el surgimiento de líderes en todos los niveles,
l:giy,l~.~'go de la organización, son característicos de las actuales empre-
® Estos espejos para-
bólicos en el desierto de
California concentran el
calor del Sol; la energía
solar es una opción más
sustentable y amigable
para el ambiente que
las plantas de energía
nuclear o las alimen-
tadas con carbón y
petróleo.
>OA5
La necesidad de mayor
empowerment en toda
la organización.

23. i!
1;
I
!
1
i'
1,
estrategia sobresaliente 1.6
Shaw Industries: vale la pena
volverse verde
Shaw Industries, una filial de Berkshire Hathaway, fabrica lose-
tas para piso, un recubrimiento industrial que se ha instalado en
edificios de oficina de todo el mundo; en 1999 fue confrontada
por la creciente preocupación ambiental de sus desechos: más
de 95% de las losetas viejas se arrancan y arrojan a rellenos
sanitarios, yel fantasma del aumento en los costos de las mate~
rías primas, su respuesta: una iniciativa de fondo para repensar
su actividad y crear lo que considera: la loseta del siglo XXI.
La loseta de Shaw tiene un soporte trasero que la man-
tiene plana y una fibra frontal para crear una superficie blanda
sobre la cual caminar; antes de 1995 Shaw producía un soporte
plástico propio con PVC, una sustancia potencialmente tóxica
y difícil de reciclar, por tanto, gastó bastante para buscar una
solución más sustentable.
Con base en una comprensión intuitiva de la sustenta-
bilidad, Shaw reconoció que se requería una gama simple de
materiales no tóxicos para su producto y también estableció
al reciclaje virtuoso como una de sus metas; su elección de la
fibra de nailon de seis caras, de la marca Eco So[ut;on a, y de
un revés de poliolefino, llamado EcoWorx, le proporcionaron
materiales que podían reciclarse de una a otra aplicaciones de
gran valor sin perder jamás su desempeño ofuncionalidad.
La compañía desarrolló un sistema de producción integral
capaz de tomar Una loseta al final de su vida útil, separar el
revés, molerlo yvolverlo a introducir al proceso de fabricación
Fuente: Unrub. O.e., 2008, "The biosphcre rules'" Harwm] Business RevieJ!,
86(21. pp. 111-117: www.shawgrcenedge.com (consultado el 1 de septiembre
de 2010); YAlhnond, K., 2004. "Sbaw ceases production uf polyvinyl chloride,
rcplncement carpe! lile bncking. recognizcd by ¡he EPA", Boletín de prensa de
SbaIV Industries, 14 de junio.
para obtener una loseta enteramente nueva. En 2003, la Agen-
cia de Protección Ambiental de Estados Unidos (EPA, por sus
iniciales en inglés) otorgó a EcoWorx el premio presidencial al
Desafío de la Química Verde; a[ año siguiente Shaw abandonó
el revés de PVC de la loseta, no sólo por cuestiones de sus-
tentabilidad ambiental sino porque 70% de sus clientes eligió
la nueva tecnología. A partir de 2008 Shaw había instalado 500
millones de pies cuadrados de EcoWork en todo el mundo, a
lo que Randy Merritt, vicepresidente ejecutivo de marketing,
comenta:
EcoWorx satisface la demanda del cliente que exige un producto
alternativo para el pve y proporciona una solución sustenta-
ble para los pisos, con un buen sentido económico, funcional y
ambiental para todos los grupos de interés.
Otro beneficio enorme fue que la plataforma de productos
sustentables de Shawtambién ayudó a liberar ala compañía de
los caprichos del mercado de materias primas que asilan a la
industria: el petróleo es el insumo principal para el respaldo yla
fibra que se emplean en la mayoría de los productos, y cuando
Shaw inició sus esfuerzos, el preciO del petróleo era de 19 dóla-
res el barril; como recientemente el precio de venta del petróleo
ha superado varias veces esa cifra, parece que la compañía
es una visionaria muy sabia; en esencia, ¡Shaw puede esperar
un futuro donde los rascacielos de las ciudades de! mundo, y
no los pozos petroleros de Arabia Saudita, le proveerán de sus
materias primas!
fA' Sustentabifidad
~V6lj ambiental
Los ejecutivos de alto nivel son clave para establecer la tónica del empowerment de sus
empleados; por ejemplo, Richard Branson, fundador del Virgin Group, cuyos pdncipales nego-
cios incluyen operaciones minoristas, hoteles, comunicaciones y una línea aérea, es conocido
por crear una cultura y estructura informales donde cualquiera en la organización puede generar
ideas de nuevos negocios y llevarlas a cabo; en una entrevista señaló:
La velocidad es un aspecto en el que somos mejores que la mayor parte de las compañías: no
tenemos juntas fOlmales de consejo, comités, etcétera, si alguien tiene una idea puede levantar el
teléfono y hablanne, y quizá les diga: "es un hecho, hagámoslo", o mejor aún, simplemente pue-
den intentarlo, todos saben que si se equivocan no los voy a regañar. Las reglas y los reglamentos
no son nuestrO fuerte, no solemos analizar las cosas hasta la muerte, rara vez nos sentamos a
analizar lo que hacemos?~
Para inculcar la perspectiva de la administración estratégica en toda la organización y lograr
un cambio transfonnacional, muchas veces los administradores deben hacer un enorme esfuerzO
que supone mucha comunicación, incentivos, capacitación y desanollo; por ejemplo, durante la
dirección de Nancy Zinder, una de los varios vicepresidentes corporativos de Whirlpool, el pro-
ductor de aparatos electrodomésticos más grande del mundo, la reputación de la empresa como

24. as: no
ntar el
e pue-
lentos
mos a
;c'ambio significativo,15 su iniciativa quinquenal supuso inversiones finan-
¿-;<;.~;,....;tal y una serie de cambios en los procesos administrativos, entre ellos:
en innovaciones, inclusión de la innovación como parte sustantiva de
~y(Í~sarrollo de líderes, inscripción de todos los empleados asalariados a cursos
~~va~ión de negocios y proporcionar a los empleados un portal de innovaciones
fil.acceder a múltiples instrumentos y datos pm·a la innovación; en el capítulo 11
¡dativas de Whirlpool con más detenimiento. .
~firihlizará con un ejemplo sobre por qué la inexperiencia puede ser una virtud,
'Sfbe'neficios de contar con un compromiso extenso de toda la organización en
i~~injstración estratégica (véase el recuadro "Estrategia sobresaliente 1.7").
:j coherencia de la orientación estratégica
lI1)inistradores de toda la organización deben luchar por alcanzar metas y
.cUando los resultados deseados se especifican es mucho más fácil avanzar,
iiiFsábe 10 que la empresa está tratando de lograr ni tiene idea de hacia dónde
expresan mejor sus pliolidades mediante las metas y los objetivos decla-
una jerarquía de metas, la cual incluye la visión, IIÚsión y los objeti-
i,bien las visiones pueden carecer de especificidad, lo compensan con su
I¿;~riertar imágenes mentales potentes y atractivas; por otro lado, los objetivos
más específicos y ofrecen un camino más directo para determinar si la
hada las metas generales más amplias;77 además, se supone que las visio-
:Q~tes;,de tiempo más largos que las declaraciones de la misión o los objetivos
1.4 presenta una jerarquía de metas y su relación con dos atributos: 10
>
específico y el horizonte de tiempo.
que "inspira a muchos, tiene un gran alcance y abarca un tiempo de largo
un destino y despierta la pasión que sirve de impulso, puede tener éxito o
demás suceda de acuerdo con la estrategia de una empresa. Como señalara
de Hewlett-Packard, con gran sentido del humor: "Sin la ejecución, la visión es
para referirse a las alucinaciones.79
"':';J,~:,,Jieben crear e instrumentar una visión. En una encuesta de ejecutivos de 20 paí-
r*,;~~:l~§,,~;ujetos que mencionaran cuáles eran, en su opinión, los rasgos fundamentales
~t;?~;;9B% respondió que "un sólido sentido de visión" era el más importante; cuando
~ij,,~(q~;?ºbrelas habilidades decisivas para el conocimiento, mencionaron a "la forrnu-
~~:~§,tf"ategia para alcanzar una visión" como la habilidad más importante; es decir, los
deben tener una visión sino un plan para instrumentarla. Por desgracia
HV U;lIld confianza suficiente en sus habilidades ni en su capacidad para concebir
Horizonte
General de largo plazo
{ ir'
I
+
I
¡
,
Específico Horizonte
de corto plazo
Una jerarquía de metas
>OAó
Por qué la conciencia
de una jerarquía de
metas estratégicas
ayuda a que la orga-
nización adquiera una
dirección estratégica
coherente.
jerarquía de metas
metas de la organización,
desde aqueHas (en la
cima) que son menos
específicas pero capaces
de despertar potentes
imágenes mentales muy
atractivas, hasta (en
la base) aquellas que
son más específicas y
mensurables.
visión meta{s) de
[a organización que
despierta(n) imágenes
mentales potentes y
atractivas.