Fuentes de Poder e influencia Alvaro Crisitani PAE WEEK Y WEEKEND

PAE-PTF 10/08/2014
Alvaro Cristiani - acl@xternum.com 1
Programa de Actualización Empresarial
© Alvaro Cristiani Labat (acl@xternum.com)
HACERQUE LAS
COSAS SUCEDAN
Poder
Personal
Poder
Posicional
Claves para que las cosas sucedan
 Al poder le ocurre como al nogal, no deja crecer nada bajo su sombra
 El poder tiende a corromper, y el poder absoluto corrompe absolutamente
 Mi opinión es que siempre se debe desconfiar del poder, no importa en manos de
quien esté
 Agradezco no ser una de las ruedas del poder, sino una de las criaturasque son
aplastadaspor ellas.
 ¿Querés conocer realmente a un hombre? Revestilo de poder
… el poder CORROMPE

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… pero la falta de poder
también CORROMPE
«Las personas con poder moldean su entorno,
las que no son moldeados por él.
Quienes no están dispuestos a ejercerel poder
e influencia están condenados a experimentar
la infelicidad a lo largo de su vida»
Rollo May
Poder, la capacidad de movilizar
personas y recursos para lograr que
las cosas sucedan
(Kanter, 1983)
Política organizacional es el
ejercicio o uso del poder
(Pfeffer, 2010)
GERENTESY POLÍTICA EN ELTRABAJO (*)
La existencia depolítica en el ambiente detrabajo es común en la mayoría
de las organizaciones
93,2 %
Gerentesy ejecutivosexitososdeben ser buenospolíticos 89 %
Cuantomás altoen las organizaciones,máspolíticoel climase vuelve 76,2 %
Ejecutivospoderos no se valen de la política 15,7 %
Debes ser políticopara avanzaren la organización 69,8 %
La alta gerencia debería sacar la política delas organizaciones 48,6 %
La política ayuda a las organizacionesa funcionar efizamente 42,1 %
Organizacioneslibresde política son más felices 59,1 %
La política en lasorganizacionesatentan contra la eficiencia 55,1 %
(*) Encuesta a ejecutivos, directivos y gerentes norteamericanos, 1980
No es suficiente que un líder conozca lo correcto.
Debe ser capaz de hacer lo correcto. El líder sin
juicio ni percepción para tomar las decisiones
correctas falla al carecer de visión. Quien conoce lo
correcto pero no puede lograrlo fracasa por es
ineficaz. El verdadero líder necesita la capacidad
para lograrlo.
Richard Nixon
(antes deWatergate)

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• Interceden de manera favorable por alguien en
problemas dentro de la empresa
• Obtienen una posición buena para sus colaboradores
talentosos
• Obtienen que se les apruebe gastos más allá del
presupuesto
• Logran discutir sus puntos o quitarlos de la agenda en
reuniones de política de empresa.
• Mantienen un contacto regular y frecuente con quienes
hacen decisiones clave.
• Obtienen información sobre cambios y decisiones antes
que otros.
 Mayor % político
 Mayor % técnico
Zona de
Preferencia

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CONTRATO
Poder
Nivel mínimo de
cooperación
(contrato)
Autoridad
Nivel máximo
de cooperación
(misión)
AUTORIDAD
PODER
CARACTERÍSTICAS
PERSONALES
QUE CONSTRUYEN
INFLUENCIA
Nuestras experiencias de
INFLUENCIA
¿Quién fue esa persona? ¿Cómo ella influyó en ti?
¿Qué cosas hizo especificamente y cómo te afectó?
¿Tenía autoridad jerárquica sobre ti?
¿Qué comportamientos generó en ti?
¿Cómo te sentiste?
Escribe 5 o 7 cosas que esta persona hizo para influir en ti.
Piensa en alguien que haya influído
mucho en tu vida profesional.

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¿Quién crees está dentro de tu círculo de influencia?
¿Por qué puedes influirlo?
¿Qué cosas has hecho recientemente que ha aumentado tu
habilidad de influir a otros?
¿Has hecho algo para añadir a mas personas a tu círculo de
influencia? ¿Por qué si o por qué no?
Ahora piensa en tí
Finalmente, ahora piensa en cómo influyes tú sobre otros
y comparalo en cómo fuiste tu influído por la persona de
la primera parte del ejercicio
¿Lás tácticas utilizadas son similares?
¿ Crees que adoptando alguna de las tácticas puede
ayudarte?
Compara…
Reflexiones a partir del Caso: Margaret Thatcher
Poder
Personal
Poder
Posicional
Poder
Relacional

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Poder Personal
 Expertise Conocimientoy habilidades relevantes
 Trayectoria/Prestigio Experiencia relevante
 Atractivo Atributos que son atractivos para los
demás y con los cuales se identifican
 Esfuerzo Capacidad de invertir considerable
cantidad de tiempo y energía
 Redes de contactos personales
D.Whetten &K.Cameron.2005. Desarrollode habilidadesdirectivas. PrenticeHall
VOLUNTAD
COMPETENCIAS
AMBICIÓN
ENERGÍA
FOCO
AUTOCONOCIMIENTO
CONFIANZA
EMPATÍA
TOL.AL CONFLICTO
Poder Posicional
 Autoridad Formal Posición Jerárquica y responsabilidades
asignadas
 Relevancia Relaciones entre tareas y objetivos
organizacionales
 Centralidad Posición en redes claves
 Autonomía Grado de discrecionalidad en el cargo
 Visibilidad Grado en que los logros son vistos por otros
D.Whetten &K.Cameron.2005. Desarrollode habilidadesdirectivas. PrenticeHall
Being in power is like being a lady; if you
have to remind people that you are, you
aren´t.
MargaretThatcher

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Círculo Positivo de Influencia
Poder
Posicional
Poder
Personal
Uso
correcto
del poder
posicional
Crece el
nivel de
confianza
Menos
necesidad
de poder
posicional
Mayor
poder
personal
+
Círculo Negativo de Influencia
Poder
Posicional
Poder
Personal
Uso
incorrecto
del poder
posicional
Decrece el
nivel de
confianza
Mayor
necesidad
de poder
posicional
Menos
poder
personal
-
Dos mecanismos de influencia
Sistema formal
Jerárquico
Lo otorga la organización
Naturaleza contractual
Basado en el control
Poder
Posicional
Sistema informal
Democrático
Lo otorga la gente
Naturaleza relacional
Basado en la confianza
Autoridad
Poder Personal
La capacidad de que otros
hagan lo que yo quiero.
Otorgada desde arriba.
Poder
Posicional
La capacidad de que otros
quieran lo que yo quiero.
Otorgada desde abajo
Autoridad
Poder Personal
Dos mecanismos de influencia

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Poder de ser una OUTSIDER
•Visibilidad: Mujer de clase media baja
•Utilizó su status diferencial a su favor
•Su posición inusual le ayudó a retar a E. Heath
•“Puenteó” al partido Conservador: contacto directo con el electorado
Poder de CONVICCIÓN y comunicar una VISIÓN
•Certeza inspiracional
•Una idea fija y clara : menos estado de bienestar
•Basada en fundamentos filosóficos y teológicos
•Apela a los racional y emocional
•No busca consensos = flexibilidad y debilidad
•Alta tolerancia a no agradar y a la crítica
Confianza = ƒ ( Carácter xCompetencia )
¿Sabe lo que tiene que hacer?
Credibilidad = ƒ (Confianza x Influencia )
¿Consigue que se hagan las cosas?
?
Posición dondepuedeusarhabilidadesy
talentos-CONTRIBUIR
Mas gente quiere trabajar contigo
Mayor CREDIBILIDAD
Mas grande es tu RED
Sos considerado para más puestos
Mayor VISIBILIDAD y RELEVANCIA,
Medio- Bajo Poder Personal
Bajo Poder Posicional
Alto Poder Personal
Alto Poder Posicional
1. Elegir correctamente un cargo es un dilema de calce
entre: habilidades y cargo
2. Mejores trabajos son aquellos de calce imperfecto
3. Exige «estiramiento»
4. Tensión entre errores vs. desarrollo y aprendizaje
5. Inicialmente calce razonable para demostrar valor y
desarrollar un espiral virtuoso.
6. Como regla no arriesgarse a asumir cargos donde tome
más de 6 meses aprender lo suficiente para hacer algún
aporte significativo.

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 Exceso de confianza, desinhibición e ignorar el
interés de los demás
 Las fortalezas se convirtieron en debilidades
(convicción = rigidez, autoconfianza, no acepta el
“compromiso”)
 El mundo cambia pero las tácticas no.
 Perdida de paciencia y arrogancia ( creencia de
superioridad moral y técnica)
 Contexto – Mal timing
«Vete antes de que termine la fiesta»
y la humildad es una buena compañera de viaje
1. Visibilidad y Escrutinio Público
2. La falta de autonomía
3. Tiempo y esfuerzo requerido
4. Dilemas de confianza
5. La droga adictiva del poder
 Las características personales que logran influir
 Meterse: Mostrarse y romper algunas reglas
 «el gustarle a todos está sobrevalorado»
 Hacer el algo de la nada: Crear los recursos
 Actuar y hablar con poder
 Construir una reputación: La percepción es realidad
 Sobreponerse a la oposición y las caídas
 Poder: la capacidad de hacer – implementar
 ¿Cómo me siento?
 ¿El poder corrompe? USO, ABUSO, MAL USO.

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1. ¿Cómo he contribuido al desempeño organizacional?
2. ¿En los últimos 12 meses cuánto he aprendido realmente
acerca de los productos, servicios, mercados, tecnologías, y las
personas con quien trato? ¿Cuánto aumentó mi conocimiento
general en relación al año pasado? ¿Al anterior?
3. ¿Qué nuevas habilidades o competencias he desarrollado el
año que pasó?
4. En este año qué pasó, cuánta gente he podido conocer a través
de mi trabajo? ¿Con cuántos he fortalecido o mejorado mi
relación? ¿He alienado alguno?
5. ¿Si tuviera que actualizar mi CV, qué le agregaría de valor?
6. ¿Mi reputación es buena o mejor que la del año pasado? ¿Si no
lo fuera, por qué? ¿Es por qué mis logros no se ven tan buenos?
¿O es por que no supe vender/reflejar/comunicar mis logros y
captar la atención de los otros?
7. ¿Con quién tengo relaciones de tipo mentor-protegido? ¿Qué
papel juegan estas personas en mi desarrollo?
Atrayendo apoyo para lograr que las cosas sucedan
 Poder es necesario para lograr que las cosas
sucedan, inclusive hacer cambios
 Los líderes tienen poder
 Las personas con habilidades de poder se
vuelven líderes
 El poder, es en parte, cómo los desacuerdos
entre QUÉ HACER y CÓMO HACERLO se
resuelven

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 Empleados y sus colaboradores directos
 Clientes
 Inversionistas
 Sus Jefes – el Comité Directivo
 ¿Cómo se comunican y se desenvuelven?
Con apoyo, los líderes permanecen, sin el
pierden y dejan sus posiciones
Palabras/Contenido-7%
Tono-38%
Presencia/Lenguaje
Corporal-55%
http://finance.yahoo.com/career-
work/article/102425/Body_Language:_A_Key_to_Success_in_the_Workplace
 Susan Fiske: CALIDEZ y HABILIDAD
 Calidez: ¿el otro intenta ayudarme o hacerme
daño?
 Habilidad: ¿el otro tiene la capacidad para
lograr esas intenciones?
COMPASIÓN
(ancianos,niños,
discapacitados
ADMIRACIÓN
RECHAZO
Resentimientoportener
algoqueno se merecen
( inmigrantes,pr.sociales)
ENVIDIA
Frialdady envidia porsu
éxitoeconómico
(minoríasexitosas)
+
C
A
L
I
D
E
Z
-
- HABILIDAD +
Calidez= Intencionalidad
Habilidad=Capacidadpara ejercer poder
Susan Fiske:Teoría de los contenidos de los estereotipos

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 Debes proyectar CONFIANZA
 Debes transmitir FUERZA
 Debes dar señales que:
 SABES lo que estás haciendo
 SOS competente
 CERTEZA de alcanzar lo que te propones
Palabras/Contenido-7%
Tono-38%
Presencia/Lenguaje
Corporal-55%

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 Interacción Médico Paciente

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Sabemos que nuestro lenguaje corporal define
como otros nos ven, piensan y sienten sobre
nosotros,
…pero
¿Sabemos como nuestro lenguaje corporal
define lo que pensamos y sentimos de nosotros
mismos?
Sabemos que nuestro cuerpo define como
otros nos ven, piensan y sienten sobre
nosotros,
…pero
¿Sabemos como nuestro cuerpo define lo que
pensamos y sentimos de nosotros mismos?
Sabemos que nuestro mente cambia nuestro
cuerpo,
…pero
¿es posible que nuestro cuerpo haga
cambiar la mente?

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20% Increase vs 10% Decrease25% Decrease vs 15% Increase
If in HP Position Condition
86% Will Gamble
2 min make them
feel powerful given
certain items
Offer them to gamble
Take saliva sample
before and after
If in LP Position
60% Will Gamble
Hormonal
Changes
in 2 min
Expansiva vs. Contraída
 Hacer contacto visual
 Mirar hacia abajo o al costado tramiste evasión
 No hacerlo es una señal de que eres poco creíble
 Toma espacio y adopta una postura expansiva.
 SI adoptas una postura de poder, no solo te sentirás
más empoderado, sino que también tu química
sanguinea cambiará (cortisol, una hormona del estres,
and testosterona)
 No te encorves, no te cruces de brazos, o hagas
cualquier otra señal que trasmita que estás a la
defensiva.
 Usa gestos vigorosos
 Evita ondear los brazos;
 Usa gestos compactos y precisos, como apuntar o
mover tus manos de una forma contundente
 Usa tu voz y su tono para trasmitir poder
 Habla fuerte
 No elves el tono al final de la frase, como si tu
afirmacion fuera una pegunta
 Hablar sin interrupción, sin “ehhh” y “ahhh”
Actuando con Poder

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 Muestra enfado antes que remordimiento o
tristeza
 Aquellos que tienen poder tienen permiso a estar
enojados, o sea la expresión de enojo está
asociada al poder
 La investigación muestra que la gente transmite
más estatus a quien expresa enfado que que
quienes expresan tristeza o culpabilidad.
 En muchas instancias, las situaciones son
ambiguas- si estás avergonzado por tu
comportamiento, otros seguiran tu liderazgo
 Los estudios de los “genios”—desempeño
sobresaliente en campos que van desde lo atlético y
artístico hasta la matemática y las ciencias—
consistentemente encuentran que la importancia de
las habilidades individuales y diferencias está
sobrevalorada. Lo que importa es la práctica y el
coaching. Un estimado es que lleva alrededor de
10.000 horas ser realmente excelente en una
habilidad particular.
 Preparar, ejercitar y practicar es importante
 Interrupción
 La gente empoderada interrumpe
 Aquellos con menos poder son interrumpidos
 Usa frases claras, simples y declarativas Usa
contrastes, encuadra tu posición para parezca
razonable al comparar
 Como tendemos a apoyar aquellos similares a
nosotros, usa referencias de “nosotros” vs. “ellos”,
para desarrollar una asociación entre la audiencia y
parecer uno de ellos
 Pausa para enfatizar
 Evita las notas
 Usa humor—si alcanzar que alguien se ría, puedes
decirles lo que sea.

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 CASO  En el verano del 2010, tanto British Petroleum y
Goldman Sachs enfrentaron una demanda publica.
 BP tuvo la catastrofe en la plataforma y el derrame
de petroleo en el Golfo de México y fue acusado por
ello, aunque otras compañías eran socias.
 Goldman Sachs fue acusada de conflicto de interés
—apostando contra los papeles que les vendían a
sus clientes
CONTRASTANDO BP and
Goldman Sachs

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 Hayward está leyendo, lo que lo fuerza a bajar la
vista y a aparecer como “guionado”
 Hayward no mueve sus manos ni su cabeza—no
“comanda el espacio”—y no parece controlar la
situación
 Blankfein tiene mirada de “perplejidad”, como si,
“¿cómo me puede estar prguntando estp?how can
you be asking me this?”
 Blankfein tiene gestos y una postura que denota
“enseñando y explicando” y aparece mucho más
confortable.
 El primer pedido que le hacen a Hayward es de que
“hable más alto”
 Hayward nunca puso a BP “en context”—en
contraste con Blankfein que empezó a hablar de la
larga historia, su exito y su posicionamiento en la
industria financiera
 Hayward nunca habló de la historia de BP, la
cantidad de pozos, o su importancia en abastecer de
energía (incluído al ejercito de EEUU)
 Los hechos son importantes, por supuesto, pero lo
que realmente importa es cómo te presentas a ti
mismo y a los hechos a otros. “Culpabilidad” o
“inocencia” se construyen a través de tus propias
acciones e interacciones.
 Tu habilidad de mantener tu trabajo depende en
convencer a otros que mereces ese puesto — que
tienes el poder y la capacidad para garantizar ser
seguido.

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 Estas a cargo, capaz de tomar las decisiones, capaz
de privilegiar tu conocimiento y experiencia sobre
otros
…pero al mismo tiempo
 Necesito ser accesible, abierto, empático, queriendo
tomar en cuenta el conocimiento y la experiencia de
los otros, y relacionarme con las personas en un
plano humano
 Hablando a un ritmo más pausado con frase
completas
 Mantener la cabeza bien erguida
 Hacer largos contactos visuales mientras hablas
 No hacer reacciones visibles ante los comentarios del
otro
 Posturas expansivas
 Reclinado para atrás
Queen
Elizabeth
 Hablar entrecortado con frases cortas, como
fragmentos
 Postura contraída
 Evitar contacto visual cuando te dirigis a alguien,
solo para hacer peuqeños chequeos
 Hablar con un tono agudo de voz
 Gritando cuando estás tratando de ganar un
argumento (porque muestra que tenes algo más en
juego)
 Tocandote la cara, o protegiendo el cuerpo
Woody
Allen
 Las personas deciden cuan competente eres
en fracciones de segundo
 Hay un lenguaje corporal del poder
 El lenguaje corporal puede cambiar la
dinámica de poder de la relaciones,
interacciones y resultados.
 Cambia tu posición para cambiar como tu
sientes.

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Nuestro cuerpo afecta la mente
… y que nuestra mente cambia nuestro
comportamiento
… y que nuestro comportamiento puede alterar los
resultados
NO HAY QUE FINGIRLO HASTA LOGRARLO
FINJANLO HASTA SERLO
Su impacto en lograr que las cosas sucedan
REDES:Conjunto de relaciones claves
para el desarrollo y el logro de
objetivos

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Más del 80 % del tiempo de los Directores
Generales más efectivos se usa para
construir y mantener redes (Kotter)
National Venture Capital Association

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 Amplitud: Gama de tipos de contactos
 Acceso a fuentes no redundantes de información(Diversidad)
 Profundidad: Intensidad de las relaciones
 Confianza, comunicaciónfluida, visiones compartidas, multiplexity
 Densidad: Grado de interrelación entre los actores
 Proporciónde vínculos/totalde vínculos posibles

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 Niveles Jerárquicos
 Superiores
 Pares
 Colaboradores
 Internos y Externos
 Otras áreas funcionales
 Otras unidades de negocio
 Otras empresas
 Demográficos
 Mismo sexo
 Misma zona Escuela/Liceo
 Misma zona Universidad
 «los iguales se atraen»: similitud te puede
proporcionar apoyo emocional
 La mayoría de las redes muestran diversidad,
pero también descuidan áreas (pocos lazos a
colegas más jóvenes o colaboradores, o de
otras empresas, etc.)
¿Las personas que tienes en tu red hoy
reflejan la complejidad de tus desafíos y
oportunidades futuras?
¿Qué cambios desearías hacer en tu red
en base a lo que viste?
 Lazos fuertes (Red Central)
 Gran consumo de Energía
 Principio de similitud:círculo de confianza, confiable
 Apoyo Inmediato en la tarea
 Apoyo emocional(Motivación)
 Lazos débiles (Red Extendida)
 Principio de diversidad: seis grados de separación
 Tradeoff: fuertes vs. débiles
 Oportunidades nuevas/no previstas, acceso indirecto
 Colectores de informacióny de recursos
 ¿Multiplexidad?

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 Contactos «no redundantes» son más eficientes, en
el sentido que llegas a grupos potenciales más
lejanos con menos contactos.
 Contactos redundantes proveen de apoyo e
identidad (confianza y alianzas de largo plazo)
 Los «brokers» (las personas en el medio) pueden
crear combinaciones únicas de recursos e
información
 Cuanto más densa, mas ineficiente
 Ser el «conector o broker» entre alguien que todo el
mundo quiere conocer y otras redes es muy potente
 Interdisciplinariedad
 Invertir en multidimensionalidad
 A medida que crecemos nuestra red se hace más
densa, pero también debería hacerse más amplia
Expansión de “tu red”
Burt, Ronald. 1993. The Social Structure of Competition.Cambridge,MA: HUP

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Expansión Estratégica de “tu red”
(el crecimientose da llenandoagujeros estructurales)
Burt, Ronald. 1993. The Social Structure of Competition.Cambridge,MA: HUP
Esfuerzo Requerido
Valor
(InformaciónyOportunidades)
 Analiza tus objetivos y necesidades de desarrollo
personal y profesional
 Analiza las debilidades de tu red
 ¿Qué grupos están sobre o sub representados?
 ¿Quién debería estar y no está en la red?
 ¿Dependes demasiado de una o unas personas?
 ¿Qué relaciones debes reforzar?
 ¿En qué otras redes o círculos deberías participar?
 Formula estrategias concretas que te permitan
desarrollar esas relaciones que satisfagan tus
necesidades

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 Utiliza tus relaciones mas fuertes para entrar a
nuevos grupos
 Crea relaciones entre distintos grupos a los que
perteneces
 Enfócate en las recompensas altas, aprovecha los
contactos no redundantes en la red
 Ayuda a la gente a la que estas ligado a que
desarrollen sus propias redes
 Saca provecho de quien eres y de lo que tienes para
ofrecer
 Debes ser proactivo: todos los encuentros son
oportunidades de desarrollar y ampliar tu red
 Debes ser abierto de mente: se puede aprender de
mucha gente
 Debes focalizarte en el valor que tú aportas a la red
 Piensa en qué puedes entregar
 No esperes reciprocidad inmediata
 Usa una perspectiva de largo plazo
 Desarrolla relaciones mucho antes de que puedan serte útiles
 Busca dos objetivos en tu comportamiento
▪ Lograr tus objetivos inmediatos
▪ Reforzar la relación interpersonal, de modo que el próximo
encuentro sea más enriquecedor y productivo
 No dependas exclusivamente de un mentor
 Debes ser realista
 Tu credibilidad y la confianza de los demás llega con el tiempo
 Hay tres bases/fuentes de poder e influencia:
PERSONAL, POSICIONAL, RELACIONAL
 Construir y Desarrollar una RED, es una
HERRAMIENTA (una más de la vistas), que puede ser
muy válida para lograr los objetivos personales y
organizacionales, y desarrollarse personal y
profesionalmente.
 Como toda herramienta debe de estar al servicio de un
PROYECTO/OBJETIVO/VISIÓN principal de cada uno.

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 El uso o abuso, lo instrumental o genuino, lo ético o no
ético de las redes de relaciones, está en cierta medida
determinado por este OBJETIVO principal, NORTE que
se quiere alcanzar. El éxito de la herramienta, es decir
la eficacia en la obtención de los Objetivos, no la
legitima como tal.
 Diversas configuraciones serán más o menos útiles de
acuerdo al objetivo perseguido.
 Es una herramienta, útil de conocerla y aprenderla, que
unos usarán más y otros menos, unos se sentirán mas
cómodas con ella que otros, “nadie puede ser quien no
es”, pero es cuestión de práctica.
“Al final de mi vida, quiero mirar hacia atras y
saber que recibí y di cosas buenas. Quiero
aprovechar todas las oportunidades con la que
fui bendecida por mi y por mi familia. Me
gustaría crear un balance en mi vida,
disfrutarla, vivir bien y mejorar la vida de los
otros en el proceso.”
Heidi Roizen, Junio 1997

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