1. Programa de Actualización Empresarial
© Alvaro Cristiani Labat (acl@xternum.com)

2. HACER QUE LAS
COSAS SUCEDAN
Poder
Personal
Poder
Posicional

3. Claves para que las cosas sucedan
© Alvaro Cristiani Labat (acl@xternum.com)

4.  Al poder le ocurre como al nogal, no deja crecer nada bajo su sombra
 El poder tiende a corromper, y el poder absoluto corrompe absolutamente
 Mi opinión es que siempre se debe desconfiar del poder, no importa en manos de
quien esté
 Agradezco no ser una de las ruedas del poder, sino una de las criaturas que son
aplastadas por ellas.
 ¿Querés conocer realmente a un hombre? Revestilo de poder
… el poder CORROMPE

5. … pero la falta de poder
también CORROMPE
«Las personas con poder moldean su entorno,
las que no son moldeados por él.
Quienes no están dispuestos a ejercer el poder
e influencia están condenados a experimentar
la infelicidad a lo largo de su vida»
Rollo May

6. Poder, la capacidad de movilizar
personas y recursos para lograr que
las cosas sucedan
(Kanter, 1983)
Política organizacional es el
ejercicio o uso del poder
(Pfeffer, 2010)

7. GERENTESY POLÍTICA EN ELTRABAJO (*)
La existencia de política en el ambiente de trabajo es común en la mayoría
de las organizaciones
93,2 %
Gerentes y ejecutivos exitosos deben ser buenos políticos 89 %
Cuanto más alto en las organizaciones, más político el clima se vuelve 76,2 %
Ejecutivos poderos no se valen de la política 15,7 %
Debes ser político para avanzar en la organización 69,8 %
La alta gerencia debería sacar la política de las organizaciones 48,6 %
La política ayuda a las organizaciones a funcionar efizamente 42,1 %
Organizaciones libres de política son más felices 59,1 %
La política en las organizaciones atentan contra la eficiencia 55,1 %
(*) Encuesta a ejecutivos, directivos y gerentes norteamericanos, 1980

8. No es suficiente que un líder conozca lo correcto.
Debe ser capaz de hacer lo correcto. El líder sin
juicio ni percepción para tomar las decisiones
correctas falla al carecer de visión. Quien conoce lo
correcto pero no puede lograrlo fracasa por es
ineficaz. El verdadero líder necesita la capacidad
para lograrlo.
Richard Nixon
(antes deWatergate)

9. • Interceden de manera favorable por alguien en
problemas dentro de la empresa
• Obtienen una posición buena para sus colaboradores
talentosos
• Obtienen que se les apruebe gastos más allá del
presupuesto
• Logran discutir sus puntos o quitarlos de la agenda en
reuniones de política de empresa.
• Mantienen un contacto regular y frecuente con quienes
hacen decisiones clave.
• Obtienen información sobre cambios y decisiones antes
que otros.

10.  Mayor % político
 Mayor % técnico

11. Zona de
Preferencia

13. CONTRATO
Poder
Nivel mínimo de
cooperación
(contrato)
Autoridad
Nivel máximo
de cooperación
(misión)
AUTORIDAD
PODER

14. PODER y Salud
PODER y Liderazgo
PODER y GettingThings Done

15. CARACTERÍSTICAS
PERSONALES
QUE CONSTRUYEN
INFLUENCIA

16. Nuestras experiencias de
INFLUENCIA

17. ¿Quién fue esa persona? ¿Cómo ella influyó en ti?
¿Qué cosas hizo especificamente y cómo te afectó?
¿Tenía autoridad jerárquica sobre ti?
¿Qué comportamientos generó en ti?
¿Cómo te sentiste?
Escribe 5 o 7 cosas que esta persona hizo para influir en ti.
Piensa en alguien que haya influído
mucho en tu vida profesional.

18. ¿Quién crees está dentro de tu círculo de influencia?
¿Por qué puedes influirlo?
¿Qué cosas has hecho recientemente que ha aumentado tu
habilidad de influir a otros?
¿Has hecho algo para añadir a mas personas a tu círculo de
influencia? ¿Por qué si o por qué no?
Ahora piensa en tí

19. Finalmente, ahora piensa en cómo influyes tú sobre otros
y comparalo en cómo fuiste tu influído por la persona de
la primera parte del ejercicio
¿Lás tácticas utilizadas son similares?
¿ Crees que adoptando alguna de las tácticas puede
ayudarte?
Compara…

20. Reflexiones a partir del Caso: Margaret Thatcher

22. Poder
Personal
Poder
Posicional
Poder
Relacional

23. Poder Personal
 Expertise Conocimiento y habilidades relevantes
 Trayectoria/Prestigio Experiencia relevante
 Atractivo Atributos que son atractivos para los
demás y con los cuales se identifican
 Esfuerzo Capacidad de invertir considerable
cantidad de tiempo y energía
 Redes de contactos personales
D.Whetten & K. Cameron. 2005. Desarrollo de habilidades directivas. Prentice Hall

24. VOLUNTAD
COMPETENCIAS
AMBICIÓN
ENERGÍA
FOCO
AUTOCONOCIMIENTO
CONFIANZA
EMPATÍA
TOL. AL CONFLICTO

25. 1 2 3 4 5
1. AMBICIÓN: ¿Tu deseas tener poder?
2. ENERGÍA: ¿Trabajarás 24 horas al día para obtenerlo?
3. FOCO: ¿Adquirir poder es el único objetivo en tu vida?
4. AUTOCONOCIMIENTO: ¿Has respondido estas preguntas lo más
honestamente posible?
5. CONFIANZA ENTI MISMO: ¿Puedes hablar seguro de ti mismo a
un salón lleno de personas?
6. EMPATÍA CON OTROS: ¿Conoces qué es lo que motiva a al
menos 5 personas de tu oficina?
7. TOLERANCIA AL CONFLICTO: ¿Discutes temas
complejos/difíciles con tus compañeros de trabajo o tu gerente?

26. Poder Posicional
 Autoridad Formal Posición Jerárquica y responsabilidades
asignadas
 Relevancia Relaciones entre tareas y objetivos
organizacionales
 Centralidad Posición en redes claves
 Autonomía Grado de discrecionalidad en el cargo
 Visibilidad Grado en que los logros son vistos por otros
D.Whetten & K. Cameron. 2005. Desarrollo de habilidades directivas. Prentice Hall

27. Being in power is like being a lady; if you
have to remind people that you are, you
aren´t.
MargaretThatcher

28. Círculo Positivo de Influencia
Poder
Posicional
Poder
Personal
Uso
correcto
del poder
posicional
Crece el
nivel de
confianza
Menos
necesidad
de poder
posicional
Mayor
poder
personal
+

29. Círculo Negativo de Influencia
Poder
Posicional
Poder
Personal
Uso
incorrecto
del poder
posicional
Decrece el
nivel de
confianza
Mayor
necesidad
de poder
posicional
Menos
poder
personal
-

30. Dos mecanismos de influencia
Sistema formal
Jerárquico
Lo otorga la organización
Naturaleza contractual
Basado en el control
Poder
Sistema informal
Democrático
Lo otorga la gente
Naturaleza relacional
Basado en la confianza
Autoridad

31. La capacidad de que otros
hagan lo que yo quiero.
Otorgada desde arriba.
Poder
La capacidad de que otros
quieran lo que yo quiero.
Otorgada desde abajo
Autoridad
Dos mecanismos de influencia

32. Poder de ser una OUTSIDER
•Visibilidad: Mujer de clase media baja
•Utilizó su status diferencial a su favor
•Su posición inusual le ayudó a retar a E. Heath
•“Puenteó” al partido Conservador: contacto directo con el electorado
Poder de CONVICCIÓN y comunicar una VISIÓN
•Certeza inspiracional
•Una idea fija y clara : menos estado de bienestar
•Basada en fundamentos filosóficos y teológicos
•Apela a los racional y emocional
•No busca consensos = flexibilidad y debilidad
•Alta tolerancia a no agradar y a la crítica

33. Confianza = ƒ ( Carácter x Competencia )
¿Sabe lo que tiene que hacer?
Credibilidad = ƒ ( Confianza x Influencia )
¿Consigue que se hagan las cosas?
?

34. Posición donde puede usar habilidades y
talentos- CONTRIBUIR
Mas gente quiere trabajar contigo
Mayor CREDIBILIDAD
Mas grande es tu RED
Sos considerado para más puestos
Mayor VISIBILIDAD y RELEVANCIA,
Medio- Bajo Poder Personal
Bajo Poder Posicional
Alto Poder Personal
Alto Poder Posicional

35. 1. Elegir correctamente un cargo es un dilema de calce
entre: habilidades y cargo
2. Mejores trabajos son aquellos de calce imperfecto
3. Exige «estiramiento»
4. Tensión entre errores vs. desarrollo y aprendizaje
5. Inicialmente calce razonable para demostrar valor y
desarrollar un espiral virtuoso.
6. Como regla no arriesgarse a asumir cargos donde tome
más de 6 meses aprender lo suficiente para hacer algún
aporte significativo.

36.  Exceso de confianza, desinhibición e ignorar el
interés de los demás
 Las fortalezas se convirtieron en debilidades
(convicción = rigidez, autoconfianza, no acepta el
“compromiso”)
 El mundo cambia pero las tácticas no.
 Perdida de paciencia y arrogancia ( creencia de
superioridad moral y técnica)
 Contexto – Mal timing
«Vete antes de que termine la fiesta»

37. y la humildad es una buena compañera de viaje

38. 1. Visibilidad y Escrutinio Público
2. La falta de autonomía
3. Tiempo y esfuerzo requerido
4. Dilemas de confianza
5. La droga adictiva del poder

39.  Las características personales que logran influir
 Meterse: Mostrarse y romper algunas reglas
 «el gustarle a todos está sobrevalorado»
 Hacer el algo de la nada: Crear los recursos
 Actuar y hablar con poder
 Construir una reputación: La percepción es realidad
 Sobreponerse a la oposición y las caídas

41. 1. ¿Cómo he contribuido al desempeño organizacional?
2. ¿En los últimos 12 meses cuánto he aprendido realmente
acerca de los productos, servicios, mercados, tecnologías, y las
personas con quien trato? ¿Cuánto aumentó mi conocimiento
general en relación al año pasado? ¿Al anterior?
3. ¿Qué nuevas habilidades o competencias he desarrollado el
año que pasó?
4. En este año qué pasó, cuánta gente he podido conocer a través
de mi trabajo? ¿Con cuántos he fortalecido o mejorado mi
relación? ¿He alienado alguno?
5. ¿Si tuviera que actualizar mi CV, qué le agregaría de valor?
6. ¿Mi reputación es buena o mejor que la del año pasado? ¿Si no
lo fuera, por qué? ¿Es por qué mis logros no se ven tan buenos?
¿O es por que no supe vender/reflejar/comunicar mis logros y
captar la atención de los otros?
7. ¿Con quién tengo relaciones de tipo mentor-protegido? ¿Qué
papel juegan estas personas en mi desarrollo?

42. Atrayendo apoyo para lograr que las cosas sucedan
© Alvaro Cristiani Labat (acl@xternum.com)

43.  Poder es necesario para lograr que las cosas
sucedan, inclusive hacer cambios
 Los líderes tienen poder
 Las personas con habilidades de poder se
vuelven líderes
 El poder, es en parte, cómo los desacuerdos
entre QUÉ HACER y CÓMO HACERLO se
resuelven

44.  Empleados y sus colaboradores directos
 Clientes
 Inversionistas
 Sus Jefes – el Comité Directivo
 ¿Cómo se comunican y se desenvuelven?
Con apoyo, los líderes permanecen, sin el
pierden y dejan sus posiciones

45. Palabras/Contenido-7%
Tono-38%
Presencia/Lenguaje
Corporal-55%
http://finance.yahoo.com/career-
work/article/102425/Body_Language:_A_Key_to_Success_in_the_Workplace

46. COMPASIÓN
(ancianos, niños,
discapacitados
ADMIRACIÓN
RECHAZO
Resentimiento por tener
algo que no se merecen
( inmigrantes, pr. sociales)
ENVIDIA
Frialdad y envidia por su
éxito económico
(minorías exitosas)
+
C
A
L
I
D
E
Z
-
- HABILIDAD +
Calidez = Intencionalidad
Habilidad = Capacidad para ejercer poder
Susan Fiske: Teoría de los contenidos de los estereotipos

47.  Debes proyectar CONFIANZA
 Debes transmitir FUERZA
 Debes dar señales que:
 SABES lo que estás haciendo
 SOS competente
 CERTEZA de alcanzar lo que te propones

48. Palabras/Contenido-7%
Tono-38%
Presencia/Lenguaje
Corporal-55%

51.  Interacción Médico Paciente

56. Sabemos que nuestro lenguaje corporal define
como otros nos ven, piensan y sienten sobre
nosotros,
…pero
¿Sabemos como nuestro lenguaje corporal
define lo que pensamos y sentimos de nosotros
mismos?

57. Sabemos que nuestro cuerpo define como
otros nos ven, piensan y sienten sobre
nosotros,
…pero
¿Sabemos como nuestro cuerpo define lo que
pensamos y sentimos de nosotros mismos?

58. Sabemos que nuestro mente cambia nuestro
cuerpo,
…pero
¿es posible que nuestro cuerpo haga
cambiar la mente?

63. 20% Increase vs 10% Decrease25% Decrease vs 15% Increase
If in HP Position Condition
86% Will Gamble
2 min make them
feel powerful given
certain items
Offer them to gamble
Take saliva sample
before and after
If in LP Position
60% Will Gamble
Hormonal
Changes
in 2 min
Expansiva vs. Contraída

64.  Hacer contacto visual
 Mirar hacia abajo o al costado tramiste evasión
 No hacerlo es una señal de que eres poco creíble
 Toma espacio y adopta una postura expansiva.
 SI adoptas una postura de poder, no solo te sentirás
más empoderado, sino que también tu química
sanguinea cambiará (cortisol, una hormona del estres,
and testosterona)
 No te encorves, no te cruces de brazos, o hagas
cualquier otra señal que trasmita que estás a la
defensiva.

65.  Usa gestos vigorosos
 Evita ondear los brazos;
 Usa gestos compactos y precisos, como apuntar o
mover tus manos de una forma contundente
 Usa tu voz y su tono para trasmitir poder
 Habla fuerte
 No elves el tono al final de la frase, como si tu
afirmacion fuera una pegunta
 Hablar sin interrupción, sin “ehhh” y “ahhh”
Actuando con Poder

66.  Muestra enfado antes que remordimiento o
tristeza
 Aquellos que tienen poder tienen permiso a estar
enojados, o sea la expresión de enojo está
asociada al poder
 La investigación muestra que la gente transmite
más estatus a quien expresa enfado que que
quienes expresan tristeza o culpabilidad.
 En muchas instancias, las situaciones son
ambiguas- si estás avergonzado por tu
comportamiento, otros seguiran tu liderazgo

67.  Los estudios de los “genios”—desempeño
sobresaliente en campos que van desde lo atlético y
artístico hasta la matemática y las ciencias—
consistentemente encuentran que la importancia de
las habilidades individuales y diferencias está
sobrevalorada. Lo que importa es la práctica y el
coaching. Un estimado es que lleva alrededor de
10.000 horas ser realmente excelente en una
habilidad particular.
 Preparar, ejercitar y practicar es importante

68.  Interrupción
 La gente empoderada interrumpe
 Aquellos con menos poder son interrumpidos
 Usa frases claras, simples y declarativas Usa
contrastes, encuadra tu posición para parezca
razonable al comparar

69.  Como tendemos a apoyar aquellos similares a
nosotros, usa referencias de “nosotros” vs. “ellos”,
para desarrollar una asociación entre la audiencia y
parecer uno de ellos
 Pausa para enfatizar
 Evita las notas
 Usa humor—si alcanzar que alguien se ría, puedes
decirles lo que sea.

70.  CASO

71.  En el verano del 2010, tanto British Petroleum y
Goldman Sachs enfrentaron una demanda publica.
 BP tuvo la catastrofe en la plataforma y el derrame
de petroleo en el Golfo de México y fue acusado por
ello, aunque otras compañías eran socias.
 Goldman Sachs fue acusada de conflicto de interés
—apostando contra los papeles que les vendían a
sus clientes

72. CONTRASTANDO BP and
Goldman Sachs

75.  Hayward está leyendo, lo que lo fuerza a bajar la
vista y a aparecer como “guionado”
 Hayward no mueve sus manos ni su cabeza—no
“comanda el espacio”—y no parece controlar la
situación
 Blankfein tiene mirada de “perplejidad”, como si,
“¿cómo me puede estar prguntando estp?how can
you be asking me this?”
 Blankfein tiene gestos y una postura que denota
“enseñando y explicando” y aparece mucho más
confortable.

76.  El primer pedido que le hacen a Hayward es de que
“hable más alto”
 Hayward nunca puso a BP “en context”—en
contraste con Blankfein que empezó a hablar de la
larga historia, su exito y su posicionamiento en la
industria financiera
 Hayward nunca habló de la historia de BP, la
cantidad de pozos, o su importancia en abastecer de
energía (incluído al ejercito de EEUU)

77.  Los hechos son importantes, por supuesto, pero lo
que realmente importa es cómo te presentas a ti
mismo y a los hechos a otros. “Culpabilidad” o
“inocencia” se construyen a través de tus propias
acciones e interacciones.
 Tu habilidad de mantener tu trabajo depende en
convencer a otros que mereces ese puesto — que
tienes el poder y la capacidad para garantizar ser
seguido.

78.  Estas a cargo, capaz de tomar las decisiones, capaz
de privilegiar tu conocimiento y experiencia sobre
otros
…pero al mismo tiempo
 Necesito ser accesible, abierto, empático, queriendo
tomar en cuenta el conocimiento y la experiencia de
los otros, y relacionarme con las personas en un
plano humano

79.  Hablando a un ritmo más pausado con frase
completas
 Mantener la cabeza bien erguida
 Hacer largos contactos visuales mientras hablas
 No hacer reacciones visibles ante los comentarios del
otro
 Posturas expansivas
 Reclinado para atrás
Queen
Elizabeth

80.  Hablar entrecortado con frases cortas, como
fragmentos
 Postura contraída
 Evitar contacto visual cuando te dirigis a alguien,
solo para hacer peuqeños chequeos
 Hablar con un tono agudo de voz
 Gritando cuando estás tratando de ganar un
argumento (porque muestra que tenes algo más en
juego)
 Tocandote la cara, o protegiendo el cuerpo
Woody
Allen

82.  Las personas deciden cuan competente eres
en fracciones de segundo
 Hay un lenguaje corporal del poder
 El lenguaje corporal puede cambiar la
dinámica de poder de la relaciones,
interacciones y resultados.
 Cambia tu posición para cambiar como tu
sientes.

83. Nuestro cuerpo afecta la mente
… y que nuestra mente cambia nuestro
comportamiento
… y que nuestro comportamiento puede alterar los
resultados

84. NO HAY QUE FINGIRLO HASTA LOGRARLO
FINJANLO HASTA SERLO
“HACEMOS LO QUE SOMOS
y…
SOMOS LO QUE HACEMOS “

85. Introducción a GTD®
© Alvaro Cristiani Labat (acl@xternum.com)

86. • Nuevas demandas, recursos insuficientes
• El trabajo ya no tiene limites claros
• Nuestros trabajo siguen cambiando
• Reloj y Brújula
“Intento tomarme los días de uno en uno,
Pero a veces varios días me atacan de golpe”
Ashley Brilliant

87. Gestión del tiempo

88. 1. ¿Estamos usando nuestro tiempo para lograr
las cosas que realmente importan?
2. ¿Estamos simplemente flotando a la deriva?
3. ¿Estamos en un lugar intermedio entre
i. Enfocados (en lo que más importa)
ii. Arrastrados (por lo que más urge)

89. 1. ¿Qué podrías hacer, que no estés
haciendo ahora, y que si lo hicieras
regularmente, representaría una
tremenda diferencia positiva en tu vida
personal?
2. ¿Qué podrías hacer, que no estés
haciendo ahora, y que si lo hicieras
regularmente, representaría una
tremenda diferencia positiva en tu vida
laboral/profesional?

90. ¿por qué
NO
lo haces?
Entonces…

92. Mi puntuación
Cambiar el hábito/Incorporar nueva habilidad
Planificación
0 – 23 Baja predisposición mental
24 – 43 Alta predisposición mental
44 + Adicción a lo urgente

93. Puntaje entre 0 y 23
•Su forma de gestionar no es a través de
la urgencia. Seguramente haya
desarrollado en cierto grado la capacidad
de planificar sus actividades prioritarias.
•Podrá mejorar su efectividad en la
medida que aprenda a prepararse o a
anticiparse a urgencias o imprevistos de
otras áreas de trabajo o de clientes
internos o externos, que,
paradójicamente, suelen presentarse con
cierta asiduidad.
Puntaje entre 24 y 43
•Algunas personas se acostumbran a
trabajar bajo presión o en situaciones
de crisis.
•Es una sensación ambigua de stress,
cansancio, pero también nos sentimos
útiles, energizados y exitosos, hasta
reconocidos por otros probablemente.
•La seguridad surge de estar ocupados
(un falso paradigma que muchos viven
y lo asumen como verdadero).
Puntaje de + de 44 puntos
Trabaja con urgencia para sentirse con plena energía. Su forma de
operar es siempre con presión y urgencia de correr y terminar todo
ya, perdiendo la posibilidad de aprender y reflexionar, desarrollar
relaciones, planificar, desarrollar nuevas capacidades, etc. La
importancias deja de tener espacio y valor, ya que para nosotros lo 1º
es lo urgente.

94. Stephen R. Covey
Urgente e Importante
Cuadrante I
•Crisis
•Problemas críticos
•Proyectos, reuniones
•Informes con fechas límite
no Urgente e Importante
Cuadrante II
•Preparación
•Prevención
•Planificación
•Desarrollo de relaciones
•Gestión de mi equipo
Urgente y no Importante
Cuadrante III
•Interrupciones innecesarias
•Informes innecesarios
•Reuniones, llamadas, mails
sin importancia
•Otros asuntos menores
no Urgente y no Importante
Cuadrante IV
•Trivialidades
•Trabajo para mantenerse
ocupado
•Actividades de «escape»
•Internet,TV,…

95. l o i m p o r t a n t e
u
r
g
e
n
c
i
a
s

96. - REDUCIENDO EL TIEMPO
DEDICADO A LOS CUADRANTES III Y IV
- AUMENTANDO EL TIEMPO
DEDICADO AL CUADRANTE II

97. 1. ¿Qué nos impide dedicarle mayor tiempo a
actividades relacionadas con el cuadrante II?
2. ¿Qué podríamos hacer en el cuadrante II para
reducir nuestros cuadrante I y III, eliminando
todas las tareas del cuadrante IV?
3. ¿Cuáles son los principales asesinos de mi propia
efectividad ͟?
4. ¿Cómo puedo neutralizarlos total o parcialmente?

99. 1. Confiabilidad
• «la mente es buena creando pero mala memorizando»
2. Acción
• «no podemos hacer cosas o ideas, solo acciones»
3. Contexto
• «para poder hacer algo, se deben dar las circunstancias adecuadas»
4. Entropía
• «todo orden tiende al desorden, a menos que…»
5. Relevancia
• «hacer muchas cosas no necesariamente significa ser productivo»
6. Simplicidad
• «las cosas deben ser los más simples posibles, pero no demasiado»
7. Naturalidad
• «nuestra forma natural siempre funciona mejor»

100. “Tu habilidad para generar poder es directamente
proporcional a tu habilidad para relajarte”
“Usualmente hay una proporción inversa entre tener algo
en la mente y la cantidad de esta que se esta llevando a
cabo”
“Tu habilidad para concentrarte es directamente
proporcional a tu habilidad para eliminar
distracciones”
“Si no le das la atención adecuada a lo que está teniendo tu
atención, tomará mas atención de la que necesita”

101. “Cualquier cosa que provoque en usted una reacción
desproporcionada, por exceso o defecto, puede
controlarle, y con frecuencia lo hace”

102.  Capturar todas las cosas que necesitan
hacerse, para ser colocadas en un sistema
lógico y confiable FUERA DE LA MENTE
 Adquirir la disciplina de tomar las decisiones
“de antemano” para tener una lista de
acciones siguientes

103.  No se ha aclarado exactamente cuál es el
resultado que desea
 No se ha decidido cuál es el resultado de una
acción física
 No se ha colocado un recordatorio de la acción
Esta preocupación constante e improductiva que
experimentamos por todo lo que tenemos que hacer es la
que mas tiempo y energía consume.
Kerry Gleeson

105. CREADOR LOCO
-------
VISIONARIO
COMANDANTE
EN
JEFE
VICTIMA
…....
RESPONDEDOR
MICROGESTOR
……
IMPLEMENTADOR
P
E
R
S
P
E
C
T
I
V
A
CONTROL
http://www.gtdiq.com/index.php

106. 1. Recopilar
2. Procesar
3. Organizar
4. Revisar
5. Hacer

107. • No es hacer, ni siquiera pensar qué es lo que hay
que hacer, es simplemente colocar recordatorios de
las cosas que tenemos que hacer en un lugar
confiable…FUERA DE MI CABEZA.
• Desarrollar el hábito de la recopilación de manera
consistente, en todo momento y lugar.
• Bandejas de entradas
• Mantener al mínimo la/s bandeja/s
• Vaciarla periódicamente

108. • Reglas
• Todo lo que sale ya NO entra.
¡NO ELEGIR lo que se va a procesar!
• Procesar de a uno por vez
• Decidir que hacer
1. ¿Puedo tirarlo o borrarlo sin hacer nada?
2. ¿Es información que debo guardar como referencia?
3. ¿Puedo delegarlo en alguien?
4. ¿Puedo hacerlo inmediatamente en menos
de 2 minutos?
«Hacer las cosas no requiere
demasiado valor; en cambio, decidir
qué hacer SÍ lo requiere»
Elbert Hubbard

109. • ¿Requiere Acción?
SI
1. Hacer rápidamente algo (2 min)
2. Añadir una entrad a una lista
a. Lista de Proyectos
b. Lista de Próximas Acciones
NO
1. Basura
2. Elementos para incubar
(a futuro)
3. Material de consulta

110. • Fija momentos para hacerlo
• Si abres un correo, tiene que desaparecer del buzón
• Mantén una carpeta para «soporte» o «acción»
• Aquí tendrás todos los correos que impliquen tareas complejas pendientes de
hacer.
• Mantén una carpeta para «archivo»
• Nada de subcarpetas
• Guarda los recordatorios fuera del correo
• Intenta dejar vació el buzón una vez al día
• Sé flexible, adapta, cambia

111. • Si la cosa recopilada tiene significado productivo,
tenemos 4 opciones:
a. Organizar recordatorios de PRÓXIMAS ACCIONES
b. Organizar recordatorios de PROYECTOS
c. Organizar DATOS NO SUJETOS A ACCIÓN
d. Organizar LISTA DE CONTROL

112. a. Organizar recordatorios de PRÓXIMAS ACCIONES
• Acciones que deben de anotarse en la AGENDA
• Es sagrada
• Cosas que solo se pueden hacer ese día
• No mezclar con tareas que pueden delegarse o atrasarse
• Acciones que se deben de hacer cuanto ante según
CONTEXTO
• Oficina
• Calle
• Casa
• PC
• Teléfono
• Personas-reuniones
• Organizar la lista de «espera»

113. b. Organizar recordatorios de PROYECTOS
• La lista de «Proyectos»
• Personal/Profesional
• Proyectos delegados
• Proyectos de tipo específicos
• Materiales de apoyo a proyectos

114. c. Organizar datos NO SUJETOS A ACCIÓN
• Lista de materiales de consulta
• Lista de «algún día/tal vez»
• Ideas creativas
• Aficiones por desarrollar
• Habilidades por aprender
• Viajes
• Libros que quiere leer
• COSAS o PROYECTOS

115. d. LISTA DE CONTROL : recordatorio creativo
• Afirmaciones personales
• Listas de control de viajes
• Revisión semanal
• Áreas de atención y responsabilidad
• Personas clave en mí vida

116. • El sistema de archivos
• Debe ser rápido y divertido
• Al alcance de la mano
• Ordenado alfabéticamente
• Muchas carpetas limpias
• Etiquetas con referencias
• EVITAR la pila “por archivar”
“Si necesita mas de 60 segundos
para archivar algo, no lo archivará:
lo amontonará”
David Allen

118. • Revisión Diaria - Operativa
• Revisión Semanal - Control
• Revisión General - Estratégica

119. • Revisión Diaria
• Mirar la agenda
• ….Y después la lista de acciones siguientes
• Mirarlas en el contexto correcto

120. • La clave del sistema “La revisión semanal”
• Papeles Sueltos
• Procesar notas
• Citas previas
• Citas futuras
• Vaciar la mente
• Revisar las listas
Para que el conocimiento sea productivo
deberemos aprender a ver tanto el bosque
como los árboles. Debemos aprender a
conectar
Peter Druker

121. 1. El modelo de cuatro criterios para elegir
acciones en el momento
2. El modelo de seis niveles para revisar su
propio trabajo

122. 1. Modelo de 4 criterios
• Contexto
¿En qué contexto estoy, y qué puedo hacer con las herramientas y recursos
que tengo a mano?
• Tiempo disponible
¿Cuánto tiempo tengo disponible en este momento para trabajar sin
interrupciones?
• Energía
Estoy en condiciones de hacer trabajo de alta calidad o mejor me
dedico a tares sencillas?
• Prioridad
De entre las opciones que me quedan, ¿qué es lo mas importante que
debo hacer?
“En ultima instancia, debe confiar siempre en su
intuición. No obstante, puede hacer muchas cosas
para potenciar esa confianza”
DavidAllen

123. ¿Qué hay del clásico « importante vs. urgente»
• Lo URGENTE:
• Las que nos viene la urgencia porque nos dejamos estar
(Procrastinar)
(https://www.youtube.com/watch?v=sQT7JH0GygE)
• Las que nos llegan sin aviso previo
• Lo IMPORTANTE
• TMI : Lista de tareas mas importantes
• OJO! INTERRUPCIONES  URGENTE

124. CREADOR LOCO
-------
VISIONARIO
COMANDANTE
EN
JEFE
VICTIMA
…....
RESPONDEDOR
MICROGESTOR
……
IMPLEMENTADOR
P
E
R
S
P
E
C
T
I
V
A
CONTROL

126. • Pista de aterrizaje: acciones actuales
• 3.000 metros: proyectos actuales
• 6.000 metros: áreas de responsabilidad
• ¿Qué roles distintos jugamos en el mundo del trabajo,
y en el personal,…?
• Mantener un equilibrio adecuado!!!

127. • 9.000 metros: objetivos anuales o bianuales
• Estructura similar a la de proyecto
• Al menos un objetivo anual por cada área de responsabilidad
• SMART y escritos
• 12.000 metros: visión con un plazo de entre 3 a 5
años
• ¿qué tendría que suceder para considerar que hemos tenido éxito
en la vida?
• Ser requiere tiempo, reflexión y valor de pensar en grande
• Centrarse en el qué y no en el cómo
• Ser productivo significa cumplir con nuestra visión

128. • 15.000 metros: el propósito y los principios
• ¿Por qué hacemos lo que hacemos?
• ¿Qué es aquello por lo cual estaría dispuesto a
renunciar a todo con tal de conseguirlo?

129.  Organiza nuestra vida,
supeditado a un
propósito superior
 Las claves para entender
y aplicarGTD con
eficacia es la Motivación
y la Constancia

130. • www.davidco.com/
• www.gtdiq.com
• www.gettingthingsdone.com
• www.facilethings.com/home/es

131. Su impacto en lograr que las cosas sucedan
© Alvaro Cristiani Labat (acl@xternum.com)

132. REDES: Conjunto de relaciones claves
para el desarrollo y el logro de
objetivos

135. Más del 80 % del tiempo de los Directores
Generales más efectivos se usa para
construir y mantener redes (Kotter)

136. National Venture Capital Association

138.  Amplitud: Gama de tipos de contactos
 Acceso a fuentes no redundantes de información (Diversidad)
 Profundidad: Intensidad de las relaciones
 Confianza, comunicación fluida, visiones compartidas, multiplexity
 Densidad: Grado de interrelación entre los actores
 Proporción de vínculos/total de vínculos posibles

142.  Niveles Jerárquicos
 Superiores
 Pares
 Colaboradores
 Internos y Externos
 Otras áreas funcionales
 Otras unidades de negocio
 Otras empresas
 Demográficos
 Mismo sexo
 Misma zona Escuela/Liceo
 Misma zona Universidad

143.  «los iguales se atraen»: similitud te puede
proporcionar apoyo emocional
 La mayoría de las redes muestran diversidad,
pero también descuidan áreas (pocos lazos a
colegas más jóvenes o colaboradores, o de
otras empresas, etc.)

144. ¿Las personas que tienes en tu red hoy
reflejan la complejidad de tus desafíos y
oportunidades futuras?
¿Qué cambios desearías hacer en tu red
en base a lo que viste?

145.  Lazos fuertes (Red Central)
 Gran consumo de Energía
 Principio de similitud: círculo de confianza, confiable
 Apoyo Inmediato en la tarea
 Apoyo emocional (Motivación)
 Lazos débiles (Red Extendida)
 Principio de diversidad: seis grados de separación
 Tradeoff: fuertes vs. débiles
 Oportunidades nuevas/no previstas, acceso indirecto
 Colectores de información y de recursos
 ¿Multiplexidad?

146.  Contactos «no redundantes» son más eficientes, en
el sentido que llegas a grupos potenciales más
lejanos con menos contactos.
 Contactos redundantes proveen de apoyo e
identidad (confianza y alianzas de largo plazo)
 Los «brokers» (las personas en el medio) pueden
crear combinaciones únicas de recursos e
información

148.  Cuanto más densa, mas ineficiente
 Ser el «conector o broker» entre alguien que todo el
mundo quiere conocer y otras redes es muy potente
 Interdisciplinariedad
 Invertir en multidimensionalidad
 A medida que crecemos nuestra red se hace más
densa, pero también debería hacerse más amplia

149. Expansión de “tu red”
Burt, Ronald. 1993. The Social Structure of Competition.Cambridge,MA: HUP

150. Expansión Estratégica de “tu red”
(el crecimiento se da llenando agujeros estructurales)
Burt, Ronald. 1993. The Social Structure of Competition.Cambridge,MA: HUP

151. Esfuerzo Requerido
Valor
(InformaciónyOportunidades)

153.  Analiza tus objetivos y necesidades de desarrollo
personal y profesional
 Analiza las debilidades de tu red
 ¿Qué grupos están sobre o sub representados?
 ¿Quién debería estar y no está en la red?
 ¿Dependes demasiado de una o unas personas?
 ¿Qué relaciones debes reforzar?
 ¿En qué otras redes o círculos deberías participar?
 Formula estrategias concretas que te permitan
desarrollar esas relaciones que satisfagan tus
necesidades

154.  Utiliza tus relaciones mas fuertes para entrar a
nuevos grupos
 Crea relaciones entre distintos grupos a los que
perteneces
 Enfócate en las recompensas altas, aprovecha los
contactos no redundantes en la red
 Ayuda a la gente a la que estas ligado a que
desarrollen sus propias redes
 Saca provecho de quien eres y de lo que tienes para
ofrecer

155.  Debes ser proactivo: todos los encuentros son
oportunidades de desarrollar y ampliar tu red
 Debes ser abierto de mente: se puede aprender de
mucha gente
 Debes focalizarte en el valor que tú aportas a la red
 Piensa en qué puedes entregar
 No esperes reciprocidad inmediata

156.  Usa una perspectiva de largo plazo
 Desarrolla relaciones mucho antes de que puedan serte útiles
 Busca dos objetivos en tu comportamiento
▪ Lograr tus objetivos inmediatos
▪ Reforzar la relación interpersonal, de modo que el próximo
encuentro sea más enriquecedor y productivo
 No dependas exclusivamente de un mentor
 Debes ser realista
 Tu credibilidad y la confianza de los demás llega con el tiempo

157.  Hay tres bases/fuentes de poder e influencia:
PERSONAL, POSICIONAL, RELACIONAL
 Construir y Desarrollar una RED, es una
HERRAMIENTA (una más de la vistas), que puede ser
muy válida para lograr los objetivos personales y
organizacionales, y desarrollarse personal y
profesionalmente.
 Como toda herramienta debe de estar al servicio de un
PROYECTO/OBJETIVO/VISIÓN principal de cada uno.

158.  El uso o abuso, lo instrumental o genuino, lo ético o no
ético de las redes de relaciones, está en cierta medida
determinado por este OBJETIVO principal, NORTE que
se quiere alcanzar. El éxito de la herramienta, es decir
la eficacia en la obtención de los Objetivos, no la
legitima como tal.
 Diversas configuraciones serán más o menos útiles de
acuerdo al objetivo perseguido.
 Es una herramienta, útil de conocerla y aprenderla, que
unos usarán más y otros menos, unos se sentirán mas
cómodas con ella que otros, “nadie puede ser quien no
es”, pero es cuestión de práctica.

159. “Al final de mi vida, quiero mirar hacia atras y
saber que recibí y di cosas buenas. Quiero
aprovechar todas las oportunidades con la que
fui bendecida por mi y por mi familia. Me
gustaría crear un balance en mi vida,
disfrutarla, vivir bien y mejorar la vida de los
otros en el proceso.”
Heidi Roizen, Junio 1997

160. Alvaro Cristiani Labat
acl@xternum.com