El documento discute el tema del liderazgo escolar y las políticas educativas para mejorar los resultados del aprendizaje. Señala que el liderazgo escolar es importante para crear un clima que mejore la enseñanza y el aprendizaje, pero que existen desafíos para atraer, formar y desarrollar a los directores. Propone redefinir las responsabilidades del liderazgo, distribuirlas de manera más amplia, ofrecer formación continua y hacer que la posición sea más atractiva a través de mayores salarios

2. El liderazgo escolar
y la mejora de los resultados
del aprendizaje
Francesc Pedró
Sector Policy Advice in Education

3. Pedir más, dar más
Estándares:
competencias
Presión interna
y externa
Apoyo
Contexto crisis

4. Política educativa para
mejorar resultados
Las variables que hacen la diferencia

5. Política educativa para
mejorar resultados
• Seleccionar y formar los mejores
profesores
• Fortalecer el liderazgo escolar
Profesorado y
dirección escolar
• El uso de la evidencia para mejorar
resultados
• Evaluación y medición
Enseñanza y
resultados
• Asegurar el apoyo individualizado
• Que cada niñ@ pueda beneficiarse de
una buena educación
El apoyo
a cada niñ@

6. Liderazgo escolar
¿Por qué es importante?

7. Liderazgo
¿Por qué es importante?
Entorno
Escuela
Clase
• En la escuela, el liderazgo escolar
puede ayudar a mejorar el
aprendizaje y la enseñanza,
creando el clima apropiado y las
estructuras para que el profesorado
enseñe bien y los estudiantes
aprendan.
• A nivel local, el liderazgo puede
contribuir a mayor equidad
colaborando con otros colegios y la
comunidad que le rodea.
• En el sistema, el liderazgo es
esencial para el éxito de las
reformas educativas. Son la
interfaz.

8. Liderazgo escolar
una prioridad política internacional

9. • El liderazgo escolar puede mejorar el aprendizaje
y la enseñanza. Variable más importante después
del profesorado.
• Hay retos para atraer, formar y desarrollar
directores y para remplazar a los vigentes, en
muchos países.
Una prioridad política internacional

10. El reto es:
• Mejorar la calidad de la dirección actual y hacerla
sostenible en el futuro.
• Hacer planes de sucesión para cubrir futuras
vacantes.
• Reconocer y fomentar un liderazgo escolar
compartido.
Una prioridad política internacional

11. • Tareas de administración y gestión
• Llevar un “pequeño negocio”
• Gestionar recursos económicos y humanos
Autonomía escolar,
descentralización
• Una nueva cultura de evaluación
• Planificación estratégica, evaluación,
medición
• Uso de datos para mejorar
Rendición de cuentas
• Dirección para el aprendizaje
(instructional l.)
• Prácticas de enseñanza colaborativa
• Énfasis en resultados y en la diversidad
Nuevas formas de
enseñar/aprender
Una prioridad política internacional
La función del liderazgo ha cambiado mucho
Necesidad de invertir en conocimientos y
habilidades de los directores actuales

12. La realidad

13. Un grupo pequeño de personas
con mucho potencial
6203
5790
4553
3775 3700
2,804
2420
1770 1729
1286
1034
737
251
,0
2,000
4,000
6,000
8,000
10,000
England
Spain
Austria
Sweden
Belgium(FL)
Ireland
Norway
Israel
NewZealand
Denmark
Finland
Portugal
NorthernIreland
Slovenia
Belgium(FR)
Total Primary (ISCED 1) Secondary (ISCED 2-3)
21000 14535

14. Un grupo de personas mayores
Percentage of principals aged over 50
Necesidad de invertir en sostenibilidad

15. Niveles de responsabilidad
variables (PISA 2006)
0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
100
curriculum resources

16. Los salarios de director@s, 2003
Diferencia porcentual entre salarios máximos de profesor@s
y director@s

17. Distintas personas participan
en proceso de decisión
25
29
6
43
31
16
3
7
2
1
0
0
13
20
6
27
21
15
8
15
9
3
1
2
33
26
57
13
11
28
38
51
41
38
16
16
22
10
15
7
4
11
23
23
12
16
9
8
0 25 50 75 100
Student Policies
Disciplinary policies
Assessment policies
Admittance
Curriculum and instructions
Textbooks
Course content
Course offer
Financial resources
School budget
Budget allocation
Personal management
Hiring
Firing
Starting salaries
Salary increase
Teacher Dep Head Principal Board

18. Formación y desarrollo de dirección

19. Los retos de hoy
La calidad de la dirección varía según los países
• Directores mayores (+ de la mitad tienen + de 50) contratados bajo un
paradigma distinto.
• Mayoritariamente contratos, indefinidos (la sentencia de “por vida”.
• Falta de formación y desarrollo.
• Alto nivel de estrés y volumen de trabajo.
Razones
• Falta de reconocimiento de nuevos roles y responsabilidades.
• Distribución del liderazgo no está formalmente reconocida.
• Falta de evaluación y apoyo a los directores.

20. Los retos del futuro inmediato
Contratación: muchos países tienen dificultades
• Hungría: 1.2 solicitudes por puesto
• Irlanda: de 6 a 2 en el último decenio
• Inglaterra: 1/3 puestos re-anunciados
• Chile: dificultades para encontrar 5 finalistas
• Suecia: de 1 y 2 en los 70 a 10 recientemente
Algunas razones : poca motivación
• Procesos de selección poco profesionales
• No hay esfuerzos de planificación de sucesión
• Los salarios no reflejan las responsabilidades extra en comparación con
los directores y maestros.

21. Liderazgo escolar

22. Redefinir las responsabilidades del
liderazgo escolar.
Distribuir las responsabilidades.
Ofrecer formación a lo largo del
trayecto.
Hacer que el liderazgo escolar sea
una profesión más atractiva.
Las políticas

23. Redefinir las responsabilidades del liderazgo escolar.
• Dar más autonomía pero acompañarla con apoyo
• Asegurarse de que las responsabilidades están
definidas y centradas en las prácticas de
liderazgo, enfocado en el aprendizaje. La tarea clave:
• Concentrarse en apoyar, evaluar y desarrollar al
profesorado.
• Establecer objetivos de la escuela, evaluar y rendición
de cuentas.
• Colaborar con otras escuelas para mejora del sistema;
Desarrollar marcos descriptivos.
• Establecer marcos que definan y distribuyan
responsabilidades (Chile, Ing.,).
Las políticas

24. Distribuir las responsabilidades
• Redistribuir responsabilidades para responder a retos de hoy
en día. modelos (Nor, Hol., Finl.)
• Posibilidad de contratar no-profesores (Suecia, Holanda)
• Reconocer, mediante incentivos, a los que participan en
equipos directivos (N. Zeal.).
• Ofrecer oportunidades de desarrollo para potenciales
directivos (UK).
• Aclarar la función, consejos, con incentivos, apoyo y
formación para su participación (N.Z).
Las políticas

25. Desarrollar los conocimientos y habilidades
• La formación continua, desde la formación inicial, pasando
por la “inducción” hasta la formación continua, acompañando
las distintas etapas.
• Asegurar la coherencia en la oferta de distintas instituciones.
Distintas opciones posibles (Ing., Austria, Victoria)
• Utilizar una serie de repertorios para la
formación, especialmente el “mentoring” y las actividades
formativas más próximas a la práctica. Teoría de Richard
Elmore: En relación inversa al cuadrado de la distancia al
centro.
Las políticas

26. Lograr que sea una posición más atractiva
• Profesionalizar los procesos de selección.
• Planificar la sucesión para asegurar un futuro con líderes de
calidad, mediante identificación y formación y participación
en equipos de dirección.
• El salario: equiparable a de otros sectores
públicos, vinculando con contexto.
• Ofrecer perspectivas para el desarrollo profesional
(rotación, contratos renovables, posibilidades de vías
alternativas en gobiernos locales, regionales..)
• Apoyo: evaluación y desarrollo profesional.
Las políticas

27. Las cuestiones

28. 1. Atraer
2. Formar
3. Evaluar
4. Dar apoyo
5. Motivar
Las cuestiones

29. 1. Liderazgo administrativo
2. Liderazgo instruccional:
– Mayor colaboración entre docentes
– Mejores relaciones docentes-
alumnado
– Mayor reconocimiento de las
prácticas innovadoras
– Evaluación para el desarrollo de
competencias
2 escalas de liderazgo

30. La dirección escolar según dos
escalas de liderazgo (2008)
Score on instructional leadership scale
Scoreonadministrativeleadershipscale

31. La evaluación del liderazgo`

32. Pedir más, dar más
Débil apoyo
Apoyo fuerte
Baja
exigencia
Mayor
exigencia
Buenos resultados
Mejora sistémica
Resultados pobres
Mejoras idiosincráticas
Conflicto
Desmoralización
Resultados pobres
Ahogo

33. F.Pedro@UNESCO.org